Хозяйственная деятельность ООО "Лунный свет"

34

СОДЕРЖАНИЕ

1. Экономико-организационная характеристика ООО «Лунный свет»

2. Управление ООО «Лунный свет»

3. Планирование на ООО «Лунный свет»

4. Анализ основных и трудовых ресурсов ООО «Лунный свет»

5. Анализ финансового состояния ООО «Лунный свет»

6. Индивидуальное задание

Список использованных источников

1. ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЛУННЫЙ СВЕТ»

Общество с ограниченной ответственностью - это самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий права юридического лица и осуществляющий свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия и действующим законодательством. 19.09.2005г. в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №100003391 данное предприятие было зарегистрировано как ООО «Лунный свет».

Местонахождение предприятия - 220036, г. Минск, ул. Куприянова, 4, к.220.

ООО «Лунный свет», являясь юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный (в белорусских рублях) и валютный (в евро) счета в Московском отделении «Белинвестбанк», печать со своим наименованием, штамп, фирменные бланки и иные реквизиты.

От своего имени заключает договора, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. По своим обязательствам оно несет ответственность всем принадлежащим ему имуществом.

Цель деятельности ООО «Лунный свет» является: хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли. Предметом деятельности унитарного предприятия является:

оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (50301);

розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (50302);

техническое обслуживание и ремонт мотоциклов, мотороллеров и мопедов (50403);

производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей (34300);

техническое обслуживание и ремонт автомобилей (50200).

Внешнеэкономическую деятельность предприятие осуществляет в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь и Уставом на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и Учредителя. Предприятие самостоятельно определяет свою структуру, штаты и затраты на содержание аппарата управления.

Уставный фонд на 01.01.2009 год составляет 38 000 000 руб. Уставный фонд сформирован полностью на момент государственной регистрации за счет денежного вклада. Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в его самостоятельном балансе.

Источниками формирования имущества предприятия являются денежные и материальные взносы; доходы, полученные от реализации продукции, работ и услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности; доходы от ценных бумаг, кредиты банков и других кредиторов; безвозмездные или благотворительные добровольные взносы, в том числе пожертвования организаций, предприятий и граждан; иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Отношения предприятия с другими предприятиями и организациями, а также гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Республики Беларусь и Уставу предприятия.

Предприятие реализует продукцию и товары по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителя, его требования к качеству продукции, работ и услуг.

Предприятие в своем составе имеет структурные подразделения. Руководитель предприятия -- директор -- является исполнительным органом, назначаемым и освобождаемым от должности учредителем. Директор несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Структура управления торговой организацией отражена на рисунке 1.

34

Рисунок 1. Структура аппарат управления ООО «Лунный свет»

Общая среднесписочная численность составляет 7 человек. Трудовые отношения регулируются коллективным договором, в котором предусмотрено повременно-премиальная форма оплаты труда для работников администрации, а для работников торгового отдела предусмотрена сдельно-премиальная.

Стиль управления директором, можно охарактеризовать как слияние черт авторитарного, так и демократического стилей управления. Решения по организации внутренней работы предприятия, работы с поставщиками, покупателями и т.д. принимает сам, а выполнение того или иного задания, возникающие проблемы и способы их устранения - совместно с работниками.

Во время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

ООО «Лунный свет» ведет оперативный бухгалтерский учет, представляет в установленном порядке статистическую и налоговую отчетность.

Формы, системы и размеры оплаты труда, также другие виды, доходов работников устанавливаются в соответствии с действующим законодательством. Предприятием используются государственные тарифные ставки и должностные оклады для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности работ и условий их выполнения.

Предприятие создает для работающих в нем безопасные условия и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью или трудоспособности.

Основным показателем результатов финансово-экономической деятельности предприятия является прибыль. Прибыль, остающаяся после уплаты налогов и других платежей в бюджет и внебюджетные фонды (чистая прибыль), поступает в полное его распоряжение и направляется на образование следующих фондов: фонда накопления, фонда потребления и добавочного фонда.

Контроль за хозяйственной и финансовой деятельностью унитарного предприятия осуществляет ревизор или аудиторская организация по поручению руководства или учредителя.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ЛУННЫЙ СВЕТ»

Структура в широком смысле слова, есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия базируется на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи под организационной структурой предприятия понимается весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия.

Подбор кадров осуществляется по следующим этапам:

1. организация и состав трудового коллектива,

2. объединение коллектива в рамках одной организации,

3. подборка кадров (реклама, объявления),

4. прием, расстановка персонала в соответствии с их квалификацией и образованием.

Высшим органом управления является учредитель. Исполнительный орган - директор, назначаемый учредителем. Во время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

Для каждого сотрудника разрабатывается должностная инструкция, которая регламентирует права, обязанности и ответственность за выполняемые функции. Должностная инструкция директора устанавливает, что на его должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

Директор должен знать:

- законодательные акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

- трудовое, налоговое законодательство;

- перспективы развития отрасли и предприятия;

- порядок заключения и исполнения договоров;

- правила и нормы труда.

Директор предприятия имеет право:

ь представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления;

ь действовать от имени предприятия, без оформления доверенности;

ь открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях;

ь распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия;

ь в установленных законодательством пределах определять объем и порядок защиты сведений, составляющих конфиденциальную информацию.

На директора предприятия возлагаются следующие функции:

v общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

v организация взаимодействия всех структурных подразделений;

v обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами;

v создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда;

v принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии;

v контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб;

v защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.

Директор предприятия несет ответственность:

Ш за неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей; за совершенные в процессе осуществления своей трудовой деятельности правонарушения; за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Республики Беларусь;

Ш за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных законодательством, уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами. Директор предприятия не освобождается от ответственности за влекущие ответственность действия, произведенные лицами, которым он делегировал свои права;

Ш за недобросовестное использование имущества и средств предприятия в собственных интересах или интересах противоположных интересам учредителей.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 2 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы в них протекающие.

Таблица 2. Функциональные области управления и процессы, протекающие в них

№	Функциональная область управления	Процессы, протекающие в функциональной области
1.	Управление функционированием	1.1. Разработка стратегических планов. 1.2. Связи с внешней средой. 1.3. Принятие управленческих решений. 1.4. Формирование приказов и распоряжений.
2.	Управление планово-экономическим планированием	4.1. Планирование производственных мощностей. 4.2. Составление схемы размещения рабочей силы. 4.3. Определение режима работы предприятия. 4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 4.5. Финансовое планирование. 4.6. Управление капитальными вложениями. 4.7. Управление фондами предприятия.
3.	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
4.	Бухгалтерия	6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение денежной наличности. 6.3. Производственный учет. 6.4. Анализ прибыли. 6.5. Движение материальных и товарных ценностей. 6.6. Исполнительные сметы отчетов. 6.7. Начисление заработной платы. 6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
5.	Управление сырьем и материалами	7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль за хранением и качеством материалов. 7.3. Составление отчетов и документаций. 7.4. Закупочная деятельность. 7.5. Учет движения материалов и оборудования. 7.6. Связь с поставщиками. 7.7. Заключение договоров.
6.	Автоматизация задач управления	8.1. Постановка задач. 8.2. Разработка задач. 8.3. решение задач.

ООО «Лунный свет» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления деятельностью и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления. Все структурные подразделения ООО «Лунный свет» объединены в единую локальную телекоммуникационную сеть с центром коммутации сообщений у директора. На предприятии используется широко применяемая в отечественной практике автоматизированная система учета, производства и маркетинга, программный продукт - 1С: Предприятие. Версия 7.7.

Таким образом, распределение должностных обязанностей и функций способствует более рациональному использованию ресурсов и реализации всех намеченных планов и задач.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «ЛУННЫЙ СВЕТ»

Так как предприятие самостоятельно действует на рынке, само определяет, что и где реализовывать, где и как покупать сырье, материалы и оборудование рационально, возникает необходимость в планировании.

План создается для мобилизации ресурсов с ориентацией на лучшие результаты, чем это предсказывается простым продолжением линии фактических продаж в будущее. Одновременно в план закладываются ожидаемые события и варианты ответвлений линии поведения при их фактическом осуществлении. Это придает плану определенную гибкость. Для оценки неопределенности окружающей среды применяется три показателя:

1) степень изменчивости;

2) темпы изменения;

3) уровень предсказуемости будущего.

Таким образом, возникает иерархия принятия управленческих решений: вверху принимаются стратегические решения, обеспечивающие долгосрочную рентабельность, а в середине - тактические решения с учетом стратегических ориентиров; внизу, исходя из принятой тактики, принимаются оперативные решения.

Стратегия имеет некоторые отличительные черты и особенности среди других управленческих понятий:

1) выработка стратегии завершается установлением общих направлений развития, необходимых для устойчивого роста предприятия;

2) стратегия теряет свой смысл тогда, когда предприятие начнет действовать по желанному сценарию;

3) роль стратегии заключается в ее способности сосредоточить внимание работников предприятия на определенных направлениях и возможностях;

4) стратегия предусматривает разработку стратегических проектов, которые составляются в условиях сильно обобщенной, неполной и неточной информации о различных альтернативах;

5) более точная информация открывается в процессе деятельности.

Стратегическое планирование устанавливает взаимосвязь между результативностью предприятия и его возможностями и рассчитывает повышение своих возможностей, стремясь создать предпосылки для достижения больших результатов.

Преимущество стратегического планирования заключается:

1) в изучении современных особенностей и тенденций изменения внешней среды;

2) в анализе возможностей предприятия, оценки вариантов распределения органических ресурсов;

3) в сопоставлении целей предприятия с особенностями внешней среды и ресурсными возможностями;

4) в ориентации руководителей на решение приоритетных проблем и постепенном продвижении к цели;

5) в возможности коррекции стратегии при изменении факторов внешней среды.

Стратегические планы для ООО «Лунный свет» разрабатывается ведущим экономистом и утверждается директором. Стратегический план увязывается с планом маркетинга, планом развития торговли и с финансовым планом.

Выделяют следующие этапы процесса планирования:

1. определение миссии и цели;

2. анализ внешней среды;

3. анализ сильных и слабых сторон;

4. анализ альтернатив и выбор стратегии;

5. управление реализацией стратегии;

6. оценка стратегии.

На основе долгосрочных планов, ООО «Лунный свет» осуществляет текущее планирование своей деятельности по 2-м направлениям:

1) тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации. Эти планы служат для реализации стратегических планов и имеют некоторые отличия от них:

- тактические планы разрабатываются в соответствии со стратегическими планами;

- стратегические планы разрабатывает высшее руководство, а тактические -руководители среднего звена;

- тактические планы разрабатываются на более короткий срок и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

2) программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой технологии продаж, снижение затрат на осуществление торговой деятельности, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

В первую очередь планируется товарный ассортимент, т.е. предложение определенной совокупности товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Товарный ассортимент включает различные виды товаров. Вид товара делится на ассортиментные группы в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассортиментных позиций (разновидностей или марок), которые образуют низшую ступень классификации.

В планировании рассматриваются основные понятия при рассмотрении ассортимента. К ним относятся:

§ Ширина. Это общее количество ассортиментных групп (товарных линий) у продавца. Количество групп связано с количеством сегментов рынка.

§ Насыщенность (полнота). Это общее количество составляющих ассортимент конкретных товаров. Она характеризует степень или плотность заполнения марками товара внутри товарной линии.

§ Глубина. Варианты предложения каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы.

§ Гармоничность ассортимента. Это степень близости товара различных ассортиментных групп относительно их конечного использования, требования к организации производства, каналам распределения и других показателей.

§ Рациональность. Способность набора товаров наиболее полно удовлетворять потребность покупателей.

§ Устойчивость. Способность набора товаров удовлетворять спрос на одни и те же товары. Особенность таких товаров -- наличие устойчивого спроса на них.

§ Новизна. Это способность ассортимента удовлетворять изменившиеся потребности за счёт новых товаров.

§ Управление ассортиментом -- деятельность, направленная на достижение требований рациональности ассортимента.

Мощность предприятия, на котором я проходила практику составляет 600-1500 тысячи реализуемых товаров за определенный период времени. Что является неплохим показателем среди коммерческих предприятий такого типа. И значит, что у предприятия постоянно имеются клиенты (заказчики).

Ассортимент фирмы, в которой я проходила практику включает:

ь шины и покрышки;

ь реле, шаровое крепление;

ь комплексные элементы автомобилей;

ь зашивка холодильной витрины;

ь стекла, моторы;

ь электроустановки;

ь химия для автомобилей;

ь мелкие автозапчасти и др.

Формирование ассортимента -- проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и или лицензиями и «ноу-хау».

Достижение соответствия между структурно-ассортиментным предложением товаров предприятием и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента. Прогноз структуры ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные для потребителя признаки товара, как эстетические характеристики, точные размеры, конкретная цена, маловероятен. Дело не в детализации ассортимента по потребительским свойствам (например, по цветовой гамме, размерам изделий, соотношению цен), а, к примеру, в оптимальном разнообразии ассортимента по определенным признакам (типы телевизоров, наборы предметов кухонного обихода, целесообразные градации цен и т.д.) с расчетом на конкретные группы (сегменты) потребителей. Прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно -- ассортиментная структура спроса и товарного предложения). Так, можно определить, какое разнообразие прилавков будет отвечать требованиям различных групп потребителей, но нереально дать прогноз потребности в конкретных моделях с набором конкретных свойств) на перспективу. Указанные прогнозы, учитывая влияние фактора взаимозаменяемости товаров, необходимо рассматривать во взаимосвязи.

В планирование также входит разработка рекламной, маркетинговой и ценовой политики.

Рекламная политика нацелена на активное продвижение товара на рынках Белоруссии. Формируя рекламный план на год, предприятие преследует цель максимальной отдачи затрат. Расходы на рекламу предполагают:

участие в выставках, ярмарках;

изготовление и распространение рекламной продукции;

реклама на радио, телевидении, в средствах массовой информации;

размещение рекламной информации о предприятии в информационно-справочных каталогах,

расходы на организацию наружной рекламы;

расходы на обслуживание в сети Internet.

Ценовая политика предприятия определяется на основе следующих положений:

- определяются базовые цены по основным ассортиментным группам с учетом предполагаемого покупателя на основе плановой калькуляции и норматива прибыльности продукции;

определяется уровень цен на ассортиментные группы товаров на каждом рынке на основе изучения спроса;

обеспечивается гибкое регулирование цен на разные группы ассортимента.

ООО «Лунный свет» в своей ценовой политике выбирает стратегию широкого проникновения на рынок - относительно низкая цена на продукцию и увеличенные затраты на маркетинг.

Маркетинговая стратегия предприятия имеет несколько направлений.

Высокое качество и строгое соблюдение требований нормативно-технической документации по органолептическим и микробиологическим показателям.

Широкий ассортимент выпускаемой продукции, в первую очередь колбасных изделий и копченостей.

3. Доступные для широкого круга потребителей цены.

4. Удобная для потребителей система распределения продукции, включающая в себя фирменную и мелкооптовую торговлю, доставку продукции до торговых точек собственным транспортом.

5. Удобная, экологически безопасная с высоким уровнем дизайна упаковка.

ООО «Лунный свет» в своей сбытовой политике использует основные формы реализации продукции:

1. Продажа продукции на основе прямых связей между потребителем и производителем. Организация заключает ежегодно 700-800 договоров на поставку продукции.

Доставка продукции осуществляется частично собственным транспортом, а также используется транспорт сторонних организаций. Прямой сбыт позволяет поддерживать контакты с имеющими и перспективными клиентами, достаточно выгоден, т.к. по этому каналу реализуется преобладающее количество продукции, а потребители сконцентрированы в одном регионе.

2. Особенности работы ООО «Лунный свет» не предполагают широкого использования оптовой торговли. В то же время этот вид торговли очень важен, т.к. позволяет сбывать продукцию на месте с минимумом контактов с потребителями и минимальными издержками. В настоящее время в составе организации организован магазин-склад оптовой торговли. Результаты работы показали его высокую эффективность и выгоду.

4. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ И ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «ЛУННЫЙ СВЕТ»

Обеспечение предприятия ресурсами - необходимое условие бесперебойного процесса, безусловного выполнения плана по реализации. Успех деятельности предприятия в значительной степени зависит от рационального размещения средств, которые находятся в его распоряжении. Используя в своей деятельности ОПФ, оборотные средства и рабочую силу у предприятия возникают определенные расходы на их содержание (амортизация, зарплата, покупное сырье).

Основные средства предприятия представлены оргтехникой и легковым автомобилем. По возрастному признаку все основные средства принадлежат к категории до 5 лет. На ООО «Лунный свет» амортизация по объектам основных средств начисляется по линейному методу. Рассмотрим на примере.

Пример. Первоначальная стоимость основного средства 939 000 руб., срок полезного использования - 5 лет, норма амортизации - 20%.

Сумма амортизационных отчислений за месяц = 939000*0,2/12 = 109560 руб.

Для оценки обеспеченности предприятия основными средствами, анализа их состава и структуры составим таблицу 3.

Таблица 3. Анализ обеспеченности ООО «Лунный свет» основными средствами

Показатели	За 2007 год	За 2008 год	Темпы роста, %	Выполнение плана
		По плану	Фактически
1. Среднегодовая стоимость основных средств, млн.руб. В том числе торгово-производственных основных средств 2. Удельный вес торгово-производственных основных средств в общей стоимости основных средств, коэффициент (стр2: стр1)	3,1 2,9 93,5	5,9 5,5 93,2	16 14 87,5	516,1 482,8 93,6	271,2 254,5 93,9

В таблице 3 представлены среднегодовые данные. Среднегодовая стоимость торгово-производственных основных фондов по сравнению с предыдущим годом увеличилась в 5 раз, а по сравнению с планом в 2,7 раза. Удельный вес торгово-производственного оборудования в общей сумме основных средств составляет 90%.

Эффективность использования основных средств во многом зависит от их технического состояния. Для характеристики технического состояния основных средств используются такие показатели, как коэффициент износа, коэффициент годности, возрастная структура оборудования (таблица 4).

Таблица 4. Анализ технического состояния, движения и эффективности использования основных средств ООО «Лунный свет» за 2008 год.

Показатели	Расчет показателей	Уровень показателей
1.Первоначальная (балансовая) стоимость основных средств, млн. руб. а) на начало года б) на конец года 2.Износ основных средств, млн. руб. а) на начало года б) на конец года 3.Поступило основных средств в отчетном году, млн. руб. а) всего б) в том числе введено в действие 4. Выбыло в отчетном году основных средств, млн. руб. 5.Коэффициент износа а) на начало года (стр2а:стр1а) б) на конец года (стр2б:стр1б) 6.Коэффициенты годности: а) на начало года: (1-стр5а) или ((стр1а-стр2а):стр1а) б) на конец года (1-стр5б) или (стр1б-стр2б):стр1б 7.Коэффициент ввода (стр.3а:стр.1б) 8.Коэффициент обновления (стр.3б:стр.1б) 9.Коэффициент выбытия (стр.4:стр.1а)	1 / 6 4 / 31 1 - 0,17 1 - 0,13 26 / 31 26 / 31 1 / 6	6 31 1 4 26 26 1 0,17 0,13 0,83 0,87 0,84 0,84 0,17

Коэффициенты износа и годности рассчитываются на начало и на конец отчетного периода. Чем ниже коэффициент износа (выше коэффициент годности), тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные средства. Из таблицы видно, что на ООО «Лунный свет» коэффициент износа на конец 2008 г. снизился на 4 п.п. и составляет 13%. Это говорит о том, что лишь 13% основных средств изношена. В связи с этим коэффициенты выбытия и обновления основных средств составляют 17% и 84% соответственно.

Согласно действующему законодательству в ООО «Лунный свет» форма оплаты труда персонала - повременно-премиальная. Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. В случае недостатка средств на оплату труда предприятие прибегает к краткосрочным кредитам.

Коллективным договором установлены следующие виды доплат в зависимости от условий труда:

1. работа в выходные и праздничные дни - двойная оплата;

2. за каждого приведенного клиента - 2% от оклада;

3. за каждого привлеченного клиента по рекламе - 1% от оклада.

На предприятии предусмотрена выплата заработной платы один раз в месяц - 8 числа наличными деньгами.

Рассмотрим численность персонала и изменения в месячном фонде оплаты труда (табл. 5)

Таблица 5. Динамика численности работников предприятия и фонда оплаты труда

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение от 2008	Темп роста, %
				2006	2007	2006	2007
Численность работников, чел.	7	7	7	-	-	100	100
Фонд оплаты труда, млн. руб.	76	93	118	42	25	155,3	126,9

Анализ данных табл. 5 показал, что в динамике среднесписочная численность персонала за период 2006-2008гг не увеличилась. Фонд оплаты труда за период 2006- 2008 г. увеличился в 1,3 раза.

Таблица 6. Оценка производительности труда ООО «Лунный свет» за 2007-2008 года

Производительность труда в 2008 году составила 587,6 млн. руб. по сравнению с прошлым годом она возросла на 90,5%. Однако рост производительности труда во многом обусловлен ценовым фактором.

5. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЛУННЫЙ СВЕТ»

Залогом выживаемости и основой стабильного положения организации служит ее устойчивость. Общая устойчивость организации предполагает, прежде всего, движение денежных потоков, которое обеспечивает постоянное превышение поступления средств (доходов) над их расходованием (затратами). Главным компонентом общей устойчивости является финансовая устойчивость организации. Финансовая устойчивость отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором организация, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс реализации товаров, ее расширение и развитие.

Финансовая устойчивость во многом зависит от состава и структуры имущества. Имуществом являются капитал, долгосрочные и текущие активы. Изучим состав и структуру имущества ООО «Лунный свет» в таблицах 7 и 8.

Таблица 7. Анализ состава и структуры активов ООО «Лунный свет»

Статьи активов	01.01. 2008 год, млн. руб.	01.01.2009 год, млн. руб.	Отклонения
	Сумма, млн. руб.	Уд. вес, %	Сумма, млн. руб.	Уд. вес, %	Сумма, млн. руб.	Уд. вес, %
Внеоборотные активы, в т.ч.	1,3	0,4	5	0,8	3,7	0,4
Основные средства	1,3	0,4	5	0,8	3,7	0,4
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
Доходные вложения	-	-	-	-	-	-
Вложения во внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-
Оборотные активы, в т.ч.	306	99,6	588	99,2	282	-0,4
Запасы и затраты	0,9	0,3	4	0,7	3,1	0,4
Налоги по приобретенным ценностям	16,3	5,3	58	9,7	41,7	4,4
Готовая продукция и товары	57	18,5	107	18,0	50	-0,5
Товары отгруженные	166	54,0	307	51,8	141	-2,2
Дебиторская задолженность	2,5	0,8	56	9,4	53,5	8,6
Финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	63,3	20,6	56	9,4	-7,3	-11,2
Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого активов	307,3	100	593	100	285,7	-

На 01.01.2009 год ООО «Лунный свет» располагал активами на сумму 593 млн. руб. По сравнению с 2007 годом активы возросли на 285,7 млн. руб., в том числе внеоборотные активы возросли на 3,7 млн. руб., а оборотные активы на 282 млн. руб. Следовательно, темп роста текущих активов опережал темп роста долгосрочных активов. Однако доля текущих активов в имуществе организации сократилась на 0,4%, а доля долгосрочных активов увеличилась с 0,4 % до 0,8%.

Наибольший удельный вес в активах организации принадлежит статьям «Товары отгруженные», «Товары» и «Денежные средства». На их долю приходится 50%, 18% и 14% соответственно. Таким образом, такое соотношение активов позволяет ООО «Лунный свет» эффективно организовать и осуществлять свою текущую деятельность.

Приведенные в таблице данные показывают, что на начало 2008 года имелся остаток дебиторской задолженности - 2,5 млн. руб., который к 2009 году увеличился до 56 млн. руб. Это является отрицательной тенденцией, т.к. это свидетельствует о невыполнении организацией расчетно-платежной дисциплины и может привести к росту кредиторской задолженности. В 2007 году данная статья активов равна статье «денежные средства», что обязательно приведет к росту кредиторской задолженности и неспособности своевременно рассчитываться по обязательствам. При этом следует учесть, что высвобождение из оборота средств влечет отрицательные последствия для организации.

Большое значение для организации имеет наличие собственных оборотных средств. Информация о наличии и динамики собственных оборотных активов приведена в таблице 8.

Таблица 13. Степень обеспеченности ООО «Лунный свет» собственными оборотными средствами

Следует отметить, что ООО «Лунный свет» располагает собственными оборотными средствами. При этом их величина за 2007-2008 гг. увеличилась на 38,6 млн. руб. или 152%. По сравнению с прошлым годом сумма оборотного капитала также растет - 188,2%. Таким образом, коэффициент обеспеченности ООО «Лунный свет» собственными оборотными средствами составил на начало 2007 г. 8,3%, а на конец 2008 - 7,26%. Учитывая, что данный показатель выше нормативного значения (0,1), можно утверждать, что это положительно сказывается на организации текущей деятельности.

Следующим этапом анализа является изучение показателей эффективности использования активов. Для изучения эффективности использования активов могут быть применены следующие показатели, таблица 9.

Таблица 9. Анализ коэффициентов, характеризующих эффективность использования активов ООО «Лунный свет»

За 2008 год коэффициент экономической отдачи снизился по сравнению с 2007 годом с 7,06 до 6,99. Увеличение наблюдалось по всем остальным показателям - рентабельность текущих и совокупных активов возросла на 2,4%, коэффициент оборачиваемости активов на 0,65. Однако замедление оборачиваемости активов, а особенно дебиторской задолженности является негативным моментом. Данная тенденция может привести организацию к неспособности вовремя рассчитываться по текущим операциям.

Изучение динамики приведенных показателей позволяет оценить эффективность управления руководством организации активами и принять соответствующие управленческие решения для устранения негативных тенденций и совершенствования деятельности.

Данные таблицы 9 характеризуют эффективность использования активов ООО «Лунный свет» как неплохое. Это связано с тем, рентабельность активов растет, несмотря на замедление оборачиваемости. Таким образом, данная тенденция прямо влияет на деятельность организации, что влечет непосредственное изменение финансовых результатов.

Источниками образования имущества являются собственные и заемные средства, таблица 10.

Таблица 10. Структура собственных и заемных средств ООО «Лунный свет»

Собственные средства ООО «Лунный свет» за анализируемый период увеличились в 3,3 раза (91/27,3), и составили на конец отчетного года 91 млн. руб. Заемные средства за этот период возросли в 2,9 раза (818/280). В результате изменений структура источников образования имущества практически осталась неизменна. Так, доля собственных средств увеличилась с 8,88% до 10,01%, а доля заемных средств снизилась с 91,12% до 89,99%. Рост удельного веса собственных средств свидетельствует о капитализации капитала организации. Однако использование в деятельности большой суммы заемных средств связана с закупной товаров для последующей реализации.

Таблица 11. Показатели эффективности использования капитала ООО «Лунный свет»

Наименование показателей и методика расчета	2007 год	2008 год	Отклонения
Уд. вес СК в активах организации =	8,9	10,5	1,6
Коэффициент покрытия инвестиций =	8,9	10,5	1,6
Уд. вес заемн. ср-в в активах =	91,1	89,5	-1,6
Коэффициент маневренности СК	11,26	9,56	-1,7
Коэффициент долгосрочного привлечения ЗК =	-	-	-

Из таблицы 11 видно, что удельный вес собственного капитала увеличился на 1,6 %, что говорит об улучшении финансового состояния организации. В связи с этим заемные средства уменьшились на 1,6 %. Коэффициент маневренности уменьшился на 1,7 %.

Важнейшим компонентом финансовой устойчивости является платежеспособность организации. Платежеспособность - это возможность организации расплачиваться по своим обязательствам. При хорошем финансовом состояния организация устойчиво платежеспособна, при плохом - периодически или постоянно неплатежеспособно. Анализ коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость и платежеспособность, приведен в таблице 12.

Таблица 12. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Лунный свет»

Коэффициент	Расчет	На начало 2007 года	На начало 2008 года	На конец 2008 года	Оптимальное значение
Автономии	собственный капитал / валюта баланса	0,08	0,11	0,1	> 0,5
Финансовой напряженности	1 - автономия	0,92	0,89	0,9	< 0,5
Соотношения заемных и собственных средств	заемные средства / собственный капитал	10,27	8,56	9,0	< 1
Платежеспособности	оборотные активы / заемные средства	1,1	1,1	1,1	> 1
Соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	кредиторская задолженность / дебиторская задолженность	25,32	3,75	1	< 2
Покрытия	собственный капитал / заемные средства	0,13	0,12	0,11	> 4
Маневренности	собственные оборотные средства / собственный капитал	0,95	0,92	0,7	-
Абсолютной ликвидности	(денежные средства +краткосрочные финансовые вложения) / краткосрочные обязательства	0,23	0,11	0,06	> 0,3
Промежуточной ликвидности	(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства	0,24	0,21	0,68	> 0,5
Текущей ликвидности	оборотные активы / краткосрочные обязательства	1,1	1,1	1,1	>1
Банкротства	заемные средства / валюта баланса	0,92	0,9	0,9	< 0,5

Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую автономность (независимость от привлечения заемных средств) организации, является коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Если отношение заемных средств к собственным составляет 0,5 то это значит, что 50% активов финансируется кредиторами. Если отношение заемного капитала к собственному превышает 1, то финансовая устойчивость организации достигает критического уровня. Как видно из таблицы, на начало 2007 года этот показатель составил 0,08, на начало 2008г - 0,11, на конец 2007 года - 0,1. Таким образом, зависимость организации от внешних источников не значительна.

Финансовый анализ следует дополнить расчетом коэффициента платежеспособности. Если коэффициент платежеспособности больше или равен 1, то организация считается платежеспособной, если меньше неплатежеспособной. По нашим расчетам этот показатель за анализируемый период всегда был больше 1. Так, за анализируемый период его размер составляет 1,1.

Финансовая устойчивость организации во многом зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент больше 2, то финансовая устойчивость находится в критическом состоянии. По нашим расчетам, на начало 2007 года этот коэффициент составил 25,32, на начало 2008 - 3,75, на конец 2008 года - 1. Данная тенденция свидетельствует о восстановлении в ООО «Лунный свет» платежной дисциплины в части соотношения кредиторской и дебиторской задолженности.

Если коэффициент покрытия задолженности больше 4, то это говорит о финансовой устойчивости организации. При показателе, равном 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом состоянии и существует большая опасность его банкротства. На начало 2007 года коэффициент составлял 0,13, на начало 2008 - 0,12, на конец 2008 - 0,11, то есть величина показателя находится ниже допустимого уровня.

Проанализируем коэффициент маневренности. Положительным для финансовой устойчивости является его рост. Проведенные расчеты показали, что коэффициент маневренности снизился с 0,95 до 0,7.

Важным показателем оценки финансовой устойчивости является доля собственных средств в валюте баланса (автономии). На начало 2007 года он составлял 0,08, на начало отчетного 0,11, а на конец отчетного года 0,1. Считается, что этот коэффициент должен быть больше 0,5, тогда он характеризует финансовую устойчивость организации. В ООО «Лунный свет» он не соответствует предъявляемым требованиям, что связано с привлечением большого объема заемных средств.

Платежеспособность организации характеризуют также коэффициенты ликвидности. Так, коэффициент текущей ликвидности должен быть больше 1, фактически за анализируемый период он соответствовал критерию и составлял 1,1. Коэффициент промежуточной ликвидности должен быть больше 0,5, а его значение изменилось с 0,24 до 0,68, коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 года составил 0,0,6, а его оптимальная величина 0,3. Значит, баланс ООО «Лунный свет» можно считать ликвидным.

Подводя итог анализу финансового состояния, мы определили, что ООО «Лунный свет» является финансово нестабильной организацией. Однако ее нельзя отнести в категорию неплатежеспособных организаций, хотя коэффициент банкротства более 0,5 и составляет на конец 2008 года 0,9.

Для укрепления финансового положения ООО «Лунный свет» необходимо осуществлять следующие мероприятия:

ускорять оборачиваемость оборотных средств за счет совершенствования коммерческой работы и улучшения организации торговли;

для снижения доли заемных средств необходимо направлять преобладающую часть чистой прибыли на пополнение собственных оборотных средств;

осуществлять мероприятия по снижению кредиторской и дебиторской задолженности.

6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

Прибыль как главный результат деятельности обеспечивает потребности организации и государства в целом. Поэтому, прежде всего, важно определить состав прибыли организации. Общий объем прибыли представляет собой валовую прибыль. На величину валовой прибыли влияет совокупность многих факторов, зависящих и не зависящих от деятельности организации.

Важными факторами роста прибыли, зависящим от деятельности организаций, являются: рост товарооборота в соответствии с договорными условиями; снижение издержек обращения; повышение качества; улучшение ассортимента; повышение эффективности использования торговых площадей; рост производительности труда.

К факторам, не зависящим от деятельности организаций, относятся: изменения государственных регулируемых цен на реализуемую продукцию; влияние природных, географических, транспортных и технических условий на деятельность и другие.

В процессе анализа действующей системы образования прибыли необходимо изучить состав прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плановых показателей - при осуществлении процесса планирования финансовых результатов в организации.

Анализ системы образования прибыли целесообразно начинать с анализа структуры и динамики прибыли отчетного года. Структура прибыли отчетного года ООО «Лунный свет» представлена на рисунке 2.



Рисунок 2. Структура прибыли отчетного года ООО «Лунный свет»

Прибыль характеризует эффективность деятельности организации и представляет собой разность между валовыми доходами и расходами организации. Значение прибыли проявляется в следующем:

прибыль выступает источником финансовых ресурсов;

прибыль служит источником образования фондов (накопления, потребления) и выступает фондообразующим показателем, так как от ее величины зависит размер фондов организации;

прибыль - источник материального стимулирования трудового коллектива;

прибыль выступает источником образования имущества, капитала;

прибыль является источником трудовых и социальных льгот для работников организации.

Анализ прибыли в целом по организации, приведен в таблице 13.

Таблица 13. Анализ динамики и выполнения плана прибыли ООО «Лунный свет»

Показатель	Фактически за 2007 год	2008 год	Отклонение
		план	факт	% выполне ния плана	от плана	от 2007 года
Товарооборот, млн. руб.	2159,1	3050	4113	134,9	1063	1953,9
Доход от реализации, млн. руб.	343	490	670	136,7	180	327
Доход от реализации в % к обороту	15,87	16,07	16,30	101,4	0,23	0,43
Отчисления в бюджет, млн. руб.	334,7	472,8	638	135,0	165,3	303,3
Отчисления в бюджет в % к обороту	15,5	15,5	15,5	100,0	-	-
Издержки обращения, млн. руб.	177	244	322	132,0	78	145
Издержки обращения в % к обороту	8,2	8,0	7,8	97,5	-0,2	-0,4
Прибыль от реализации, млн. руб.	52,7	97,6	266	272,5	168,4	213,3
Прибыль от реализации в % к обороту	2,4	3,2	6,5	203,1	3,3	4,1
Операционные доходы и расходы, млн. руб.	-	-	-	-	-	-
Внереализационные доходы и расходы, млн. руб.	3,2	-	-18	-	-	21,1
Прибыль отчетного года, млн. руб.	55,9	97,6	248	254,1	150,4	192,1
Прибыль отчетного года в % к обороту	2,6	3,2	6,0	187,5	2,8	3,4
Чистая прибыль, млн. руб.	16,4	67	139	207,5	72	122,6
Чистая прибыль в % к обороту	0,8	2,2	3,4	154,5	1,2	2,6

План по общей сумме прибыли перевыполнен на 150,4 млн. руб. или на 154,1 %. По сравнению с прошлым годом она возросла на 192,1 млн. руб. (в 4,4 раза). Получено прибыли от реализации больше запланированного на 1063 млн. руб. Сальдо по внереализационным операциям по сравнению с прошлым годом увечились на 21 млн. руб., а операционным операциям - без изменений.

На динамику прибыли отчетного года оказывают влияние различные факторы. Для измерения их влияния производят расчеты, отраженные в таблице 14.

Таблица 14. Расчет влияния факторов на динамику прибыли отчетного года ООО «Лунный свет», млн. руб.

Все факторы положительно повлияли на динамику прибыли отчетного года, за исключением внереализационных операций. Так, за счет роста товарооборота прибыль возросла на 47 млн. руб. В результате роста уровня дохода от реализации на 0,43 % к обороту прибыль ООО «Лунный свет» возросла на 18 млн. руб. Увеличение сальдо внереализационных доходов и расходов сократило прибыль на 21 млн. руб. В результате совокупного влияния этих факторов прибыль отчетного года по сравнению с прошлым (2007) годом увеличилась на 44 млн. руб.

Для увеличения прибыли на предстоящий период целесообразно провести ряд мероприятий:

-увеличить объем товарооборота за счет открытия дополнительного склада;

- увеличение уровня дохода от реализации за счет роста размера применяемой торговой надбавки, при возможном сокращении перечня низко рентабельных товаров;

- снижение уровня издержек обращения за счет рационального использования автотранспорта, за счет контроля за объемами потребления электроэнергии и теплоэнергии.

Издержками обращения называют - затраты по доведению товаров от производства до потребителей, выраженные в денежной форме. Издержки обращения торговых организаций измеряют в сумме и по их уровню. Уровень издержек обращения представляет отношение их суммы к товарообороту, выраженные в %. Динамика суммы и уровня издержек обращения ООО «Лунный свет» приведена в таблице 15.

Таблица 15. Анализ динамики уровня издержек обращения ООО «Лунный свет» за 2007-2008 гг.

Товарооборот в 2008 году по сравнению с 2007 возрос на 90,5%, а издержки обращения за этот период увеличились на 81,9%. Такой рост издержек обращения по сравнению с товарооборотом и обусловил сокращение уровня издержек обращения. Снижение уровня издержек обращения составило 0,37% к товарообороту. Такая ситуация свидетельствует об эффективности использования текущих затрат.

Для оценки эффективности работы организации не достаточно использования показателя прибыли, поскольку наличие прибыли еще не означает, что она работает эффективно. Для оценки эффективности работы организации удобен показатель рентабельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Большаков Н.М. Методы экономического управления предприятием - М: СЛИ, 2005. - 152с.

2. Кожелин Г. Я. И др. Организация производства. Мн.: Выш.школа, 2004. 367с.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.:ПТРБ, 2007. 310с.

4. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. М.: СПб. 2005. 174с.

5. Маевская Л.Т. Анализ хозяйственной деятельности промышленных предприятий: Учебное пособие. - Л.: ЛТА, 2005. - 88 с.

6. Мате Э., Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 219с.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «СОЮЗЪ». 319с.

8. Минькин Ю.М. Методы включения затрат в себестоимость продукции // GAAP- Библиотека управленческого учета. - М.: изд. «ФИЛИНъ», 2007 - 1-23 с.

9. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 403с.

10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2006. - 688с.

11. Семенов В. М. и др. «Экономика предприятия». М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2006. 372с.

12. Управленческий учет: Учебное пособие для вузов/ под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2004 - 512с.

13. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М. «Проспект». 2005. 179с.

14. Эванс Дж. М., Берманн Б. Маркетинг. М.: Сирин, 2007. 674с.