Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

I. Организация работы ОАО

1.1 Формирование производственной структуры управления предприятием:

1.1.1 понятие организационной структуры управления

1.1.2 централизация и децентрализация управления

1.1.3 линейна, функциональная и линейно-функциональная структуры управления

1.2 Проектирование предприятия и организация работы ОАО

II. Себестоимость и прибыль ОАО

2.1 Организационная подготовка производства (ОПП):

2.1.1 Понятие об ОПП

2.1.2 этапы (стадии) ОПП

2.1.3 содержание ОПП

2.2 Себестоимость и цена

III. Оборотные средства ОАО

3.1 Организация сбыта продукции:

3.1.1 три способа сбыта

3.1.2 система товародвижения готовой продукции на предприятии

3.2 Расчет объема ОС

IV. оценка хозяйственной деятельности ОАО

4.1 Повышение конкурентоспособности продукции:

4.1.1 оценка конкурентоспособности продукции

4.1.2 выбор сегмента рынка

4.1.3 уточнение рыночной ниши

4.1.4 продвижение продукции на рынок

4.2 Результаты хозяйственной деятельности АО

Заключение

Литература



АННОТАЦИЯ

Курсовая работа по дисциплине «Оргганизация производства» на тему: «Технико-экономическое обоснование проекта ОАО на базе машиностроительного предприятия»

Содержит 4раздела, 66 страниц, 4 рисунка, 6 таблиц, 15 источников

Цель работы - выполнить технико-экономическое обоснование проекта АО на базе машиностроительного предприятия; расширение и углубление теоретических знаний в отдельных разделах курса «Организации производства», выработке навыков самостоятельной работы с учебной и специальной литературой, умение делать обобщения и выводы, приобретение навыков экономических расчетов.

Работа включает теоретическую и практическую части.

В теоретической части рассмотрены вопросы:

1. Организация работы ОАО

2. Себестоимость и прибыль ОАО

3. Оборотные средства ОАО

4. Оценка хозяйственной деятельности ОАО

В практической части сделано следующее:

· Определена численность всех категорий персонала;

· Определена трудоемкость единиц продукции;

· Вычислена потребность в основных фондах;

· Определена потребность в площадях;

· вычислена себестоимость единицы продукции;

· определены цены на продукцию, доход и прибыль;

· определены оборотные средства;

· определен объем акционерного капитала;

· определен объем денежных потоков;

· вычислены средства по фондам ;

· определен процент выплаты дивидендов;

· определена рентабельность;

· определена фондоотдача;

· определен срок окупаемости;

· определена выработка и зарплата.

Для реализации проекта ОАО потребуется:

· привлечь инвестиций для приобретения основных производственных фондов на 18,020Ч106 грн., из них 12,614Ч106 грн. составит акционерный капитал, остальное - заемные средства;

· вкладывать в оборотные средства 3,533Ч106 грн.;

· привлечь к работе 725 человек всех категорий работающих.

Это даст возможность, при нормативной прибыли 20 %:

· вернуть заемные средства через три года;

· на четвертом году получать стабильные дивиденды на акции в размере 15,6%

потребность в производственном персонале, основных фондах и оборотных средствах; СЕБЕСТОИМОСТЬ продукции; ценообразование, прибыль; рентабельность; денежные потоки, фонды акционероного общества, технико-экономические показатели



ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе отношений возникает потребность ускоренного развития производственной инфраструктуры, в том числе машиностроения, обеспечивающей надежное обращение материальных ресурсов.

Машиностроение создает машины и оборудование, аппараты и приборы, различного рода механизмы для материального производства, науки, культуры, сферы услуг. Металлообработка занимается производством металлических изделий, ремонтом машин и оборудования. В настоящее время машиностроение Украины состоит из ряда самостоятельных отраслей, куда входят свыше 350 под отраслей и производств.

Машиностроение производит средства труда - машины и оборудование, приборы и вычислительную технику, передаточные устройства, транспортные средства - для всех отраслей народного хозяйства. Оно производит предметы потребления, в основном длительного пользования.. К середине 80-х годов в общем объеме продукции машиностроения средства производства составляли 88,9%, предметы потребления - всего лишь 11,1%, что свидетельствовало о не ориентированности отечественного машиностроения на запросы массового потребителя.

В настоящее время, при создании акционерного общества, как правило, не удается реализовать все предлагаемые к продаже акции (по законодательству Украины для создания ОАО требуется распространить не менее 60% их начального объема). В результате ОАО вынуждено брать кредит в банке под недостающие для организации производства средства. Возвращать заемные средства (с процентами) приходится на протяжении нескольких лет работы. Для уменьшения сроков возврата заемных средств ОАО отдает банку всю полученную чистую прибыль.

В данной курсовой работе рассмотрена ситуация, которая является наиболее реальной в современных условиях, а именно:

1. Создается ОАО для выпуска машиностроительной продукции. Доля акционерного капитала в основных фондах ОАО более 60%, остальное - заемные средства, т.е. деньги банка.

2. На первом году в ОАО вводятся в строй основные фонды.

3. На втором году ОАО берет в банке кредит под оборотные средства и приступает к выпуску и реализации продукции, но его мощность в этот период не достигает проектной. Из чистой прибыли начинается возврат банку заемных средств.

4. На третьем году ОАО выходит на проектную мощность.

5. При выходе на стабильные результаты работы (когда ОАО вернет все заемные средства, взятые у банка под основные фонды) определяются основные характеристики деятельности ОАО.

Цель курсовой работы: спроектировать предприятие и рассчитать объем его основных фондов, определить будущие издержки производства, назначить цену и рассчитать прибыль от продаж продукции; вычислить норматив оборотных средств и определить основные характеристики предприятия, то есть его технико-экономические показатели.

В данной курсовой работе будет решены задачи, как :

- потребность во всех категориях работников предприятия на базе ОАО, определяется стоимость в основных фондов и потребность в площадях, назначается производственная структура и структура управления предприятием, задается Генеральный план предприятия, устанавливаются органы управления ОАО;

- вычисляются будущие издержки производства - себестоимость реализованной продукции, рассчитывается цена продукции и доход от продаж;

- определяется норматив оборотных средств предприятия;

- вычисляются показатели ОАО за первые пять лет его существования.



I. Организация работы ОАО

1.1 Формирование производственной структуры управления предприятием

1.1.1 Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления -- совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Элементы организационной структуры управления:

· самостоятельное структурное подразделение -- административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;

· звено управления -- одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;

· управляющая ячейка -- отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Между элементами существуют связи:

· горизонтальные -- носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

· вертикальные -- связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.

Все основные аспекты строения и деятельности организации определяют цель как главный системообразующий фактор. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее решения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы единой системы выделяются в процессе ее структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура является одним из этих сечений. Среди основных можно выделить технологическую, производственную, финансовую структуры.

Технологическая структура -- структура организации, определяющаяся характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей. Производственная структура -- структура, показывающая упорядоченную совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура -- структура, описывающая упорядоченную совокупность финансовых отношений в ходе осуществления хозяйственной деятельности организации, обеспечивающая ее эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура является результатом реализации концепции управления по центрам ответственности.

Компоненты, определяющие типологию организационных структур:

· степень централизации-децентрализации механизма управления;

· степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности;

· степень формализации механизма управления.

1.1.2 Централизация и децентрализация управления

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй- как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. [13]

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают, и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

Факторы, определяющие условия и стратегию деятельности организации, в настоящее время во многом отличны от тех которые существовали в прошлом. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции, Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смешается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости специфичности и уровней, предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению конкурентоспособности.

Вот почему все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций, быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением. Структуры стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем соединения перепроектирования действующих блоков "снизу доверху" и последовательных организационных инициатив "сверху донизу".

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности, а управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В-четвёртых, децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых да высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.[1]

1.1.3 Линейна, функциональная и линейно-функциональная структуры управления

Линейная структура управления (рис. 1.1) - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.



Рис. 1.1 Линейная структура управления

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

- простота построения;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

- эффективна только для малых организаций;

- сложность координации процессов производства и управления;

- необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис.1. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.



Рис.1.2 Функциональная структура управления

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов - ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Линейно-функциональная структура (рис. 1.3) - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Рис. 1.3 Линейно-функциональная структура управления

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.[3]

1.1 Проектирование предприятия и организация работы ОАО

1.1.1 Численность всех категорий персонала ОАО

Персонал ОАО складывается из рабочих (производственных и вспомогательных), руководителей, специалистов и служащих [1, С.153-155].

Определяется списочная численность производственных рабочих по цехам (электросталеплавильному - ЭСПЦ, фасона-литейному - ФЛЦ, кузнечно-термическому - КТЦ, цеху металлоконструкций - ЦМК, механосборочному - МСЦ) NПР.РАБі и их общая численность NПР.РАБ, чел.:

NПР.РАБі= (ПОМ.%іПМ ТР.1Ті /100) / (КВГі1820) (1)...(5)

NПР.РАБ = У NПР.РАБі, (6)

где ПОМ.%і, ПМ, ТР.1Ті - заданы в исходных данных(для МСЦ ПОМ.%і = 100%); КВГі - коэффициенты выхода годного по цехам (т.е. по ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ соответственно равны 0,55, 0,85, 0,75, 0,85, 1,00); 1820- эффективный годовой фонд времени работы 1-го производственного рабочего, час.

(1) NПР.РАБЭСПЦ = (45Ч13500Ч15/100)/(0,55Ч1820) = 91 [чел]

(2) NПР.РАБФЛЦ = (20Ч13500Ч40/100)/(0,85Ч1820) = 69 [чел]

(3) NПР.РАБКТЦ = (20Ч13500Ч20/100)/(0,75Ч1820) = 39 [чел]

(4) NПР.РАБЦМК = (10Ч13500Ч25/100)/(0,85Ч1820) = 21 [чел]

(5) NПР.РАБМСЦ = (100Ч13500Ч140/100)/(1Ч1820) = 1038 [чел]

(6) NПР.РАБ=У(91+69+39+21+1038)=1258 [чел]

Определяется списочная численность вспомогательных NВСП.РАБ рабочих ,руководителей NРУК, специалистов NСП и служащих NСЛ, чел.:

NВСП.РАБ = 0,60 NПР.РАБ (7)

NРук = 0,01 (NПР.РАБ + NВСП.РАБ) (8)

NСП= 0,05 (NПР.РАБ + NВСП.РАБ) (9)

NСЛ= 0,03 (NПР.РАБ + NВСП.РАБ) (10)

Где 0,60, 0,01, 0,01, 0,03 - нормы соотношений численности различных категорий работников для машиностроительного предприятия с серийным производством.

(7) NВСП.РАБ= 0,60Ч1258 = 754 [чел]

(8) NРук= 0,01Ч (1258+754) = 20 [чел]

(9) NСП= 0,05Ч (1258+754) = 100 [чел]

(10) NСЛ= 0,03 Ч (1258+754) = 60 [чел]

Табл.№1. «Производственный персонал ОАО и его структура»

№	Численность рабочих	Полученные данные (чел)	Структура (%)
1	NПР.РАБ	1258	57,4
2	NВСП.РАБ	754	34,4
3	NРук	20	0,9
4	NСП	100	4,6
5	NСЛ	60	2,7
6	NППП	2192	100

Определяется трудоемкость единицы продукцииТР.1Т, нормо-час.:

ТР.1Т=1820NПР.РАБ / ПМ (11)

(11) ТР.1Т= 1820 Ч1258/13500 = 169,6 [нормо-час]

организация управление конкурентоспособность продукция

1.1.2 Потребности в основных фондах (ОФ) ОАО

ОФ участвуют прямо или косвенно в производственном процессе длительное время (не менее года), сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на стоимость продукции постепенно, по частям, по мере износа. К ОФ относятся: здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, оснастка длительного использования, приборы, вычислительная техника, хозяйственный и производственный инвентарь, транспортные средства и др. [1, С.116-120].

Определяется потребность в основных фондах (в млн.грн., с точностью до третьего знака после запятой, т.е. 0,000Ч106), которая рассчитывается отдельно по цехам (ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ)ПОФіи по ОФ общего назначения ПОФОБЩ:

ПОФі = NПР.РАБіФВООРі (12)…(16)

ПОФОБЩ = 0,25 УПОФі, (17)

где NПР.РАБі - определена по формулам (1)…(5);ФВООРі- исходные данные ;0,25 - коэффициент учета стоимости ОФ общего назначения (заводоуправление, ремонтно-механический цех, центральный склад, транспортное хозяйство и др.).

(12) ПОФЭСПЦ = 91Ч(70000Ч1,109)= 15033200 =15Ч106[млн.грн]

(13) ПОФФЛЦ = 69Ч(60000Ч1,109) = 9770400 = 9Ч106 [млн.грн]

(14) ПОФКТЦ = 39Ч(80000Ч1,109) = 7363200 =7Ч106 [млн.грн]

(15) ПОФЦМК = 21Ч(50000Ч1,109)= 2478000 = 2Ч106 [млн.грн]

(16) ПОФМСЦ = 1038Ч(120000Ч1,109) = 293961600 = 293Ч106 [млн.грн]

(17) ПОФОБЩ= 0.25ЧУ(15033200+9770400+7363200+2478000+293961600) = 82151600 = 82Ч106 [млн.грн]

Табл.№2. «Основные фонды ОАО и их структуры»

№	Потребность в основных фондах	Полученные данные (млн.грн)	Структура (%)
1	ПОФЭСПЦ	15Ч106	3,6
2	ПОФФЛЦ	9Ч106	2,4
3	ПОФКТЦ	7Ч106	1,8
4	ПОФЦМК	2Ч106	0,6
5	ПОФМСЦ	293Ч106	71,6
6	ПОФОБЩ	82Ч106	20
7	ПОФ ОАО	410Ч106	100

1.2.3 потребности в площадях ОАО

При проектировании цехов и заводов принято различать производственную и общую площадь зданий, площадь территории предприятия. В курсовой работе определяется общие площади по цехам и площадь общего назначения (административные здания, склады, гаражи), а также площадь территории предприятия.

Определяются общие площади зданий цехов (ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ) SПЛі, м2, и площади зданий общего назначения SПЛОБЩ, м2:

SПЛі = (ПОМ.%іПМ /100) / (КВГіСКВ.Мі) (18)…(22)

SПЛОБЩ = 0,25 У SПЛі , (23)

где ПОМ.%і , ПМ - заданы в исходных данных; КВГі - назначены в формулах (1)…(5); СКВ.Мі - съем продукции с одного квадратного метра общей площади промышленного здания по цехам, т/м2 (по ЭСПЦ, ФЛЦ, КТЦ, ЦМК и МСЦ соответственно равны 2,2, 2,6, 2,4, 1,8, 0,4); 0,25 - коэффициент учета площадей зданий общего назначения.

(18) SПЛЭСПЦ = (45Ч13500/100)/(0,55Ч2,2) = 7350,75 [м2]

(19) SПЛФЛЦ = (20Ч13500/100)/(0,85Ч2,6) = 1221,72 [м2]

(20) SПЛКТЦ = (20Ч13500/100)/(0,75Ч2,4) = 1500 [м2]

(21) SПЛЦМК = (10Ч13500/100)/(0,85Ч1,8) = 882,35 [м2]

(22) SПЛМСЦ = (100Ч13500/100)/(1Ч0,4) = 33750 [м2]

(23) SПЛОБЩ= 0,25 ЧУ(7350,75+1221,72+1500+882,35+33750)=11176,21 [м2]

Определяется площадь территории предприятия SТЕР.ОАО, м2:

SТЕР.ОАО = 4,5 (У SПЛі + SПЛОБЩ) (24)

Где 4,5 - коэффициент застройки территории предприятия.

(24) SТЕР.ОАO = 4.5 Ч (? (7350,75+1221,72+1500+882,35+33750) + 11176.21) = 100585.89 [м2]

1.2.4 Организацию и управление работой ОАО

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов.

Характеристики служб производств по организации производственного процесса. В ней различают подразделения производств:

- основного,

- вспомогательного,

- обслуживающего.

К основному цеху относят: заготовительные (литейный, кузнечный, кузнечно-прессовый); обрабатывающие (механический, термический); сборочные (механосборочный, окончательной сборки).

К вспомогательному цеху относят: ремонтно-механический, инструментальный, энергетический и т.д.

К обслуживающему подразделению относят: транспортный, складской, заводоуправление.

Структура предприятия представлена на Рис.№1.

Рис.№1 Производственная структура предприятия.[4]

Организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Генеральный план предприятия приведен на Рис.№2.На нем показано расположение и указано название подразделений, таких как: заводоуправление, охрана, электросталеплавильный цех, фасонно-литейный цех, кузнечно-термический цех, цех металлоконструкций, механосборочный цех, ремонтно-механический цех, склад, компрессорная, котельная, транспортное хозяйство (площади этих цехов соизмеримы с теми данными, которые получили расчетом в п.1.2.3). Показаны маршруты движения основной продукции между цехами.



1- заводоуправление, 2- охрана, 3- электросталеплавильный цех, 4- фасонно-литейный цех, 5- кузнечно-термический цех, 6- цех металлоконструкций, 7-механосборочный цех, 8- ремонтно-механический цех, 9- склад, 10- компрессорная, 11- котельная, 12- транспортное хозяйство, 13- подстанция.

Рис.№2 Генеральный план предприятия.



Рис.№3Структура управления предприятия.

Сведения об органах управления ОАО

К органам управления на Украине относятся:

Общее собрание акционеров -- это форма управления акционерным обществом со стороны его акционеров. Ему присущи следующие основные черты:

· является высшим органом управления акционерного общества;

· это орган опосредованного управления акционерным обществом. Общее собрание ни при каких обстоятельствах не может выполнять функции непосредственного управления акционерным обществом;

· это орган, посредством которого акционеры управляют акционерным обществом. Речь идет об акционерах, которые располагают акциями с правом голоса. Все другие акционеры в большинстве случаев не принимают участия в работе общего собрания;

· это орган владельческого контроля над акционерным обществом.

Совет директоров -- это орган управления в хозяйственных обществах (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью), который образуется путём избрания его членов на общем собрании акционеров АО (общем собрании участников ООО).

Согласно ФЗ «Об акционерных обществах» и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» синонимом понятию «Совет директоров» является понятие «Наблюдательный совет».

Членом Совета директоров может быть избрано любое физическое лицо, даже не являющееся акционером или участником данного хозяйственного общества.

В то же время на членов Совета директоров распространяются следующие ограничения:

· члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвёртой состава Совета директоров общества.

· лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем Совета директоров общества.

При Совете директоров могут образовываться комитеты. Часто образуются комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по аудиту и т. д. Согласно законам США образование комитета по аудиту (в который могут входить только независимые директора) обязательно для публичных компаний.

Ревизионная комиссия (ревизомр) -- орган внутреннего финансового контроля юридического лица, избираемый общим собранием участников (акционеров)хозяйственного общества не реже одного раза в год для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Компетенция и численный состав ревизионной комиссии определяется уставом хозяйственного общества и законодательством Украины.

Ревизионная комиссия по собственной инициативе, инициативе общего собрания участников (акционеров) общества, совета директоров или участника (крупного акционера), а также в обязательном порядке перед проведением годового общего собрания осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности хозяйственного общества, по результатам которой подтверждает достоверность данных, содержащихся в отчётности, а также обнародует информацию о выявленных нарушениях порядка ведения бухгалтерского учёта и предоставления финансовой отчётности.

В акционерном обществе заключение ревизионной комиссии является документом, который в обязательном порядке выносится на утверждение годового общего собрания акционеров. [14]

II. Себестоимость и прибыль ОАО

2.1 Организационная подготовка производства (ОПП)

2.1.1 Понятие об ОПП

Организационная подготовка производства - это комплекс процессов и работ, направленных на разработку и реализацию проекта организации производственного процесса изготовления нового изделия. [15]

2.1.2 Этапы ОПП

Организационный этап подготовки производства подразделяется на ряд стадий.

1ая стадия - Разработка проекта организации основного производственного процесса. Его содержание: - выбор форм организации производства, специализации цехов и участков, кооперирование между ними. Определение потребности в площадях и оборудовании для выпуска нового изделия. Составление планировок цехов и участков; Разработка проекта реконструкции цехов. Разработка или совершенствование систем оперативного- производственного планирования.

2ая стадия - Разработка проекта технологического обслуживания основного производства.

Его содержание: - планов движения предметов труда в производстве, выбор и определение необходимых средств внутризаводского транспорта и тары. Разработка проекта организации складского хозяйства, ремонтного и инструментального обслуживания. Выбор форм контроля новой продукции.

3ья стадия - Разработка организации и оплаты труда.

Ее содержание: Создание рационального проекта разделения и кооперации труда. Разработка проекта организации трудового процесса, организации обслуживания рабочих мест, организация режима труда и отдыха. Расчет трудоемкости, Подготовка и переподготовка кадров. Выбор и обоснование системы оплаты труда рабочих и специалистов при освоении новых изделий и в серийном производстве. Разработка системы премирования рабочих и специалистов.

4ая стадия - Организация материально - технического обеспечения и сбыта новой продукции. Ее содержание: Определение потребности в материальных ресурсах. Составление заявок и заказов на специальное оборудование, оснастку, материалы и комплектующие изделия. Выбор поставщиков и установление с ними договорных связей. Реализация планов снабжения для выпуска первых образцов и серий. Налаживание связей с потребителями, установление потребностей.

5ая стадия- Создание нормативной базы для внутризаводского технико-экономического и оперативно-производственного планирования. Ее содержание: Расчет материальных, трудовых и календарно-новых нормативов. Калькулирование себестоимости и установление цен на новые изделие. Определение размеров нормативов запасов и оборотных средств.

Организационная подготовка производства представляет собой сочетание инженерных и организационно-экономических работ и в полной лире может быть отнесена к области инженерных разработок. К числу важнейших требований комплексной подготовки производства относятся и социально-психологическую подготовку производства.

Социально-психологическая подготовка производства это система мероприятий, направленных на организацию пропаганды экономических, психологических и социальных последствий от внедрения новой продукции для коллектива предприятия-изготовителя, а также для ее потребителей.[2]

2.1.3 Содержание ОПП

Освоение новой продукции представляет собой производственный процесс, течении которого проходит: необходимая отладка технологического процесса, организации и планирования производства с целью выпуска новой продукции в заданном объеме и достижение намеченных экономических показателей. Продукция считается освоенной в том случае, если она выпускается в установленном объеме и обладает требуемыми технологически - экономическими параметрами.

Началом освоения следует считать выпуск установочной серии, которые изготовляются по документации серийного производства с целью подтверждения готовности производства к выпуску продукции в заданных объемах с установленными требованиями. Различают техническое, производственное и экономическое освоение.

Техническое освоение проводится в процессе создания нового изделия еще в производственный период и характеризуется достижением технических параметров, которые установлены для изделия в технических условиях и стандартах. Проектные технические показатели должны быть достигнуты в опытном производстве во время подготовки к серийному выпуску новой продукции.

Производственное освоение представляет собой производственный процесс в течении которого предприятие выходит на проектный объем выпуска новой продукции.

Экономическое освоение начинается с выпуска первых промышленных серий, но не заканчивается с выходом производства на намеченный объем выпуска в штуках. Окончанием экономического освоения служит достижение проектного уровня экономических показателей новой продукции, прежде всего трудоемкости и себестоимости изделий.

2.2 Себестоимость и цена

2.2.1 Себестоимость единицы продукции

себестоимость- это денежное выражение используемых в процессе производства продукции сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов, основных фондов и других затрат на ее изготовление [1, С.175-177]. В курсовой работе себестоимость рассчитывается по методике, изложенной в [14] и включает четыре статьи:

1. Прямые материальные расходы.

2. Прямые расходы на оплату труда.

3. Другие прямые расходы.

4. Общепроизводственные расходы.

Они составляют производственную себестоимость, которые в сумме со сверхнормативными производственными расходами составляют себестоимость реализованной продукции (сюда на включены расходы, связанные с операционной деятельностью).

Прямые материальные расходы на единицу продукции РПМР1т, грн., складываются из расходов на основные материалы РОМ1т и расходов на топливо и энергию для технологических целей РТЭТ1т.

К расходам на основные материалы на единицу продукции РОМ1т относятся расходы на приобретение материалов для производства заготовок Ромі.1Т (отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката и покупных полуфабрикатов):

Ромі.1Т = (ПОМ.%і РМАТі.1Т.З.ПФ / 100) / КИМі (25)…(29)

РОМ1Т= У Ромі.1Т , (30)

где ПОМ.%і ,РМАТі.1Т.З.ПФ - задана в исходных данных; КИМі - коэффициенты выхода годного при получении готовых деталей из заготовок и полуфабрикатов (для отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката и покупных полуфабрикатов соответственно равны0,50, 0,70, 0,85, 0,75, 1,00).

(25) Ромотливок.1Т = (45Ч1750Ч1,109/100)/0,50 = 3717[грн]

(26) Ромпоковок.1Т = (20Ч1900Ч1,109/100)/0,70 = 1281,14 [грн]

(27) Ромсварных конструкций.1Т = (20Ч1750Ч1,109/100)/0,85 = 971,76 [грн]

(28) Ромсортовой прокат.1Т = (10Ч1500Ч1,109/100)/0,75 = 472 [грн]

(29) Ромполуфабрикаты.1Т = (5Ч18000Ч1,109/100)/1 = 1770 [грн]

(30) РОМ1Т= ?(3717+1281,14+971,76+472+1770) = 8211,9 [грн]

К расходам на топливо и энергию для технологических целей (электроэнергия, газ, сжатый воздух) на единицу продукции РТЭТ1тотносятся расходы на топливо и энергию для производства заготовок и деталей РТЭТі.1Т (отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката и для механической обработки и сборки всей продукции):

РТЭТі.1Т= (ПОМ.%і РТЭТ.1Ті / 100) / КИМі (31)…(35)

РТЭТОБЩ.1Т = У РТЭТі.1Т , (36)

где ПОМ.%і - задана в исходных данных; РТЭТ.1Ті - расходы на топливо и энергию для технологических целей на единицу продукции для производства заготовок и деталей с учетом НДС, грн; КИМі - для отливок, поковок, сварных конструкций, сортового проката назначены для в формулах (25)…(28), для всей продукции КИМ = 1,00.

(31) РТЭТотливок.1Т = (45Ч640Ч1,109/100)/0,50 = 1359,36[грн]

(32) РТЭТпоковок.1Т = (20Ч330Ч1,109/100)/0,70 = 222,51 [грн]

(33) РТЭТсварные конструкции.1Т = (20Ч180Ч1,109/100)/0,85 = 99,95 [грн]

(34) РТЭТсортовой прокат.1Т = (10Ч35Ч1,109/100)/0,75 = 11,01 [грн]

(35) РТЭТполуфабрикаты.1Т = (15Ч120Ч1,109/100)/1 = 14,16 [грн]

(36) РТЭТОБЩ.1Т= ?(1359,36+222,51+99,95+11,01+14,16) = 1706,99 [грн]

По результатам вычислений в формулах (31)…(36) определяются прямые материальные расходы на единицу продукцииРПМР1т, грн.:

РПМР1т = РОМ1т+ РТЭТ1т (37)



гдеРОМ1т, РТЭТ1т - определены в формулах (30) и (36).

(37) РПМР1т= 8211,9+1706,99 = 9918,89 [грн]

Определяются прямые расходы на оплату труда на единицу продукцииРПОТ1т, грн., которые складываются из основной РОЗП1т и дополнительной РДЗП.М1т заработной платы производственных рабочих:

РОЗП1т = (1,00 + 0,25 + 0,08) Сч.ПР.ср ТР.1Т (38)

РДЗП1т = 0,12 РОЗП.М1т (39)

РПОТ1т = РОЗП1т + РдЗП1т (40)

где 0,25,0,08 - коэффициенты премирования и доплат за работу в ночное и сверхурочное время, Сч.ПР.ср - средняя часовая тарифная ставка производственного рабочего грн/час;ТР.1Т - определена в формуле (11); 0,12 - коэффициент учета дополнительной заработной платы производственных рабочих, т.е. это оплата невыходов на работу (тарифные отпуска, отпуска по учебе и др.).

(38) РОЗП1т= (1,00+0,25+0,08) Ч4Ч1,109Ч169,6 = 2129,36 [грн]

(39) РДЗП1т= 0,12Ч2129,36 = 255,52 [грн]

(40) РПОТ1Т = 2129,36+255,52 = 2384,88 [грн]

Определяются другие прямые расходы на единицу продукции РДПР1т, грн., которые складываются из отчислений на социальные нужды РОСН1т, амортизационных отчислений РАм.о1т, и расходов платы за аренду земельного участка под застройку предприятияРА.ПЛ1т:

РОсн1т = 0,375 РПОТ1т (41)

РАМ.О1т = 0,15 ПОФ ОАО/ ПМ (42)

РА.ПЛ1т = 0,50 SТЕР.ОАО/ ПМ (43)

РДПР1т = РОСН1т + РАм.о1т + РА.ПЛ1т (44)

где 0,375- коэффициент, учитывающий объем отчислений (т.е. 37,5%, - из них 32%- в пенсионный фонд, 4%- в фонд социального страхования, 1,5%- в фонд социальной защиты от безработицы);РПОТ1т - определена по формуле (39); 0,15 - средняя по всей структуре ОФ (здания, сооружения, оборудование, офисная мебель и техника, транспортные средства и др.) норма амортизационных отчислений (15%); ПОФ ОАО - определена в табл.2; ПМ- задана в исходных данных; 0,50 - годовая арендная плата за пользование одним квадратным метром земельного участка, на котором находится предприятие; SТЕР.ОАО- определена в формуле (24).

(41) РОсн1т= 0,375Ч2384,88 = 894,33 [грн]

(42) РАМ.О1т= 0,15Ч328606400 /13500= 4563,98 [грн]

(43) РА.ПЛ1т= 0,50Ч100585,89/13500 = 33,53 [грн]

(44) РДПР1т= 894,33+3651,18+3,73 = 5491,84 [грн]

Общепроизводственные расходы на единицу продукцииРОПР1т, грн., включают расходы на обслуживание и управление производством (заработную плату и отчисления от нее всего персонала кроме производственных рабочих), расходы, связанные с содержанием (освещением, отоплением и водоснабжением), ремонтом основных фондов предприятия, расходы, связанные с обслуживаем, эксплуатацией оборудования, обеспечением производственных процессов, расходы на совершенствование технологий и охрану труда. В связи с тем, что вычисления в данной курсовой работе осуществляются по упрощенным методикам, Определяется величину РОПР1т укрупнено:

РОПР1т = 3,2РОЗП1т (45)

где3,2- величина накладных общепроизводственных расходов (320%);РОЗП1т - рассчитаны по формуле (37).

(45) РОПР1т= 3,2Ч2129,36=6813,95 [грн]



Табл.№ 3.Калькуляция себестоимости единицы продукции.

№	Расходы и производственная себестоимость	Полученные данные(грн)	Структура (%)
1	РПМР1Т	9918,89	40,3
2	РПОТ1Т	2384,88	9,7
3	РДПР1Т	5491,84	22,3
4	РОПР1Т	6813,95	27,7
5	СПРЗ1Т	24609,56	100

2.2.2 Цены на продукцию, доход и прибыль

Определяется оптовая цена единицы продукции (без учета налога на добавленную стоимость - НДС) ЦОПТ1Т, грн., затратным методом [1, С.189-190]:

ЦОПТ1Т = (1 + НПР) СПРЗ1Т + 0,13 РОЗП1т (46)

где НПР - норма прибыли на продукцию АО, задается студентом самостоятельно из расчета 0,25…0,30 (т.е. 25%...30%) ; СПРЗ1Т -см.табл.3; 0,13 - коэффициент накладных расходов для учета операционных расходов (0,10 - административные расходы, 0,03 - расходы на сбыт); РОЗП1т - вычислены в формуле (38).

(46) ЦОПТ1Т= (1+0,25)Ч24609.56+0,13Ч2129,36 = 31038.47 [грн]

Определяется отпускная цена единицы продукции (с учетом НДС),ЦОТПС1Т, грн.:

ЦОТПС1Т = ЦОПТ1Т + 0,2 (ЦОПТ1т - РПМР1т) (47)

где 0,2- ставка НДС (20%); СПРЗ1Т -см.табл.3; РПМР1т - см. формулу (37)).

(47) ЦОТПС1Т= 31038.47+0,2Ч(31038.47-9918,89) = 35262.39 [грн]

Определяется выручка от реализации продукции ВР.П, грн., при условии что вся произведенная продукция будет продана по цене ЦОПТ1Т:

ВР.П = ЦОПТ1ТПМ, (48)