Ценовая политика предприятия на примере ОАО "Амкодор"

4. В процессе технической подготовки производства для выбора оптимальных вариантов технических решений определяется прогнозная себестоимость проектируемого объекта и сравнивается с плановой лимитной себестоимостью. Если ожидаемая себестоимость оказывается выше лимитной величины, то нужно искать новое техническое решение, которое позволяло бы без ухудшения качественных показателей изделия в целом снизить затраты на его изготовление до запланированных лимитных значений. Если же у нескольких вариантов решения технического задания ожидаемая себестоимость изделия не превышает плановой лимитной себестоимости, то выбор наилучшего из вариантов предлагается осуществлять по критерию прибыли.

5. После завершения технической подготовки производства на основе фактически достигнутых технико-эксплуатационных параметров и фактических затрат определяются фактические верхний предел цены и себестоимость нового изделия и сравниваются с плановыми. Если фактический верхний предел цены нового изделия больше планового, а фактическая себестоимость нового изделия ниже лимитной, то это свидетельствует об успешном выполнении планируемых показателей конструкторами и технологами, за что они материально поощряются путем премирования.

6. Спроектированная продукция ставится на производство, и после ее изготовления поступает на рынок, где в зависимости от уровня ее конкурентоспособности потребители приобретают ее в тех или иных объемах. В дальнейшем цель маркетинговой службы состоит в сбыте нового изделия по таким ценам и в таком количестве, чтобы получить максимально возможную прибыль. Одним из способов достижения этой цели является управление конкурентоспособностью продукции посредством цены. При этом возможности управления конкурентоспособностью определяются коэффициентом потенциальной конкурентоспособности производства продукции. Кроме того, необходимо учитывать влияние данного управления на привлекательность нового изделия для потребителей, а также выгодность реализации товара с точки зрения производителя. Для этого используются соответственно коэффициент конкурентоспособности продукции и коэффициент реальной конкурентоспособности производства продукции. Выбор конечного управленческого решения предлагается осуществлять по критерию прибыли. При этом минимальной задачей работников маркетинговой службы является достижение запланированной прибыли, заложенной при разработке укрупненного бизнес-плана, а желательной - получение дополнительной прибыли, наличие которой является условием премирования маркетинговой службы. Такой подход к премированию работников маркетинговой службы предлагается использовать потому, что именно они планируют технико-эксплуатационные параметры новых изделий, цены, затраты, объемы производства и реализации новой продукции. И если конструкторские, технологические и производственные службы предприятия соответственно спроектировали конструкцию, разработали технологию и произвели новую продукцию с показателями не хуже планируемых, а маркетинговая служба не выполнила свои же планируемые показатели по объему реализованной продукции и размеру полученной прибыли, то в этом виноваты они. Другими словами, если работники маркетинговой службы достигли намеченных результатов и превысили их, то они премируются, а если не достигли, то должны нести материальную ответственность. Таким образом, такой подход наиболее приемлем, так как позволяет установить достаточно четкую связь материального поощрения работников маркетинговой службы с результатами их труда.

7.3 Предложения по совершенствованию ценовой политики

Предложения по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор представим на рис. 7.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7.1. Предложения по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

На ОАО «Амкодор» был проведен CVP-анализ по группе- подшипник для конвейерных производств. Исследования показали, что у предприятия имеется возможность снизить цену на некоторые виды продукции в частности на подшипник 804907КЗС10. Рассчитаем точку безубыточности по данной группе товара и с помощью шкалы скидок выявим на какой % можно сбросить цену, чтобы получить наибольший эффект от снижения цены. Рассмотрим СVР-анализ, проведенный на нашем предприятии по товарной группе подшипник 804907КЗС10.

Таблица 7.11. Исходные данные для определения порога рентабельности

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

В нашем случае порог рентабельности можно определить по формуле:

П=Пи.. - Ипост. =0, (7.1)

где П -- прибыль;

Пи.. -- сумма покрытия издержек;

Ипост. -- постоянные издержки.

П = Пр х Пи.. : ВД - Иост.. =0, (7.2.)

где Пр -- порог рентабельности;

ВД -- валовый доход.

Пр = Ипост : (1- Ипер: ВД) (7.3)

Пр =300: 0,7=428,6 млн.руб.

Следовательно, порог рентабельности или точка безубыточности по данной группе товара будет равен 428,6 млн. руб.

То есть при выручке от реализации данной группы товаров равной 428,6 млн.руб. наше предприятие уже не имеет убытков, но и не имеет и прибылей. В нашем случае совокупная торговая надбавка равна 1200 млн. руб. и прибыль 540 млн. руб.

Возможность получения более высокой прибыли от каждой дополнительной единицы продукции закладывается в основу расчета прогрессивной шкалы скидок, в которой конечная цена зависит от объема приобретаемой партии товара. Для этого необходимо определить следующее:

- определить приемлемую величину прибыли, которую предприятие хотело бы получать. В данном случае речь идет не о рентабельности, которую предприятие получает при продаже единицы продукции, а о том объеме прибыли, которую предприятие хотело бы получать при реализации определенного количества продукции;

- определение базовой величины заказа, т.е. минимального количества продукции, после превышения которого и будут начинаться предоставление скидок;

- определение непосредственно самой шкалы скидок, т.е. той величины (в процентах), на которую будет снижаться цена.

Необходимо тщательно изучить мнение покупателей, чтобы заинтересовать покупателей в получении скидки. Рассчитаем шкалу скидок для товарной группы подшипник 804907КЗС10.

Таблица 7.12. Исходные данные по товарной группе подшипник 804907КЗС10

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Следует сказать, что предприятие должно завышать изменение величины партий, для того, чтобы при предоставлении большей скидки могло реализовать эффект масштаба и получить дополнительную прибыль от каждой дополнительно проданной единицы товара.

Для наглядности минимальный объем партии рассчитаем как точка безубыточности.

Таблица 7.13. Зависимость объема выручки от размера скидок

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод о том, что наиболее приемлемой для ОАО «Амкодор» данному товару будет скидка 6% и объем партии равный 710 шт, так как при данном размере скидки предприятие будет иметь наибольший объем прибыли равный 314436 млн.руб., а объем выручки будет равен 8094 млн. руб.

В данном мероприятии предлагается увеличить размер предоставляемой скидки с 3% до 6% .

Таким образом, увеличение скидки простимулирует покупателей вносить всю сумму сразу и тем самым приведет к уменьшению дебиторской, а следовательно и кредиторской задолженности, при этом увеличится объем продаж и увеличится прибыль предприятия.

Изобразим это графически на рис. 7.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7.2. Кривая безубыточности

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Предположим, что при установлении скидки 6% объемы продаж увеличатся на 10% соответственно. Исходя из данного прогноза рассчитывается эффект от данного мероприятия. В табл. 7.14. представлены данные для расчета скидок

Таблица 7.14. Данные для расчета мероприятия - предоставление скидок

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Если объем продаж увеличится на 10% (по предыдущему опыту), то объем продаж составит 715 шт. соответственно.

Предположим, что при 100% предоплате 100% потребителей воспользуются данной скидкой. Тогда объем продаж со скидкой составит: 715 шт.

Затем рассчитывается размер, полученной предприятием выручки:

Вск = 715 ·1140100 = 815,2 млн. руб.;

Следовательно, эффект от предоставления скидки будет рассчитываться по формуле:

Э = В ·R, (7.4)

где В - выручка предприятия с применением скидки, млн. руб.;

R - рентабельность реализованной продукции, %.

Э = 815,2 · 0,05 = 40,8 млн. руб.

Далее рассчитываем альтернативные затраты, которые понесет предприятие от внедрения скидок. Альтернативные затраты - издержки производства товаров и услуг, измеряемые стоимостью наилучшей упущенной возможности использования затраченных на их создание факторов производства. Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать их прибыли.

За = Ц1·Qск- Ц2·Qск, (6.5)

где Ц1- цена до введения скидки, млн.руб. ;

Ц2- цена после введения скидки, млн. руб.;

Qск- объем продаж с учетом скидки, шт.

За = 1212900 · 715 - 1140100 · 715 = 867,2-815,1= 52,1 млн. руб.

Эффект равен 40,8 млн. руб., суммарные альтернативные затраты - 52,1 млн. руб. Эффективность затрат на данное мероприятие может быть определена с помощью показателя рентабельности мероприятия по применению системы скидок:

Р = (Э / Зр) ·100%, (6.6)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемого мероприятия по формуле (6.6):

(40,8 /52,1) * 100% = 7,8%

Таким образом, расчет эффекта от внедрения мероприятия показывает, что предоставление скидки целесообразно для предприятия, так как это позволит повысить объем продаж продукции, повысит конкурентоспособность самого предприятия, а соответственно увеличит размер прибыли, а также позволит справиться с проблемой наличия большой дебиторской задолженности.

2. Начиная с 2001 года, ОАО «Амкодор» реализует свою продукцию на внешних рынках сугубо через официальных дилеров и дистрибьюторов. 52 дилера представляет ОАО «Амкодор» в странах СНГ и дальнего зарубежья, в том числе 27 дилеров и 6 дистрибьюторов - во всех федеральных округах России. На станциях технического обслуживания дилеров организовано предпродажное обслуживание продаваемой техники, гарантийный и послегарантийный сервис, капитальный ремонт, поставка запасных частей.

Создание дистрибьюторско-дилерской сети продиктовано необходимостью построения новых каналов сбыта на принципе вертикальной маркетинговой системы и обеспечения, за счет этого, эффективности продажи техники ОАО «Амкодор», запасных частей к ним и сервисных услуг в условиях изменяющейся ситуации на автомобильном рынке стран СНГ. Последнее может быть достигнуто лишь при условии постоянного контроля многофакторного поведения рынка, через обратную информационную связь между дилером и УМиС ОАО «Амкодор».

Кроме того, создание дистрибьюторско-дилерской сети призвано обеспечить повышение конкурентоспособности техники ОАО «Амкодор» за счет ее более широкого представления на рынке, высокого уровня предпродажной подготовки, сервисного обслуживания, своевременного решения вопросов по гарантии и оперативного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

Основной целью дистрибьюторско-дилерской сети является достижение лидирующего положения в своих сегментах рынка и обеспечение максимальных удобств для потребителей, решая следующие задачи:

- приближение товара к конечному потребителю и обеспечение устойчивого сбыта;

- оптимизация поставок техники и запасных частей в регионы на основе результатов изучения потребительского рынка;

- постоянный сбор маркетинговой информации в регионах;

- оперативное реагирование на изменение ситуации на рынке;

- ускорение и упрощение финансовых расчетов;

- поддержание на высоком уровне репутации ОАО «Амкодор» и его продукции;

- обеспечение фирменного проведения ТО и ремонта, гарантийного обслуживания от ОАО «Амкодор» в регионе эксплуатации дорожно-строительной техники.

На ОАО «Амкодор» предложены следующие действия материального стимулирования дилеров:

- ввести бонус за привлечение новых клиентов.

Так, процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, дилеру в течение 3-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается).

По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны дилера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.

Данный механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как дилер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 3 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа. Сопоставим данные до начала реализации проекта по совершенствованию стимулирования дилеров с показателями в ходе его реализации (табл. 7.15).

Таблица 7.15. Динамика основных результатов деятельности дилеров на сегменте г.Москва и Московская обл. ОАО «Амкодор» в результате предложенного мероприятия, млн. руб.