Оптимизация величины текущих, производственных, подготовительных и страховых запасов материальных ресурсов на промышленных предприятиях (на примере ОАО "Борисовский завод медицинских препаратов")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра логистики и ценовой политики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Логистика

на тему: Оптимизация величины текущих, производственных, подготовительных и страховых запасов материальных ресурсов на промышленных предприятиях (на примере ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»)

Студентка А. Р. Храмова

ФМк, 3-й курс, 12-ДМЛ-2

Руководитель Т. В. Кузнецова

Кандидат эк. наук, доцент

МИНСК 2014



РЕФЕРАТ

Объект исследования - состояние текущих, производственных, подготовительных и страховых запасов материальных ресурсов на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».

Предмет исследования - анализ управления запасами на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» и направления совершенствования системы.

Цель работы: изучить основные модели управления запасами, оценить состояние запасов на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» и выбрать наиболее подходящую модель управления запасами.

Методы исследования: сравнительный анализ, экономико-математический анализ, ABC- и XYZ-анализ.

Исследования и разработки: рассмотрены роль, классификация запасов и основные модели управления запасами, дана оценка состоянию запасов на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов», предложена модель управления запасами.

Область возможного практического применения: управление запасами на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».



ABSTRACT

The object of study - state of current, production, preparation and insurance inventory at the "Borisov Medical Preparations Plant".

The subject of the study - analysis of inventory management at the "Borisov Medical Preparations Plant" and directions of system's perfection.

Purpose - learn basic models of inventory control, assess the status of inventory at the "Borisov Medical Preparations Plant" and select the most suitable model of inventory management.

Methods of research - comparative analysis, economic-mathematical analysis, ABC- and XYZ-analysis.

Research and Development - examined the role, classification of inventory and basic inventory management model, done the estimation of inventory at the "Borisov Medical Preparations Plant", proposed the model of inventory control.

Realm of the possible practical applications - inventory management at the "Borisov Medical Preparations Plant".



ВВЕДЕНИЕ

Внутренние изменения и внешние противоречия промышленного предприятия, так или иначе, связаны с материальными запасами, что говорит о необходимости научного подхода к управлению ими.

Объектом исследования является состояние текущих, производственных, подготовительных и страховых запасов материальных ресурсов на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».

Предмет исследования - анализ управления запасами на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов», а также направления совершенствования применяемой на предприятии системы.

Актуальность проблемы оптимизации ресурсов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты.

При постановке системы эффективного управления запасами на предприятии необходимо в первую очередь сопоставить положительные и отрицательные стороны наличия запасов, а также установить компромисс между рисками и затратами.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов организации запасов на предприятии.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

? раскрыть функциональную роль запасов на предприятии;

? рассмотреть основные методы управления запасами на предприятии;

? проанализировать процесс управления запасами на предприятии ОАО

«Борисовский завод медицинских препаратов»;

? предложить наиболее подходящую модель управления запасами на предприятии ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».

Политика управления запасами представляет собой часть политики управления оборотными активами, которая направлена на оптимизацию размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, снижение затрат на их обслуживание, создание системы контроля за их движением. Разработка политики управления запасами предусматривает такие этапы, как анализ товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде; определение целей формирования запасов; оптимизацию размера основных видов текущих запасов; оптимизацию всей суммы товарно-материальных ценностей организации; формирование эффективной системы контроля за движением запасов в организации.

Теоретические аспекты управления запасами хорошо раскрыты в таких источниках, как «Управление запасами в цепях поставок» Стерлиговой А. Н., «Управление запасами» Бродецкого Г. Л., «Логистика» Гаджинского А. М.



1. Теоретический аспект определения размера текущих, производственных, подготовительных и страховых запасов материальных ресурсов и методика их расчёта

1.1 Материальные запасы как элемент логистической системы предприятия

Товары на протяжении своего жизненного цикла, от момента создания до конечного потребления, неоднократно принимают форму запасов. Через запасы осуществляется продвижение продукции от изготовителей к потребителям, при этом меняются их местонахождение и выполняемые функции. Так, велосипед, вышедший из сборочного цеха производителя, превращается в запас готовой продукции, который хранится на складе до момента отгрузки покупателю, затем переходит в форму транспортного запаса, далее в виде товарного оседает в торговой фирме или магазине и лишь потом оказывается у своего потребителя.

Материальные запасы - это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления [1, с. 15].

Материальные запасы выполняют три основные функции: устраняют несоответствие между моментами производства, транспортировки и потребления товаров; диспропорциональность объемов и структуры спроса и предложения; позволяют получить спекулятивную прибыль. В конечном счете выполнение этих функций обеспечивает непрерывность воспроизводства наиболее дешевым из возможных способов [1, с. 18].

Запасы являются одним из основных элементов логистической системы, который присутствует на всех стадиях кругооборота товаров. Этот элемент логистических систем классифицируют в зависимости от выполняемых функций [2, с. 39]:

? товарные запасы;

? производственные запасы.

Товарные запасы - это часть совокупных запасов, находящаяся у предприятий-изготовителей в виде готовой продукции и в каналах сферы обращения (запасы в пути и запасы на предприятиях торговли). Товарные запасы создаются с целью обеспечения непрерывного процесса обращения товаров и должны постоянно пополняться, однако избыток товарных запасов нежелателен, так как это увеличивает издержки. Значительная часть финансовых средств торговых предприятий аккумулируется в товарных запасах, поэтому эффективность управления товарными запасами - одна из главнейших задач ритейлеров [2, с. 40].

Производственные запасы представляют собой часть совокупных запасов, предназначенных для производственного потребления, находящуюся на предприятиях - потребителях всех отраслей сферы материального производства. Производственные запасы обеспечивают бесперебойность производственного процесса. К ним относятся сырье, материалы, поступившие к потребителям, но еще не использованные и не подвергнутые переработке. Производственные запасы ориентированы на определенную технологию и поэтому стабильны по своему натурально-вещественному составу. Материалы вступают в производство в определенных количественных соотношениях друг с другом согласно нормам расхода. Поэтому и их запасы взаимозависимы и должны формироваться в определенных пропорциях, в противном случае недостаток одних материалов приведет к образованию некомплектных излишков других.

При планировании запасов их разделяют на три части - текущую, страховую и подготовительную. Для расчета плановой величины каждой из них используются особые методики [3, с. 22].

Текущие запасы - это основная часть производственных и товарных запасов. Они обеспечивают непрерывность производственного и торгового процесса между очередными поставками и рассчитываются исходя из интервала поставки. Их величина постоянно меняется. Размеры текущего запаса определяются частотой или интервалами поставки [3, с. 23].

Страховые (гарантийные) запасы предназначены для обеспечения непрерывного (бесперебойного) снабжения предприятия в случае возникновения непредвиденных обстоятельств:

- отклонения в периодичности и величине партий поставок от плановых или предусмотренных в договорах;

- невыполнение плана выпуска продукции поставщиком;

- резкое возрастание спроса;

- задержка продукции в пути при доставке от поставщиков;

- невозможность осуществления своевременной закупки и поставки продукции.

При нормальном ходе производственного или торгового процесса объем страхового запаса, в отличие от текущего, не меняется. Как правило, размер страхового запаса определяется как ? текущего. Подготовительный запас необходим на время подготовки пребывающих на предприятие материалов к производственному потреблению (нарезать, высушить, укомплектовать, оформить отгрузочные документы). Если для этого не требуется специальных операций по предварительной технологической обработке материалов, подготовительный запас принимается равным одному дню [3, с. 31].

1.2 Планирование производственных запасов

В процессе планирования определяется ряд показателей на дальнюю (год), среднюю (квартал) или ближайшую (месяц) перспективу, которые служат ориентиром при осуществлении оперативного регулирования запасов, организации закупок и поиска источников формирования оборотных средств.

Планирование запасов в специфицированном ассортименте осуществляется различными методами, которые в разной степени учитывают факторы запасообразования. Имеющиеся методики предлагают при этом условно делить запас на три части - текущую, подготовительную и страховую - и рассчитывать отдельно каждую из частей [4, с. 112].

Планирование текущего запаса. Согласно определению текущая часть запаса предназначена для удовлетворения потребности в период между двумя поставками при нормальных (запланированных) условиях закупок и производства. Он изменяется от своего максимального значения в день поставки до нуля накануне поставки. Поскольку текущий запас постоянно меняется, то для расчета его нормы используют среднюю величину. Чаще всего норму относительного текущего запаса определяют на основе средних интервалов или партий поставки:

З_тек , (1.1)

где З_тек - текущий запас;

ИП - средниё интервал поставки (или реализации);

З_тек (1.2)

где ПП - средняя партия поставки (или реализации);

П_сут - среднесуточное потребление (реализация).

Выбор формулы (1.1) или (1.2) зависит от того, который из факторов - единичная партия или интервал поставки - наиболее нестабилен. При этом в расчет берутся значения соответствующего параметра поставки или реализации в зависимости от того, какой запас планируется и какой из факторов - поступление или сбыт (потребление) - является главным. При планировании производственных запасов чаще используются параметры поставок материалов на предприятие. В противном случае неучет фактора спроса может привести к накоплению излишков труднореализуемых товаров.

Способы определения интервалов и партий поставок (реализации) зависят от характера закупок и продаж [5, с. 47].

1) Наиболее понятен и прост расчет на основе их средних арифметических величин в предплановом году:

ИП = (1.3)

где ИП_i - интервал i-ой поставки;

n - количество поставок в предплановом году;

ПП = (1.4)

где ПП_i - объем i-ой поставки.

Если продукты отгружаются производителем равномерно по мере изготовления (например, в случае партионного производства или когда регулярно переналаживается оборудование на выпуск нового изделия), а покупатель нуждается в них постоянно и поэтому создает у себя запасы, то в расчет берется интервал, равный длительности перерыва в производстве данного продукта. В случае если продукт потребляется редко, но стабильно, в расчет запаса принимается интервал, равный средней периодичности запуска его в производство (или реализации на сторону).

2) Если при отгрузке требуется соблюдать транзитные или заказные нормы, то текущий запас рассчитывается исходя из этих норм:

З_тек = (1.5)

где Н_тр - транзитная (заказная) норма отгрузки.



3) Также весьма простым способом расчета является определение среднего интервала поставки (реализации) исходя из фактического их количества в отчетном году:

З_тек = (1.6)

Вышеназванные способы расчета текущего запаса учитывают лишь один из факторов - или периодичность поставок, или их величину - и предполагают, что они стабильны и близки к некоторой средней величине. На практике эти условия выполняются редко.

4) Более точен расчет средневзвешенных интервалов (объемов) поставок на основании первичного складского учета

З_тек (1.7)

З_тек (1.8)

Формула (1.7) выбирается в случае, если наблюдаются значительные колебания интервалов поставки (отпуска), а (1.8) - объёмов. Однако обычно результаты расчетов с применением простой средней и средневзвешенной отличаются незначительно.

5) Достаточно распространен на практике способ расчета планового текущего запаса на основе средних фактических остатков на начало каждого месяца (квартала) предпланового года. При этом используется формула средней хронологической

З_тек = (1.9)

где O_i - фактический остаток на начало предпланового месяца (квартала).

Планирование страхового запаса. Это наиболее трудный этап планирования, так как страховой запас должен обезопасить предприятие от дефицита в случайных труднопредсказуемых ситуациях. Последние следует максимально учесть при его расчете. При этом можно использовать следующие способы [6, с. 103]:

1) Страховая часть запаса складывается из времени, необходимого для организации срочного заказа (доставки от близко расположенного поставщика, использования авиатранспорта)

З_стр = t_зак + t_тр (1.10)

где t_зак - время поиска продавца, установление с ним договоренности по цене и прочим условиям поставки;

t_тр - время на транспортные и погрузочно-разгрузочные работы.

Этот метод приемлем для недефицитных товаров, по которым отсутствуют проблемы с поиском поставщика.

2) Расчет с помощью среднеквадратического отклонения:

S_ип = (1.11)

где S_ип - среднеквадратическое отклонение интервалов поставок;

- среднеарифметический интервал поставки (реализации) в предплановом году;

S_пп = (1.12)

где S_пп - среднеквадратическое отклонение партий поставок;

- среднеарифметический объем поставки (реализации) в предплановом году.

Планирование подготовительного запаса. Эта часть запаса меньше всего подвержена внешним условиям и более стабильна. Она определяется исходя из эмпирических или нормативно определенных затрат времени на соответствующие подготовительные операции [6, с. 108].

Для производственного запаса подготовительная часть определяется по формуле

З_подг = З₁ + _.. + З_m (1.13)

где З_{1 ..} З_m - запасы, необходимые для выполнения отдельных подготовительных операций.

После расчета отдельных видов запасов рассчитывается норматив производственных запасов:

Н_пз = Q_сут (З_тек + З_стр + З_подг) (1.14)

где Q_сут - среднесуточное потребление материалов.

1.3 Основные модели управления запасами на предприятии

Логистическая система управления запасами проектируется с целью бесперебойного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

1) Система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2) Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Модель с фиксированным размером заказа. Размер заказа в данной системе строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Поэтому определение размера заказа является первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

На практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений. Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим. Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются. В таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это, вероятнее всего, приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания. Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по следующей формуле

(1.15)

где А - затраты на поставку единицы заказываемого продукта;

S - потребность в заказываемом продукте;

i - затраты на хранение единицы заказываемого продукта.

Формула Уилсона (1.15) ориентирована на мгновенное пополнение запаса на складе [8, с. 23].

Ожидаемое потребление в данной системе определяется в соответствии со следующей формулой:

ОП = (1.16)

где - среднесуточная потребность в заказываемом продукте;

время выполнения заказа.

Страховой запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Таким образом, объем страхового запаса для случая, когда не ожидается сбоев поставки, определяется с помощью формулы (1.17), когда возможно возникновение нескольких подряд сбоев поставки - в соответствии с формулой (1.18)

(1.17)

где коэффициент, учитывающий уровень запаса;

среднеквадратическое отклонение времени выполнения поставки.

(1.18)

где среднеквадратическое отклонение потребления запаса.

Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы точки заказа, которая определяется как:

. (1.19)

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - максимальный желательный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат. Максимальный запас определяется в соответствии с формулой

(1.20)

Однако, к основным моделям управления запасами также относят модель с фиксированным интервалом времени между заказами. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например один раз в месяц, один раз в неделю и т. п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа. Расчет интервала времени между заказами можно производить в соответствии с формулой:

(1.21)

где N - количество рабочих дней в году.

Полученный с помощью формулы (1.18) интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок. Например, при полученном расчетном результате (4 дня) возможно использовать интервал в 5 дней, чтобы производить заказы один раз в неделю.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации. Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится в соответствии с формулой:

. (1.22)

Как видно из формулы (1.22), размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Действительно, разница между максимальным желательным и текущим запасом определяет величину заказа, необходимую для восполнения запаса до максимального желательного уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Страховой запас, как и для случая, о котором говорилось выше, позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка). Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня.



2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов» и подходов к управлению текущими, производственными, подготовительными и страховыми запасами материальных ресурсов

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Открытое акционерное общество «Борисовский завод медицинских препаратов» создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах». Внутренний порядок деятельности предприятия устанавливается уставом.

Организация является юридическим лицом и, согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс. Для обозначения своей услуги предприятие разработало и использует собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством.

ОАО «БЗМП» было основано в 1965 году. История предприятия началась с организации небольшой фармацевтической фабрики с численностью 257 человек. Предприятие выпускало настойки, мази, масла и таблетки. Сегодня это современное, динамично развивающееся предприятие фармацевтической индустрии, которое обладает новейшими технологиями и высокой культурой производства, является самым крупным предприятием отрасли в Республике Беларусь (объем продаж на территории РБ среди отечественных производителей составляет около 40%) и входит в десятку крупнейших предприятий фармацевтической промышленности в странах СНГ.

Согласно уставу предприятия основной целью деятельности открытого акционерного общества «Борисовский завод медицинских препаратов» является получение прибыли.

Дополнительными целями являются:

- завоевание максимально большой доли рынка;

- достижение более высокого качества своего товара;

- максимальное использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов, а также достижение максимальной занятости;

- повышение прибыльности своих операций.

Для достижения целей и выполнения задач ОАО «БЗМП» выполняет следующие функции [10]:

- изготовление фармацевтической и микробиологической продукции (основной вид деятельности);

- разработка и внедрение в производство новых препаратов (осуществляется по двум направлениям: создание оригинальных лекарственных препаратов и (основная специализация предприятия) создание дженериков);

- проведение контроля качества лекарственных средств (завод имеет собственные аналитическую и микробиологическую лаборатории);

- выпуск упаковочных материалов, печатной продукции (печатно-картонажный участок);

- изготовление запасных частей для оборудования, пресс-инструмента, технологической оснастки, монтаж нового оборудования (ремонтно-механический участок);

- подача энергоносителей, эксплуатация своевременный ремонт энергетического оборудования (энергоучасток);

- обслуживание и ремонт контрольно-измерительных приборов и автоматики, оборудования с числовым программным управлением;

- оптовая реализация продукции потребителю.

Завод также является учредителем ООО «Борифарм» (РФ) с долей ОАО "БЗМП" равной 100%, ОсОО «БОРИМЕД» (Кыргызстан) с долей ОАО "БЗМП" равной 50% и ТОО «Борисов КЗ» (Казахстан) с долей ОАО "БЗМП" равной 30%, а также акционером ОАО «Белпромстройбанк», ОАО «Красносельскстрой-материалы», ОАО «Борисовское агропромэнерго».

ОАО «БЗМП» - ведущий производитель и экспортер лекарственных средств широкого спектра действия в Республике Беларусь специализируется по производству [11]:

- инъекционных растворов в ампулах;

- порошков для приготовления растворов для инъекций во флаконах;

- таблеточных лекарственных средств и сыпучих препаратов;

- жидких фитохимических, спиртовых и масляных лекарственных средств;

- мягких лекарственных форм;

- лекарственных средств в твердых желатиновых капсулах;

- препаратов в твердых желатиновых капсулах;

- оригинальных препаратов на основе окисленной целлюлозы, составляющих интеллектуальную собственность предприятия.

В постоянном ассортименте выпускаемой организацией продукции около 200 наименований лекарственных средств 11 фармакологических групп.

На рисунке 2.1 представлена структура производства.

Рисунок 2.1 - Структура производства по виду лекарственной формы

Примечание - Источник: собственная разработка по данным ОАО «БЗМП»



Производственные мощности завода составляют:

- таблеточное производство - свыше 4 млрд. таблеток в год;

- ампульное производство - 400 млн. шт. ампул в год;

- производство порошков для инъекций во флаконах (антибиотики) - 20 млн. флаконов в год;

- капсульное производство - 80 млн. капсул в год;

- производство мазей - свыше 7 млн. туб в год;

- производство настоек - свыше 9 млн. флаконов в год.

Не смотря на то, что открытое акционерное общество «Борисовский завод медицинских препаратов» является довольно крупным предприятием, линейная организационная структура управления является простейшей, так как в данном случае все функции управления и подчинения сосредоточены у одного руководителя фирмы, на основании чего создается строго вертикальная линия управления и прямой путь взаимодействия подчиненных. Организационная структура управления предприятием представлена в приложении А.

В соответствии с Положением об организационной структуре открытого акционерного общества “Борисовский завод медицинских препаратов”, которое было введено в 2001 г. для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ОАО «БЗМП» строится с учетом нижеперечисленных принципов:

1) возможности гибкого реагирования на изменения рынка;

2) обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

3) исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций;

4) персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

На предприятии строго выстроена система управления, каждое звено которой взаимодействует между собой и обеспечивает бесперебойное движение информационных потоков и слаженную работу всей организации.

Трудовой коллектив ОАО «БЗМП» составляют работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе заключенного трудового договора (соглашения), контракта и коллективного договора.

Линейный персонал представлен в лице руководителей структурных подразделений, мастеров, администраторов, кассиров и т.д. в количестве 156 человек.

На ОАО «БЗМП» используется один вид департаментализации: функциональный - организация разделена на отделы, которые имеют свою четко определенную задачу и обязанности.

Степень централизованности в ОАО «БЗМП» можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а так же руководителями среднего звена на местах.

Всем структурным подразделениям и их руководителям предоставлена достаточная свобода в принятии решений и сфере деятельности. Служащие отчитываются своим руководителям, руководители среднего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь докладывают о результатах проделанной работы директору. Несмотря на такую организацию управленческой деятельности, сбоев в работе практически нет, все добросовестно и своевременно выполняют своих обязанности, так как каждый сотрудник осознаёт взаимосвязанность звеньев системы и сильное влияние принятых решений одного звена на всю систему.

C целью более детального анализа состояния предприятия и решений, принимаемых руководством приведем финансово-экономические показатели, отраженные в таблице 2.1.

подготовительный страховой запасы материальный



Таблица 2.1 - Финансово-экономические показатели деятельности ОАО «БЗМП»

Показатели финансово-экономической деятельности предприятия	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации с НДС, млн.руб.	892 764	935 010	104, 7
Затраты на производство и реализацию продукции, млн.руб.	363 358	236 194	65, 0
Налоги из прибыли, млн.руб.	109 090	149 020	136, 6
Чистая прибыль, всего, млн.руб.	257 071	381 066	148, 2
Рентабельность реализованной продукции, %	28,8	40,8	141, 7
Среднесписочная численность за последний месяц отчетного периода, чел.	2 847	2 935	103, 1
Средняя заработная плата за последний месяц отчетного периода, тыс.руб.	3 755	5 130	136, 6
Прибыль на 1 раб., млн.руб/чел	90, 3	129,8	143, 7

Примечание - Источник: собственная разработка по данным ОАО «БЗМП»

Проанализировав представленные данные, можно сделать вывод, что на предприятии принимались верные управленческие решения: затраты на производство и реализацию продукции снизились и, соответственно, прибыль выросла. Это связано с тем, что с конца 2012 года приступил к работе новый цех по производству твердых лекарственных форм №4, а также произвели замену действующего малоэффективного оборудования: сушилок СГ-30, смесителей, упаковочных автоматов на более высоко производительное и эффективное импортное оборудование. В итоге рентабельность повысилась на 41,7%.

2.2 Анализ системы управления запасами материальных ресурсов на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Система управления складом на ОАО «БЗМП» подробно описана с помощью AllFusion Process Modeler 7 (ранее BPwin) в приложении Б.

Мы же приступим к расчётам. Чтобы избежать нагромождения работы и демонстрации работы предприятия необходимо вычленить наиболее важные для предприятия номенклатурные позиции, по которым будем проводить дальнейший анализ. Для этого проведем ABC-XYZ анализ. Исходные данные для АВС-XYZ анализа представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Исходные данные для проведения ABC-XYZ анализа

№ п/п	Наименование	Затраты на сырье, 2013 год, BYR
		I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
1	Аммиак водный особой чистоты	264121,595	100617,751	113194,969	150926,626
2	Бромгексин гидрохлорид 100%	24301,054	20949,185	16759,348	21787,152
3	Глицерин дистиллированный	64027,406	47610,122	32834,567	19700,740
4	Димедрол	1199772,761	502230,458	446427,074	641738,919
5	Кислота борная 100%	67985,879	47773,861	29399,299	38586,580
6	Кислота ортофосфорная	440425,763	280270,940	226885,999	387040,822
7	Масло гвоздичное перегнанное	547858,097	350020,451	258710,768	365238,731
8	Силденафила цитрат	84844,408	63633,306	47724,979	68936,081
9	Скипидар живичный	593498,890	514365,705	356099,334	514365,705
10	Цинка окись	1627641,058	1053179,508	765948,733	1340410,283
11	Бромфеноловый индикатор	454924,010	285952,235	207965,262	350941,379
12	Бумага фильтровальная	375939,497	242541,611	242541,611	351685,336
13	Водорода перекись	1703040,817	1526864,181	1115785,363	1526864,181
14	Декстрин кукурузный	442604,235	200225,726	168611,137	242378,510
15	Дисперсия поливинилацетатная	4320709,272	3840630,464	3680604,195	4160683,003
16	Жгут фторопластовый	36963,443	26882,504	21281,982	26882,504
17	Кислота муравьиная 100 %	6381,675	5501,444	4841,271	5281,386
18	Кислота щавелевая	18900,012	12960,008	9180,006	12960,008
19	Клей силикатный	205811,464	164649,171	137207,643	178369,935
20	Клей синтетический "Этикон"	12936,015	5292,006	4704,005	6468,007
21	Краска офсетная	76904,115	43945,208	35156,167	63720,552

Примечание - Источник: собственная разработка по данным ОАО «БЗМП»

По результатам АВС-анализа, которые приведены в приложении В таблице В.1, мы видим, что 5 позиций попали в группу А, 6 - в группу В, 10 в группу С.

Далее, проведем XYZ-анализ. Исходные данные будут аналогичны данным, использующимся в предыдущем анализе. Результирующая таблица представлена в приложении В таблице В.2, в которой видно, что 1 позиция попала в группу X, 9 - в группу Y, 11 - в группу Z. Обобщение итогов анализа содержится в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Матрица ABC-XYZ анализа

	A	B	C
X	Запас 15
Y	Запас 9	Запас 12	Запас 1
	Запас 13	Запас 19	Запас 2
			Запас 8
			Запас 16
			Запас 17
Z	Запас 4	Запас 6	Запас 3
	Запас 10	Запас 7	Запас 5
		Запас 11	Запас 18
		Запас 14	Запас 20
			Запас 21

Примечание - Источник: собственная разработка на основе проведенного анализа

Таким образом, для дальнейшего рассмотрения был выбран Запас 15, а именно запас дисперсии поливинилацетатной, так как он входит в группу АХ, что означает: с одной стороны он является одним из наиболее востребованных производственных ресурсов предприятия, а также, с другой стороны, потребность в этом запасе поддается прогнозированию. Запасы, попавшие именно в эту группу требуют приоритетного внимания, поэтому с целью недопущения нагромождения работы, правильнее всего выбрать запас товара именно этой группы. Таком образом, все дальнейшие расчеты и выводы будут основываться в первую очередь именно на этом запасе.

Для более полного представления системы управления запасами на рассматриваемом предприятии необходимо оценить, сопоставить существующие и оптимальные показатели управления, оценить экономическую составляющую систем управления запасами. Для того, чтобы в полной мере оценить экономическую эффективность системы управления запасами, действующей на предприятии, необходимо в первую очередь рассчитать показатели экономического объема запаса. Для осуществления расчетов будет использоваться методика расчета оптимального объема запасов и сопутствующих показателей [12, с. 74].

Для начала анализа необходимо определить исходные данные: годовая потребность в Запасе 15 составляет 4 209 кг. Данная цифра была рассчитана исходя из среднемесячного потребления запаса в течении трех лет, равная 350,8 кг в месяц. Стоимость килограмма рассматриваемого запаса составляет 3 802 BYR. Затраты на содержание запаса составляют 760 BYR, что составляет 20% от стоимости единицы запаса. Затраты на выполнение одного заказа составляет 85 700 BYR, стоит отметить, что заказ оформляется 3 раза в год по 1 500 кг дисперсии поливинилацетатной.

Для наиболее более наглядного представления данных необходимо построить график сопоставления затрат, с помощью которого можно будет определить оптимальный размер заказа. Сперва необходимо определить кривую, отображающую затраты на хранение. Последние будут рассчитываться в соответствии с формулой (2.1):

C_h = * I (2.1)

где C_h - затраты на хранение;

- средний уровень запаса;

I - затраты на содержание единицы запаса.

Таким образом, теоретически в случае, если предприятие будет осуществлять один заказ в год, то затраты на содержание запаса составят:

.

В случае, если будет осуществляться два заказа в год, затраты на содержание запаса составят:

.

Результаты дальнейших вычислений представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Зависимость затрат на хранение запасов от количества заказов

Количество заказов	Размер единовременного заказа, кг	Средний запас, кг	Затраты на содержание запасов, BYR	Затраты на хранение запасов, BYR
1	4 209,000	2104,500	760,0	1 599 420,00
2	2 104,500	1052,250	760,0	799 710,00
3	1 403,000	701,500	760,0	533 140,00
4	1 052,250	526,125	760,0	399 855,00
5	841,800	420,900	760,0	319 884,00
6	701,500	350,750	760,0	266 570,00
7	601,286	300,643	760,0	228 488,68
8	526,125	263,063	760,0	199 927,50
9	467,667	233,834	760,0	177 713,46
10	420,900	210,450	760,0	159 942,00

Примечание - Источник: собственная разработка на основе рассчитанных данных

Затем необходимо рассчитать затраты на пополнение запаса, для этого будет использовать формулу (2.2):

, (2.2)

где затраты на пополнение запаса;

S - потребность в запасе;

Q - размер заказа;

А - затраты на выполнение одного заказа.

Таким образом, в случае, если осуществляется только одна поставка в год, затраты на пополнение запаса составят:

BYR.

В случае, если же будет осуществляться два заказа в год, затраты на пополнение запаса составят:

BYR.

Чтобы избежать загромождения формулами, результаты дальнейших вычислений представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Зависимость затрат на пополнение запаса от количества заказов

Количество заказов	Годовая потребность, кг	Размер единовременного заказа, кг	Затраты на выполнение одного заказа, BYR	Затраты на пополнение запасов, BYR
1	4 209,0	4 209,000	85 700,0	85 700,0
2	4 209,0	2 104,500	85 700,0	171 400,0
3	4 209,0	1 403,000	85 700,0	257 100,0
4	4 209,0	1 052,250	85 700,0	342 800,0
5	4 209,0	841,800	85 700,0	428 500,0
6	4 209,0	701,500	85 700,0	514 200,0
7	4 209,0	601,286	85 700,0	599 900,0
8	4 209,0	526,125	85 700,0	685 600,0
9	4 209,0	467,667	85 700,0	771 300,0
10	4 209,0	420,900	85 700,0	857 000,0

Примечание - Источник: собственная разработка на основе рассчитанных данных

Таким образом, на основе рассчитанных данных можно составить таблицу результатов данных, исходя из которой можно сказать, насколько эффективна, с точки зрения экономичности, принятая на предприятии система управления запасами, насколько параметры управления соответствуют оптимальным. Выбрав минимальное значение суммарных затрат, мы сможем определить как часто в год и какой размер заказа следует приобретать. Суммарные затраты (затраты на пополнение запаса, а также затраты на хранение) представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Суммарные затраты при управлении запасами на ОАО "БЗМП"

Количество заказов	Размер единовременного заказа, кг	Затраты на хранение запасов, BYR	Затраты на пополнение запасов, BYR	Общие затраты, BYR
1	4 209,000	1 599 420,00	85 700,0	1 685 120,00
2	2 104,500	799 710,00	171 400,0	971 110,00
3	1 403,000	533 140,00	257 100,0	790 240,00
4	1 052,250	399 855,00	342 800,0	742 655,00
5	841,800	319 884,00	428 500,0	748 384,00
6	701,500	266 570,00	514 200,0	780 770,00
7	601,286	228 488,68	599 900,0	828 388,68
8	526,125	199 927,50	685 600,0	885 527,50
9	467,667	177 713,46	771 300,0	949 013,46
10	420,900	159 942,00	857 000,0	1 016 942,00

Примечание - Источник: собственная разработка на основе проведенных расчетов

Таким образом, исходя из таблицы 6, мы видим, что по критерию затрат наиболее оптимальным будет заказывать 4 раза в год партию Запаса 15 равную 1 052,25 кг.

Рассчитаем фактические данные по формулам, приведенным выше. При расчете будем исходить из того, что на практике на данный момент заказ осуществляется 3 раза в месяц по 1500 кг дисперсии поливинилацетатной. Таким образом, суммарные затраты составят:

.

Таким образом, использование оптимального объема запасов позволит экономить 67 819,2 BYR в год, что составляет экономию в 8,4%. Следовательно, рассматриваемой нами компании необходимо придерживаться рассчитанных параметров оптимального объема закупки с целью повышения эффективности системы управления запасами.

3. Проектирование оптимальной модели системы управления запасами на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

3.1 Использование модели с фиксированным объемом поставки

Перейдём к рассмотрению моделей с фиксированным объемом поставки («Q-модель») и с фиксированной периодичностью заказа («P-модель») в рамках системы управления запасами ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».

Рассчитаем оптимальный размер заказа для восполнения запаса. Как уже было высчитано в предыдущей главе, оптимальный объем заказа равен 1 052,25 кг дисперсии поливинилацетатной. Этот объем заказа и будет рассматриваться при дальнейшем моделировании работы системы.

Далее необходимо произвести расчет остальных параметров моделей. Для систематизации данных, целесообразно проводить расчеты каждой модели в отдельности. Прежде всего рассмотрим модель управления запасами с фиксированным объемом поставки [13, с. 34].

Согласно с формулой (1.16) объем ожидаемого потребления составляет:

41,5 кг.

При расчете мы исходим из того, что предприятие в среднем работает 304 дня в году, в среднем в год используется 4 209 кг Запаса сырья 15, время доставки заказа составляет 3 дня. Таким образом, исходя из расчета мы можем констатировать тот факт, что начиная с момента подачи заказа и до того момента, как мы фактически будем обладать заказом, пройдет не менее трех дней. Таким образом, на момент подачи заказа при условии, что мы не имеем на складе страхового запаса, на складе должно находиться не менее 41,5 килограмма.

Исходя из формулы (1.17) мы видим, что объем страхового запаса в случае возникновения риска сбоя поставки на складе должен составлять:

.

При расчете данного показателя мы исходили из того, что уровень обслуживания составляет 84% (, согласно договору поставки, принятому на ОАО «БЗМП», максимальный срок сбоя поставки установлен в два дня. Таким образом, с целью сохранения высокого уровня обслуживания, страховой Запас 15 должен составлять 27,6 кг.

В соответствии с формулой (1.18), во избежание потери уровня обслуживания в связи с возникновением двух рисков (сбой поставки и изменение спроса) страховой запас должен составлять:

.

Таким образом, учитывая несколько факторов возникновения риска, мы приходим к тому, что страховой Запас 15 должен составлять не менее 30,4 кг.

Максимальный уровень запаса для случая, когда уполномоченное лицо учитывает риск возникновения одного вида сбоя, а также для случая возникновения нескольких сбоев рассчитывается по формуле (1.20):

Из расчетов видно, что размер максимального запаса напрямую зависит от стратегии учета тех или иных видов риска. Однако, при определении точки заказа в модели с фиксированным размером поставки также учитывается различия в подходе к учету рисков. Так, например, для рассматриваемой организации, точка заказа с учетом одного или нескольких рисков будет находиться по формуле (1.19).

Как уже было отмечено, разница в числовых значениях показателей объясняется существенным различием в определении объема страхового запаса.

Следует отметить, что на практике весьма сложно определить риск возникновения какого-либо количества сбоев, поэтому расчеты для нескольких случаев сбоя носят рекомендательный характер и в дальнейшем мы будем принимать размер страхового запаса в 27,6 кг. Так как в другом случае мы не сможем в полном объеме оценить преимущества и недостатки каждой из моделей.

Рассчитанные показатели позволяют составить таблицы, отображающие движение Запаса 15 внутри предприятия. Следует отметить, что для осуществления выбора оптимальной модели необходимо рассмотреть случаи, когда не допускается сбоев, возможен один сбой, имеет место два сбоя [14, с. 33]. Таким образом, необходимо составить 3 таблицы, отвечающие вышеописанным требованиям. Таблицы представлены в приложении Г.

Проанализировав данные таблицы, можно заметить, что в случае, когда допущен сбой поставки, запас полностью исчерпывается (в том числе и страховой) и система переходит в состояние дефицита (объем запаса выражается отрицательным числом) на два дня.

Следует отметить, что в случае возникновения двух сбоев поставки система показала себя ещё более нестабильной: предприятие перешло в состояние дефицита на два и три дня, что не могло не сказаться на работе организации.

Однако, нельзя не отметить тот факт, что компанией поддерживаются доверительные, можно сказать дружеские, отношения с основными поставщиками продукции. Этот фактор оказывает положительное влияние на осуществление поставок: при поддержании настолько хороших отношений с поставщиками фирма может рассчитывать на определенного рода преференции, высокий уровень обслуживания со стороны бизнес-партнеров, а также вероятность сбоев в системе крайне мала.



3.2 Использование модели с фиксированным интервалом времени между заказами

По итогам моделирования предыдущей системы мы можем понять, что она стабильна. Однако, рано говорить о том, что можно использовать данную систему управления запасами на рассматриваемом предприятии. Проведем моделирование движения, используя систему управления с фиксированным интервалом времени между поставками [13, с. 45].

Проведем расчеты параметров модели. Следует отметить, что при расчетах будет использоваться дневное потребление в размере 13,8 кг.

На основе уже рассчитанного оптимального объема заказа с помощью формулы (1.21) найдем оптимальный интервал времени, который будет использоваться для заказа партий товара.

Таким образом, размещение заказа должно производиться через каждые 77 дней. Ожидаемое потребление составит:

Таким образом, за время выполнение заказа ожидается потребление, равное 41,4 кг. В случае, если поставщик товара надежный, и с его стороны не ожидается сбоев поставки или есть возможность сбоя, но не более одного раза, то страховой запас для рассматриваемой модели рассчитывается по формуле (1.17) и составит:

Таким образом, для поддержания бесперебойной работы предприятия необходимо обеспечить на складе страховой запас в размере не менее 28 кг. В случае же, если мы имеем дело с новым, еще не проверенным, поставщиком, то необходимо рассчитывать страховой запас для случаев, когда возможно 2 или более сбоев поставки подряд.

Для таких случаев необходимо использовать формулу (1.18)



Чтобы обезопасить деятельность компании от перебоев в работе при использовании услуг ненадежных поставщиков необходимо, чтобы размер страхового запаса составлял 30,7 кг. Максимальный объем запаса находится в соответствии с (1.20) составит:

Разница в значениях объясняется методикой, принятой при расчете объёма страхового запаса. Назначение той или иной формулы расчета максимального запаса аналогично назначению аналогичных формул страхового запаса. В дальнейшем те или иные значения максимального запаса будут использованы при расчете размера заказа.

Размер точки заказа также зависит от объема и назначения страхового запаса. Так, точка заказа для рассматриваемой модели рассчитывается в соответствии с формулой (1.19) и составляет:

Таким образом, в случае работы с одним и менее сбоем поставки, заказ должен размещаться у поставщика в момент, когда располагаемый запас равен , в случае двух и более сбоев подряд - . Однако, в данной модели расчет точки заказа носит исключительно контрольную функцию.

Как и в случае с предыдущей моделью, с целью сопоставления каждой из них, объем страхового запаса примем за 182 кг, что равно размеру страхового запаса в случае не возникновения рисков.

Проведём расчет движения запаса при использовании модели с фиксированным интервалом между поставками, результаты которого оформим в виде таблицы 3.1 (фрагмент).



Таблица 3.1 - Движение материальных запасов при использовании модели с фиксированным интервалом между поставками в условии не наступления рисков (фрагмент)

Дни	Запас наличный	Запас располагаемый	Спрос	Заказ	Поставка
1	41,40	41,40	13,8	0	0
2	27,60	1 079,85	13,8	1 052,25	0
3	13, 80	1 066,05	13,8	0	0
4	0,00	1 052,25	13,8	0	0
5	1 038,45	1 038,45	13,8	0	1 052,25
6	1 024,65	1 024,65	13,8	0	0
...	...	...	...	...	...
77	44,95	44,95	13,8	0	0
78	31,15	31,15	13,8	0	0
79	17,35	1 069,60	13,8	1 052,25	0
80	3,55	1 055,80	13,8	0	0
81	-10,25	1 042,00	13,8	0	0
82	1 028,2	1 028,2	13,8	0	1 052,25
...	...	...	...	...	...

Примечание - Источник: собственная разработка на основе проведенных расчетов

Даже при условии не наступления рисков при использовании модели с фиксированным интервалом между поставками на предприятии наблюдается дефицит производственных запасов, что говорит о том, что данная модель не может быть использована для расчета потребности в запасах на ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов».

Задача работы - формирование оптимальной системы управления запасами ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов». На основании проведенной работы, мы выяснили, что наиболее стабильной в условии деятельности компании является модель с фиксированным объемом поставки. Однако, остается открытым вопрос: соответствует ли данная модель требованию минимизации логистических затрат.

Как уже было рассчитано выше, оптимальным размер заказа (рассчитанный на основании сравнения затрат) составляет 1 052,25 кг, оптимальный интервал поставки не установлен (так как фиксация временного интервала между поставками не соответствует принципам работы выбранной модели), в среднем в году должно осуществляться 4 поставки. Таким образом, суммарные годовые затраты, связанные с Запасом сырья 15 составят:

В случае использования системы управления запасами с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня данный показатель составит:

Таким образом, мы видим, что во второй главе работы не зря исключили данную систему из рассмотрения: она не только менее устойчивая по сравнению с системой с фиксированным объемом поставки, но и при её использовании годовые суммарные затраты выше, чем при использовании альтернативной модели. Таким образом, мы ещё раз доказали, что система управления запасами с фиксированным объемом поставки в большей мере соответствует требованию минимизации затрат.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог вышеприведенному исследованию, мы приходим к следующим выводам. Материальные ресурсы необходимы для бесперебойного обеспечения процесса производства разного уровня продукцией. Для этого на предприятии создаются запасы. Для эффективного управления запасами разработаны различные модели управления запасами.