— управление персоналом;

— техническим развитием;

— инфраструктурные услуги для внутренних управленческих подразделений;

— планирование;

— учет;

— процессы на складе; маркетинг;

— финансовая деятельность и.д.

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

— определенным во времени началом и концом,

— интерфейсом с другими процессами,

— последовательностью выполнения бизнес-операций,

— владельцем бизнес-процесса, т.е. лицом, которое несет ответственность за его выполнение [28].



2.7 Оптимизация бизнес-процесса

Оптимизация бизнес-процессов - это изменения в структуре деятельности компании, направленные на повышение эффективности существующих бизнес процессов[41].

Оптимизация нужна, если:

· в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях;

· ваша оценка фактических показателей затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности Вашей работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;

· компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно [37].

Это позволяет упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника, разработать регламенты.

Оптимизация бизнес-процессов повышает эффективность следующих подразделений компании:

· Маркетинг и продажи;

· Управление персоналом;

· Закупки и снабжение;

· Производство;

· Логистика и склад;

· Финансы и бухгалтерия;

· ИТ и административные отделы

Оптимизация проводится в несколько этапов:

1. Описание бизнес-процесса "как есть": анализ существующей организационной структуры, выявление неэффективных, неоптимальных процессов, анализ стратегии компании, анализ системы показателей, анализ системы контроля и т.п. Описания должны быть четкими и направлены лишь не тот вид деятельности, где видна конкретная работа сотрудника.

2. Анализ полученного результата и разработка нового бизнес- процесса: разработка рекомендаций по улучшению состояния структуры компании, моделирование новой системы управления, написание должностных инструкций.

3. Внедрение: реализация, нового разработанного бизнес-процесса.

4. Консультационная поддержка: сопровождение внедрения изменений[50].

Основными признаками любого процесса являются целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность -- способность процесса достигать определенного результата (цели). Процесс, выполняемый без цели и результата, не может быть определен как бизнес-процесс.

Взаимодействие (интерфейс) -- соответствие результата, полученного участником процесса, потребностям потребителя этого результата.

Последовательность (поток) -- очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями, определяющими направление дальнейшего движения.

Процессы выстраиваются для достижения целей компании, в которых отражены и потребности клиентов, имеются границы, создаются результаты (выход) и потребляются ресурсы (входы) [36].

Одна из самых распространенных ошибок - уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль "последней капли".

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

И личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку[48].

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных.

В настоящее время для совершенствования деятельности предприятия могут быть использованы следующие методы:

1) реорганизация (reorganization) предприятия; данный метод имеет дело только с организационными структурами, а не с бизнес- процессами, происходящими на предприятии;

2) автоматизация бизнес процессов (business process automation - BPA); использование этого метода приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности [15];

3) улучшение качества (quality improvement - QI), управление качеством (quality management), глобальное управление качеством (total quality management - TQM); несмотря на то, что в управлении качеством центральная роль отводится бизнес - процессам, данный метод берет за основу имеющиеся процессы и старается их улучшить, не изменяя их кардинально;

4) реинжиниринг программного обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более новое более совершенное программное средство без изменения бизнес - процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых программных средств;

5) реинжиниринг технического обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более совершенные технические средства без изменения бизнес - процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых технических средств[15].

Во всех перечисленных методах совершенствования деятельности предприятия, существующие бизнес - процессы остаются без изменения. Для изменения бизнес- процессов с точки зрения совершенствования используются новые виды методологии; инжиниринг и реинжиниринг бизнес -процесса. Эти виды методологии связаны с анализом управленческого труда как совокупности необходимых операций по выделенным процессам без учета конкретных рабочих мест. Они направлены на совершенствование деятельности предприятия и определяют логическую структуру ИКИСП [37].

Методология инжиниринга - это целостное, формальное, точное, полное и всестороннее описание существующих бизнес-процессов, что приводит их к совершенствованию без конкретного изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR) предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений управление предприятия в целом. Метод является наиболее прогрессивным и универсальным для организации эффективного управления предприятием. Он предполагает отказ от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность использования этого метода обусловлена достижениями в области описания происходящих процессов и наличием программных средств реализации описания, анализа эффективности бизнес-процессов и разработки предложений по созданию принципиально новых бизнес-процессов [33].

Бизнес - процесс, построенный по методологии реинжиниринга, приближается к некоторому стандартизированному бизнес-процессу в пределах специфики масштаба производства (крупные, средние, малые, микропредприятия), типа производства (массовый, крупносерийный, среднесерийный, индивидуальный), производственного процесса (непрерывный, дискретный, смешанный), уровня управления (стратегический, тактический, оперативный, технологический), степени структурированности автоматизированных процессов (детерминированные, слабоструктурированные, неструктурированные), характера автоматизируемых процессов (информационные, материальные и смешанные) и множество других признаков. Считается, что со временем стандартизация бизнес-процессов на предприятии достигнет такой степени, что они не будут зависеть от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных технологических процессов [6]. Это означает, что использование методологии реинжиниринга в условиях полной стандартизации бизнес- процессов откроет новые возможности эффективного внедрения ERP-систем.

Для эффективной организации бизнес-процеесов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес- процессов, экономически нецелесообразно [8]. Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что, в свою очередь, вызовет отказ от производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств [11].

Бизнес-процессы, спроектированы на основе методологии реинжиниринга имеют следующие свойства:

· ориентация на результат выполнения процесса в целом, а не на отдельные функциональные задачи или рабочие места;

· выделение в бизнес-процессе основных (удовлетворяющих требованиям потребительской ценности) и вспомогательных операций;

· минимизации операций согласования документов;

· максимальная формализация согласования документов;

· максимальная формализация вспомогательных операций в связи с их высокой долей (от 70 до 90%) в бизнес-процессе в целом;

· сокращение всех видов затрат на выполнение бизнес-процесса в целом, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли от деятельности предприятия.

Особенностью создания интегрированных информационных систем на современных российских предприятиях является отсутствие унифицированного перечня бизнес-процессов. Однако, несмотря на их разнообразие, можно выделить ряд основных бизнес-процессов, характерны для любого предприятия. К этим бизнес- процессам относятся: управление производством; управление логистикой; управление трудовыми ресурсами; управление финансовыми ресурсами. Перечисленные укрупненные бизнес-процессы подразделяются на более детальные [6]. Бизнес-процесс управление производством включает:

· прогнозирование экономического развития предприятия;

· управление технической подготовкой производства;

· оперативно - производственное управление;

· технологическое управление.

· бизнес - процесс управление логистикой:

ь управление сбытом продукции;

ь управление производственной логистикой;

ь Управление снабжением).

· бизнес - процесс управления трудовыми ресурсами направлен на решение вопросов эффективного управления персоналом.

· бизнес - процесс управления финансовыми ресурсами призван контролировать, оценивать и регулировать финансово-экономические процессы предприятия, и подразделяется на бизнес - процессы управления источниками формирования финансов, управления использованием финансов и оценкой деятельности предприятия в целом.

2.8 Эффективность бизнес-процесса

Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес - планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея -- это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. [26] .Продвижение идеи, результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений. Начальным этапом стадии продвижения бизнес-плана является организация и проведение презентации бизнес-плана. Презентация бизнес-плана -- это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами.

Любого современного предприятия, ключевым компонентом является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, - необходимое условие успеха бизнеса. По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели [10].

Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые, так или иначе, собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки [30].

Как правило, все показатели связаны с задачами анализа поведения клиентов и соотнесения их с ее доходами, а также с рычагами воздействия на подразделения компании. Наиболее значимые показатели. Под этим термином понимают как показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе, что требует много времени, но дают ответы на многие вопросы. Поскольку подобные показатели и отчеты разрабатываются для решения конкретной проблемы, они краткосрочны, но при этом требуют высокой степени интеграции данных. Как правило, получение значимых показателей в компаниях затруднено, по крайней мере, по двум причинам:

1. Проблемы интеграции нескольких баз данных. Сегодня крайне редко встречаются компании, которые содержат базы данных о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище данных, на единой платформе. В реальности все затрудняется многочисленными БД, работающими под различными СУБД на различных платформах.

2. Комплексная обработка требует выполнения статистического анализа большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходиться моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках [14].

Проектно-ориентированные показатели. Эти показатели были придуманы в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний. Так же, эти показатели могут включать такой простой показатель, как частоту посещений сайта в целом, или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются так называемые "водопадные" отчеты, которые неоценимы при анализе эффективности "воронки продаж" или отношения числа клиентов на одной стадии процесса продажи к числу клиентов на другой стадии [14].

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее, следует отметить, что метрики четко определяют ценность проекта и снижают его общую стоимость обслуживания в любом случае.

Довольно часто у владельцев и руководителей возникает закономерный вопрос, насколько результативно и эффективно организован процесс работы. Причем в процессе принятия решения руководители и собственники испытывают огромную потребность в информации не только финансового характер [19].

В условиях быстро развивающихся сегментов рынка и острой конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Сегодня наряду с получением прибыли и повышением капитализации большое значение приобретают способность завоевать рынок, добиться лояльности клиентов, внедрить прогрессивные технологии, а также умение отладить бизнес-процессы и подобрать высококвалифицированных специалистов. В будущем все эти факторы непременно повлияют на стоимость компании [15].

Для реализации стратегии развития необходимо определить соответствующие цели, установить показатели, измерить и проанализировать результаты, а также принять корректирующие решения. Для этого руководитель должен располагать полной информацией о ходе и результатах выполнения процессов в организации и быть уверенным в том, что потребитель удовлетворен полученным продуктом.

В теории менеджмента установлено, что для эффективного управления руководитель должен строить свою работу на основе так называемого цикла Деминга [13]:

планирование (Plan) - выполнение (Do) - проверка (Check) - коррекция (Act).

Таким образом, в ходе управления организацией (подразделением) руководитель планирует ресурсы для достижения установленных целей, организует выполнение процесса, а также проверяет ход и результат выполнения на основе информации, поступившей с контрольных точек.

Оперативное управление процессом достигается коррекцией, так как руководитель в соответствии с изменившейся ситуацией может вмешиваться в реализацию процесса и изменять планы, сроки, ресурсы и результаты процесса.

Для того чтобы осуществить проверку, необходимо установить, как должен быть реализован процесс, какие результаты достигнуты, сколько ресурсов потрачено и насколько эффективно это сделано, то есть определить цели и показатели их достижения.

Основным ресурсом любого предприятия является персонал. Для эффективной работы сотрудников организации очень важно, чтобы каждый знал ответы на вопросы: что, как и когда должен выполнять, каких результатов должен достичь и каким образом отчитаться. Для этого используются многие инструменты, например, внутрикорпоративные регламенты: должностные инструкции и инструкции для рабочих мест. Однако все эти документы будут иметь смысл только в том случае, если определены конкретные показатели выполнения поставленных задач [29].

В общем смысле слова показатель -- это количественная или качественная характеристика, которая может быть как-либо измерена. В бизнесе в зависимости от целей используются различные показатели. Например, для анализа финансовой деятельности предприятия -- показатели рентабельности и прибыли; для анализа эффективности работы -- показатели достижения целей по определенным процессам, произведенной продукции и удовлетворенности потребителей.

Показатели процесса можно условно разделить на следующие группы:

· показатели продукта (результативность процесса);

· показатели эффективности процесса;

· показатели удовлетворенности потребителей.

Показатели продукта: к этому виду относятся показатели, которые демонстрируют способность процесса достигать запланированных результатов, то есть показатели результативности. Их можно разделить на подгруппы: функциональные, характеристики надежности, безопасности и дополнительные. Для иллюстрации приведем характерные примеры таких показателей [32].

Показатели эффективности процесса: показатели эффективности демонстрируют связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Их также можно условно разделить на типы:

ь затраты на ресурсы,

ь брак,

ь обеспечение квалификации персонала.

Показатели удовлетворенности потребителей: данные об удовлетворенности потребителем товарами или услугами можно получить двумя основными способами: при помощи проведения опроса по специально разработанным анкетам, либо косвенно -- на основании собственных данных о взаимоотношениях с клиентами.

При опросе потребителя можно пользоваться различными методами: рассылкой анкет по электронной почте, факсу, интервьюированием лично или по телефону.

Косвенными признаками удовлетворенности клиента являются объем продаж продукции, однако для бизнеса, в котором ярко выражена сезонность, необходимо обязательно ее учитывать.

В число косвенных признаков удовлетворенности клиента также входят:

· длительность деловых связей с клиентами;

· количество претензий, рекламаций;

· процент постоянных клиентов;

· процент потерянных клиентов;

На практике использование данных показателей можно проиллюстрировать следующим образом:

Алгоритм определения показателей процессов. Для определения показателей процессов необходимо последовательно выполнить следующие этапы работ:

1. Выбрать процесс для определения показателей

2. Собрать все необходимые данные о процессе

3. Разработать список показателей процесса

4. Определить целевые значения показателей процесса

5. Выбрать итоговый показатель

6. Рассчитать числовое значение выбранного показателя [32]

Выбирая показатели для оценки процессов, необходимо помнить, что их основной задачей является получение ответов на вопросы: насколько результативен и эффективен процесс.

При этом рекомендуем помнить несколько простых правил:

· показатели должны отражать адекватность, полноту и объективность текущего состояния дел;

· показатели должны собираться и обрабатываться с определенной периодичностью;

· трудозатраты на сбор и обработку данных не должны превышать ценность информации;

· системы показателей должны включать количественные и качественные характеристики процесса;

· форма предоставления информации должна быть максимально понятной;

· информация должна быть сравнима с аналогичной.

В практике большинства российских предприятий система оценки показателей не выстроена. Однако более основательный подход к этому вопросу поможет создать прозрачную схему управления, основанную на определенной и четкой системе контроля, которая позволит в конечном итоге своевременно принимать решения, так необходимые для успешного ведения бизнеса.



3. Выбор методов оценки эффективности бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар"

3.1 Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности -- это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Правильный выбор показателей процессов, будет облегчен только в том случае, если выявлены требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла -- это - то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам "замыливать" глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Однако в данном случае может оказаться, что подобная "оптимизация" ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете- то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент -- он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Определив и формализовав стратегию, можно перейти к созданию модели бизнес-процессов компании. То есть определить ту деятельность, которую компания должна осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей.

Для процесса можно определить: Владельца процесса, Исполнителей процесса, требования к срокам выполнения, используемые документы и ряд других параметров. Сочетание наглядных графических нотаций и параметров процессов обеспечивает необходимую полноту описания бизнес-процессов и позволяет выпустить действительно полезную регламентирующую документацию.

После описания модели бизнес-процессов "как есть" или проектирования новых бизнес-процессов можно оценить время и стоимость выполнения процессов.

3.2 Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие -- ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.

2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы (1):

AV = Va -- Vb (1);

где: Va -- ценность после обработки, Vb -- ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

3.3 Определение срока окупаемости информационной системы на предприятии

Показатели эффективности должны служить обоснованием отвлечения средств и капиталовложений из области хозяйственной и инвестиционной деятельности финансово - кредитной организации на совершенствование системы управления. Существуют различные методики определения экономической эффективности, применяемые при рационализации бизнес-процессов [26]. В дипломной работе используется методика оценки прямого экономического эффекта, с последующим сопоставлением затрат на разработку и внедрение проекта и получаемым от его реализации эффектом. При этом прямой экономический эффект выражается в экономии материально-трудовых ресурсов и денежных средств. Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного (до внедрения разработок) и отчетного (после внедрения разработок) периодов. При этом используются трудовые и стоимостные показатели, выражаемые в абсолютных и относительных величинах. Одним из основных критериев экономической эффективности бизнес- процессов финансово-кредитной организации является снижение трудовых затрат. Полученный при этом эффект (экономия живого труда) может быть использован одним из двух способов: уменьшение расходов организации на оплату труда за счет сокращение штатной численности персонала при тех же значениях объемных показателей (клиентская база, кредитный портфель и т.д.); увеличение доходов организации за счет роста количества операций без увеличения численности персонала (посредством использования высвободившихся трудовых ресурсов) [14].

Эффективность бизнес-процесса определяется через набор показателей (количественных и качественных параметров, характеризующих процесс и его результат, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами), с учетом информации от потребителя о степени его удовлетворенности (качеством, сроками и т.д.).

Определение эффективности -- фундаментальная проблема, которая в области информатики в целом пока не решена. Однако в процессе принятия решений об инвестициях в информационную инфраструктуру все острее ставится вопрос о финансовой ответственности специалистов в области информатики. Требование эффективного применения капитальных вложений предприятия в информационный сервис является ключевым.

Несмотря на то, что ИС стал и крупнейшей статьей корпоративных расходов, инвестирование в них в достаточной мере совершается вслепую, без ясного видения результатов. Такое положение дел является следствием, причина которого заключается в сложности определения результатов, ожидаемых в процессе эксплуатации информационной инфраструктуры вообще и ИС в частности. Проблемным является также и процесс подсчета затрат, так как, с одной стороны, затраты на информационные технологии распределяются по многим направлениям бухгалтерского учета, а с другой -- существуют невидимые затраты, объем которых значителен [11].

Если каким-либо образом, например с помощью экспертных или других оценок, доходы удается определить, то экономическую эффективность ИС можно рассматривать как разность между результатами, полученными в процессе ее применения, и затратами, имеющими место в процессе ее эксплуатации. Формально данное определение можно представить по формуле (2):

Э = R- Z (2),

где Э -- экономическая эффективность ИС;

R, Z -- результаты (доход) и затраты соответственно.

Разумеется, данная формула иллюстрирует лишь общий взгляд на определение эффективности, так как в ней не учитываются многие факторы. К таковым, прежде всего, следует отнести факторы времени и неопределенности. Первый фактор требует соблюдения соизмеримости одних и тех же величин, полученных в разные периоды, а второй -- учета влияния на величину доходов и затрат событий, которые не поддаются предвидению.

Расширенный вариант приведенной формулы (3), очерчивающий периоды до и после внедрения системы, может быть следующим:

Э= (R_после-R_до)-(Z_до-Z_после) (3);

где R_после,R_до - результаты, полученные до и после внедрения ИС;

Z_до,Z_после -затраты, имеющие место до и после внедрения ИС.

Определение доходов, получаемых в результате эксплуатации ИС, - достаточно сложная задача. Для ее решения вначале следует рассмотреть источники возникновения доходов.

Результаты, которые получают за счет эксплуатации ИС, можно представить следующим образом.

1. Доходы первого типа получают за счет применения таких информационных сервисов, которые непосредственно влияют на экономические показатели предприятия. Например;

а) сокращение простоя оборудования за счет решения оптимизационной задачи;

б) сокращение затрат на хранение запасов материалов за счет повышения ритмичности поставок;

в) сокращение неустоек и выплат штрафных санкций за счет введения графика доставки продукции;

г) повышение рентабельности предприятия за счет применения экспертных систем в процессе принятия решений и т.д.

2.Доходы второго типа получают за счет повышения производительности и качества труда, непосредственно зависящих от средств автоматизации управленческих функций. Например:

а) снижение трудовых затрат на ввод первичных документов за счет их передачи по каналам связи;

б) сокращение времени решения бухгалтерских, финансовых, маркетинговых и других задач за счет применения средств автоматизации;

в) снижение затрат за счет сокращения штата сотрудников, привлекаемых к делопроизводству, поиску и сортировке управленческой документации путем внедрения электронного документооборота и т.д.

Результаты второго типа могут быть измерены с помощью экономических показателей бухгалтерской отчетности.

3.Доход третьего типа получают за счёт положительного влияния уже автоматизированных управленческие процессов на другие автоматизированные иди неавтоматизированные процессы. Причем это влияние является опосредованным (непрямым). Например, улучшение работы службы маркетинга за счет внедрения новых средств автоматизации влияет не только на эффективность процессов сбыта и снабжения, но и на само производство, так как оно в результате, возможно, будет работать более ритмично. Последнее повысит производительность труда.

Доходы третьего типа измерить достаточно трудно, так как нет общепризнанных взглядов, подходов и, соответственно, методик. Однако синергетический (системный) эффект несомненно имеет место и его необходимо изучать.

Перечисленные доходы влияют на такие интегрированные показатели, как прибыль, рентабельность, фондоотдача, производительность труда, конкурентоспособность и т.д. Эти доходы составляют часть всех доходов, получаемых на предприятии, что можно представить в виде формулы (4):

D=D_отс+D_ис (4);

где D -- общие доходы предприятия; D_отс -- доходы, полученные не за счет ИС (других структурных подразделений предприятия); D_ис -- доходы, полученные за счет эксплуатации ИС. В соответствии с введенными типами доходов второе слагаемое можно представить в виде формулы (5):

D_ис=- D¹_ис + D²_ис + D³_ис (5);

где Dⁱ_ис -- доходы i-го типа, полученные за счет эксплуатации ИС

Как уже отмечалось, перечисленные слагаемые в данной формуле, за исключением второго, определить достаточно сложно. Для решения данной проблемы ученые и практики прилагают серьезные усилия. Уже накоплен международный опыт оценки эффективности информационного обслуживания, который свидетельствует о том, что необходимо разработать систему параметров, характеризующих информационный сервис, с одной стороны, и требования пользователей сервиса к этим параметрам -- с другой. Тогда удовлетворенность пользователей может измеряться выполнением предварительно согласованных условий, характеризуемых определением этих параметров. Оценки информационного сервиса фиксируются в специальном документе - соглашении об уровне сервиса (СУС) (Service Level Agreement, SLA) [23].

В работе описываются и анализируются следующие параметры:

· производительность (например, число обработанных документов, время, потраченное на решение задач, и т.д.);

· доступность сервиса (например, возможность работы в нескольких часовых поясах);

· надежность сервиса (например, возможность потерь в случае простоя).

Определение финансовых результатов, т.е. сопоставление доходов и затрат, предлагается осуществлять в разрезе конкретных информационных сервисов.

Что касается затрат, то в современной литературе имеется весьма обширный арсенал методов, позволяющих осуществлять их расчет с достаточной точностью. В частности, введено специальное понятие -- "совокупная стоимость владения", или ССВ (TotalCost of Ownership, ТОО), которая определяется в соответствии с жизненным циклом системы. Жизненный цикл любой системы содержит все этапы ее эволюции. Однако жизненный цикл ИС имеет специфику и, как правило, содержит следующие этапы:

· создание;

· внедрение;

· эксплуатация (обслуживание, ремонт, предоставление сервиса);

· поддержка (модернизация, внедрение новых и замена старых информационных технологий);

· ликвидация ИС [17].

Для расчетов удобно все затраты, сопровождающие жизненный цикл, разделить на две группы -- первоначальные и эксплуатационные. Первоначальные распределяются по периодам эксплуатации в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом или требованиями о сроках возврата Средств инвестором. Эксплуатационные затраты рассчитываются за месяц, квартал и год. Если расчеты выполнятся в разрезах информационных сервисов, на уровне задач, то доход второго типа (результат), полученный, например, за год за счет экономии заработной платы работников какого-либо отдела (планового, бухгалтерского, диспетчерского и т.д.) или экономии за счет повышения производительности труда, полученного в результате автоматизации ввода первичных документов, и т.д., можно рассчитать по формуле (6):

D_i=E, + K_i, (6);

где ,D_i, -. доход, полученный в результате обращения к информационному сервису, предназначенному для решения задач в i-м году;

Е_i-экономии, полученная в i-м году эксплуатации;

K_t -объем первоначальных затрат, который должен быть возвращен

в i-м году инвестору.

Затраты и доходы, полученные в разные периоды, для сопоставимости должны быть приведены к единому знаменателю. Для этого выбирается некоторая точка отсчета (начало или конец периода), а затем результаты и затраты пересчитываются на этот момент времени. Пересчет осуществляется с помощью коэффициентов дисконтирования.

Будущие доходы, полученные в результате какой-либо деятельности, должны корректироваться из-за изменения курса рубля. Доход, полученный через год, имеет меньшую стоимость, чем сегодня. Однако вложенные сегодня в информатизацию предприятия средства в будущем должны быть возвращены в денежном эквиваленте сегодняшнего дня. Определение денежного эквивалента будущей суммы по отношению к сумме, которая вложена сегодня, называется дисконтированием. Оно базируется на формуле сложных процентов. Например, курс рубля ежегодно снижается на 20%, тогда, очевидно, сумме в 100 руб. через год будет соответствовать сумма в 120 руб. (100 * (1 + 0,2)).

Дисконтирование осуществляется с целью восполнения в будущем вложенных денег в проект информационного сервиса (услуги). Для этого используется ставка дисконта, устанавливаемая для каждого года. Если курс рубля равен 12,5%, то ставка дисконта для первого года равна (1 + 0,125)* = 1,125; для второго (1 + 0,125)² = 1,266; для третьего (1 + 0,125)³ = 1,424 и т.д. Если требуется не только восполнить обесценение денег от инфляции, но и заплатить процент за пользование кредитом, то ставка дисконта должна состоять из двух частей по формуле (7):

С = С₁, + С₂ (7);

где С₁, - часть, учитывающая обесценение денег за счет инфляции; С₂ -- процент, который следует заплатить за пользование кредитом.

Возвращение денег, вложенных в информационный сервис, осуществляется согласно установленным инвестором коэффициентам эффективности капитальных вложений. Например, если требуется возвратить деньги после первого года эксплуатации в объеме 75% от всех вложений, после второго -- 20%, а оставшиеся средства после третьего, то нормативные коэффициенты будут равны 0,75; 0,20 и 0,05.

Для учета фактора неопределенности используют иной подход. Достаточно распространенной методикой является переход отточенных оценок затрат и результатов к интервальным с использованием принципа минимакса. Это означает, что отыскивается величина экономической эффективности в предположении, что будут иметь место максимальные затраты и минимальные результаты (пессимистический прогноз). Тогда при положительном результате проект ИС рентабелен. Например, подсчитано, что в результате применения ИС за год будет получено 10 ед. дохода при 7 ед. затрат. Ошибки, связанны с неопределенностью, составляют для результатов 15% , а для затрат 17%. Тогда возможный наихудший результат будет равен 8,5 ед., а наибольшие затраты соответственно 8,19 ед[ (8.5 - 8,19) > 0]. Данный вариант проекта рентабелен. Если принять процент ошибок, равный для обоих факторов, например, 20% то получим возможный наихудший результат, равный 8 ед., а возможные наибольшие затраты - 8;4 ед., что свидетельствует о неприемлемости данного варианта [(8-- 8,4) < 0].

Если речь идет о годовой экономии, полученной, например, за счет автоматизации ввода и обработки первичных документов (Ei), то данный показатель рассчитывается по формуле (8):

(8);

где , -- среднее снижение затрат в i-м году на ввод и обработку первичных документов до и после обращения к информационному сервису; с- индекс изменения курса валюты. Расчет сумм, которые следует погашать ежегодно, производится по формуле (9):

(9);

где e_i - коэффициент окупаемости первоначальных затрат, установленный для i-го года эксплуатации; К₀ -- первоначальный объем инвестиций, если экономия меньше суммы, которую следует погасить в i-м году, то разница, соответственно скорректированная на уровень инфляции следующего года, переходника следующий год рассчитать по формуле (10):



(10);

Срок окупаемости ИС рассчитывается с помощью приведенного ниже метода.

Допустим, что объем первоначальных затрат составил 200 000 000 руб. Выделенные средства должны быть погашены двумя частями: первая часть, равная 0,6 от первоначальных затрат, -- в течение первого года эксплуатации, а вторая, равная 0,4 - в течение второго. Тогда после первого года необходимо вернуть следующую сумму:

К₁ = 0,6 * 200 000 000 * 1,1 =132 000 000 руб.

После второго соответственно:

К₂ = 0,4 * 200 000 000 * 1,21= 96 800 000 руб.

Если ожидаемая ежегодная экономия в результате предоставления информационного сервиса равняется 16 000 000 руб., то с поправкой на падение курса рубля она составит:

за первый год Е₁= 16 000 000:1,1 = 14 546 000 руб.;

за второй год Е₂ = 16 000 000: 1,21 = 13 223 000 руб.;

за третий год Е₃= 16 000 000:1,35 = 12 030 000 руб.

Разница между сэкономленными средствами и дисконтированными суммами составит:

за первый год 14 546 000 -13 200 000 = 1 346 000 руб.;

за второй год 13 223 000 - 8 800 000 = 4 423 000 руб.;

за третий год 12 030 000 -- 0.

Таким образом, срок окупаемости составит два года.

Приведенные формулы позволяют рассчитать частные показатели эффективности некоторых информационных услуг, что может служить обоснованием для их потребления.

3.4 Источники повышения эффективности бизнес-процессов

В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности внедрения интегрированной системы (ИС) управления часто рассматриваются:

· сокращение производственного цикла (на практике - на 35-65%);

· увеличение выручки (5-25 %);

· уменьшение оборотных средств в запасах (25-55%);

· повышение эффективности использования ресурсов (15-40%);

· повышение уровня обслуживания клиентов (25-60%);

· ускорение вывода нового товара на рынок (25-75%);

· снижение затрат (5-20%);

· снижение производственного брака (35-65%);

· сокращение производственного цикла (5-25%);

· увеличение оборачиваемости средств в расчетах (25-55%).

Очень важно понять, за счет каких инструментов, алгоритмов и объектов информационной системы достигаются такие результаты. Тогда значительно легче обосновать инвестиции в ИТ и, по сути, "продать идею" проекта внедрения спонсору, разъяснив, какие цели при этом могут быть достигнуты.

Снижение уровня запасов обусловлено управлением ими с использованием оптимизационного алгоритма. Он позволяет отслеживать в оперативном режиме уровень запасов и строить модель управления ими. В ходе проектов внедрения ИС такой результат возникает уже на стадии ее опытной эксплуатации, когда проводится инвентаризация запасов и определяется связь текущего уровня запасов с производственной программой.

Снижение производственного брака обусловлено применением методов контроля техпроцесса с целью повышения качества продукции. При разработке бизнес-процессов обычно определяется обязательный этап, на котором осуществляется контроль качества. Без его выполнения система блокирует дальнейшее "продвижение" по бизнес-процессу.

Увеличение объема продаж связано с улучшением качества обслуживания клиентов, которое достигается за счет таких функций, как автоматизация приема заказов, улучшение расчетов сроков доставки и кредитного контроля.

Снижение транспортно-заготовительных расходов обусловлено возможностями системы по построению и анализу различных схем доставки, выбору оптимальных вариантов. Система позволяет автоматизировать этот процесс и предоставляет информацию для принятия решения.

Сокращение производственных затрат связано с улучшением прогнозирования спроса и оптимизацией использования производственных активов. Это достигается применением имеющихся в системе алгоритмов прогнозирования на основе анализа хранящейся информации.

Сокращение производственного цикла и сокращение цикла разработки новых продуктов осуществляется в результате применения средств моделирования на основе технологических данных системы.

Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат и устранение "ручной" подготовки и сопровождения документов связаны с возможностью автоматизированного ведения учета. Система также обеспечивает аналитиков и управленцев инструментами для самостоятельной подготовки отчетов.

Увеличение оборачиваемости средств в расчетах происходит благодаря наличию в системе инструментов для прогнозирования движения денежных средств. Это позволяет в оперативном режиме отслеживать дефицит (или избыточность) наличных денежных средств.

Помимо измеримых показателей отслеживают также качественные эффекты внедрения системы:

· возрастание инвестиционной привлекательности предприятия;

· повышение организационной дисциплины;

· формирование единой информационной среды;

· масштабируемости и др.

Для того чтобы организовать работу по оценке эффективности будущего проекта внедрения ИС, необходимо:

1. Зафиксировать стратегические цели компании.

2. Определить структуру основных бизнес-процессов.

3. Оценить эти процессы с позиции их влияния на достижение стратегических целей.

4. Определить показатели, которые позволяют измерить это влияние.

5. Определить для каждого процесса факторы, влияющие на него положительные и отрицательные.

6. Подобрать количественные показатели, отражающие влияние этих факторов. Например: "сокращение числа отказов клиентов позволит увеличить оборот в 2 раза"; или "сокращение объема запасов сырья на 15% позволяет экономить расходы на хранение на 30%" и т.д.

7. Рассчитать эти показатели в стоимостном выражении и включить их в обоснование экономического эффекта внедрения системы.



Выводы и предложения

В результате проведенного исследования по теме: "Оптимизация бизнес - процесса с помощью ERP- решений", цель выпускной квалификационной работы достигнута путем реализации поставленных задач.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что использование ERP- системы для оптимизации бизнес - процесса повышает эффективность ее деятельности (между затратами и доходами), позволено сократить затраты ресурсов предприятия.

В дипломной работе были рассмотрены:

- этапы развития ERP;

- управление бизнес - процессами;

- методы определения эффективности бизнес-процессов;

- структура и функции ERP- системы на предприятии ОАО "Бумажная Фабрика "Коммунар".

Повышение эффективности бизнес- процессов возможно за счет реинжиниринга программного и технического обеспечения, но ERP представляет собой программно - технического комплекс, который описывается во второй главе.

На сегодняшний день оценка эффективности бизнес - процесса является актуальной, потому что существует проблема выделение показателей, таких как:

· Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.)

· Затраты на брак.

· Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.

· Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

Для эффективной организации бизнес-процеесов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес- процессов, экономически нецелесообразно. Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что, в свою очередь, вызовет отказ от производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств.

Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.