Бизнес-план и его составление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

БИЗНЕС-ПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЕНИЕ



Содержание

1. Назначение и математическая модель бизнес-плана

2. Содержание разделов бизнес-плана

3. Показатели эффективности использования капитала фирмы

4. Бизнес-диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов

Литература



1. Назначение и математическая модель бизнес-плана

Бизнес это сфера множества инициатив предпринимателей, которые стремятся убедить инвесторов (обладателей денег) в том, что их идеи способны принести достаточный доход. Все эти инициативы являются в различной степени рисковыми, то есть сохраняется и вероятность потери вложенного в дело капитала. Эта потеря может быть не столь значительной. Однако недостаточно продуманная стратегия реализации предпринимательской идеи может разорить как фирму, так и инвестора. Как преодолеть недоверие между предпринимателем и инвестором? Решающим инструментом здесь является бизнес-планирование. Что же такое бизнес-план?

Бизнес-план это документ, который призван убедить потенциального инвестора в том, что прибыль от вкладываемых в конкретный предпринимательский проект денег будет, по крайней мере, не ниже ставки банковского процента, приемлемой для инвестора. Эффективная предпринимательская идея, будучи реализованной, приводит к тому, что и фирма, и инвестор получат достаточную ожидаемую прибыль. Общая модель и результаты бизнес-планирования показаны на рис.1.

Если через обозначить достаточную норму прибыли для инвестора, а через , достаточную норму прибыли для фирмы, то математически модель эффективного бизнес-плана выглядит так:

КИ + КФ = ОК,

ПИ + ПФ = ОП,

ПИ / КИ ,

ПФ / КФ ,



где КИ капитал инвестора;

КФ капитал фирмы;

ОК общий капитал, предназначенный для осуществления бизнес-идеи (ОК= КИ + КФ);

ПИ прибыль инвестора;

ПФ прибыль фирмы;

ОП общая прибыль, подлежащая распределению между участниками бизнес-проекта (ОП = ПИ + ПФ);

норма прибыли капитала инвестора, причем = ПИ/КИ;

норма прибыли капитала фирмы, причем = ПФ/КФ.

Рис. 1. Элементы и результаты бизнес-планирования

Учитывая (1) и (2), можно записать:

= ОП/ОК,



где общая норма достаточной для фирмы и инвестора прибыли от реализации бизнес-идеи.

Из условий (1) (4) можно вывести уравнение для определения долей инвестора и фирмы в общей норме прибыли:

Отсюда доли инвестора d_ИОП и фирмы d_ФОП в общей норме прибыли вычисляются так:

d_ИОП = (N_ПИ · d_КИ)/N_ОП

d_ФОП = (N_ПФ · d_КФ)/N_ОП

Обычно фирма сталкивается с ситуацией, когда имеется не одна, а много бизнес-идей.

Какая из них является оптимальной и приносит максимальную прибыль? Исходя из модели бизнес-планирования -- это та идея, для которой справедлива такая целевая функция:

Таким образом, из множества вариантов осуществления бизнес-идеи выбирается тот, который при данных общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора способен принести максимальную общую прибыль. Это означает, что существуют такие эффекты использования общего капитала, которые не подлежат распределению между инвестором и фирмой, а целиком принадлежат фирме. Иначе говоря, фирма в ходе реализации бизнес-идеи совершенствует организацию управления, повышает эффективность снабжения и сбыта, нарабатывает "ноу-хау". Все эти дополнительные источники дохода обычно служат основой для вознаграждения инициаторов оригинальных бизнес-идей, стимулами творческого предпринимательства.

Во всем мире общепризнанно, что эффективный бизнес-план не только служит источником немалых предпринимательских доходов, но и:

· реализует интересы инвесторов через увеличение их доходов по акциям, облигациям, процентам;

· не наносит ущерба экологическим, социальным и политическим интересам граждан.

2. Содержание разделов бизнес-плана

Обычно основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-планирования это оценка инициаторами проекта:

возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);

потенциальных потребителей;

конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках;

своего сегмента рынка;

срока окупаемости капиталовложений;

достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи.

Если у инициаторов проектов ничего, кроме документации, нет, то требуется еще более взвешенная оценка эффективности осуществления бизнес-идеи, особенно в части перспектив удержания позиций в избранном сегменте рынка.

Не менее важно обратить внимание на наличие у фирмы команды инициаторов проекта. При этом обязательным является достаточность квалификации инициаторов, их организаторских способностей, психологическая совместимость участников группы. На данном этапе подготовки бизнес-плана возникает еще один важный вопрос: кому поручить руководство отдельными участками, работы? Нередко всю работу по составлению бизнес-планов берут на себя сами инициаторы проекта. Обычно это бывает там, где бизнес идеи достаточно просты и не требуют большого капитала, где отсутствует риск потерять вкладываемый в дело капитал. Если же бизнес-идея сложна, требует координации усилий многих профессионалов, то логичнее включить в состав группы разработчиков наемных специалистов. Они лучше знают право, финансовую сторону проблемы, специфику учета и другие "подводные камни". А специалисты фирмы, как правило, лучше знают технологические тонкости производства. Такое рациональное совмещение работы инициаторов и наемных специалистов-консультантов дает неплохие практические результаты.

Итак, бизнес-план это изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту. Какова же методика разработки бизнес-плана?

Бизнес-план может быть сложным по составу включаемых в него разделов и подлежащих решению вопросов. Все определяется сложностью или простотой самой бизнес-идеи. Как правило, добротно составленный бизнес-план включает в себя девять разделов:

титульный лист;

вводную часть;

анализ отраслевого рынка товаров;

изложение существа проекта;

обоснование производственного плана;

план маркетинга;

организационный план;

оценку рисков реализации проекта;

финансовый план.

Общий объем бизнес-план как официального документа примерно двадцать пять страниц машинописного текста. На титульном листе обычно отражают такую информацию: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, имя и телефон директора предприятия, суть проекта (очень кратко), общая стоимость проекта и источники средств (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой тайне. Весь лист включает не более двадцати пяти строк.

Во вводном разделе дается краткое резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. На трех-четырех страницах вводного раздела инициатор проекта должен показать умение явно представить успех реализации идеи в глазах инвестора. Инвестор должен "загореться" идеей, почувствовать существенную выгоду конечных результатов предпринимательства.

Анализ отраслевого рынка товаров предназначен для оценки емкости рынка. Около трех страниц текста бизнес-плана посвящается информации о динамике продаж товара, прогнозов на ближайшее время.

В России существенное значение имеет поквартальный и полугодовой анализ года. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой продукции в России. Целесообразно показать и знание основных данных о потенциальных конкурентах, включая имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны.

В разделе о существе проекта примерно на пяти страницах излагается информация о товаре, его отличиях от импортных товаров, указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства и способов транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В случае необходимости капиталовложений требуется обосновать объемы строительно-монтажных работ, привести сведения о подрядчике и аргументы в пользу его надежности. Здесь же дается оценка потребности предприятия в персонале компании. В конце раздела дается краткое обоснование главных причин, обусловливающих успех реализации бизнес-идеи.

В разделе о производственном плане (около пяти страниц) требуется привести аргументы, доказывающие продуманность производственного процесса по всей технологической цепочке от поставок сырья, оборудования, энергоресурсов до обеспечения экологической и технической безопасности. Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

В разделе маркетинга (четыре-пять страниц) должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко продумана и не встретит серьезных затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных потребителях продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по отношению к товарам конкурентов. Анализируются факторы, определяющие спрос на товар, воздействие на него технологических, экологических, законодательных и других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия конкурентам. В конечном счете, обосновывается цена товара, дается описание организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выходу на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшие три года.

В разделе, посвященном организационному плану, на двух-трех страницах раскрываются основы правовой формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение среди акционеров в порядке открытой подписки. Обычно в этом разделе приводится информация о членах совета директоров, о лицах, обладающих правом подписи финансовых документов, о распределении обязанностей между членами высшего административного персонала.

Очень важным является раздел (три-четыре страницы) по обоснованию разумности допустимых уровней предпринимательских рисков. Предпринимательские риски весьма разнообразны, и их совокупное воздействие на результаты деятельности фирмы оценить сложно. Для решения этой задачи часто риски подразделяют на общие и простые. Общий риск проекта понимается как составленный из множества простых рисков: технических, управленческих, финансовых, экологических, политических, международных. Как правило, общий риск оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике. Такая методика может представлять значительную ценность для предприятия и является коммерческой тайной.

Ключевым разделом бизнес-плана, безусловно, считается финансовый план. Он излагается примерно на пяти страницах и включает информацию о плане доходов и расходов, связанных с производством и реализацией товара в течение определенного времени его жизненного цикла, о балансе доходов и расходов по отдельным товарам (если их несколько), о рентабельности и сроке окупаемости проекта. Все расчеты в финансовом разделе должны подтвердить, что, начиная с некоторого уровня производства товара его выпуск, будет приносить прибыль. Для этого проводится расчет точки самоокупаемости проекта по формуле:

Удельные переменные издержки определяются как частное от деления переменных издержек на объем продаж товара в натуре. Точка самоокупаемости характеризует и минимально доступный размер предприятия, ниже которого бизнес становится неэффективным. Кроме того, предприниматель получает более достоверную информацию о зонах убытков и прибылей, которые появляются при определенных выпусках продукции. Он имеет возможность предвидеть то, как повлияют его решения об увеличении затрат сырья, материалов, капитала на доходность бизнеса. Точку самоокупаемости можно изобразить графически (рис. 2).

Предпринимателю также очень важно знать, когда, в какой срок он полностью окупит вложенный в дело капитал. Для этого нередко используют график расчета срока окупаемости инвестиционного проекта (рис. 3).

Ось окупаемости проекта характеризует конкретное время, начиная с которого вся чистая прибыль идет на цели дальнейшего развития бизнеса, стимулирование инициаторов проекта и инвесторов. Это время определяется тождеством:

Рис. 2 Расчет точки самоокупаемости в бизнес-плане: точка самоокупаемости бизнес-проекта.



Рис. 3 Расчет срока окупаемости инвестиционного проекта: I вложенный в дело капитал, PRо чистая прибыль, которая обеспечивает возврат капитала предпринимателю.

Завершающим этапом бизнес-планирования является оформление инвестиционного предложения. Инвестиционное предложение это анкета установленной формы, в которой инициатор проекта излагает основные сведения, способные заинтересовать инвестора и убедить его в целесообразности вложения капитала. В этой анкете указываются основные сведения об инициаторе проекта (фамилия, почтовые реквизиты фирмы, юридический статус компании, ее организационно-правовая форма), краткая характеристика объекта капиталовложений, финансовые ожидания (доходность капиталовложений, срок окупаемости проекта, величина чистой прибыли за время жизненного цикла товара), а также другие необходимые инвестору сведения. Инвестиционное предложение направляется инвестору вместе с бизнес-планом для ознакомления и принятия решения по участию или неучастию в реализации, воздвигнутой предпринимателем идеи.



3. Показатели эффективности использования капитала фирмы

В работе предпринимателя едва ли не самым важным вопросом является оценка целесообразности использования капитала именно в данном конкретном бизнесе, а не где-то еще. Как же оценить отдачу капитала, вложенного в дело?

Доходность капиталовложений исчисляется как отношение величины операционного дохода (ОД) к сумме основного (К_осн) и материального оборотного капитала (К_моб):

Операционным доходом обычно считают доход от основной деятельности компании (обычной для фирмы) и до вычета процентов за кредит и налогов. Операционный доход можно определить и как разность между суммой выручки от реализации продукции и величиной всех издержек, вызванных производством, хранением и реализацией продукции. Чем больше величина показателя доходности капиталовложений, те эффективнее используются активы предприятия. Многие эксперты на основании этого показателя судят о способности персонала фирмы, включая руководство, приносить доход. Между выручкой от реализации продукции (В), операционным доходам (ОД) и издержками (И) существует взаимосвязь, и ее можно представить двумя показателями:

В ВО,

ВО ОД,



где ВО выручка от реализации за вычетом переменных издержек;

величина переменных издержек;

постоянные издержки.

Отметим, что для предпринимателя особенно важный интерес представляет показатель (ВО) ибо он характеризует приток наличных денежных средств в компанию от продажи ее основной продукции. Почему это важно в том, что определенный период хозяйственной деятельности компания не всегда завершает с чистой прибылью. В краткосрочном периоде возможны и убытки. Однако в случае значительного притока денежной наличности в компанию возможна реорганизация ее деятельности, сокращение неэффективно работающих звеньев, экономия материальных и иных ресурсов. В результате ряд затрат в составе притекающей в компанию наличности вполне реально превратить (трансформировать) в элементы прибыли (дохода). А после достижения точки безубыточности весь остаток поступающей в компанию наличности становится притоком валовой прибыли (прибыли, исчисляемой до вычета процентов по кредитам, налогов и иных обязательных расчетов с партнерами по бизнесу и с бюджетами всех уровней).

На основе показателя (ВО) рассчитывается показатель, который в литературе нередко называют нормой вклада. Показатель нормы вклада (в) рассчитывается как отношение выручки от реализации продукции за вычетом переменных издержек (ВО) к общей сумме выручки (В):

,

где в норма вклада;

В сумма выручки от реализации продукции;

ВО выручка за вычетом переменных издержек;

переменные издержки;

переменные издержки на единицу продукции;

Ц цена единицы продукции.

Формула нормы вклада приводит к двум важным выводам:

- каждый дополнительный рубль выручки увеличивает объем операционного дохода на один рубль, помноженный на норму вклада;

- каждый процент увеличения выручки дает гораздо больший процентный рост дохода.

Явление, которое лежит в основе двух указанных выводов, получило название операционного рычага. На этой основе определяют показатель, называемый силой операционной рычага (СОР). Сила операционного рычага рассчитывается как отношение величины прироста операционного дохода к величине прироста выручки (в процентах):

СОР ОД % В%,

где ОД% прирост операционного дохода в процентах;

В% прирост выручки в процентах.

Отметим, что сам показатель (СОР) это безразмерная величина, коэффициента. С помощью ряда математических действий доказывается, что (СОР) можно исчислять и так:

СОР ВО ОД

Отсюда следует, что (СОР) больше единицы. Кроме того, существует специальная аналитическая запись СОР для целей многофакторного анализа причин, вызвавших тот или иной уровень доходности капиталовложений предприятия:



Таким образом, доходность капиталовложений может быть представлена как следствие взаимовлияния ряда факторов:

На основании этой формулы предприниматель может сделать прогноз доходности своего бизнеса при различных уровнях объема производства. Он в состоянии также оценить влияние различных стратегий менеджмента, маркетинга, финансирования проектов на альтернативность способов выхода компании на требуемый уровень доходности капиталовложений. Так, если компания испытывает нехватку элементов основного капитала, это можно компенсировать более действенным управлением издержки, оборачиваемостью и структурой финансовых средств.

Еще один важный показатель это сила финансового рычага (СФР). Сила финансового рычага является отношением прироста суммы чистой прибыли, к приросту операционного дохода:

,

где ЧП% прирост чистой прибыли в процентах.

В целом существуют два уровня показателя (СФР):

- если у компании нет долгов и она не выплачивает никаких налогов, то теоретически СФР = 1, ибо ЧП% = ОД%;

- если компания имеет долги и уплачивает налоги, то (СФР) меньше единицы. Формулу (СФР) можно записать и так:



,

где КР сумма, выплаченная предприятием за пользование кредитом.

Для факторного анализа влияния причин изменения доходности капиталовложений полезно записать формулу (СФР) несколько иначе:

,

где ПРК норма процентной ставки за пользование кредитом (в долях единицы);

Одк отношение суммы долга компании (заемных средств) к сумме основного и материального оборотного капитала (Одк = Д/К).

Итак, СФР показывает, насколько велико будет изменение чистой прибыли предприятия, если операционный доход изменится на один процент. Он позволяет предпринимателю вести оперативный анализ финансового положения компании и осуществлять прогнозирование влияния решающих факторов бизнеса на доходность капиталовложений. Это вытекает из наличия трех равновеликих соотношений:

,

где СКР сумма, уплаченная предприятием за пользование кредитом, включая его полный возврат (СКР = ПРК * Д).

Если перемножить показатели (СОР) и (СФР), то получим величину процента, на который возрастет чистая прибыль предприятия при каждом данном проценте возрастания суммы выручки от реализации продукции:



,

где В% прирост суммы выручки в процентах.

Другой аспект оценки эффективности капитала предприятия это вопрос о том, имеет ли смысл создавать компанию при данном уровне доходности капиталовложений? Чтобы ответить на этот вопрос, примем во внимание следующие уравнения:

ОП = ОД - СКР,

ЧП = ОП · (1 сн) = ОД · (1 сн) - СКР · (1 сн),

где ОП облагаемая прибыль предприятия (прибыль, с которой начисляются налоги для их внесения в бюджеты всех уровней);

сн ставка налогообложения прибыли (определяется по совокупности налоговых платежей всех видов);

ЧП чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (прибыль после уплаты налогов).

Введем дополнительно следующие обозначения:

дзс доля заемных средств в общей сумме капиталовложений компании;

КР величина ссудного процента;

дпа доля привилегированных акций в общей сумме капиталовложений;

ДИВ_П размер дивидендов на привилегированные акции;

РСК респектабельность собственного капитала предприятия.

Тогда на основании этих показателей можно рассчитывать так называемый показатель средневзвешенной стоимости капитала компании:



Этот показатель обычно сравнивают с показателем доходности капиталовложений предприятия, и здесь возможны два принципиально различных соотношения:

- если ДК меньше или равно ССКК, то создавать (либо расширять, покупать новую фирму и тому подобное) компанию не имеет смысла, ибо ее доходы не окупят расходов и не обеспечат возврата заемных средств. Если же заемные средства будут возвращены, то никакой чистой прибыли предприятие все равно не заработает;

- если же ДК больше ССКК, то перспектива реальной и эффективной работы предприятия становится возможной. Менеджерам в этом случае имеет смысл подумать о способах реализации выгодных инвестиционных проектов.

Однако при всей важности рассмотренных выше показателей в нашем анализе осталась не рассмотренной еще одна ключевая проблема. Она касается оценки влияния фактора времени на отдачу капиталовложений предприятия. Дело в том, что все предприниматели при составлении бизнес-планов, решении вопросов о размещении заработанных ими денег сталкиваются с оценкой отдачи капиталовложений не вообще, а в течение определенного промежутка времени. Эта проблема решается с применением анализа дисконтированного потока платежей (поступлений наличности в компанию за вычетом выплат из нее по различного рода обязательствам). Сам же метод дисконтирования базируется на концепции изменения стоимости денег во времени. Теоретически и в практике предпринимательства доказано, что данная определенная сумма наличных денег в настоящем стоит дороже, чем та же сумма денег в будущем. Этот факт означает весьма простую вещь: деньги должны (если они капитал) постоянно находиться в обороте и приносить доход (в форме процента, ренты, прибыли и тому подобных формах). Если деньги не находятся в обороте, они не изменяют своей величины и не являются капиталом в содержательном смысле этого слова.

Элементарными формулами учета фактора времени являются те, что построены на принципе простых и сложных процентов. Величина капитала (К₀) через (t) лет (К_t) по формуле сложных процентов будет равна:

Величина (КР%) выражает сумму процента, выраженную в процентах. Выражение называется коэффициентом наращения. Чтобы определить, какая величина начального капитала сегодня соответствует будущей величине капитала, необходимо воспользоваться формулой:

,

где ПРК норма процентной ставки за пользование кредитом.

Выражение называется коэффициентом дисконтирования (коэффициентом приведения будущих доходов к их современной величине, дисконтирующим множителем). Этот коэффициент всегда меньше единицы. Учет этого коэффициента в предпринимательской практике обязателен. Его игнорирование обычно приводит к серьезным потерям капитала.

Приведем пример. Допустим, Вам предлагают вложить в какое-либо дело 500 000 рублей сегодня, чтобы через пять лет получить капитал в размере 1 500 000 рублей. Если ставка банковского процента равна 25% годовых, то каков тот предел затрат Вашего собственного капитала, при котором вы согласитесь участвовать в проекте? Расчет необходимо провести по формуле:

Таким образом, проект для вас неэффективен, ибо Вы теряете в капитале настоящего (500 000 - 491 520) = 8 480 руб. В капитале же будущего (через пять лет) ваши потери будут еще более серьезными:

руб.

Если из современной величины всей суммы будущих поступлений (и выплат) наличных средств вычесть величину начальных капиталовложений (то есть выплат наличных средств в базовом периоде), то получим так называемый показатель чистой приведенной величины поступлений денежных средств (ЧПД). Если значение этой величины будет положительным, то осуществлять капиталовложения предприятию целесообразно. В будущем оно получит больше денежных средств, чем вложит в базовом периоде.

Существует одно конкретное значение величины ПРК, при котором сумма современных (или дисконтированных) величин поступлений наличности в компанию равна величине базовых капиталовложений. При этом показатель ЧДП становится равным нулю. Эта величина ставки процента называется внутренней нормой доходности капиталовложений (ВНД). Обычно при оценке привлекательности бизнес-проекта и капиталовложений компаний проводят сравнение ВНД с показателем средневзвешенной стоимости капитала (ССКК).

Капиталовложения считаются привлекательными, если ВНД больше ССКК. Чем выше показатель ВНД, тем выше интерес инвесторов к проекту капиталовложений предприятия. Ставка дисконта (внутренняя норма доходности), равная средневзвешенной стоимости капитала, конкретно означает следующее:

· если предприниматель занимает определенную сумму денег в банке под процент, равный внутренней норме доходности, и вкладывает деньги в проект на определенное число лет, то по окончании этого периода времени он выплатит основную сумму долга и процент по кредиту, но не заработает никакой чистой прибыли;

· если предприниматель вкладывает в проект свои собственные средства, то через определенное число лет он получит такой же объем денежного капитала, какой он получил бы, просто вложив свои деньги в банк (по ставке процента, равной внутренней норме доходности капиталовложений);

· если предприниматель использует свои собственные средства и заемный капитал и при этом средневзвешенная стоимость капитала равна внутренней норме доходности, то в конце определенного периода он останется при начальном собственном капитале, выплатив при этом основную сумму долга, процент за кредит и дивиденды по акциям (в случае, когда предприятие мобилизует капитал за счет открытого акционирования).

4. Бизнес диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов

Все становится неустойчивым. Такие ощущения часто возникают при обсуждении будущего развития бизнеса. Чтобы выжить в таких условиях, необходима острая чувствительность к изменениям внешней среды, быстрая реакция, способность к адаптации, навыки построения адекватной картины будущего или его предвидения. Звучит все это банально, об этом легко говорить, но очень трудно практически реализовать.

Современные знания продукт скоропортящийся. Их нельзя просто законсервировать и поместить в библиотеку или в память компьютера на хранение. Знания нужно сегодня не столько хранить, сколько непрерывно обновлять.

Бизнес-диагностика прогнозное, оперативное и ретроспективное комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет непрерывного обновления информации с целью разработки системы экономических планов предприятия.

Комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия выступает важным фактором организации планового развития системы управления предприятием в целях финансового его оздоровления; увеличения рентабельности производства; повышения реальной управляемости компании; роста рыночной привлекательности и пр.

Главное предназначение бизнес-диагностики обеспечение целостности и регулярности проводимых планово-аналитическими службами предприятия либо внешними консультантами исследований. Целостность проводимых исследований обеспечивается краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным характером бизнес-диагностики.

Краткосрочный анализ нацелен на обеспечение гибкости оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источников финансирования. Это должно отражать степень возможностей менеджмента компании в текущем управлении бизнеса.

Среднесрочный анализ предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопления прибыли и наращивания основных средств. Долгосрочный же анализ базируется на обеспечении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссий акций, образования совместных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и др.

В зависимости от отраслевой и индивидуальной специфики содержание бизнес-диагностики предприятия варьируется с точки зрения большей или меньшей детализации исследования. Полномасштабная бизнес-диагностика деятельности предприятия включает в себя:

1) Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры.

По данному направлению целью бизнес-диагностики является исследование эффективной рыночной стратегии компании, то есть того, насколько оптимально снабженческая и сбытовая политика предприятия адаптируется к изменению внешней экономической среды (т.е. как учитываются изменения рыночной конъюнктуры).

Результатом бизнес-диагностики по данному разделу является определение системы конкретных управленческих мер, направленных на оптимизацию политики предприятия в области ценообразования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, структуры и уровня цен по закупаемым материальным, трудовым и финансовым ресурсам и пр.

Для этого производятся предварительные расчеты воздействия предполагаемого эффекта от намеченных управленческих мер на финансовые результаты предприятия.

2) Анализ финансового состояния предприятия.

Здесь результатом бизнес-диагностики будет определение оптимальной величины финансовых резервов предприятия, которая, с одной стороны, достаточна для обеспечения нормальной платежеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финансового риска (штрафные санкции банков по кредитам, неплатежи поставщиков и, как следствие, расторжение договоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюджет и пр.), а, с другой, не является завышенной, то есть не отвлекает излишние оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной деятельности.

3) Анализ внутренней производственной эффективности (использования ресурсов, динамики величины и структуры затрат).

Данный анализ посвящен проблемам оптимизации производственной деятельности, то есть учета того, насколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, работ, услуг.

Анализируются состояние организации труда, возможности реструктуризации активов (устранения избыточных ресурсов предприятия), эффект от осуществления программ развития производственного потенциала для интенсификации деятельности компании.

Результатом бизнес-диагностики по данному разделу является разработка управленческих мер, направленных на повышение эффективности производства, а также расчет прогнозного эффекта от осуществления данных мероприятий.

4) Анализ инвестиционной политики и эффективности привлечения средств для капитальных вложений.

В этом разделе бизнес-диагностики анализируется оптимальность инвестиционной политики компании, эффективность финансирования и освоения капитальных вложений. Здесь затрагиваются следующие актуальные для любой компании вопросы:

· насколько рационально распределены средства предприятия между текущей деятельностью и капиталовложениями;

· какова оценка эффективности и степени финансового риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;

· насколько оптимальна выбранная стратегия по привлечению средств для финансирования инвестиционной деятельности (долгосрочные кредиты банков, создание совместных предприятий, договоры о совместной деятельности, эмиссия акций);

· в какой мере подтверждается количественный расчет эффекта от различных вариантов проведения инвестиционной политики предприятия (использования различных конкретных проектов и их отражения в инвестиционном бюджете), а также от различных форм привлечения средств для осуществления капитальных вложений на будущие и текущие финансовые результаты предприятия.

5) Анализ организационной структуры, системы управления компанией, документооборота, распределения полномочий между руководством и подразделениями предприятия.

В этой ипостаси исследуется эффективность организационной структуры предприятия с точки зрения обеспечения всех необходимых в хозяйственной деятельности предприятия функций; качественной системы внутреннего контроля; наличия эффективной системы стимулов, обеспечивающей заинтересованность подразделений в повышении финансовых результатов компании в целом, а также поддержания величины текущих издержек по содержанию аппарата компании.

По результатам анализа производится разработка рекомендаций по изменению организационной структуры предприятия в разрезе самых различных аспектов (создание новых функциональных служб, перераспределение полномочий между головной компанией и дочерними предприятиями, между руководством предприятия и его подразделениями, изменение механизма премирования подразделений и пр.) для обеспечения эффективной деятельности компании.

6) Анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности.

В его рамки входит внешний аудит отчетности компании (анализ состояния внешней финансовой отчетности); внутренний аудит деятельности компании (анализ внутренней оперативной отчетности); анализ эффективности системы внутреннего и внешнего документооборота и подготовка предложений по ее оптимизации.

Аудиторская проверка как часть бизнес-диагностики предприятия имеет два блока внешний аудит и внутренний аудит. Результатом внешнего аудита являются выявление ошибок и разработка рекомендаций по совершенствованию внешней финансовой отчетности фирмы для оптимизации взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой отчетности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам), а также взаимосвязей с контрагентами (составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денежных средств в соответствии с предъявляемыми требованиями для представления инвесторам, банкирам-кредиторам, поставщикам, покупателям готовой продукции предприятия и пр.).

Внутренний аудит направлен на выявление резервов улучшения организации оперативной отчетности компании (внутреннего документооборота), обеспечивающей процесс управленческого планирования и контроля руководства деятельности компании.

7) Анализ налоговой политики компании и мер по оптимизации платежей в бюджет.

В этом разделе анализа выявляются резервы увеличения прибыли предприятия за счет платежей в бюджет, то есть снижения или отсрочки налоговых платежей за счет использования различных методов оптимизации налогообложения предприятия.

8) Экспертиза информационных систем, обеспечивающих управление предприятием.

В ее рамках:

· анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений;

· разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия;

· разработка концепции дальнейшего совершенствования информационной системы компании и содействие в ее внедрении (в области технического и программного обеспечения, обучения кадров и пр.).

В данном разделе освещаются проблемы программно-аналитического обеспечения деятельности предприятия (технического и программного обеспечения автоматизированной системы управления производством), а также проводится разработка наиболее рациональной для деятельности компании стратегии в области интегрированных систем управления (ИСУ).

9) Общие выводы из бизнес-диагностики рыночной деятельности и финансового состояния предприятия.

Данный раздел является заключительным этапом бизнес-диагностики. На основании обобщения результатов исследования производится уточнение текущей и перспективной политики предприятия, причем вырабатываемые управленческие рекомендации представляются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осуществления, так и по величине прогнозного эффекта на финансовые результаты.

Таким образом, бизнес-диагностика позволяет решить важные проблемы взаимоувязки различных аспектов деятельности фирмы:

· "Увязка" целей роста объема, прибыльности операций и сохранения приемлемой финансовой стабильности (какой оптимальный уровень финансовых изделий, отвлекаемых от осуществления хозяйственной деятельности, необходим для поддержания разумного уровня платежеспособности компании).

· "Состыковка" задач текущего и перспективного развития (каково оптимальное распределение средств между текущими потребностями и осуществлением капитальных вложений).

· Оптимизация политики в области ценообразования (насколько цены компании обусловлены среднерыночным уровнем и насколько задачами конкурентной борьбы) и др.

Приведем практический пример диагностической оперативности, в результате которого Московский оператор сотовой связи "МТС" получил реальный шанс стать лидером московского рынка мобильной связи, что было связано со своевременным использованием появляющихся преимуществ. Сначала компания использовала свои возможности едва ли наполовину. Руководство МТС составляли, в основном, связисты-технократы, которые были весьма компетентны в частотах и передатчиках, но отнюдь не в искусстве управленческого анализа объективной информации. Слабость аналитической базы в изучении и прогнозировании изменений на рынке услуг мобильной связи проявлялась во всем: от названия "МТС", которое ассоциировалось у общественности с машинно-транспортной станцией до организации абонентской службы. К 2000 году "МТС" стал активнее и начал отбирать у своих конкурентов наиболее обеспеченных бизнес-абонентов. Условия конкуренции побудили менеджмент компании более системно и тщательно анализировать состояние бизнеса, внедрить систематическую бизнес-диагностику. Благодаря использованию ее результатов сегодня "МТС" обслуживает более двух третей всех бизнес-пользователей московского рынка.

В настоящее время важность комплексной бизнес-диагностики как интегральной части планово-аналитического механизма предприятия игнорируется большинством российских компаний. Как правило, планирование в них осуществляется каждой службой отдельно, а сводный бюджет принимается методом "перетягивания каната" у высшего руководства. Данный подход чреват множеством издержек, связанных с нерациональным принятием управленческих решений, в то время как бизнес-диагностика позволяет быстро и адекватно оценить сложившуюся систему хозяйствования и разработать предложения, обеспечивающие максимальный рост достижений фирмы.

Все чаще в российской практике целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процессов. Планы бизнеса предполагают первоначальное его проектирование, иными словами, проектирование развития деловой единицы, поскольку она нуждается в непрерывном проектировании. Необходимость непрерывного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс - это заранее обусловленная предпринимательскими целями последовательность хозяйственных актов (задании, работ, взаимосвязей). Процесс бизнеса - это множество шагов, которые совершает предприятие от одного состояния к другому, или от "входа" к "выходу". Входами и выходами здесь являются не части компании, ее подразделения, а события. Например, в процессе "продажа" входом, или начальным состоянием является заявка на товар, а конечным состоянием, или выходом служит заказ. В процессе "финансы" начальное состояние - это распределение финансовых ресурсов, а конечное - получение денежного дохода. Общее управление деловыми процессами или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование процессов - определение входов и выходов и последовательности шагов - в рамках деловой единицы. Но в последнее время чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов становится понятие реинжиниринга бизнеса. Основатель теории реинжиниринга М. Хаммер (который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил известную книгу о реинжиниринге "Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе") определяет реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких, как издержки, качество, обслуживание и скорость". Другими словами, реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности компании.

Точное и краткое определение реинжиниринга дала профессор Грязнова А.Г.: "Реинжиниринг бизнес процессов, т.е. преобразование бизнеса в зависимости от изменяющихся условий внешней среды" (Вестник ФСФО России, № 8, 2000, стр. 25).

Реинжиниринг отказывается от устаревших правил и начинает деловой процесс как бы с "чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие хозяйственных догм. Реинжиниринг:

· пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности (если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес);

· приводит к существенным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающимся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от предприятий тонкой подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов. Если дела компании ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг обязателен в случаях необходимости очень существенных улучшении.

Применяется реинжиниринг в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса, который может выражаться в неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для многих государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей - машиностроительной и текстильной промышленности, аграрной сферы. Ситуация кризиса усугубляется такими факторами как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис, низкий уровень финансового управления и менеджмента в целом и т.д.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Она сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. Подобная ситуация характерна для многих российских промышленных и аграрных организаций, банков, финансовых компаний, коммерческих фирм. Здесь компания реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера.

В-третьих, осуществлением реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является идеальным вариантом ведения бизнеса.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: "будущий образ фирмы" и "модель фирмы". Модель - это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана и т.п. В любом случае модель - это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не берущий в расчет второстепенные детали. Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуется брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.

Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Основные этапы реинжиниринга:

1) Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.

2) Создается модель реального бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Тут воссоздается или реконструируется система действий и работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа подсистем управления, организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3) Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели перестроенного бизнеса осуществляются следующие действия: бизнес план реинжиниринг экономический

· перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (самые простые задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии, и в том числе информационные, и способы их применения;

· формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

· создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяются потребности в оборудовании и программном обеспечении и формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация доступна каждому участнику процесса реинжиниринга в любой точке деловой единицы, она может появляться одновременно в разных местах и однозначно интерпретируется;

· производится тестирование повой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4) Осуществляется внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Успех перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

В случае, когда бизнес-план составляется для реализации целей реинжиниринга бизнес-процессов компании, весь бизнес-план разрабатывается с точки зрения задач, особенностей, требований и подходов реинжиниринга.

Оформление и стиль, далее, не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдет понимания и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта, партнеров организации.

Рекомендуется выполнять следующие правила составления и оформления бизнес-плана.

1) Предложения должны быть краткими, ясными, четкими, энергичными. Не следует попусту тратить слова, чрезмерно "расцвечивать" текст. Не стоит вкладывать в него и слишком много эмоций. Не рекомендуется употреблять расплывчатые выражения. Слишком академичное, наукообразное сочинение плохо воспринимается.

2) Не нужно увлекаться использованием технического жаргона. Глубокое знание дела выражается в том, что специалист способен рассказать о нем ясно и доходчиво, не прибегая к специфическим выражениям.

3) Бизнес-план должен включать только относящуюся к делу информацию.

Нельзя увлекаться общими рассуждениями, экскурсами в теорию или области, не связанные с данным бизнесом. Скажем, ссылаясь на циклический характер продаж товара фирмы, не следует излагать всю теорию делового цикла.

4) Идеи, представленные в бизнес-плане, не должны быть непомерно амбициозными. Вряд ли стоит завышать планку будущих достижений без учета реальных возможностей бизнеса, даже если это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные партнеры часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной и хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка компании.

5) Помогает уяснению содержания плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Умелое применение этих инструментов может существенно улучшить впечатление о бизнес-плане.

6) Важно позаботиться о четкой структуре плана. Весь материал должен быть разделен на короткие, хорошо выделенные параграфы. Для обозначения различных частей бизнес-плана эффективно использовать различные цвета, образцы шрифта и т.д. Хорошо структурированный и оформленный материал легче воспринимается. Предоставленный компанией бизнес-план обязан выделяться на общем фоне.

7) Нужно особо подчеркнуть основные предложения и подходы бизнес-плана, его главные выводы.

8) Не стоит усложнять бизнес-план различной объемной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, выбрасывать ее из бизнес-плана не следует, но лучше включить такую информацию в раздел "Приложения".

9) Весьма существенно правильно выбирать время для работы над бизнес-планом, поскольку это занятие требует большой сосредоточенности.

10) При формировании бизнес-плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Нужно определять основные положения бизнес-плана таким образом, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы.

11) Общий объем бизнес-плана приемлем, если он не превышает 100 страниц.

12) Когда бизнес-план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса уже существующего предприятия, он должен учитывать, не ухудшатся ли условия для текущих, основных операций в связи с запланированными изменениями.



Литература

1. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений [Электронный ресурс]. - Режим доступа: (здесь скопируйте адрес страница)

2. Постановление Правительства РФ от 13.09.2010 N 716 (ред. от 30.12.2011) «Об утверждении Правил формирования и реализации федеральной адресной инвестиционной программы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: (здесь скопируйте адрес страница)