Экономическая стратегия развития предприятия в современных условиях в Республике Казахстан

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Модель антикризисного стратегического управления предприятием представлена на рисунке 1. 4.

Рисунок. 1.4 Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснения причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. За тем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование. [9]

1.3.3 Реструктуризация

Вывод промышленности из финансового кризиса через ее реструктуризацию - еще один из способов преодоления финансового кризиса. ЕЕ предприятия могут осуществлять во многом по собственной инициативе в порядке рыночной адаптации и выработки новых правил и моделей экономического поведения. [22]

Однако резервы чисто эволюционного приспособления в данном случае ограничены, поскольку речь идет о качественных (революционных) сдвигах в институциональных и организационно-управленческих структурах. Здесь решающее слово должно сказать государство, поддерживая инициативные процессы с низу. Но главная его цель - утверждение новой, рыночной управленческой культуры, ее институтов и инфраструктуры.

Государственная активность в указанном направлении могла бы развиваться в следующих направлениях:

1. Освоение и внедрение достижений лучших образцов зарубежной управленческой практики, стимулирование управленческих инноваций в промышленности;

2. Проведение активной государственной политики импорта передовых технологий, обеспечение защиты отечественных открытий и изобретений;

3. Для предотвращения монополизма в научно-технической сфере - внедрение новых идей, открытий, изобретений не на одном, а на нескольких предприятиях с помощью соответствующих направлений лицензионной работы;

4. Обеспечение необходимых правовых и экономических условий для межотраслевой интеграции промышленных предприятий, вертикальной интеграции - предприятий и венчурных фирм;

5. Инициирование создания инновационных фондов на государственной, муниципальной и частной основе, способных оказывать реальную поддержку пионерным научным исследованиям и разработкам;

6. Создание соответствующей информационной среды, поощрение патриотизма в средствах массовой информации и рекламном бизнесе в отношении отечественных производителей и товаров.

Для реструктуризации предприятий решающая роль отводится организационно-управленческим преобразованиям. Есть два пути в этой области. Первый, известный по опыту западных корпораций, - это так называемые дезинвестиции, когда в рамках корпораций происходит поиск наиболее гибких и приспособленных к ситуации организационно-управленческих структур, децентрализация производства и управления, поиск новых прибыльных сфер хозяйствования и рыночных ниш. Возникают новые сочетания крупных, средних и малых форм, складываются специфические формы контрактных отношений. Это в конечном счете дает новые импульсы производству и рыночной активности.

Другой путь, по которому пошли многие предприятия, - стихийная хаотическая коммерциализация, распадение единых производственных и имущественных комплексов на ряд коммерческих сообществ, акционерных структур, арендаторов имущества. Это вынужденная реакция на необходимость выживания в непривычной и агрессивной рыночной среде. Она позволяет поддерживать структуру на плову, сохранять персонал. Но чем сильнее будут предприятия тяготеть к этому варианту, тем менее будут вписываться в общемировые тенденции и, следовательно, неизбежно отставание. [6]

При решении задачи реструктуризации предприятия важное значение имеет процедура установления целей. Она заключается в четком формулировании и определении методов и средств достижения поставленных целей в виде конкретных планов, задач и критериев оценки.

Выявленные проблемы предприятия позволяют установить ряд целей, главная из которых, то есть цель первого уровня - функциональная выживаемость предприятия (рис. 1. 5). Иначе говоря, при сохранении способности выполнять свои функции, доходы фирмы должны покрывать переменные издержки и, по возможности, накладные расходы. Покрытие последних расходов позволяет сохранить потенциал фирмы для ее дальнейшего роста при преодолении кризисной ситуации. Причины кризиса достаточно типичны для всей промышленности - резкое снижение платежеспособности заказчиков, сужение существующих рынков сбыта.

Причем кризис затронул заказчиков предприятия в разной степени. Одни из них сохранили платежеспособность и обслуживающие их подразделения получают хорошую прибыль и перекачивают ее через независимые структуры. В данном случае целью более низкого уровня является сохранение контроля головных структур предприятия над прибыльными подразделениями.

Некоторые клиенты не имеют средств в настоящее время, но в будущем будут закупать продукцию и услуги предприятия. необходимо сохранить работоспособность перспективных подразделений, централизованно обеспечивая их заказами или выплачивая деньги за вынужденный простой. Таким образом, следующая цель второго уровня - сохранение работоспособности перспективных подразделений.

Если часть клиентуры необратимо утрачена, то обслуживающие ее подразделения нужно расформировать или перепрофилировать. Третья цель - сокращение неперспективных подразделений.

Рисунок. 1. 5 Цели реструктуризации фирмы

Для достижения данных целей собственно и необходимо изменение организационной структуры предприятия, причем наиболее сложной задачей является приведение существующей актуальной структуры к конгломеративной.

На рисунке в виде окружности представлена вся деятельность предприятия. Ближе к центру, условно, располагаются функции, требующие большей степени централизованного управления - планирование, перераспределение ресурсов, бухгалтерия и т. д. Чем дальше от центра - тем меньше может быть влияние головных структур предприятия, эти функции связаны с производством товаров и услуг. В виде секторов изображены отдельные тематические подразделения, часть из которых имеет дочерние фирмы, формально не связанные с материнским предприятием (представлены малыми окружностями).

На предприятии образуются тематические подразделения трех типов. Деятельность подразделений первого типа полностью контролируется материнским предприятием (заштрихованные сектора окружности). Для того, чтобы привести к этой форме подразделения, обладающие неформальными дочерними структурами, требуется жесткое административное воздействие на его руководителя. Дочернее предприятие ликвидируется, его функции передаются материнскому. Эта ситуация чревата конфликтами, но, возможно в ряде случаев это окажется единственным реальным выходом.

В подразделениях второго типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, которое при этом должно быть связано с материнскими формальными отношениями учредительства, собственности и т. п. Так как очевидно, что без ресурсов материнского предприятия дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные, так и нематериальные активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации.

Подразделений третьего типа в реальности не существует. Данное направление деятельности полностью передается дочерней фирме, а соответствующее подразделение материнского предприятия ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим видом бизнеса утрачивается, но и прекращается утечка ресурсов из головного предприятия.

Существование актуальных структур рассмотренного типа негативно отражается на экономическом положении предприятий любых форм собственности и при выявлении данной проблемы необходимо провести реструктуризацию в кратчайшие сроки. [1]

Реструктуризация является одним из реальных путей выхода из кризиса и для крупных предприятий. Здесь существует несколько вариантов реструктуризации. Это:

· передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

· продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию;

· передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды;

· проведение взаимозачетов между крупной структурой, предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом;

· вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия;

· дробление крупных предприятий на ряд мелких.

В результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей - развитие малого производства и выхода из кризиса крупных производителей.

Реструктуризация крупных предприятий создаст, можно надеяться, необходимые предпосылки для притока и повышения эффективности капиталовложений, что исключительно важно при ограниченности источников и объемов инвестирования. [19]

1.3.4 Система банкротства

В настоящее время одной из самых острейших проблем является финансовый кризис предприятий. В этой связи особое значение приобретает вопрос об экономических и правовых механизмах банкротства и санации несостоятельных предприятий, отрегулировании процедуры банкротства. [6]

Сегодня многие предприятия, 80 % из которых попадают под формальные критерии банкротства, разработали программы финансового оздоровления и выхода из кризиса. Необходимыми условиями преодоления кризиса являются:

1. наличие лидера, занимающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличии от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и так далее, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное;

2. выработанная стратегия, программа выхода из кризиса, должна быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают. Она должна стать шансом для каждого, стать сущностью предприятия через подбор нужных людей, реализаторов.

3. новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

4. делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные ресурсы.

5. децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности, вносит свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

6. анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

7. выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений. [14]

Ранние признаки банкротства, которые выявляются непосредственно:

А) задержки с предоставлением отчетности. Они свидетельствуют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия;

Б) резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.

Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

· резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

· увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

· старение дебиторской задолженности;

· разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

· увеличение кредиторской задолженности (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);

В) конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т. д.

Банкротство проходит 3 отделимыми друг от друга стадиями.

На первой стадии происходит скрытое снижение цены предприятия. на этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам (продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов), чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

К первоочередным «пожарным» мерам можно отнести:

· смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

· изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

· установление жесткого контроля затрат;

· изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

· сокращение номенклатуры продукции и услуг;

· усиленный маркетинг.

Одновременно необходимо разрабатывать стратегические меры. Внешними признаками несостоятельности предприятий является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечивать выполнение требования кредиторов в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В новом Законе РК несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Таким образом, определяющую роль для признания арбитражным судом факта банкротства предприятия играют экономические аспекты его деятельности; поэтому при возбуждении в арбитражном суде производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия необходимо проведение анализа его экономического и финансового состояния.

Подзаконными актами и инструктивно-методическими материалами управления по делам о несостоятельности (банкротстве) был установлен порядок проведения такого анализа и выработаны критериальные признаки неудовлетворительной структуры баланса, к числу которых отнесены коэффициент текущей ликвидности (Кл), коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (К вп/(уп)).

Их расчет производится по следующим формулам:

Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах определяются итогом раздела II «Актива баланса». Наиболее срочные обязательства рассчитываются вычитанием из итога раздела VI «Пассива баланса» доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей. Собственные оборотные средства определяются как разность итогов по разделу IV «Пассива баланса» и раздела I «Актива баланса».

Коэффициент текущей ликвидности (Кл) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия (установленный норматив Кл ? 2).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости, и показывает долю собственных оборотных средств в общей их сумме (установленный норматив Косс ? 0, 1).

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Квп(уп)) показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода (установленный норматив (Квп(уп) ? 1). [8]

Для более точной оценки финансового состояния можно воспользоваться коэффициентом, рассчитываемым при помощи «z-счета» Е. Альтмана:

Вероятность банкротства может быть определена по таблице1. 1. [45]

Таблица 1. 1 Определение вероятности банкротства

z-счет	Вероятность банкротства
1, 8 и менее от 1, 81 до 2, 7 от 2, 8 до 2, 9 3, 0 и выше	Очень высокая Высокая Возможная Очень низкая

Международный опыт показывает возможность проведения комплекса экономико-правовых мероприятий (с общим названием - санация - оздоровление) на фирмах, предприятиях, испытывающих не только серьезные трудности, но и финансовое банкротство. В соответствии с Законом в целях улучшения экономического, финансового положения на некоторых предприятиях может проводиться комплекс мероприятий, которые комплектуются в реорганизационные процедуры, когда собственникам предприятия-банкрота, кредиторами предприятию оказывается помощь финансового или иного характера. Такие процедуры называются санацией, оздоровлением, внешним управлением предприятием-банкротом.

Санация позволяет предотвратить полное банкротство и ликвидацию предприятия путем:

· восстановления финансовой устойчивости фирмы, предприятия;

· пополнение собственных оборотных средств за счет оказываемой заинтересованности лицами помощи.

Мероприятия, включаемые в бизнес-план санации, должны учитывать отраслевые особенности предприятия. Санация в зависимости от комплекса и направленности мероприятий может быть: экономической, структурной, финансовой, технологической, экспортно-импортной, юридической, маркетинговой и др.

К структурной санации могут быть отнесены следующие мероприятия: выделение филиалов, организация и открытие дочерних фирм, выделение с баланса предприятия некоторых объектов и др. К экономической санации: освоение новой продукции, консервация отдельных производств; сокращение общезаводских, цеховых накладных расходов, организация и внедрение контроллинга и другими мероприятиями. Маркетинговая санация может включать: создание системы маркетингового управления с определением -затрат, реализации и результатов; разработка контрактов и другое. Техническая санация: замена технологического оборудования; внедрение ноу-хау; экономия энергоносителей в соответствии с имеющимся перечнем мероприятий. Технологическая санация: внедрение новых элементов в технологическом процессе; внедрение новых видов материалов. Экспортно-импортная санация: участие в международных ярмарках и другое. Мотивационная санация: создание системы участия работающих в прибылях; выделение руководителями определяющих структурных подразделений предприятия пакетов, акций и так далее. Налоговая санация: ликвидация обязательств перед бюджетом, по внебюджетным фондам, перед пенсионным фондом, по социальному страхованию, перед фондом занятости и другие мероприятия. [34]

В законе санация предусмотрена как досудебная процедура для предупреждения банкротства и доказательства ее возможности необходимости проводится не в суде, а перед кредиторами. Наиболее «мягкой» и экономически целесообразной в условиях современной экономики является процедура внешнего управления имуществом предприятия-должника, учитывая, что она призвана решать двуединую задачу - удовлетворение требований кредиторов и продолжение функционирования предприятия. [4]

Успех внешнего управления во многом зависит от следующих организационно-экономических предпосылок:

· понимания со стороны предприятия-должника необходимости проведения реорганизационных процедур;

· грамотного финансового менеджмента со стороны внешнего управляющего и наличия производства финансовых структур, оказывающих ему собственную поддержку;

· наличия на предприятии «команды» единомышленников, готовых поддерживать действия внешнего управляющего;

· существования платежеспособного спроса на традиционную или альтернативную конкурентоспособную продукцию;

· наличия у предприятия стратегии развития;

· наличия у предприятия имущества в размерах, достаточных для продажи части для удовлетворения требований кредиторов без нарушения целостности производственно-технологического комплекса.

Внешнее управление вводится на срок 12 месяцев и может быть продлено на 6 месяцев. При введении внешнего управления производятся следующие процедуры: отстранение руководителя, передача документов и реквизитов внешнему управляющему, снятие принятых мер по обеспечению требований кредиторов; могут быть наложены аресты на имущество должника; вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам.

План внешнего управления разрабатывается внешним управляющим и представляется собранию кредиторов не позднее чем через 1 месяц после назначения внешнего управляющего.

Внешний управляющий может осуществлять следующие меры по восстановлению платежной способности должника:

· перепрофилирование производства;

· закрытие нерентабельных производств;

· ликвидация дебиторской задолженности;

· продажа части имущества должника;

· исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом;

· продажа предприятия (бизнеса должника);

· иные способы восстановления платежеспособности должника.

План проведения внешнего управления, утвержденный собранием кредиторов и доведенный до сведения арбитражного суда не является догмой и требует соответствующих корректировок при возникновении новых, не учтенных ранее обстоятельств. Изменения и дополнения к нему обосновываются с экономических позиций, в соответствующие разделы планы вносятся коррективы, которые обсуждаются и утверждаются собранием кредиторов.

По результатам внешнего управления за 15 дней до истечения его срока внешний управляющий представляет собранию кредиторов свой отчет. К нему прилагается:

· бухгалтерский баланс;

· счет прибылей и убытков;

· отчет о движении денежных средств;

· расшифровка дебиторской задолженности;

· реестр требований кредиторов.

Отчет утверждается в арбитражном суде. Если кредиторы обращаются с решением о прекращении внешнего управления и переходят к расчетам, то отчет утверждается. После утверждения отчета производство по делу о банкротстве прекращается. [8]

1.3.5 Пути выхода из инвестиционного кризиса предприятия

Совокупное и взаимосвязанное воздействие тенденций на макро- и микроуровнях неотвратимо ведет к исчезновению финансовой базы инвестиций и предпосылок промышленного подъема. Проблему инвестиций следует признать одной из самых болезненных в экономике. Нормальному процессу воспроизводства капитала был нанесен серьезный удар процессами либерализации цен, внешней торговли, приватизации. Процентная политика оторвала процент от нормы прибыли и сделала бессмысленным вложение капитала в реальный сектор экономики. Острый дефицит денежной массы вызвал цепную реакцию платежного кризиса, превратившего предприятия в должников друг друга и бюджета.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий заставляет сделать вывод, что оздоровление их финансов и принятие решительных мер по активизации инвестиционных устремлений должны составить краеугольный фундамент финансовой политики государственной власти. В политике оздоровления финансов предприятий и повышения их инвестиционной активности должны быть реализованы следующие меры.

Во-первых, необходимо осуществить комплекс мер по созданию реального и долговременного хозяина предприятия, заинтересованного в эффективной работе, реконструкции, модернизации и и укреплении его позиций на рынке не только в текущей конъюнктуре, но и в перспективе. Прежде всего, нуждается в восстановлении реальный контроль собственника под финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Это в корне изменит методы и результативность управления ими, переход к менеджменту, соответствующему рыночным условиям.

Во-вторых, необходимо изменить экономический менталитет, образы экономического поведения в среде руководства предприятий и их объединений, создавать маркетинговые службы, изучать конъюнктуру и перспективу рынка, научиться планировать ликвидность и так далее. Речь идет о переходе с производственно-технологического на маркетинговый, рыночный подход, не технология должна определять затраты, цены, и финансовые результаты. Требуется искать такую технологию, ориентироваться на выпуск такой продукции, которая может быть реализована по выгодным ценам, с наименьшими затратами и наилучшими финансовыми результатами.

В-третьих, для инвестиционной активности важное значение может иметь наведение порядка в использовании амортизационного фонда. В настоящее время крупные суммы амортизационных отчислений используются не по назначению вопреки порядку, установленному законодательством. Направляются они на цели потребления, помещаются под высокие проценты в коммерческие банки и прочее. Между тем это крупный источник инвестиций в реальное производство.

В-четвертых, на предприятиях имеются большие неиспользуемые резервы по вовлечению в оборот иммобилизованного, омертвленного основного и оборотного капитала. Целесообразно предпринять меры по инициированию предприятий, акционерных обществ к их мобилизации. Формы могут быть разные: продажа через аукционы предприятий, находящихся в государственной собственности или в составе акционерного общества, холдинга; реализация части неиспользуемого имущества; сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей или их продажа; реализация незавершенного строительства; эффективное использование части земельных участков, занимаемых предприятием, но не используемых им, и другие.

В-пятых, предстоит разработать систему мер по более полному привлечению предприятиями кредитных ресурсов на техническое перевооружение предприятий и организацию выпуска продукции, способной конкурировать с лучшими мировыми фирмами. В этом направлении целесообразно предусмотреть механизмы и условия кредитования под залог: имущества предприятия, нематериальных активов и акций, земельных участков. Важную роль могут сыграть кредиты банков под гарантийные обязательства правительства и администрации областей. [6]

Таким образом, в первой главе даны понятия «кризиса» и «кризисной ситуации». Рассмотрены причины возникновения кризиса на предприятии. Изложены основные пути выхода из сложившейся ситуации.

2 Анализ кризисной ситуации на предприятии

2. 1 Общая характеристика предприятия

Товарищество с ограниченной ответственностью «Темп - 2» производственно коммерческая фирма, образовано 10 мая 1998 года.

ТОО «Темп-2» выполняет работы и оказывает услуги с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли за счет:

· содержания и ремонта автомобильных дорог и сооружений;

· строительства, ремонта, реконструкции и сооружения других автомобильных дорог и сооружений.

Предприятие вправе осуществлять также:

· посредническую деятельность;

· коммерческую деятельность;

· лесозаготовку и переработку;

· маркетинговую деятельность;

· снабженческо-сбытовую деятельность.

Предприятие имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РК.

Местонахождение предприятия: юридический адрес 110700, г. Жетикара, 5-мкр, 10.дом, кв.2

Учредительным документом ТОО «ТЕМП - 2» является Устав.

Устав состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Цель и предмет деятельности предприятия.

3. Имущество предприятия.

4. Организация деятельности предприятия.

5. Управление предприятием.

6. Трудовой коллектив предприятия.

7. Прекращение предприятия.

Предприятие ТОО «Темп - 2» является хозяйствующим субъектом, обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, бланки.

Взаимоотношения с трудовым коллективом, возникшие на основе трудовых договоров, регулируются законодательством РК о труде. На основе полученной прибыли предприятие реализует социальный и экономические интересы членов трудового коллектива и интересы собственника имущества.

Предприятие состоит из производственных звеньев, занятых изготовлением продукции, органов управления, обслуживающих организаций.

Состав подразделений, их взаимосвязь в процессе выпуска продукции и обслуживания коллектива, количество, состав, соотношение по численности работников, занимаемые площади и территориальное их расположение образуют структуру предприятия.

Общая численность предприятия 130 человек, в том числе управленческий персонал (аппарат управления) составил 27 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2. 1.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор). Руководитель предприятия назначается на должность и освобождается от должности директором Дирекции и осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключенного с Дирекцией.

Дорожно-эксплуатационные участки специализируются на содержании автодороги с выполнением полного комплекса дорожных работ по элементам:

· земляное полотно;

· полоса отвода;

· дорожная одежда;

· водопропускные трубы;

· уход за мостами и путепроводами.

ТОО «Темп-2» выполняет содержание и ремонт дорог по всем видам работ за исключением ремонта железобетонных и металлических мостов.

Так, за 2011 год были выполнены следующие виды работ, указанные в таблице 2. 1.

Все крупные работы (по строительству и реконструкции дорог) осуществляются в порядке поступления средств - тендеры.

Также при поступлении заказа и при наличии необходимой лицензии, предприятие может выполнить строительные работы согласно примерному классификатору:

1. производство по переработке нерудных (щебня, песка, гравия, песчано-гравийной смеси);

2. производство конструкций и изделий из бетона и сборного железобетона (сваи, балки, прогоны, ленты перекрытий, балконные плиты и др.);

3. производство асфальта;

4. производство деревянных строительных конструкций и изделий (оконные и дверные блоки, встроенные шкафы и их элементы, погонажная продукция);

5. функции инподрядчика;

6. земляные работы (планирование площадей, разработка грунта бульдозером, экскаватором, укрепление и уплотнение грунтов);

7. возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров.

На своем балансе ТОО «Темп-2» имеет два асфальтобетонных завода (эксплуатируется один), одну камнедробильную установку, 11 карьеров грунта камня.

Асфальтобетонный завод (АБЗ) расположен на 719 + 4 км вправо от автодороги. На АБЗ выпускаются горячие асфальтированные смеси и черный щебень в общем объеме 16 тыс. тонн в год.

Камнедробильная установка расположена на 723 км автодороги, выпускает дробленый щебень в объеме 40 тыс. мі в год.

Таблица 2. 1 Производимые работы за 2011 год

Вид работ	Объем работ, кв. м.	Стоимость работ, т. тенге
1. Строительство участка автодороги 639 - 646 км	2255,22	7880,64
2. Устройство дорожной одежды из щебня толщиной 20 см на мосту через р.	343,8	56,450
3. Содержание дороги (очистка проезжей части, удаление снежного наката, россыпь противогололедного материала и др.)	-	7767,8
4. Реконструкция участка 719 - 721 км	167,1	1848,7
5. Реконструкция участка 639 - 643 км	334,2	3409,4
6. Содержание дороги (очистка от грязи проезжей части и тротуаров, ремонт железобетонных ограждений, мытье мостов поливалочной машиной)		58873

Карьеры грунта и каменных материалов расположены на 723, 728, 734, 749, 771, 765, 779, 792, 801, 807, 813 км автодороги. Возможный объем добычи грунта составляет 200 тыс. мі в год.

Потребность в дорожных машинах и механизмах определена на основании норм, утвержденных на 1000 км обслуживаемых автодорог с учетом местных условий эксплуатации. Все это представлено в следующей таблице (2. 2).

Таблица 2. 2 Потребность в дорожных машинах и механизмах

Наименование машин и оборудования	Потребное количество	Фактическое наличие	Обеспечение в %
1	2	3	4
1. Автомобили бортовые	2	-	0
2. Седельные тягачи	1	-	0
3. Автомобили самосвалы	9	9	100
4. Автомобили с роспуском (лесовозы)	1	-	0
5. Автомобили бензовозы	1	-	0
6. Автомобили легковые	3	3	100
7. Автомобили водовозы	3	-	0
8. Автобусы, автомобиль «Вахта»	3	3	100
9. Машина для разметки дорог	1	1	100
10. Машина для текущего ремонта дорог	2	-	0
11. Автомобиль КДМ	8	11	100
12. Автомобиль «Дорожная служба»	3	2	67
13. Станция ТО дорожная машина	1	-	0
14. Автотопливозаправщики	1	1	100
15. Ассенизационная машина		1	50
16. Мусоровозы	1	-	0
17. Автокраны	1	1	100
18. Автогрейдеры	5	5	100
19. Грейдеры прицепные	3	3	100
20. Тракторы	3	3	100
21. Бульдозеры	4	4	100
22. Погрузчики ковшевые	3	2	67
23. Погрузчики вилочные	1	-	0
24. Экскаваторы емкостью ковша 0,25 мі	2	1	50
25. Экскаваторы емкостью ковша до 1 мі	2	1	50
27. Катки легкие и средние	2	-	0
28. Прицепы тяжеловозы	1	1	100
29. Оборудование для бурения ям	1	-	0
30. Компрессор передвижной	1	-	0
31. Передвижной котел для разогрева битума	1	-	0
32. Дробильно-установочные обстановки	1	1	100
33. Асфальтосмесители	1	1	100

Обобщенную картину процесса движения и обновления основных средств в разрезе стандартных классификационных групп можно получить из данных формы № 5 приложения к балансу предприятия «Амортизируемое имущество». (См. таблица 2. 3)

Таблица 2. 3 Выписка из формы № 5 приложения к балансу «Амортизируемое имущество» за 2011 год

Наименование	Код строки	Остаток на начало года	Поступило	Выбыло	Остаток на конец года
Здания	361	18724	-	193	18531
Сооружения	362	1665	-	-	1665
Машины и оборудование	363	8409	1902	368	9943
Транспортные средства	364	2660	1363	228	3795
Другие виды основных средств	369	80719	-	75693	5026
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	370 371 372	1121177 31854 80323	3265 3265 -	76482 789 75693	38960 34330 4630

В таблице 2. 4 приведен «горизонтальный» анализ показателей движения основных средств.

В динамике изменений отрицательной тенденции является определяющий рост непроизводственных фондов в сравнении с производственными.

При анализе состава и движения основных фондов отчетные данные рассматриваются в динамике по сравнению с прошлым годом.

Анализ движения основных фондов проводится по следующим коэффициентам:

При анализе рассчитываются обратные коэффициенты:

· коэффициент интенсивности обновления = 11,9 лет

· темпы интенсивности выбытия = 1,47 год

Таблица 2. 4 Анализ движения основных средств («горизонтальный» анализ)

Наименование	Изменения за год
	Абсолютное	В % на начало года	В % к изменению по строке
Здания	-193	103	0,264
Сооружения	-	-	-
Машины и оборудование	1534	18,2	-2,1
Транспортные средства	1135	42,67	-1,55
Другие виды основных средств	-75693	-95,01	103,38
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	-73217 2476 -75693	62,27 7,77 -94,23	100 -3,38 103,38

Расчеты показывают высокую долю выбывших средств и низкую поступивших, не наблюдается в течении года прирост основных фондов и обновление их последует только примерно через 12 лет.

Еще более содержательной является информация, полученная в результате проведения методики «вертикального» анализа отчетности о движении основных средств (таблица 2. 5).

«Вертикальный анализ» представляет собой расчет и оценку структуры и структурных изменений в составе основных средств.

Таблица 2. 5 Анализ изменений в структуре основных средств («вертикальный анализ»)

Показатели	На начало года	На конец года	Изменение за год
	Всего	В % к строке	Всего	В % к строке	В % к началу года	В % к итогу
Здания	18724	16,691	18531	47,56	-103	30,87
Сооружения	1665	1,482	1665	4,27	-	2,788
Машины и оборудование	8409	7,496	9945	25,52	18,2	18,024
Транспортные средства	2660	2,371	3795	9,74	42,67	7,361
Другие виды основных средств	80719	71,96	5026	12,91	-95,01	-59,05
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	112177 31854 80323	100 28,4 71,6	38960 34330 4630	100 88,12 11,88	62,27 7,77 -94,23	- 59,72 -59,72

Как следует из таблицы 2. 5 доля производственных фондов за отчетный период возросла почти на 60 %, в том числе машин и оборудования на 18,024 %. Активная часть основных средств возросла с 28,4 % до 88,12 %. Все это является положительной тенденцией для повышения эффективности производства и использования основных средств.

В повышении эффективности производства важную роль играют вспомогательные цехи и хозяйства.

Вспомогательное хозяйство ТОО «Темп-2» включает:

· камнедробильный участок;

· лесопильный цех;

· дробление щебня;

· прочее подсобное хозяйство;

· автотранспорт грузовой;

· прочий автотранспорт;

· ремонтно-машинная мастерская;

· котельная;

· электростанция.

Основной задачей вспомогательных цехов и участков является современное и качественное обслуживание основного производства, создание условий для бесперебойной работы с наименьшими затратами.

Доля затрат на основное и вспомогательное производство в 2011 году составила соответственно 66,02 % и 33,98 %.

Экономическая характеристика предприятия ТОО «Темп-2» представлена в таблице 2. 6.

Таблица 2. 6 Показатели деятельности предприятия Показатели	Значения
	2010 год	2011 год
1. Выручка от реализации, тыс. тенге	9940	12757
2. Себестоимость работ, т. тенге	8916	9687
3. Прибыль (убыток) от реализации, т. тенге	1024	3070
4. Чистая прибыль	-1186	2229
5. Нераспределенная прибыль (убыток), т. тенге	-16439	-76865
6. Численность занятых, чел.	135	135
7. Производительность труда, тенге	73,63	94,5
8. Трудоемкость, тенге	0,4	0,5
9. Стоимость ОПФ, т. тенге	86270	21543
10. Фондоотдача, тенге	0,115	0,59
11. Объем производства, т. тенге	9439,9	12655,3
12. Рентабельность основной деятельности	0,115	0,32
13. Рентабельность продукции	0,103	0,24

Более подробная характеристика экономического и финансового положения ТОО «Темп-2» будет рассмотрена в следующем пункте данной главы.

2.2 Финансовый анализ деятельности предприятия

Анализ финансового состояния предприятия проводится поэтапно с экспресс-анализом, который позволяет выявить узкие места в работе предприятия. На основе результатов экспресс-анализа осуществляется более углубленный анализ работы предприятия.

На основе проведенного анализа выявились следующие положительные и отрицательные моменты:

1. снижение величины основных фондов и их доли в общей сумме активов, вызванное переоценкой основных средств в 2011 году;

2. значительно уменьшалась общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, по сравнению с 2009 годом более, чем в 4 раза;

3. отрицательным моментом также является низкий коэффициент покрытия, установленная норма которого должна быть более либо равна 2, в данном случае коэффициенты меньше более, чем в 4 раза, то есть предприятие имеет очень малую вероятность рассчитаться по своим долгам текущими активами;

4. постепенно увеличивающаяся доля собственных оборотных средств - накопительное явление в работе предприятия;

5. наиболее отрицательный момент - это увеличивающиеся с каждым годом убытки;

6. что же касается результативности финансово-хозяйственной деятельности, то здесь к 2011 году имеются положительные сдвиги: это и увеличивающаяся прибыль от реализации, и балансовая прибыль, и чистая прибыль, и рентабельность общая и от основной деятельности;

7. в то же время идет полное несоблюдение «золотого правила», где темпы роста балансовой прибыли должны быть больше темпов роста выручки, она в свою очередь, больше темпов роста активов, которые составляют более 100 %;

8. наблюдается низкая оборачиваемость активов, то есть текущие активы совершили только 1,72 и 1,4 раза оборот в 2010 и 2011 годах соответственно и практически ни разу в 2009 году, эти обороты продлились в 2009 571 день (0,63 оборота), 209 дней в 2010 году и 257 дней в 2011 году;

9. рентабельность авансированного капитала имеет положительную тенденцию к увеличению;

10. рентабельность собственного капитала не наблюдается в связи с отсутствием средств на счетах - «Доходы будущих периодов», «Фонды потребления», «Резервы предстоящих расходов и платежей» соответственно.

Таблица 2. 7 Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

Направление анализа	Показатели	Расчет по предприятию
		2009	2010	2011
I. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования
1. Оценка имущественного потенциала	Величина основных фондов и их доля в общей сумме активов Коэффициент износа Общая сумма хоз. средств, находящихся в распоряжении предприятия	88785,381 0,799 0,78 112857,552	74931,258 0,74 0,77 97602,757	21543 0,19 0,55 39004
2. Оценка финансового положения	Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников Коэффициент покрытия Доля собственных оборотных средств Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников Коэффициент покрытия запасов	95782,595 0,86 0,584 0,34 - 11,75	86745,101 0,85 0,4 1,35 - 4,28	93313 0,83 0,57 7,83 0,02 5,37
3. Наличие «больных» статей в отчетности	Убытки Ссуды и займы, не погашенные в срок Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность Векселя, выданные, полученные, просроченные	9386,331 - - -	16439,439 - - -	78226 - - -
II. Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности
1. Оценка прибыльности	Прибыль от реализации Балансовая прибыль Чистая прибыль Рентабельность общая Рентабельность основной деятельности	-3084,320 -3084,320 -3084,320 -0,54 -0,35	1023,539 -1091,439 -1186826 0,1 0,115	3070 2713 1119 0,24 0317
2. Оценка динамичности	Темп роста выручки Темп роста балансовой прибыли Темп роста активов Оборачиваемость активов Продолжительность операционного и финансового цикла (дн.) Коэффициент погашения дебиторской задолженности	0,63 571 0,76	0,754 -0,64 -0,35 1,72 209 2,97	0,28 -3,48 0,58 1,4 257 1,93
3. Оценка эффективности использования экономического потенциала	Рентабельность авансированного капитала Рентабельность собственного капитала	-0,5 -	-0,46 -	0,87 -

Таким образом, на предприятии сложилась неблагоприятная ситуация, значения большинства показателей намного ниже нормы. Более детальный анализ возникшего положения будет проведен в следующих пунктах главы.

2.3 Анализ и оценка состава и динамика имущества и источников его формирования

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источников их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Для детализации общей картины изменения финансового состояния может быть построена таблица для каждого раздела актива и пассива баланса.

Таблица 2. 8 Аналитическая группировка статей актива баланса за 2010 год

Группировка статей актива баланса	Условные обозначения	На начало года	На конец года	Горизонтальный анализ	Абсолютные отклонения, %	Вертикальный анализ
						На начало года	На конец года
1. Имущество предприятия	ВБ	111100469	101140879	995959	9,13	100	100
1. 1 Иммобилизованные активы	А1 + У = ИА	102159831	95358816	-6801014	-7,1	91,95	94,3
1. 2 Оборотный капитал (мобильный капитал)	ОК = А2	8940638	5782063	3158575	64,6717	8,05	5,7
1. 2. 1 Запасы		1226460	2243808	-1017348	182,94995	1,1	2,2
1. 2. 2 Дебиторская задолженность	ДЗ	7415543ё	3350307	4065236	45,17952	6,67	3,31
1. 2. 3 Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги		324	227	97	0,7006172	0,003	0,0022

Таблица 2. 9 Аналитическая группировка статей пассива баланса за 2010 год

Группировка статей пассива баланса	Условные обозначения	На начало года	На конец года	Горизонтальный анализ	Абсолютные отклонения, %	Вертикальный анализ
						На начало года	На конец года
Источники формирования	ВБ	111100469	101140879	995959	9,13	100	100
1. 1 Собственный капитал	СК	95782595	86745101	9037494	90,56457	86,2	85,8
1. 2 Заемный капитал	ЗК	15317874	14395778	922096	93,98026	13,8	14,2
1. 2. 1 Долгосрочные пассивы	ДСП	-	-	-	-	-	-
1. 2. 2 Краткосрочные пассивы	КСП	6223649	2604511	3619138	41,84861	5,6	2,58
1. 2. 3 Кредиторская задолженность	КЗ	9094225	11791267	2697042	12965664	8,2	11,62

Горизонтальный, или динамический, анализ этих показателей позволяет установить их абсолютное приращение и темпы роста, что важно для характеристики финансового состояния предприятия. Не меньшее значение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный анализ актива и пассива баланса.

Наряду с построением сравнительного аналитического баланса для получения общей оценки динамики финансового состояния за отчетный период производится сопоставление изменения итога баланса с изменением финансовых результатов хозяйственной деятельности за отчетный период, например, с изменением выручки от реализации продукции. Сопоставление осуществляется путем сравнения коэффициентов КN и КВ, которые показывают прирост соответственно выручки от реализации продукции и среднего значения итога баланса за отчетный период.

Если КN больше, то в отчетном периоде использование финансовых ресурсов предприятия было более эффективным, чем в предшествующем периоде; если КN меньше КB - менее эффективным. В нашем случае КN меньше КB, то есть использование финансовых ресурсов было менее эффективным.

Таблица 2. 10 Аналитическая группировка статей актива баланса за 2011 год

Группировка статей актива баланса	Условные обозначения	На начало года	На конец года	Горизонтальный анализ	Абсолютные отклонения, %	Вертикальный анализ
						На начало года	На конец года
1. Имущество предприятия	ВБ	94957	111827	16870	117,8	100	100
1. 1 Иммобилизованные активы	ИА	89176	102704	13528	115,17	93,91	91,84
1. 2 Оборотный капитал (мобильный капитал)	ОК	5781	9123	3342	157,81	6,09	8,16
1. 2. 1 Запасы		2243	2491	248	11,06	2,36	2,23
1. 2. 2 Дебиторская задолженность	ДЗ	3350	6616	3266	197,5	3,53	5,92
1. 2. 3 Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги	ДС	-	16	16	-	-	0,014

Таблица 2. 11 Аналитическая группировка статей пассива баланса за 2011 год

Группировка статей пассива баланса	Условные обозначения	На начало года	На конец года	Горизонтальный анализ	Абсолютные отклонения, %	Вертикальный анализ
						На начало года	На конец года
1	2	4	5	6	7	8	9
Источники формирования	ВБ	94957	111827	-16870	117,8	100	100
1. 1 Собственный капитал	СК	80562	93313	-12751	115,83	84,84	83,44
2 Заемный капитал	ЗК	14395	15952	-1557	110,82	15,16	16,56
1. 2. 1 Долгосрочные пассивы	ДСП	-	2562	-2562	-	-	2,29
1. 2. 2 Краткосрочные пассивы	КСП	2605	-	2605	-	2,74	-
1. 2. 3 Кредиторская задолженность	КЗ	11790	15952	-4162	135,3	12,42	14,265

Горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива позволил установить следующее:

1. основную часть актива предприятия составляет основной капитал - более 90 %.

2. незначительным изменениям подвергся оборотный капитал, возросший на конец года на 2,07 %, в основном за счет дебиторской задолженности, темпы роста которой наиболее высоки из составляющих оборотного капитала - 197,5 %.

3. источником формирования имущества по-прежнему как и в 2010 году остается собственный капитал, его доля в валюте баланса более 80 %.

4. большой процент в заемном капитале составляет кредиторская задолженность.

5. доля долгосрочных и краткосрочных пассивов не велика имеет место только на конец и периода соответственно, в 2010 году долгосрочные пассивы отсутствуют.

2.4 Анализ ликвидности баланса предприятия

Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплачивать свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы

А2 - быстро реализуемые активы

А3 - медленно реализуемые активы

А4 - труднореализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства

П2 - краткосрочные пассивы

П3 - долгосрочные пассивы

П4 - постоянные пассивы.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде таблицы 2. 12.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Здесь наблюдается большой недостаток в ликвидных активах, это видно из последних двух колонок в первой строке. Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.

Таблица 2. 12 Анализ ликвидности баланса за 2010 год

Актив	На начало года, т. тенге	На конец года, т. тенге	Пассив	На начало года, т. тенге	На конец года, т. тенге	Платежный излишек или недостаток
						На начало года, т. тенге	На конец года, т. тенге
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	324	227	1. Наиболее срочные обязательства (П1)	9094225	11791267	-9093901	-11791040
2. Быстро реализуемые активы (А2)	-	-	2.Краткосрочные пассивы (П2)	6223649	2604511	6223649	-2604511
3. Медленно реализуемые активы (А3)	5512390	6419148	3. Долгосрочные пассивы (П3)	-	-	5512390	64191148
4. Трудно реализуемые активы (А4)	96201424	78282065	4. Постоянные пассивы (П4)	95782595	86745101	418829	-8463036
Баланс	111100469	10140879	Баланс	111100469	10140879	Х	Х

Текущая ликвидность свидетельствует о неплатежеспособности предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Перспективная ликвидность предприятия представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.

В практике существуют показатели, которые характеризуют ликвидность:

коэффициент текущей ликвидности:

· на начало года равняется 0,58;

· на конец года равняется 0,4.

То есть платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств, весьма ограничены.