Разработка мероприятий по сокращению расходов на персонал на примере станции Тверь, структурного подразделения филиала ОАО "РЖД"

2. Аутстаффинг (outstaffing) - это выведение компанией части своих работников за рамки штата (увольнение) и перевод их в кадровое агентство, которое заключает с ними трудовые договоры. Агентство формально выполняет для них функции работодателя, но фактически уволенные работники продолжают работать в прежней компании на прежних рабочих местах.

3. Подбор временного персонала (temporary staffing) - предоставление временного и сезонного персонала на короткий срок (как правило, на проект или на время сезонного пика). Кадровое агентство само подбирает работников, заключает с ними трудовые договоры и передает их организации-заказчику. Ответственность за таких работников полностью лежит на кадровом агентстве, которое является их формальным работодателем. Однако все функции по управлению бизнес-процессами в которых заняты эти работники, по-прежнему находятся в ведении нанимателя.

4. Лизинг персонала (staff leasing) - предоставление находящихся в штате другого предприятия сотрудников клиенту на относительно длительный срок: от трех месяцев до нескольких лет. Данная форма отличается от предыдущей только сроком предоставления персонала.

5. На практике также может применяться такой метод как субконтрактинг - довольно мало распространенный процесс в России, предполагающий размещение предприятием заказа (подряда) внутри другого предприятия, которое обязано в определенные сроки произвести товары или услуги для коммерческих целей заказчика, используя свои технологии и никак не соприкасаясь в производственном плане с компанией-заказчиком услуг, действуя полностью автономно.

В качестве основы для разработки методики снижения издержек на персонал железнодорожной станции Тверь, необходимо использовать один из вышеперечисленных возможных способов привлечения внешних ресурсов для повышения гибкости и рентабельности собственного бизнеса (некоторые специалисты полагают, что outsourcing - это основное название методик по использованию внешних ресурсов, а также и классический метод получения работ и услуг в готовом виде, по договорам). Однако, вариант замены работников из штата станции на профессиональных работников из аутсорсинговых компаний, подходит не для всех должностей, во-первых ввиду повышенной ответственности многих из должностей (непосредственно участвующих в производстве железнодорожных работ, которые являются по сути важнейшими для функционирования всей отрасли), и во-вторых из-за слишком узкой их специализации - следствием является невозможность найти на рынке внешний источник выполнения некоторых работ в готовом виде. К таким работникам относятся все сотрудники из инженерного отдела, технолог и работники станционного технологического центра, а также сотрудники оперативного отдела (см. приложение 1).

Все расчеты для станции Тверь произведены без учета налога на персонал, к тому же произвести расчет трудовых затрат специалиста по управлению персоналом на ведение личных карточек, на составление приказов и ведение личных дел для тридцати двух человек рабочих, а также расходов на пересмотр и внесение изменений в должностные инструкций, различных регулирующих положений которые составляют инженер по охране труда и прочие специалисты, не представляется возможным. А ведь частичное сокращение штата, также уменьшит и круг должностных обязанностей для этих работников. Что может, например стать поводом не повышать зарплату выше индексированной в текущем году, а также поможет существенно упростить организационную схему взаимодействия внутри станции.

Сравнительный анализ преимуществ, недостатков и возможных последствий использования различных методик по привлечению внешних ресурсов в данной конкретной ситуации, поможет применить наиболее целесообразный метод сокращения издержек.

Итак, у организации есть возможность произвести выбор между классическим аутсорсингом и различными его разновидностями (перечислены выше), кроме подбора временного персонала - понятно, что станции Тверь необходим длительный контракт, а также субконтрактинга (субподряда) - в данной ситуации этот подвид аутсорсинга не является сколь либо состоятельным, потому что у станции Тверь есть готовые, налаженные и проверенные временем собственные технологические процессы в области погрузочной деятельности, к тому же производить загрузку вагонов за пределами самой станции представляется сомнительной идеей.

Для того чтобы принять наиболее выгодное решение, необходимо проанализировать, каким образом изменятся расходы на персонал при применении каждой из методик. В следующих расчетных таблицах отражены расходы на персонал, как на уровне станции, так и более узко, на работников грузового отдела, а также расходы на содержание станционных технических средств грузового отдела, что не является основной темой разработанной в данном дипломном проекте, однако тоже играет определенную роль как часть затрат на осуществление хозяйственной деятельности внутри отдела.

Табл. 9 - Расходы на персонал при использовании метода аутстаффинга

Элементы расходов	Сумма, руб	На грузовой отдел
Фонд оплаты труда	20 325 670	240 000
Основной социальный фонд	1 165 100	8 200
Дополнительный социальный фонд	6 472 600	45 800
Мероприятия по улучшению условий труда	380 400	-
Итого	28 343 770	294 000
Расходы на оборудование	-	2 610 200

Аутстаффинг персонала - являет собой перевод уже имеющихся в наличии работников из состава станции в штат кадрового агентства или иной специализированной организации, которая возьмет на себя большую часть услуг по управлению персоналом, и будет являться юридическим работодателем для них. Неоспоримые преимущества использования данного метода - в виде снижения издержек на кадровое делопроизводство, уменьшения фонда оплаты труда и социальных фондов.

Однако стоит также задуматься и о том, как может повлиять этот процесс непосредственно на работающих. Изучая традиционное отношение железнодорожников к своему статусу работающих в одной из крупнейших компаний мира, а также случаи из мирового опыта применения аутстаффинга компаниями, работа в которых была безусловно более престижной чем в маленьком кадровом агентстве, мы придем к выводу что в случае с ОАО "РЖД" аутстаффинг применим только при значительном увеличении заработной платы, и не для всех категорий работников (ввиду потери возможности карьерного роста и прочих сложностей психологического свойства - например среди среднего и высшего звена менеджмента). Также, в случае со станцией Тверь, такая кадровая перестановка персонала, работающего де-факто в той же компании но юридически находящегося уже в штате другой, при недостаточном внимании со стороны руководства к данной проблеме, негативно скажется на их отношении к труду, что вкупе со стрессом вызванным организационными изменениями может снизить производительность и увеличить текучесть кадров.

В таком случае, компании-поставщику услуг аутстаффинга нужно учитывать эти факторы и создавать дополнительные компенсационные пакеты если они хотят сохранить прежние трудовые условия и качество создаваемых услуг. Иначе большинство из выведенных за пределы штата, вскоре просто-напросто уволится. Кроме того, в случае осуществления аутстаффингового кадрового преобразования, те же самые работники останутся на своих местах но будут управляться уже сторонними менеджерами, у которых опыта в данной специфической сфере гораздо меньше что в итоге приведет к негативному отношению к труду, поэтому в штате станции придется по меньшей мере оставить одного заместителя начальника по грузовой работе (см. табл. 9), для того чтобы устранять организационные недочеты и противоречия которые неизменно будут возникать.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод что в данном случае аутстаффинг сопряжен со значительными трудностями и затратами при его реализации, как финансовыми так и психологическими, и в сравнении с классическим аутсорсингом является малоэффективным. Как аргумент в пользу отказа от данного метода, может служить также отсутствие необходимости в каких-либо особых навыках у людей работающих непосредственно на погрузке, требующих длительного обучения - то есть незаменимость и ценность этой категории персонала не столь велика, чтобы нельзя было нанять профессиональных грузчиков и операторов-крановщиков из другой компании.

В таблице 9 рассматривается вариант изменения расходов при полном аутстаффинге погрузочных работ, но сохранении роли заместителя начальника станции по грузовым вопросам, в качестве участника трудового процесса со стороны станции.

Делаю вывод об отсутствии необходимости вывода всех сотрудников грузового отдела за штат предприятия станции Тверь на условиях аутстаффинга. Однако, в качестве меры по сохранению имеющихся на предприятии опытных работников, в частности - техников, труд которых практически незаменим (хорошего специалиста по материально-техническим вопросам элементов грузовой платформы найти непросто), а также в рамках программы мероприятий по сокращению расходов, некоторых старших бригадиров, которые ранее занимались обучением новичков, и участвовали в отборе кандидатов на вакансию приемосдатчика, аутстаффинг вполне может быть применен, при наличии у них определенного желания, например с компенсацией социального пакета повышением оклада, поскольку при возможном сокращении штата грузчиков, речь пойдет об упразднении грузового отдела как такового (этот вариант будет рассмотрен ниже).

Табл. 10 - Расходы на персонал при применении лизинговой формы труда

Элементы расходов	Сумма, руб	На грузовой отдел
Фонд оплаты труда	20 355 670	510 000
Основной социальный фонд	1 218 300	60 900
Дополнительный социальный фонд	6 626 800	331 340
Мероприятия по улучшению условий труда	464 500	23 225
Итого	28 665 270	925 465
Расходы на оборудование	-	2 610 200

Лизинг персонала, вряд ли приведет к существенному снижению расходов компании, ввиду нескольких факторов. Во-первых, контроль, часть обязанностей по созданию условий труда, и оперативное управление работниками грузового отдела не выйдут за рамки компетенции предприятия - лизинг персонала предполагает только документационное обеспечение компанией-исполнителем контракта, а также подбор работников и юридические вопросы. Таким образом, начальника грузового отдела и некоторых специалистов придется оставить в штате компании, в полной мере оплачивая их заработную плату и социальные льготы, поскольку техники и бригадиры при незаинтересованности лизинговых менеджеров в вопросах управления трудовыми процессами, эффективно работать не могут.

Конечно, оплата отпускных и прочие расходы на социальные фонды несколько уменьшатся, но вместе с тем возрастет стоимость услуг - никто не согласится работать с прежним уровнем оплаты труда без социальных льгот, к тому же такой бизнес-процесс как погрузка, в итоге не выйдет полностью за рамки компетенций предприятия станции Тверь. Это предполагает, что в штате станции останутся как заместитель начальника грузового отдела, так, и техники, и бригадиры поскольку такому процессу как погрузка, необходимо грамотное оперативное управление, немаловажно и наличие у работников определенного опыта.

Организация выполняющая договор лизинга персонала, как правило предоставляет только сам персонал, а в технические подробности производимых им действий в процессе работы не вмешивается. Таким образом, станция получит штат не обученных работников, к тому же с зарплатой существенно выше чем средняя заработная плата у категории рабочих на станции, что не может также не сказываться на удовлетворенности трудом, ввиду того что бригадиров и технический персонал придется оставить в штате. Получется, что грузовой отдел разделится на две части - собственных работников, и лизинговых, нанятых другой компанией. Что, вкупе с необходимостью постоянного контроля, решения технических вопросов, и модернизации оборудования, даст только отрицательный результат как в плане издержек так и трудовых результатов отдела в целом.

Большинство факторов выступает против применения лизинга приемосдатчиков груза и багажа. Основным аргументом против его использования, остается отсутствие надобности нанимать побочный персонал и тратить деньги на его обучение, если оперативное управление все-таки придется осуществлять собственными силами, а также усложненность системы управления и контроля погрузочной деятельности.

Теперь рассмотрим возможные выгоды и риски от применения метода классического аутсорсинга на изучаемом предприятии (предполагающего полную передачу всех бизнес-процессов под контроль и ответственность стороннего предприятия). Ключевым отличием этого метода является то, что полный спектр работ и задач грузового отдела перейдет под контроль сторонней организации, т.е. расходы на обслуживание и наладку технических средств также будут упразднены.

Табл. 11 - Расходы на персонал при аутсорсинговой форме труда

Элементы расходов	Сумма, руб	На грузовой отдел
Фонд оплаты труда	20 085 670	-
Основной социальный фонд	1 156 900	-
Дополнительный социальный фонд	6 426 800	-
Мероприятия по улучшению условий труда	380 400	-
Итого	28 049 770	0
Расходы на оборудование	-	-

В финансовом плане, методы аутсорсинга и аутстаффинга отличаются по степени снижения затрат на персонал (см. табл.9,11 - в обоих случаях это полное сокращение финансирования грузового отдела, с той лишь разницей что при аутстаффинговой форме труда все же остается необходимость сохранить заместителя начальника станции по грузовой работе в штате предприятия, поскольку аутстаффингом как правило занимаются профессиональные специалисты по кадрам, но не технические специалисты). Однако, очевидно что для разных категорий работников станции являются более подходящими различные формы вывода персонала за штат - аутсорсинговая для рабочих, аутстаффинговая - для специалистов, ввиду разницы требований к трудовым навыкам, и специальным знаниям.

Конечно, среди основных причин применения аутсорсинга на станции Тверь, выступает снижение издержек на персонал. Итак, каким образом можно снизить затраты предприятия применением аутсорсинга. Это будет сопряжено с рядом структурных преобразований внутри станции.

Предприятий, занимающихся ручной и механической погрузкой, на рынке несколько. Проходя через конкурсные процедуры, они будут сводить стоимость своих услуг к минимуму (например различными методиками эффективного менеджмента, снизить налоги можно даже за счет использования иностранного персонала, в данном случае это не играет роли). Но все равно в итоге стоимость аутсорсинговых услуг в чистом виде, не обойдется станции Тверь намного дешевле нежели совокупный фонд оплаты труда и социальные фонды для отдела погрузок, во всяком случае существенно (см. табл. 8) - ведь предприятию-аутсорсеру также придется производить затраты на заработную плату и обслуживание кадровой документации, и вдобавок извлекать из этого прибыль. К тому же, учитывая обязательные затраты на поиск и подготовку предприятия-исполнителя, на начальных этапах внедрения это потребует дополнительных затрат.

Но, нельзя забывать о том, что передавая такие работы на условия аутсорсинга, начальник станции также вынужден будет подписать договор об использовании аутсорсером оборудования принадлежащего ОАО "РЖД" (через несколько лет, при условии взаимовыгодного эффективного сотрудничества можно поставить вопрос о продаже используемого имущества) поскольку получение работ и услуг в готовом виде, предполагает полную передачу всех компетенций, в том числе по обслуживанию и ремонту технических редств, а также приобретению расходных материалов. Вряд ли нужно привлекать фирмы со своим оборудованием, если имеется уже готовое, причем наиболее подходящее, специализированное для конкретных задач. Обслуживание, наладку и модернизацию имеющегося оборудования, можно тоже передать на аутсорсинг, либо совершить аутстаффинг отдельных специалистов (бригадиров и техников) в эту же фирму с повышением заработной платы - потому как имеются все налаженные каналы поставки запчастей, оборудования, а также опыт своих сотрудников, а особенно ценно - бригадиры могут производить стажировку и обучение персонала. Если же фирма-аутсорсер откажется принимать их в штат, есть возможность просто вывести техников за штат станции как автономную бригаду, на условиях аутстаффинга в иную фирму и продолжать оплачивать расходы на оборудование самостоятельно. При воплощении данного кадрового решения, грузовой отдел станции Тверь просто перестанет существовать, и не будет больше объектом финансовых затрат предприятия - как и многие структурные элементы станции существовавшие ранее (см. табл. 8 и (1.2).

Итого, станция Тверь может сократить до 35 человек (вместе с техниками), и в финансировании деятельности непосредственно грузового отдела отпадет необходимость. Таким образом, часть затрат на грузовой отдел может быть направлена на организационные преобразования в области снижения издержек путем сокращения численности работающих, при успешном осуществлении которых, опытные менеджеры компании-аутсорсера смогут использовать наемный труд своих рабочих более эффективно (поскольку для них прямая выгода - повышать эффективность труда своих рабочих, и сокращать издержки ради получения прибыли). Даже при стоимости аутсорсинговых работ, примерно равной расходам на один отдел (что маловероятно учитывая специализацию нанятого аутсорсера на данном виде деятельности и отсутствие большого количества социальных льгот, например организация горячего питания группы рабочих - гораздо менее финансово затратный процесс чем поддержка семей сотрудников и корпоративная помощь при покупке жилья, как делается в ОАО "РЖД", к тому же, при работе в условиях спада экономической активности план погрузки существенно повышаться не будет), все равно упростится работа многих специалистов станции Тверь: например табельщику не нужно будет заниматься учетом использования и потерь рабочего времени грузового отдела, также сократится объем работ специалиста по управлению персоналом (докуметнооборот) и непосредственно начальника станции, что приведет в конечном итоге к повышению эффективности деятельности станции в целом и повышению удовлетворенности трудом отдельных работников.

При использования совмещенных методик из штата также будет сокращен заместитель начальника по грузовой работе, потому что планированием деятельности занимаются на уровне дирекции, а осуществление координации и контроля перейдет под ответственность специализированных фирм.

Тогда, при осуществлении аутсорсинга приемосдатчиков груза и багажа, одновременно с аутстаффингом технических работников и бригадиров, а также полной передаче управления погрузками сторонней фирме, расходы на персонал будут выглядеть (см. табл. 12):

Табл. 12 - Расходы на персонал при использовании комбинированного способа привлечения внешних ресурсов

Элементы расходов	Сумма, руб	На грузовой отдел
Фонд оплаты труда	20 085 670	-
Основной социальный фонд	1 156 900	-
Дополнительный социальный фонд	6 426 800	-
Мероприятия по улучшению условий труда	380 400	-
Итого	28 049 770	0
Расходы на оборудование	-	-

Из таблицы видно, что в плане снижения финансовых издержек на персонал, комбинированный метод по сравнению с классическим аутсорсингом не произведет мгновенного экономического эффекта (так как последний и так дает максимальное снижение издержек на персонал), но ключевым отличием разработанного в данном дипломном проекте метода является предоставление сотрудничающей фирме опытных специалистов, обладающих специальными навыками и знаниями - а значит это уменьшит конечную стоимость получения услуг по договору аутсорсинга и упростит работу предприятию-исполнителю.

То есть, комбинирование аутсорсинга грузчиков, и аутстаффинга специалистов грузового отдела, так же сократит издержки на персонал как и простой аутсорсинг грузовой деятельности, но отразится на общих расходах станции Тверь, так как предприятие-аутсорсер в данном случае будет работать более эффективно.

При этом, станция Тверь продолжит самостоятельно получать прибыль от погрузки и разгрузки вагонов и багажа, которая многократно превышает возможные затраты на оплату аутсорсинговых услуг, из этой прибыли часть отдавать аутсорсинговым компаниям, не осуществляя трудовых затрат по улучшению условий труда, модернизации оборудования и управлению персоналом занятым на погрузочных работах.

Классический аутсорсинг, то есть получение работ в готовом виде с помощью персонала другого предприятия прошедшего специальную подготовку, вместо персонала являющегося на данный момент приемосдатчиками груза и багажа станции, с одновременным выводом за штат бригадиров, и всех техников на условиях аутстаффинга, является наиболее обоснованным и целесообразным решением для:

- достижения ситуации полного упразднения грузового отдела как подразделения филиала ОАО "РЖД" Октябрьской железной дороги, станции Тверь (см. приложение 1);

- сокращения издержек на персонал и производственно-хозяйственную деятельность.

Дополнительными преимуществами внедрения предложенного в данном дипломном проекте метода, являются также:

- сокращение численности работающих, что позволит специалистам уделять больше внимания улучшению условий труда на станции Тверь, и организационным вопросам;

- направить в ближайшей перспективе дополнительные инвестиции в развитие маневровой деятельности, на модернизацию путевого комплекса, повышение эффективности процесса составления поездов и другие вопросы напрямую связанные с осуществлением железнодорожных перевозок.

Для того чтобы осуществить сравнение выгодности возможных способов снижения издержек путем привлечения внешних ресурсов, на основе проведенного исследования составим таблицу.

Табл. 13 - Сводная сравнительная таблица эффективности методик снижения издержек на персонал путем привлечения внешних ресурсов

Название методики	Затраты на внедрение (начальный этап)	Затраты в дальнейшей перспективе использования	Затраты на управление бизнес-процессами	Уровень риска	Эффективность применения метода
Аутстаффинг	низкие	средние	средние	низкий	средняя
Лизинг	средние	средние	высокие	средний	низкая
Аутсорсинг	высокие	средние	низкие	низкий	высокая

По итогам проведенного исследования, кратко сформулирую выводы о целесообразности использования методик.

Лизинг персонала, на данном предприятии при наличии собственного хорошо обученного персонала, является неперспективным методом привлечения внешних ресурсов.

Аутстаффинг, безусловно является неплохим по эффективности методом, однако в силу ряда специфичных причин применим только как вспомогательный метод по сохранению участия самых ценных для организации участников данного трудового процесса.

Классическая форма аутсорсинга, является наиболее выгодной в плане снижения издержек на персонал, поскольку уменьшит количество обязанностей оставшихся работников станции, существенно сократит штат предприятия, и приведет к общей оптимизации расходов станции Тверь.

Мною в качестве комплекса мероприятий направленных на снижение издержек предприятия на персонал, предлагается комбинированный метод с частичным применением аутстаффинга специалистов, который в данном случае играет вспомогательную, рационализирующую роль, а также с выводом работников занимающихся погрузочно-разгрузочной деятельностью на условия аутсорсинга, и упразднением грузового отдела железнодорожной станции Тверь.

3.2 Экономическое обоснование использования метода аутсорсинга

Чтобы осуществлять преобразования в штате станции Тверь, о которых шла речь в предыдущей части данного исследования, а также для окончательного принятия решения по вопросу применения методики аутсорсинга персонала, необходимо произвести следующее:

а) Расчет примерных затрат на внедрение проекта, а также возможную стоимость сэкономленных средств

б) Расчет эффективности организационной формы

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

Затраты на внедрение и управление аутсорсинговым проектом в ОАО "РЖД" состоят из нескольких статей расходов. На начальном этапе это:

- Расходы на рекламу, объявления и поиск организаций готовых сотрудничать;

- Составление контрактов, полного документооборота по аутсорсингу, в том числе возможных санкций;

- Проведение конкурсных процедур, которое складывается из оценки стоимости услуг каждого предприятия для станции, анализа возможностей и способности каждой фирмы на осуществление контрактных условий, проверка репутации фирмы, наличия сертификатов, разрешений на данный вид деятельности

- Затем следует подписание контракта, и различные затраты связанные с начальным этапом работы: возможное обучение работников, устранение конфликтных ситуаций, мелкая корректировка условий выполнения и т.п.

Все вместе, с дополнительными и непредвиденными издержками, составляет по стоимости обычно не более трехсот пятидесяти тысяч рублей и длится от двух до четырех месяцев, в зависимости от масштабов изменений. Разработанный в данном дипломном проекте метод относится к числу наиболее ответственных, поскольку погрузка это прибылеобразующий процесс для станции, поэтому потребуется качественное проведение конкурсного отбора, и исследование наиболее полной информации о фирмах имеющихся на рынке, их возможностей и репутации.

Размер же сокращенных с помощью аутсорсинга финансовых издержек станции будет зависеть от полной стоимости услуг у предприятия-аутсорсера, исходя из выводов сделанных в предыдущей части, при добросовестном исполнении услуг аутсорсером, это должно будет обходиться дешевле, чем исполнение работ собственными силами со всеми сопутствующими издержками, в числе преимуществ также - отсутствие необходимости ведения кадровой документации, содержания помещений, и решения вопросов в области управления персоналом грузового отдела. Разница же в затратах предприятия на персонал при использовании предложенного мною метода составляет десять миллионов рублей (см. табл. 7 и табл. 12).

Следующее, что применимо к процессу внедрения аутсорсинга в подразделения ОАО "РЖД", это расчет экономической выгоды услуг при выполнении собственными силами и внешними исполнителями путем сравнения их стоимости. Для этого необходимо иметь данные о текущей стоимости передаваемых на исполнение работ и услуг на рынке, которыми я не располагаю, а также учитывая усложненные условия на которых данный вид работ должен быть передан на выполнение, скорее всего стоимость тоже должна быть договорная.

Одной из методик оценки целесообразности аутсорсинга также является расчет показателей по аутсорсингу, для оценочного сравнения экономических условий традиционной формы хозяйственной деятельности на железных дорогах, и аутсорсинговой формы хозяйственной деятельности, описанный мною в главе I данного дипломного проекта. Этот метод является индикатором оптимизационных свойств будущих организационных изменений, и не требует наличия данных о финансовой стоимости работ и услуг у сторонней фирмы.

Для этого рассчитывается и оценивается каждый из показателей по степени важности для организации. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании.

Некоторые факторы оценки приведенные ниже, а также вес факторов, ранее уже использовались на предприятиях железнодорожной отрасли для осуществления расчетов эффекта организационной формы (см. табл. 10), но некоторые пункты веса факторов и средних балльных оценок этих факторов, я пересмотрел исходя из данной конкретной ситуации (аутсорсинг отдела грузовой работы - эта работа имеет высокое значение для прибылеобразования на станции, однако не требует, ввиду понятных причин, перевыполнения плана погрузок).

Сначала необходимо рассчитать оценки показателя по каждому из факторов по формуле, результаты занести в таблицу:

рi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

- средняя балльная оценка величины этого показателя.

Далее, исходя из имеющихся величин производим расчет коэффициентов оценки, по каждому из критериев, используя следующую формулу:

где Oк.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

Ок.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если полученный коэффициент больше 1, то задача вполне пригодна для реализации по данному критерию (см. табл. 14)

Табл. 14 - Таблица коэффициентов оценки критериев организационной формы

№ п/п	Фактор оценки	Вес фактора (pi)	Средние балльные оценки	Оценка показателя	Коэффициент оценки критерия (Ко.к)
¨		Тради-ционная форма ()	Аутсор-синговая форма	Тради-ционная форма (Ок.т.ф)	Аутсор-синговая форма (Ок.а.ф)
1	Экономичность	0,14	3	5	0,45	0,7	1,55
2	Результативность	0,16	4	4	0,64	0,64	1
3	Финансовая устойчивость	0,08	4,5	4	0,36	0,32	0,88
4	Эффективность управления персоналом	0,18	2,5	3	0,45	0,54	1,2
5	Адекватность изменениям внешней среды	0,10	2	4	0,2	0,4	2
6	Удовлетворенность работой, услугами	0,08	3,5	4,5	0,28	0,36	1,28
7	Уровень технического обслуживания	0,06	4	4	0,24	0,24	1
8	Отсутствие организационных патологий	0,08	4	3,5	0,32	0,28	0,87
9	Социальная защищенность сотрудников	0,08	3,5	3	0,28	0,24	0,86
10	Контроль использования рабочих мест	0,10	4	4,5	0,4	0,45	1,12

Хозяйственный объект для успешного функционирования всех отделов, должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет по данной схеме, заключается в определении эффекта организационной формы:

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

рi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

- средняя балльная оценка величины этого показателя.

Расчеты показывают нам, что:

Эа.ф = 0,7+0,64+0,32+0,54+0,4+0,36+0,24+0,28+0,45 = 3,93

Эт.ф = 0,42+0,64+0,36+0,45+0,2+0,28+0,24+0,32+0,28+0,4 = 3,49

После расчета коэффициентов организационной формы, специалистами ОАО РЖД считается коэффициент эффекта организационной формы, исходя из которого принимается решение какая из методик эффективнее - традиционная или аутсорсинговая.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (Кэ.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия более предпочтительна. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

Кэ.о.ф. = 3,93 / 3,49 = 1,12

Исходя из полученных результатов, организационная форма аутсорсинга предпочтительнее на данном предприятии.

Путем процесса привлечения внешних ресурсов, начальнику станции Тверь уже удалось устранить большинство из имеющихся организационных недостатков, переведя часть выполняемых работ на условия аутсорсинга. Попытка вывести станцию на безубыточное производство началась несколько лет назад привлечением труда сторонних фирм с начала 2008 года, и была обоснована не столько слабостью менеджеров или недостаточным опытом в сфере управления (с этим в ОАО "РЖД" никогда не было проблем), сколько очень сильно усложненной системой взаимодействия на всех уровнях, а также зачастую нежеланием большей части неспециализированного персонала (особенно того контингента, на обучение и специализацию которого не требуется затрачивать много усилий) работать с полной отдачей во благо компании, то есть менять привычные условия производства на более эффективные, и проявлять инициативность действий для повышения рентабельности производства железнодорожных услуг (что в принципе не ново в управленческой практике).

Заключение

Мировой опыт показывает, что крупным компаниям зачастую приходится концентрироваться на основном бизнесе, чтобы быть успешными в условиях растущей конкуренции. Можно осуществить издержки на начальном этапе реструктуризации, чтобы направить дополнительные средства по своему главному направлению деятельности в будущем. Целью данного исследования является снижение финансовых издержек на персонал с сохранением прежнего уровня производственных показателей, а последующее за этим увеличение финансирования по ключевым направления железнодорожной деятельности, являются уже более долгосрочными целями, необходимыми предприятию для сохранение позиций на рынке.

Анализируя имеющуюся информацию о структуре работающих на станции категорий персонала, количестве расходов на персонал, а также на основе проводимой руководителями подразделений политики по сокращению персонала занятого непрофильными для Российских железных дорог видами деятельности, можно сделать вывод о том что в те годы когда железнодорожная отрасль была нерентабельна и работала в убыток, основной источник неконтролируемых утечек финансовых и иных средств, в большинстве случаев был напрямую связан с недоработками и недостаточной эффективностью систем внутреннего контроля бизнес-процессов организации (в области изучения трудовых действий, вопросов результативности системы управления персоналом, внимания к отдельным работникам ответственных должностей).

Также, свою роль в качестве препятствия для преобразований, вызванных изменениями внешней среды, часто играет усложненная система взаимодействия внутри станций, и негибкая система финансирования на уровне дирекций.

Объясняется это тем, что огромным штатом сотрудников с десятками специальностей, управлять намного сложнее чем стабильно укомплектованным штатом опытных работников, разделенным всего на три отдела. Таким образом, выполнение всех работ необходимых для создания полного спектра железнодорожных услуг, ранее влекло за собой недополучение прибыли из-за дополнительных издержек на создание системы мотивации (образованной в первую очередь посредством социального фонда), необходимости повышенного внимания к вопросам управления персоналом, также из-за неэффективности многих функций контроля - как связи между отделами внутри станции, так и на уровне взаимодействия подразделений.

Снижение издержек является мощным инструментом для повышения рентабельности производства, и аутсорсинг позволит не только сократить издержки станции Тверь на персонал, заметно упростив организационную структуру предприятия, но и использовать своевременные профессиональные управленческие решения, новейшие информационные технологии на благо компании, позволяя управленческому звену решать стоящие перед ним задачи в области осуществления железнодорожных перевозок, и успешно устранять возникающие сложности, более адекватно и быстро реагируя на условия изменения внешней среды.

Список использованной литературы

1. Акулиничев В.М., Правдин Н.В., Болотный В.Я. Железнодорожные станции и узлы - М: Транспорт /Под ред. Д.т.н. Акулиничев В.М., 2001г. - 480с.

2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 1999.

3. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг : высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 288 с.

4. Бравар, Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг : понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Жан-Луи Бравар, Роберт Морган ; пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2007. - 224 с.

5. Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 159 с.

6. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2001

7. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческого решения// Менеджмент №2. - 2003. - 105 с.

8. Гребнев Л.С. Экономика. Курс основ.Учебник. М.: Вита-Пресс,2001. 432с.

9. Добронравов А. Субконтракция и аутсорсинг // Финансовый менеджмент. № 3, 2003.

10. Дойл, Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. - М. : Волтерм Клувер, 2006. - 264 с.

11. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

12. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

13. Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - Дело, 2003. - 270 с.

14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной структуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

15. Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. - 2008. - № 9. - с.73-76.

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. -- М.: ИНФРА-М, 2005.

17. Клементс, С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Клеменс, М. Доннеллан при участии С. Рида ; под общ. ред. В. В. Голда ; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой. - М. : Вершина, 2006. - 416 с.

18. Критерии оценки эффективности отдельных видов функций, передаваемых на аутсорсинг, перспективы развития рынка аутсорсинга на железнодорожном транспорте [Электронный ресурс] режим доступа - http://www.bizeducation.ru/library/log/trans/10/outs.htm

19. Кузеев А., Македонский С. ИТ-аутсорсинг: от мифов к реальности. // Журнал Управление Компанией. -№1 (44), 2005.

20. Курбанов, А. Х. Аутсорсинг: история, методология, практика : монография / А. Х. Курбанов, В. А. Плотников. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 112с.

21. Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития // Экономика железных дорог, № 1 , 2004

22. Лапидус, Б. М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. - 2007 - № 1. - С. 10-15.

23. Луконина М.В., Афонина М.В. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами. Справочник по управлению персоналом, М., 2005

24. Митрофанова Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор. 2005. № 7-8. - С. 25-32.

25. Михайлов, Д. М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса : учеб. пособие / Д. М. Михайлов. - М. : КНОРУС, 2006. - 256 с.

26. Моисеева Н., Малютина О., Москвина И. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. М.: Финансы и статистика. ИНФРА-М, 2010. -- 238 с.

27. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративное управление. 2008. № 6. - С. 111

28. Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2009.

29. Номенклатура доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД». - М.: ОАО «РЖД», 2008.

30. Орехов, В. И. Антикризисное управление : учеб. пособие / В. И. Орехов, К. В. Балдин, Т. Р. Орехова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 540 с. - (Высшее образование).

31. Официальный сайт ОАО РЖД [Электронный ресурс] порядок доступа- www.rzd.ru

32. Очнев В.В., Нуждин Р.В. Развитие сбалансированных технологий менеджмента на основе инструментов аутсорсинга // Сайт Центра исследований региональной экономики (ЦИРЭ) порядок доступа - http://www.lerc.ru.

33. Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. - М.: Российская экономическая академия, 2008. - 100с.

34. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. «Современный экономический словарь» (ИНФРА-М, 2006)).

35. Родионов, Е. Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами. / Е. Т. Родионов // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». - ТрансБазисАспект. - 2005.

36. Рудая И. Использование аутсорсинга и аутстаффинга в практике управления ОАО «Российские железные дороги» //РИСК.- №3.- 2008. - с. 25-29.

37. Экономическая теория: Учеб. / Под ред. Тарасевича Л.С., Добрынина А.М. - СПб.: Питер Паблишинг, 2009. - 480 с.

38. Тимофеев А.В. Некоторые особенности стратегии управления персоналом в условиях экономической нестабильности //. -- 2009. -- "Кадровик" №4.

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - 2-е изд. - М.: Дело, 2007.

40. Управление производством - Журнал [Электронный ресурс] порядок доступа - http://www.up-pro.ru/library/strategy/outsourcing/

41. Филатов С.А. Новые направления исследования бизнес отношений // Экономика железных дорог.- 2004. №7.

42. Филина Ф. Н. Аутсорсинг бизнес-процессов: "ГроссМедиа" , 2008.

43. Функциональные аспекты аутсорсинга: статья // Журнал: Маркетинг услуг, №2, 2005 г.

44. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997.

45. Чемеков В.П. Человеческие ресурсы в цифрах. Справочник по управлению персоналом , 2004 -11-78с.

46. Чернигина И. А., Мачерет Д. А. Экономические проблемы грузовых железнодорожных перевозок. - М.: МЦФЭР, 2008. - 240 с.

47. Чупейкина Л.Г. Система бюджетирования на железнодорожном транспорте // Экономика железнодорожного транспорта, № 1, 2004

48. Шабалин, Н. Г. Организация аутстаффинговой деятельности в путевом комплексе / Н .Г. Шабалин, Е. Т. Родионов // Экономика железных дорог. - 2009. - № 3.

49. Шадрин В.Г. Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального центра: Автореф... канд. экон. наук. - Кемерово, 2006. - 22 с.

50. Шапиро, С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В.. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.

Размещено на Allbest.ru