Разработка стратегии развития организации EriellGroup

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации

1.1 Характеристика организации

1.2 Видение и миссия организации

1.3 Экономический анализ деятельности организации

2. Анализ отрасли и конкуренции

2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли

2.2 Анализ движущих сил отрасли

2.3 Анализ конкурентных сил отрасли

2.4 Оценка рыночной позиции конкурентов

2.5 Прогнозирование возможных действий конкурентов

2.6 Определение КФУ

2.7 Формулирование заключения об общей привлекательности отрасли

3. Анализ портфеля бизнесов. Ситуационный анализ и установление целей

3.1 Анализ портфеля бизнесов

3.2 Ситуационный анализ

3.3 Установление целей для анализируемого бизнеса

3.4 Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса (продукции) организации

3.5 Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка

3.6 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Заключение

Список литературы



Введение

Одним из условий успешного функционирования организации является умение ее менеджеров обеспечить оптимальный вариант развития организации. Наиболее значимым в этом отношении является стратегическое планирование, предполагающее планирование не только будущих изменений, но и возможных последствий решений, принимаемых в настоящем.

В данной работе предусматривается решение следующих задач:

- закрепление и углубление теоретических и практических знаний, полученных в ходе аудиторных занятий;

- приобщение студентов к аналитической работе для последующего выполнения дипломных проектов;

- изучение и освоение концептуальных и организационно-процедурных аспектов стратегического планирования в организациях;

- закрепление навыков системной работы с литературными источниками, нормативной и отчетной документацией.

Для выполнения курсовой работы была выбрана нефтесервисная компания Eriell.



1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации

1.1 Характеристика организации

экономический рыночный конкурент бизнес

EriellGroup Год основания: 1999

Отрасль Нефтесервисные услуги

Одним из ключевых акционеров группы ERIELL является Газпромбанк. Газпромбанк стал совладельцем ERIELL в декабре 2011 г. Активы ERIELL -- около 60 буровых установок.

Партнеры компании:

Услуги:

Группа ERIELL предлагает полный спектр высокотехнологичных услуг для строительства скважин, в том числе на условиях "под ключ" и "суточной ставки":

Бурение:

· поисково-разведочное бурение (предоставление буровых установок и оборудования, строительство буровой площадки, коммуникаций, вышкомонтажные работы, бурение разведочных скважин глубиной до 7000 метров и их испытание);

· эксплуатационное бурение (бурение вертикальных, наклонно-направленных и горизонтальных скважин, а также бурение многоствольных скважин, освоение и ввод в строй эксплуатационных скважин);

· наклонно-направленное бурение, в том числе с роторно-управляемыми системами;

· сервисные работы по цементированию обсадных колонн и хвостовиков;

· зарезка боковых стволов из ранее пробуренных скважин;

Капитальный ремонт скважин:

· интенсификация притока скважин за счет повторной перфорации и соляно-кислотной обработки;

· устранение негерметичности и ремонт эксплуатационной колонны;

· консервация, расконсервация и ликвидация скважин.

Интегрированная система управления проектами (IPM) и сервисными Подрядчиками:

· интегрированный подряд;

· инжиниринг;

· супервайзинг;

· координация работы подрядчиков;

· администрирование и координация работы подрядчиков;

· комплектация оборудованием и материалами;

· логистика;

· разработка проектной документации;

· организация и проведение тендеров;

· согласование проекта с надзорными и контролирующими организациями;

· контроль рисков;

· отчетность.

Дополнительные услуги:

· освоение и испытание скважин;

· отбор керна в различных горно-геологических условиях;

· приготовление и сопровождение буровых растворов, в том числе и на углеводородной основе;

· сервисные работы с колтюбинговой установкой при капитальном ремонте скважин, воздействие на призабойную зону и другие работы.

Рабочая площадь составляет 50,000 м2, открытая местность - 10.000 м2, закрытая местность - 30,000 м2 для испытательной площадки имеется специальное основание. География достаточно широка. Компания работает в следующих странах:

· Россия-- Газпром нефть Оренбург, Лукойл-Коми, Роснефть-Юганскнефтегаз, Ачимгаз, CеверЭнергия, НОРТГАЗ, НК "Альянс" и др.

· Города: Москва, Саратов, Самара, Оренбург, Новый Уренгой, Нижневартовск.

· Бангладеш-- GazpromInternational

· Город: Дакка

· Болгария-- Русгеоком БГ АД

· Город: Варна

· Ливия-- GazpromInternational

· Город: Триполи

· Туркменистан- CNPC, GulfOil&Gaz FZE

· Город: Ашхабат

· Узбекистан-- ЛУКОЙЛ Узбекистан Оперейтинг Компани, SNG GISSAR OPERATING (ЛУКОЙЛ ОВЕРСИЗ), Зарубежнефтегаз - ГПД Центральная Азия, НХК "Узбекнефтегаз", Petronas и др.

· Город: Бухара, Ташкент, Карши, Кунград

· Турция

· Чехия

Все буровые установки ERIELL соответствуют стандартам API, что позволяет реализовывать проекты в самых трудных природно-климатических условиях: как в песках и пустынной местности Центральной Азии и Северной Африки, где бурение ведется при экстремально высоких температурах, достигающих +50 ? С и выше, так и в крайне суровых условиях вечной мерзлоты на севере Западной Сибири, при морозах, доходящих порой до -50 ? С.

Группа ERIELL успешно применяет следующие технологии:

· бурение в самых сложных горно-геологических условиях:

при сероводородной и углекислой агрессии;

на депрессии, с прохождением соляно-ангидридных толщ;

в зонах текучестей солей;

аномально высоких и аномально низких давлений;

в зонах с частичным и полным поглощением бурового раствора;

· разобщение продуктивных пластов в сложно построенных геологических разрезах;

· применение методов крепления горизонтальных скважин, сохраняющих свойства пласта;

· применение безглинистых, биополимерных, полимер-солевых, полисахаридных буровых растворов, а также на углеводородной основе;

· ликвидация заклонныхперетоков;

· высокотехнологичное ступенчатое цементирование скважин с применением пакеров;

· бурение роторно-управляемыми системами;

· опережающее бурение кондукторов, "хвостовиков", с помощью мобильных буровых установок;

· безамбарное бурение скважин с применением блока коагуляции и флокуляции (БКФ);

· пятиступенчатая система очистки с применением осушителя для буровых растворов на углеводородной основе.

1.2 Видение и миссия организации

Миссия:

быть первыми на пути нефти и газа к потребителю;

применять современные технологии нефтесервиса;

добиваться наивысшего качества в интересах партнеров с заботой об окружающей среде.

Видение:

стать приоритетным буровым подрядчиком нефтегазовых компаний;

быть лидером по операционной эффективности;

стать самым привлекательным работодателем в отрасли;

всегда превосходить ожидание клиентов.

1.3 Экономический анализ деятельности организации

Производственно-хозяйственный анализ:

Анализ использования основных фондов

Анализ размера, структуры основных фондов, динамики их развития, анализ оборачиваемости основных фондов, анализ эффективности использования основных фондов, анализ эффективности затрат по содержанию оборудования.

Показатели: Фондоотдача основных производственных фондов, фондоемкостьамортизациоотдача, оборачиваемость основных производственных фондов

Анализ использования материальных ресурсов

Определение обеспеченности материальными ресурсами, выявление дефицитных материалов, определение ритмичности, качества, комплектности поставок, расчет транспортных расходов, расчет потерь от замены материалов, простоя оборудования, оценка влияния снабжения на объем выпуска продукции и себестоимость

Показатели:Материалоотдача, материалоемкость

Анализ использования труда и заработной платы

Определение численности, динамики трудовых ресурсов, состав, структура, уровень квалификации, анализ влияния численности на динамику продукции, оценка производительности труда, ее динамики, определение интенсивных и экстенсивных факторов роста производительности труда, заявление резервов ее роста, выявление размеров и динамики сред ней заработной платы, ее доли в себестоимости, исследование темпов роста заработной платы, оценка резервов повышения эффективности использования фонда заработной платы

Показатели: Производительность труда, доля заработной платы в стоимости продукции.

Содержание финансово-экономического анализа

Финансово-экономической анализ предполагает:

· Анализ финансовых результатов деятельности:

Расчет валовой прибыли:

Рвал = Nпрод - Sпрод

где Nпрод - выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей); Sпрод - себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Расчет прибыли от продаж:



Pпрод = Pвал - Sком - Sупр

где Sком - коммерческие расходы; Sупр - управленческие расходы.

Расчет прибыли до налогообложения:

Pдо нал = Pпрод + Pопер + Pвнереал

Pдо нал = Nпрод - Sпрод- Sком - Sупр + Pопер + Pвнереал

где Pопер - сальдо операционных доходов и расходов, Pвнереал - сальдо внереализационных доходов и расходов.

Расчет прибыли от обычной деятельности:

Pоб = Pдо нал - Gнал

Pоб = Nпрод - Sпрод- Sком - Sупр + Pопер + Pвнереал - Gнал

где Gнал - налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи.

Расчет чистой прибыли:

Pч = Роб + Рчрезв

Pч = Nпрод - Sпрод- Sком - Sупр + Pопер + Pвнереал - Gналр + Рчрезв

где Рчрезв - сальдо чрезвычайных доходов и расходов

· Анализ потока денежных средств:

формула, по которой осуществляется расчет суммы чистого денежного потока по операционной деятельности предприятия (ЧДПо) прямым методом, имеет следующий вид:

ЧДПо = РП + ППо - Зтм - ЗПо.п - ЗПау - НБб - НПв.ф - ПВо,



где РП - сумма денежных средств, полученных от реализации продукции; ППо - сумма прочих поступлений денежных средств в процессе операционной деятельности; Зтм - сумма денежных средств, выплаченных за приобретение товарно-материальных ценностей - сырья, материалов и полуфабрикатов у поставщиков; ЗПо.п - сумма заработной платы, выплаченной оперативному персоналу; ЗПау - сумма заработной платы, выплаченной административно-управленческому персоналу; НПб - сумма налоговых платежей, перечисленная в бюджет; НПв.ф - сумма налоговых платежей, перечисленная во внебюджетные фонды; ПВо - сумма прочих выплат денежных средств в процессе операционной деятельности.

· Анализ финансового состояния (на основе формы 1,2 бухг.баланса);

Коэффициент текущей ликвидности: Ктл=II раздел/Vраздел

Коэффициент обеспеченности собственными средствами: Косс=(III раздел-I раздел)/II раздел

Коэффициент восстановления платежеспособности: Кап=(Кта+6/Е(Ктл-Ктл(нач))/2

Коэффициент утраты платежеспособности: (Кта+3/Е(Ктл-Ктл(нач))/2

· Анализ эффективности деятельности:

Э = Р/З

где Р - результаты производства; З - затраты на получение данного результата.

· анализ эффективности инвестиционных проектов

Для оценки эффективности инвестиционных затрат проекта традиционно используют следующие показатели:

- дисконтированный срок окупаемости (Pay-BackPeriod, PBP);

- чистая текущая стоимость (NetPresentValue, NPV);

- внутренняянормарентабельности (Internal Rate of Return, IRR)

Финансовые показатели, рекомендуемые для аналитической работы.

1. Общий коэффициент покрытия - достаточность оборотных средств у предприятия, которые могут использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств.

Расчет: Отношение текущих активов (оборотных средств) к текущим пассивам (краткосрочным обязательствам).

2. Коэффициент срочной ликвидности - прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами .

Расчет: Отношение денежных средств и краткосрочных ценных бумаг плюс суммы мобилизованных средств в расчетах с дебиторами к краткосрочным обязательствам.

3. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств - степень зависимости платежеспособности компании от материально - производственных запасов и затрат с точки зрения.

Расчет: Отношение материально - производственных запасов и затрат к сумме краткосрочных обязательств необходимости мобилизации денежных средств для погашения своих краткосрочных обязательств.

4. Соотношение заемных и собственных средств - объем заемных средств предприятие привлекло на 1 руб. вложенных в активы собственных средств

Расчет: отношение всех обязательств предприятия (кредиты, займы и кредиторская задолженность ) к собственным средствам (собственному капиталу)

5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами - наличие собственных оборотных средств в предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости

Расчет: Отношение собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия

6. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств - способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборонные средства в случае необходимости за счет собственных источников

Расчет: Отношение собственных оборотных средств к общей величине собственных средств(собственного капитала) предприятия.

7. Рентабельность чистых активов по чистой прибыли - эффективность использования средств, принадлежащих собственникам предприятия. Служит основным критерием при оценке уровня котировки акций на бирже.

Расчет: Отношение чистой прибыли к средней за период величине чистых активов.

8. Рентабельность реализованной продукции - эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции.

9. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала - скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за анализируемый период или сколько рублей оборота (выручки) снимается с каждого рубля данного вида активов.

Расчет: Отношение объема чистой выручки от реализации к средней за период величине стоимости материальных оборотных средств, денежных средств и краткосрочных ценных бумаг.

10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала - скорость оборота вложенного собственного капитала или активность денежных средств, которыми рискуют акционеры.

Расчет: Отношение чистой выручки от реализации к средней за период объему собственного капитала.



2. Анализ отрасли и конкуренции

Проведем анализ современного состояния, проблем и перспектив отрасли, в которой действует организация. Рынок нефтесервисных услуг можно условно разбить на 4 ключевых сегмента: услуги по бурению, технологические услуги, ремонт нефтяных и газовых скважин и повышение нефтеотдачи, а также услуги геологоразведки. Основной потенциал роста российского нефтесервисного рынка обеспечен выходом нефтегазовых компаний в новые регионы добычи - Восточную Сибирь и Тимано-Печору.

2.1 Определение доминирующих характеристик отрасли

Таблица 1.

Характеристики отрасли	Стратегические выводы
Емкость рынка	Рынок нефтесервисных услуг является большим, быстроразвивающимся и привлекательным. Происходит увеличение добычи нефти, что приводит к увеличению спроса на услуги по бурению, разведки, услуги сервиса и др. К 2020 году объем рынка может достигнуть 45 млрд долларов (без учета производства оборудования). Объём рынка нефтесервисных услуг напрямую зависит от стоимости нефти. Стоимость нефти напрямую влияет на величину выручки нефтегазовых компаний, следовательно, объем средств, направленных на инвестиции в разведку и эксплуатацию месторождений.
Темпы роста отрасли	С 2002 года происходит активное формирование и высокие темпы ростанефтесервисной отрасли, аффилированные нефтесервисные структуры продаются стратегическим инвесторам, интенсивно проходит процесс слияний и поглощений. Стадию развития можно охарактеризовать как ранняя зрелость. В течение 2005-2012 гг. суммарный объём рынка нефтегазосервисных услуг в денежном выражении, даже, несмотря на кризис 2008-2009 гг., постоянно рос. За семь лет этот показатель увеличился на 122%, с 232,8 млрд рублей в 2005 году до 516,2 млрд рублей в 2012 году. Основными источниками роста выступили: эксплуатационное бурение; гидроразрыв пласта (ГРП); капитальный ремонт скважин (КРС).
Прибыльность отрасли	Отрасль является высоко прибыльной, так как, затраты связанные с исследованием и бурением очень высоки и требуют внушительных средств. В среднем стоимость 1 метра проходки составляет от 9000 и выше.
Потребность в капитале	Для входа и функционирования в данной отрасли требуются большие капиталовложения, что создает барьеры для входа. Услуги по бурению являются наиболее дорогостоящими (в них входят все затраты по обустройству новых скважин, используется более дорогое оборудование и т.д.).
Барьеры входа-выхода	Высокие барьеры входа и выхода из отрасли.
Вертикальная интеграция	Сегодня нефтяной сектор экономики РФ представлен в основном вертикально интегрированными компаниями (ВИНК). На долю нефтесервисныхуслуг, оказываемых в рамках российских ВИНКов приходится около 45% российского рынка нефтесервисных услуг. К ним относятся частные компании ОАО "ЛУКОЙЛ", ОАО ТНК-ВР, НК "РуссНефть", ОАО НГК "Славнефть" и др. и государственные НК "Роснефть", "Газпром нефть". Это ВИНК, образовавшиеся в ходе приватизации 1990-го года.
Число конкурентов	Внутри структуры отсутствует, так как в целом рынок добычи и нефтепереработки в России является олигополией. Но в отдельных регионах подчас осуществляет свою деятельность только одна ВИНК, что превращает ее в монополию. На российском рынке действует около 55 компаний, предлагающие нефтесервисные услуги, в различных регионах.
Быстрые продуктовые инновации	Российская нефтегазовая отрасль значительно отстает от современного мирового технологического уровня. Слабо используется накопленный научно-технический потенциал, не уделяется достаточно внимания изобретениям и патентованию.
Степень дифференциации продукта	Услуги компаний достаточно широко дифференцированы. Сервисные услуги в нефтедобыче включают такие основные виды работ, как сейсмическая разведка, бурение скважин, подготовка технологической схемы разработки, освоение месторождения, капремонт скважин, повышение нефтеотдачи пластов и т. д.



2.2 Анализ движущих сил отрасли

1.Изменение конъюнктуры на мировом и российском рынке углеводородов, как следствие, изменение спроса на нефтесервисные услуги со стороны ВИНКов.

Рост цен на нефть (газ) оказывает непосредственное влияние на рост выручки нефтегазодобывающих компаний, что в конечном итоге оказывает влияние на инвестиционные программы этих компаний, в том числе капитальных вложений в разведывательное и эксплуатационное бурение, геофизику, сейсморазведку, ремонт скважин и прочие нефтесервисные услуги. Рост объёмов заказов на проведение этих работ соответственно увеличивает доходы и выручку нефтесервисных компаний. При этом аналогичная тенденция наблюдается при снижении цен на энергоносители, что непосредственно приводит к снижению выручки нефтесервисных компаний.

2. Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли

Так как, нефтегазовая отрасль является на сегодняшней день одной из основных, экономик образующих отраслей, и находится на этапе достаточно бурного развития, долгосрочный спрос на данные виды продукции обеспечен.

3. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта.

На сегодняшний день основными заказчиками нефтесервисных услуг являются ВИНКи. Многие нефтесервисные компании входят в состав ВИНКов. 46% акций компании ERIELL принадлежат "Газпром нефть", которая и является одним из основных заказчиков.

4.Технологические изменения.

Научно технический прогресс дает мощный толчок в развитии данной отрасли, все изменения, совершенствования оборудования происходят благодаря инновациям. Такие изменения могут отрицательно сказаться на компаниях с неустойчивой финансовой ситуацией, так как перевооружение является дорогостоящим. Удержание темпов роста добычи требует разработки новых, более сложных, месторождений. Обеспечить это может лишь высокотехнологичный сервис.

Крупные зарубежные нефтесервисные компании имеют значительно большие возможности для разработки и внедрения достижений НТП в свою деятельность, в связи с этим они более конкурентоспособны на российском и мировом нефтесервисном рынках.

5. Меры государственного регулирования:

А. Меры налогового регулирования

Б. Меры таможенно-тарифного регулирования (экспортные и импортные пошлины)

В. Нетарифные методы регулирования

В настоящее время меры налогового регулирования Правительства Российской Федерации направлены на стимулирование развития добычи нефти и газа в труднодоступных и малых месторождениях, прежде всего в Восточной Сибири и на континентальном шельфе РФ. До 2007 г. в РФ существовала единая ставка налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ). С 2007 г. система налогообложения по налогу НДПИ начинает дополняться изменениями, целью которых является стимулирование увеличения добычи нефти и газа на труднодоступных и малых месторождениях, а также увеличение коэффициента извлечения запасов.

Меры таможенно-тарифного регулирования могут двояко сказаться на связанных между собой отраслях. Так, рост импортных пошлин на оборудование может повысить ценовую конкурентоспособность отечественных производителей, но в то же время привести к росту затрат нефтесервисных предприятий, тем самым, понизив уровень их эластичности на изменение цен на рынке.

Нетарифные методы направлены на ограничение доступа зарубежных нефтесервисных компаний на российский рынок. Эти меры, чаще всего, реализуются решениями Федеральной антимонопольной службы РФ (ФАС) и Федеральной службы безопасности РФ, в случае если при приобретении зарубежным предприятием российской нефтесервисной компании возникает угроза обороне страны или безопасности государства.

2.3 Анализ конкурентных сил

1. Поставщики.

Weatherford - Мировой лидер в области предоставления инновационных технологий услуг в нефтегазовой отрасли.

http://www.weather.com/ru

MI SWACO -- обеспечение эффективного и прибыльного производства на каждом этапе процесса бурения.

http://www.miswaco.com

ТНГ-Групп занимается геолого-геофизическими работами по разведке и эксплуатации нефтегазовых месторождений и осуществляет контроль за их разработкой.

http://www.tng.ru

Voestalpine AG -- международная сталелитейная компания. Компания производит сталь, автомобили, железнодорожные системы, оборудование и инструментальные стали.

http://www.voestalpine.com

MANTRAC (CAT) - Один из ведущих производителей крупнейшей спецтехники в мире. Выпускает землеройно-транспортную технику, строительное оборудование, дизельные двигатели, энергетические установки.

http://www.cat.com

VolvoPenta -- шведская компания, входящая в VolvoGroup, производитель судовых и промышленных двигателей.

http://www.volvopenta.com

HonghuaGroupLimited -- мультинациональная корпорация по производству нефтяного оборудования.

http://www.hh-gltd.com.com

VarelInternational -- крупнейший мировой производитель и поставщик высококачественных шарошечных и алмазных долот.

http://www.varelintl.com/ru

Schlumberger - Признанный мировой лидер, предоставляющий нефтяной и газовой промышленности весь спектр современных технологий нефтедобычи, услуги по управлению проектами и информационные решения.

http://www.slb.ru

УРАЛМАШЗАВОД - Оборудование для горнодобывающего комплекса, металлургии, цементной промышленности, энергетической отрасли, подъемно-транспортное, гидротурбинное и другое оборудование.

http://www.uralmash.ru

BAKERHUGHES - В перечень услуг компании входит бурение, оценка запасов, обустройство месторождений и пр. Компания работает более чем в 90 странах мира.

http://www.bakerhughes.com

NATIONALOILWELLVARCO - Производство колтюбинговых установок, противовыбросового оборудования, оборудования для гидроразрыва пласта и пр.

http://www.nov.com

Видно преобладание иностранных компаний и в основном они являются поставщиками оборудования, также они фильтруют и дозируют технологический прогресс. Такие компании могут решать, какие технологии и оборудование продавать нашим предприятиям. По мнению экспертов, их стратегия ограничение модернизации и усиления российских конкурентов. Так как на развитие собственного машиностроения, инноваций вкладывается мало средств, это делает нефтесервисные компании зависимыми от иностранных поставщиков. Покупая зарубежное оборудование, российские компании тем самым вкладывают деньги в развитие зарубежного машиностроения.

2. Клиенты.

Крупнейшими потребителями сервисных услуг остаются Западная Сибирь и Поволжье: на них приходится около 60% рынка.

1. "Газпром нефть" -- это вертикально-интегрированная нефтяная компания (ВИНК), основными видами деятельности которой являются разведка и разработка месторождений нефти и газа, реализация добытого сырья, а также производство и сбыт нефтепродуктов.

http://www.gazprom-neft.ru

2. GazpromInternational-- 100-процентное дочернее предприятие ОАО "Газпром", единый оператор зарубежных проектов концерна в области поиска, разведки и разработки месторождений углеводородов.

http://www.gazprom-international.com/ru

3. ОАО "ЛУКОЙЛ" -- одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

http://www.lukoil.ru

4. ЗАО "Ачимгаз" -- росийско-германское предприятие с паритетным участием "Газпрома" и "Винтерсхалла", основанное в 2003 году. В составе совместного предприятия компании добывают природный газ и конденсат на участке 1А ачимовских отложений Уренгойского месторождения.

http://www.achimgaz.ru/

5. ОАО "НК „Альянс"" -- российская нефтяная компания. В 2008 слилась с компанией WestSiberianResources, в результате чего была образована международная нефтяная компания AllianceOil.

http://www.nk-alliance.ru

6. ТНК-ВР -- ранее одна из крупнейших российских вертикально интегрированных нефтяных компаний (третья в России по объёму добычи нефти). В марте 2013 года "Роснефть" приобрела 100% ТНК-BP, в которую входит ТНК-BP Холдинг.

7. ЗАО "Самара-Нафта" -нефтедобывающее предприятие входящее в организационную структуру ОАО "РИТЭК, основной деятельностью которого является разработка новых нефтяных месторождений и добыча нефти с использованием инновационных технологий повышения нефтеотдачи, комплексных методов эффективного освоения трудноизвлекаемых запасов; производство и внедрение технологий и реагентов, современной нефтепромысловой техники и оборудования.

http://www.ritek.ru/node/16

8. ЗАО "Синтез Петролеум" является финансово-промышленной компанией, работающей в нефтегазовом секторе экономике и управляющей нефтегазодобывающими активами в различных регионах России и за рубежом.

http://www.sintez.ru

9. Компания GulfOil&Gas FZE (GOG) занимается технической и финансовой деятельностью в области подземной разработки и обустройства месторождений в газовой и нефтяной промышленности.

http://www.gulfog.com

Рыночная власть клиентов в данной сфере очень высока, так как именно они являются основными покупателями услуг нефтесервисных компаний. Такие крупные клиенты, в связи с ежегодным увеличением объемов добычи, заинтересованы в качественных услугах компаний, которые способны предоставить высокотехнологичный сервис.

Так как на российском рынке существует много компаний, оказывающих нефтесервисные услуги, клиенты могут быть более требовательны, например, брать геологические риски на себя.Сегодня нефтесервисный рынок -- рынок "покупателя", когда нефтяные компании диктуют условия работы. У нефтяных компаний еще доминирует в сознании установка, в соответствии с которой сервисные компании воспринимаются как собственные подразделения ВИНК.

Дифференцированностьи качество предоставляемых услуг компанией ERIELL позволяют привлекать внимание крупных клиентов и сотрудничать с ними. Об этом может свидетельствовать график динамики проходки:

Но также есть основная проблема - непомерно длинные сроки оплаты заказов и демпинг со стороны недобросовестных поставщиков. Во многих нефтяных компаниях прижилась практика отсрочки платежей за сервисные услуги на два-три месяца, а то и более (до кризиса 2008 года оплата происходила через 10 - 15 суток). В кризис это стало главной причиной, по которой с рынка ушли многие малые игроки. Сегодня нефтяные компании продолжают загонять предприятия нефтегазосервиса в тупик, устанавливая сроки оплаты не ранее 60 - 90 дней после подписания актов о выполненных работах. По сути, сервис кредитует своего заказчика, который имеет оборотные деньги.

3. Товары - заменители.

На данный момент угроза товаров-заменителей довольно низка. Причиной этому служит кризисное состояние российского машиностроения, которое значительно пострадало после кризиса. Также, крупные нефтегазодобывающие компании отказываются от долгосрочных инвестиций на разработку новых месторождений.

4. Потенциальные конкуренты.

Потенциальными конкурентами для компании могут стать иностранные компании, либо новые компании с иностранными инвестициями, так как на сегодняшний день наблюдается тенденция к увеличению доли иностранных компаний, за последние десять лет увеличение произошло в 6 раз, в то время как объемы российских компаний сократились в 2,5 раза. Среди отечественных компаний действительно не хватает сильных игроков, способных конкурировать с иностранными предприятиями на внутреннем рынке.

Но компания ERIELL уже успела зарекомендовать себя у ВИНКОв, также использует новое оборудование, предлагает дифференцированность услуг сервиса и высокое качество, современные технологии. Все эти преимущества могут помочь компании не только "оставаться на плаву", но и улучшить свои позиции.

5. Конкурентная борьба.

В настоящее время на рынке функционирует достаточно много компаний, предлагающих нефтесервисные услуги, отличающихся друг от друга дифференцированностью услуг, географией деятельности.

У компании ERIELL следующие конкуренты:

ИНТЕГРА

Римера

Halliburton

ОАО "РУ-Энерджи Групп"

ООО "СГК-Бурение"

ООО "Транс-Технолоджи"

KCA Deutag

NaborsDrilling

Компания не занимает доминирующее положение на рынке, также положение осложняется большим количеством конкурентов, что может снизить прибыльность компании, так как для сохранения потребуются значительные расходы на научные исследования, рекламу. На данный момент компания ERIELL имеет стабильное положение на рынке, постоянные объемы работы, работает за рубежом.

2.4 Оценка рыночной позиции конкурентов

Карта стратегических групп.

С помощью построения карты стратегических групп определим количество и состав конкурентов. Были выбраны следующие факторы:

1. Уровень (степень) дифференцированности услуг

2. Цена

Рис. 3.Карта стратегических групп

1ИНТЕГРА

2Римера

3Halliburton

4ОАО "РУ-Энерджи Групп"

5ООО "СГК-Бурение"

6ООО "Транс-Технолоджи"

7KCA Deutag

8NaborsDrilling

9ERIELL

Согласно составленной карте, можно сделать вывод, что на рынке действует 3 стратегические группы, среди организаций-конкурентов.

Первая группа (3, 7, 8) находится в диапазоне высокой цены и высокого уровня дифференциации услуг, эти компании являются узнаваемыми, с большим количеством заказчиков, с современным оборудованием и технологиями. Технологический уровень данных компаний выше, что позволяет им устанавливать высокие цены и быть лидерами. Так как эти компании являются иностранными, у них есть преимущества перед отечественными компаниями, такие как: современные технологии, дешевые кредиты, большие вклады в развитие НИОКР.

Вторая стратегическая группа (1,5,9), находится в одном ценовом диапазоне с первой, но уровень дифференциации услуг этих компаний ниже, что позволяет сделать вывод о большей специализации данных компаний на узком спектре услуг, что может ограничивать круг заказчиков.

Третья стратегическая группа (2,4) имеет высокий уровень дифференциации услуг и цены данных компаний находятся на среднем уровне, что позволяет привлекать большее количество заказчиков.

Таблица 2 Конкурентная карта рынка

Организации	Лидеры рынка	Организации с сильной конкурентной позицией	Организации со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
С быстро улучшающейся конкурентной позицией	Halliburton	ООО "СГК-Бурение"
С улучшающейся конкурентной позицией	NaborsDrilling, KCA Deutag	ERIELL, ИНТЕГРА,Римера	ОАО "РУ-Энерджи Групп", ООО "Транс-Технолоджи"
С ухудшающейся конкурентной позицией
С быстро ухудшающейся конкурентной позицией



2.5 Прогнозирование возможных действий конкурентов

Для построения стратегии и приятия каких-либо решений, следует тщательно проанализировать намерения и возможные действия конкурентов, произвести их оценку, чтобы наилучшим образом разработать план действий и защиту компании.

Таблица 3 Стратегические характеристики конкурентов

Изучение действий и поведения конкурентов имеет большое значение для формирования стратегий. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для организации в данный момент - защита или наступление.



2.6 Определение КФУ

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это основные факторы финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. КФУ различаются по отраслям и во времени в рамках одной отрасли.

Были определены КФУ для компании ERIELL в нефтесервисной отрасли, которые определяют дальнейшее развитие организации.

Таблица 4 Ключевые факторы успеха

Области КФУ	Типы КФУ
Технологии	Способность к производственным инновациям, соответствие стандартам, опыт
Производство	Высокое качество услуг и используемого оборудования (новизна), месторасположение, обеспечивающее низкие издержки.
Навыки	Навыки бурения в самых трудных природно-климатических условиях, высококвалифицированный персонал
Другие типы КФУ	Благоприятный имидж у заказчиков, удобное месторасположение, компетентные и ответственные исполнители.

2.7 Формулирование заключения об общей привлекательности отрасли

Делая заключение об общей привлекательности отрасли, можно сказать, что отрасль нефтесервисных услуг является растущей, привлекательной и потенциал для наращивания объемов и освоения новых месторождений есть; с точки зрения движущих сил, самой важной является государственное регулирование данной отрасли, что создает некоторые барьеры для компаний; также давление оказывают иностранные компании, использующие современные технологии. Наблюдается стабильность спроса в отрасли, заказчики у компании постоянны; усиления или ослабления конкурентных сил не предвидится.



3. Анализ портфеля бизнесов. Ситуационный анализ и установление целей

3.1 Анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля) организации

Анализ портфеля бизнесов наглядно демонстрирует взаимосвязь отдельных направлений бизнеса и то, что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Портфельный анализ проводится с учетом общей цели организации. Это позволяет оценить его оптимальность и эффективность корпоративной стратегии организации.

Таблица 5 Определение оценки привлекательности рынка

Факторы оценки привлекательности рынка	Весомость	Услуги
		Бурение	Кап ремонт	IPM	Освоение и испытание
Темпы роста	0,20	3	1	1	4
Высокий спрос	0,25	5	3	2	1
Прибыльность в отрасли	0,30	4	5	4	3
Конкурентная среда	0,15	2	4	5	2
Прогнозирование спроса в будущем	0,10	1	2	3	5
Интегральная оценка	-	3,45	3,25	2,395	2,75

Определение конкурентоспособности организации (конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса или товара):



Таблица 6

КФУ	Весомость КФУ	Бизнес-единицы
		поисково-разведочное бурение	эксплуатационное бурение	Наклонно-направленное бурение	Сервисные работы
Технологические преимущества	0,30	5	5	5	3
Квалифицированный персонал	0,15	3	4	4	2
Относительная доля рынка	0,10	1	2	2	1
Новый парк оборудования	0,25	4	3	3	5
Высокое качество производства	0,20	2	1	1	4
Интегральная оценка	-	3,45	3,25	3,25	3,35

Бизнес единица №1 - поисково-разведочное бурение

Бизнес единица №2 - Сервисные работы

Бизнес единица №3 - Эксплуатационное бурение, Наклонно-направленное бурение

1. БЕ 1 - является одним из лидеров на рынке

Действия компании: защита своего положения с помощью дополнительных инвестиций

Стратегия: сохранение лидерства, защита позиций

2. БЕ 2 - данная услуга не является лидером, но и не отстает от него

Действия компании: выявление сильных и слабых сторон, разработка действий и инвестирование по извлечению выгоды из сильных и для устранения слабых.

Стратегия: вложение в производство

3. БЕ 3 - Компании необходимо определить наиболее привлекательные сегменты и инвестировать в них, развивая способность противостоять конкурентам, путем наращивания объемов и в дальнейшем увеличения прибыли

Стратегия: сохранение позиций, выборочный рост производства.

3.2 Ситуационный анализ

Оценка текущей стратегии и стратегические проблемы выбранного бизнеса (продукции).

Необходимо оценить действующую стратегию и рассмотреть стратегические проблемы, с которыми сталкивается выбранный вид бизнеса (продукции). На решение выявленных проблем и будет направлен план стратегических действий. Для определения стратегических проблем организации необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Соответствует ли текущая стратегия действующим движущим силам и будущим ключевым факторам успеха отрасли?

2. Хорошо ли текущая стратегия защищает от действия пяти сил конкуренции, особенно от тех, которые могут стать более интенсивными?

3. В каких областях и почему организация может быть уязвима?

4. Имеет ли организация конкурентное преимущество или она должна предпринять усилия для ликвидации конкурентного отставания?

5. Каковы достоинства и слабости текущей стратегии?

6. Должны ли быть предприняты дополнительные действия для улучшения позиции организации?

Для получения ответов на вышестоящие вопросы был проведен SWOT -анализ, а также дана оценка конкурентной позиции организации.

SWOT-анализ для БЕ №3.

1) Факторы внешней среды

a. Высокий темп роста рынка (+)

b. Высокие барьеры для входа и выхода (+)

c. Широкий географический охват (+)

d. Надежные поставщики компании (+)

e. Наличие неразведанных территорий (+)

f. Влияние государства как регулятора (-)

g. Нестабильная экономическая ситуация (-)

h. Неразвитое отечественное машиностроение (-)

i. Отсутствие целенаправленной подготовки специалистов в сфере нефтесервиса (-)

j. Возможность создания совместных предприятий (+)

k. Конкуренция со стороны иностранных компаний (-)

2) Факторы внутренней среды

a. Большой парк нового бурового и вспомогательного оборудования (+)

b. Достаточные финансовые ресурсы компании (Рейтинговое агентство РА присвоило компании рейтинг кредитоспособности -- A (III) Рейтинговая шкала - Высокий уровень кредитоспособности). (+)

c. Стабильные заказчики (+)

d. Ценовое преимущество (+)

e. Слабый имидж организации (-)

f. Применение современных технологий нефтесервиса (+)

g. Жесткие условия труда (-)

h. Внимание руководителей сосредоточено больше на текущих проблемах, чем на стратегическом планировании (-)

i. Недостаточность информации о компании (-)

j. Отсутствие собственных научно-исследовательских центров, лабораторий (-)

3) Матрица возможностей

Таблица 7 Влияние возможностей на организацию

	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС a, f	Поле ВУ b	Поле ВМ
Средняя	Поле СС d	Поле СУ C	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

4) Матрица угроз

Таблица 8 Влияние угроз на организацию

	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВСg, i	Поле ВУ f	Поле ВМ
Средняя	Поле ССk	Поле СУ h	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Профиль среды организации

Факторы внешней среды	Важность фактора для отрасли (А)	Влияние фактора на организацию (В)	Направленность влияния фактора (С)	Степень важности фактора D=А*В*С
Высокий темп роста рынка	3	3	+1	9
Высокие барьеры для входа и выхода	2	2	+1	4
Широкий географический охват	2	2	+1	4
Надежные поставщики компании	3	3	+1	9
Наличие неразведанных территорий	2	3	+1	6
Влияние государства как регулятора	3	3	-1	-9
Нестабильная экономическая ситуация	3	3	-1	-9
Неразвитое отечественное машиностроение	2	2	-1	-4
Отсутствие целенаправленной подготовки специалистов в сфере нефтесервиса	2	3	-1	-6
Возможность создания совместных предприятий	1	1	+1	1
Конкуренция со стороны иностранных компаний	3	3	-1	-9
Факторы внутренней среды	Важность фактора для отрасли (А)	Влияние фактора на организацию (В)	Направленность влияния фактора (С)	Степень важности фактора D=А*В*С
Большой парк нового бурового и вспомогательного оборудования	3	3	+1	9
Достаточные финансовые ресурсы компании	3	3	+1	9
Стабильные заказчики	3	3	+1	9
Слабый имидж организации	2	2	-1	-4
Применение современных технологий нефтесервиса	3	3	+1	9
Жесткие условия труда	2	1	-1	-2
Внимание руководителей сосредоточено больше на текущих проблемах, чем на стратегическом планировании	3	3	-1	-9
Недостаточность информации о компании	2	2	-1	-4
Отсутствие собственных научно-исследовательских центров, лабораторий	3	3	-1	-9

Оценка важности фактора для отрасли по шкале: 3 -- сильная важность, 2 -- умеренная важность, 1 -- слабая важность;

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- не влияет;

Вывод:

Наиболее значимыми факторами внешней среды для компании являются влияние государства, нарастающая конкуренция иностранных компаний, также нестабильная экономическая ситуация в стране. Среди возможностей - фактор надежности поставщиков, высокие темпы роста, также наличие неразведанных территорий.

Среди факторов внутренней среды, наиболее слабыми сторонами являются: менеджмент в компании, и отсутствие собственных научно-исследовательских центров, лабораторий.

Наиболее сильными сторонами компании являются достаточные финансовые ресурсы компании, наличие стабильных заказчиков и применяемые современные технологии.

Оценка конкурентной позиции анализируемого бизнеса (продукции)

Таблица 10

Ключевые факторы успеха	Ранг	ERIELL	ИНТЕГРА	ООО "СГК-Бурение"
Технологические преимущества	0,30	8	7	9
Квалифицированный персонал	0,05	7	8	8
Относительная доля рынка	0,15	6	5	8
Новый парк оборудования	0,25	9	8	9
Высокое качество производства	0,25	7	6	8
Интегральная оценка (рейтинг)		7,65	6,75	8,55

Вывод: конкурентная позиция компании ERIELL достаточно высока, выше среднего уровня. Также расчеты показывают, что наиболее сильным конкурентом является компания ООО "СГК-Бурение" (данная компания в конце 2013 года по итогам голосования крупных компаний - заказчиков была признана лучшей в группе "Бурение"). Следовательно, компании ERIELL следует расширять долю рынка, улучшать качество услуг, искать новых клиентов, оптимизировать производство.



3.3 Установление целей для анализируемого бизнеса (продукции)

Цели - это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В крупных организациях, имеющих несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Для построения иерархии целей обычно используется целевая модель в виде древовидного графа - "дерево целей".

Основная цель компании ERIELL: "Повышение конкурентоспособности организации".



3.4 Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса (продукции) организации

Уточнение природы удерживаемого конкурентного преимущества - первый шаг на пути разработки стратегии. Это становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Они могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц (продукции) и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии организации.

Так как услуги компании довольно дифференцированы, следует придерживаться стратегии лидерства по издержкам, так как это может привлечь как новых клиентов, так как они имеют значительную торговую силу, так и пробудить больший интерес у старых клиентов более низкой ценой. Она поможет компании противостоять прямым конкурентам, товарам-заменителям.



3.5 Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка

Таблица 11

В соответствии с сильными сторонами компании ERIELL, после проведенного анализа, рекомендуется стратегия концентрированного роста, а именно усиления позиции на рынке (в отрасли), которая предполагает активные действия по привлечению новых клиентов, наращиванию объемов, разработке новых месторождений, инвестирования в исследования и оборудование.

3.6 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Для осуществления выбранной стратегии приведем основные мероприятия, требующие осуществления.



Таблица 12



Заключение

В завершении проделанного анализа, можно сделать вывод о стабильном положении компании ERIELL. После анализа были выявлены сильные и слабые стороны компании, угрозы внешней среды и также ее возможности, основные конкуренты. Это позволило разработать стратегию развития, учитывающую все факторы, способствующую достижению ключевой цели организации.

Предложенная стратегия роста должна вывести компанию на более высокий уровень, улучшить конкурентную позицию и позволит компании достигнуть желаемых результатов.



Список литературы

1. Рябинина Е.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Е.П.Рябинина.-Спб.:СПбГИЭУб 2010.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д Диагностика предприятия: учебное пособие

3. ПМ Инвест "Исследование отрасли нефтесервисных услуг в России": аналитический отчет

4. Журнал Эксперт-Урал №24 (515) 18 июня 2012 Статья: "Нет сервиса, не будет и нефти"

5. Официальный сайт компании ERIELL: http://eriell.com/

6. Интернет-ресурсы

Размещено на Allbest.ru