Менеджмент інвестиційних проектів в зовнішньо економічній діяльності підприємств (на прикладі ВАТ "СМНВО ім. М.В. Фрунзе")

Процес еквівалентної заміни одних ресурсів іншими відповідає руху вздовж ізокванти. Тому ізокванту називають також кривою заміни.

Якщо витрати ресурсу r' збільшуються, то для збереження обсягу виробництва на попередньому рівні витрати ресурсу r, як правило, можна зменшити. Звідси випливає така властивість ізокванти: це спадна функція відносно кожної осі (тобто вона має від'ємний кут нахилу). Щодо двох ресурсів норма еквівалентної заміни -- це тангенс кута між дотичною до ізокванти та відповідною віссю координат. На рис. 2.2 норми еквівалентної заміни ресурсу r щодо ресурсу r' в точках А, В і С рівні тангенсам кутів уА , ув , ус.

Рис. 2.2. Зміна норми еквівалентної заміни ресурсів вздовж ізокванти

Аналіз закономірностей зміни граничних норм еквівалентної заміни дозволяє ще більше конкретизувати форму ізокванти. При збільшенні використання ресурсу r' його гранична ефективність падає, і тому додаткові витрати цього ресурсу вивільняють усе менші обсяги ресурсу r. Таким чином, гранична норма еквівалентної заміни двох ресурсів постійно зменшується. Сказане щодо кількісної оцінки взаємозамінності ресурсів можна пояснити і простіше: показники кількісної оцінки взаємозамінності ресурсів -- це співвідношення різниць норм витрат ресурсів різних технологій, розташованих на ізокванті (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Зміна норми взаємозамінності ресурсів вздовж ізокванти

На ділянці АВ, тобто при переході від технології А до технології В, норма заміни ресурсу r ресурсом r' дорівнює ?r1/?r1', a на ділянці CD - ?r3/?r3'тощо. У загальному випадку розрахунок норми заміни описується формулою:

(2.1)

де dij -- норма заміни ресурсу г ресурсом г при переході від і-ї до j-і технології виробництва продукції; і -- технологія виробництва продукції, що характеризується більшим використанням ресурсу r і меншим ресурсом r' порівняно із взаємозамінною технологією j; ri ri', - витрати ресурсів відповідно r та r' при і-й технології виробництва продукції; rj rj' -- те ж при j-й технологій виробництва продукції.

Приклад. Можливі вісім варіантів транспортування води водогоном із сталевих труб, які відрізняються діаметром труб і витратами електроенергії: із збільшенням діаметра труб (а отже, і їхньої маси) зменшуються витрати електроенергії на транспортування води. Вихідні дані для побудови ізокванти для двох взаємозамінних ресурсів "сталеві труби -- електроенергія" (для водогону потужністю 60 л/сек) наведено в табл. 2.7.

Таблиця 2.7. Співвідношення між діаметром труб та витратами електроенергії для водогону потужністю 60 л/сек

Ізокванта, збудована за даними табл. 2.7, має вигляд, наведений на рис. 2.4.

Норма заміни електроенергії сталевими трубами на ділянці від технології № 1 (діаметр труб -- 180 мм) до технології № 2 (діаметр труб -- 219 мм) становитиме

Тобто для річної економії на кілометровій ділянці водогону 119 550 кВт-год електроенергії необхідно витратити на стадії будівництва додатково 1 т сталевих труб. На ділянці № 2 -- № 3 норма заміни дорівнює:

що свідчить про досить різке зниження її. Решта показників норм заміни електроенергії сталевими трубами з розглянутого прикладу наведено в табл. 2.8. Дані цієї таблиці підтверджують тезу про зменшення граничної норми еквівалентної заміни.

Рис. 2.4. Ізокванта варіантів прокладення водогону із сталевих труб річною потужністю 60 л/сек

Таблиця 2.8.

Норма заміни електроенергії сталевими трубами для водогону потужністю 60 л/сек

Важливою характеристикою при кількісній оцінці взаємозамінності ресурсів є показник еластичності заміни їх один одним. Чим вища еластичність заміни ресурсів, тим на ширшому інтервалі вони можуть замінювати один одного. При нескінченній еластичності () не існує жодних обмежень щодо взаємозамінності ресурсів. Навпаки, при нульовій еластичності () можливості заміни немає. У цьому випадку ресурси взаємодоповнюють один одного і обов'язково мають використовуватися в певному комплекті та співвідношенні.

На рис. 2.5 зображено ізокванти з різними коефіцієнтами еластичності заміни двох ресурсів в інтервалі 0 ? ?

Рис. 2.5 Еластичність взаємозамінних ресурсів

Прямокутна ламана ABC є ізоквантою при = 0. Зменшення одного ресурсу не можна компенсувати як завгодно великим збільшенням іншого ресурсу. Три ізокванти мають позитивні еластичності 1 ,2.,3.При цьому більш випуклі до початку координат ізокванти відповідають меншим коефіцієнтам еластичності: 1 < 2.<3,. Нарешті, пряма АС є ізоквантою з нескінченною еластичністю заміни ресурсів. Гранична норма заміни ресурсів на цій ізокванті не змінюється.

Інколи у разі прямої взаємозамінності без абсолютної необхідності одного з ресурсів можлива ситуація, коли кількість альтернативних варіантів технологій вичерпується двома. Так, при порівнянні покрівельних матеріалів (наприклад, шиферу та черепиці) вибір одного з них виключає у даному випадку використання іншого. Зрештою, з практики відомо, що щодо прямо взаємозамінних ресурсів мова здебільшого йде саме про взаємовиключне застосування їх: використовують труби сталеві або пластмасові, застосовується черепиця або шифер і т. ін. Графічно такі випадки мають вигляд, зображений на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Ізоточки (А, В -- взаємовиключні технології; rА rВ'-- витрати відповідних ресурсів при реалізації цих технологій)

У цьому випадку розрахунок норми (чи еквіваленту) заміни дещо модифікується порівняно з формулою 2.1, а саме:

(2.2)

2.3 Здійснення зовнішньоекономічної діяльності на ВАТ «СМНВО ім. М.В.Фрунзе»

Вже стало розхожим твердження про те, що за останні роки в організаціях відбулися великі зміни. Під час проведення консультацій або курсів перепідготовки для менеджерів доводиться чути скарги на те, що останнім часом спостерігається багато змін, які відбуваються дуже швидко, що вони не обґрунтовані відповідним досвідом, йдуть на всіх напрямках без належного методичного забезпечення, і тому менеджери часто втрачають контроль за тими реорганізаціями, які були ними самими ініційовані. Всі подібні зауваження відображають глибоко укорінене серед менеджерів роздратування змінами, яке присутнє навіть в тих організаціях, які завоювали собі популярність своєю живучістю і прихильністю до інновацій.

На тлі загального ажіотажу, спостережуваного навколо змін, що відбуваються в компаніях, необхідно визнати той факт, що, разом з деякими компаніями, керівництво яких успішно справляється з реорганізаціями, існує чимале число організацій, що зазнають в цих ситуаціях значні труднощі. Що ж відбувається? Можливо, зміни носять дуже радикальний характер або їх темпи такі високі, що приводять до втрати керованості? Які висновки можна зробити, якщо порівняти останнє десятиліття з 60-ми, 70-ми або навіть з ближчими 80-ми роками? Тоді теж відбувалися зміни, і деколи дуже швидко. Так що ж змінилося в наші дні і викликає таку значну незадоволеність?

Управління змінами

Рушійні сили змін, що відбуваються в даний час, істотним чином відрізняються від тих, що домінували в попередні десятиліття, і багатьох це турбує.

У своїй статті, присвяченій реорганізаціям компаній, Ален Рондью приводить матрицю основних чинників, що визначають в даний час необхідність внесення змін в діяльність організацій. Як видно з таблиці, відтворюючої вказану матрицю, всі ці чинники є зовнішніми по відношенню до організації. Таким чином, сьогодні ми стикаємося з ситуацією, коли управління майбутнім розвитком компанії визначається не стільки її внутрішніми силами (радою директорів, менеджментом, персоналом, профспілкам), скільки численними зовнішніми діями (новими законами, міжнародною конкуренцією, тиском з боку національних і міжнародних «груп впливу», технологічним прогресом, що постійно прискорюється, усуненням державних кордонів і т.д.).

Джерела основних змін

У попередні десятиліття джерела змін переважно знаходилися усередині організації. Її члени, як керівники, так і службовці, самі знаходили можливості для вдосконалення роботи і пропонували необхідні для цієї дії. У інших випадках організація повинна була відгукуватися на зростання попиту на її послуги або на виникнення потреб споживачів в нових послугах. Як би там не було, результат виявлявся один і той же -- розвиток компанії, що приводиться в рух перспективами поліпшення її добробуту. У членів організації зберігалася упевненість в тому, що вони контролюють ситуацію, або принаймні не виникало відчуття, що зовнішні сили кудись ваблять їх проти їх власної волі.

Простіше кажучи, можна стверджувати, що ті зміни, які випробувало західне суспільство в період між 1950 і 1985 рр., характеризувалися двома основними особливостями -- спадкоємністю в практиці роботи компаній і поліпшенням умов праці. Насправді ці зміни часто зводилися просто до того, щоб краще виконувати вже відому роботу. Крім того, деякі зміни або стосувалися поліпшення умов праці, або розширення спектру послуг, що надаються споживачам, або того і іншого одночасно. Іншими словами, основним завданням змін було розширення або збагачення що вже існує.

Таблиця 3.1. Джерела основних змін

Наростання невизначеності

Проблеми, з якими зіткнулися компанії в 90-і роки, виявилися принципово новими. Тиск, що підштовхує їх до змін, поступово змістився у бік зовнішніх чинників, і, як наслідок, члени організацій стали, якщо так можна виразитися, втрачати контроль над змінами, що відбуваються. Така хвороблива зміна характеру розвитку компаній опинилася для них і несподіваним, і небажаним.

Загальна економічна обстановка в ці роки деколи погіршувалася, деколи ставала нестійкою, іноді спостерігалося і те, і інше одночасне. В результаті багато країн і окремі компанії були вимушені скорочувати свої витрати і підвищувати продуктивність праці. Це зажадало багатьох змін, які багатьма справедливо сприймалися як обмеження або навіть як суворі випробування. Дійсно, обставини пропонували людям виконувати ту ж роботу або робити більше, ніж раніше, за наявності менших ресурсів.

Стало розхожим твердження про те, організації зазнали багато змін за останні роки.

В умовах підвищених вимог до ефективності компанії почали шукати різні способи скорочення власних витрат з одночасним підвищенням якості продукції. Їх співробітникам пропонувалося проявляти більш творчий підхід до роботи, бути відкритими до змін, ставати для керівництва соратниками в проведенні різноманітних експериментів, націлених на пошук відповідей на знов виникаючі виклики. Разом з тим впровадження методів роботи, не витікаючи з минулого досвіду, означало примушення працівників радикально відмовлятися від того, чому вони були навчені раніше. Крім того, у багатьох випадках подібні зміни мало що давали самим працівникам, але, навпаки, створювали гірші умови праці. Іншими словами, руйнування старого оберталося для них певними втратами.

Ймовірно, сказане вище є одним з можливих пояснень наростаючої незадоволеності працівників, спостережуваної протягом десятиліття. За винятком тих, хто схильний до мазохізму або володіє особливо авантюрним складом характеру, подібні умови існування незмінно дратують середнього працівника, особливо якщо виявляється тенденція до безперервних в майбутньому змін.

Разом з тим всього сказаного недостатньо для вичерпного пояснення обстановки, що складається. Нові виклики виникають у зв'язку з появою нових технологій, а також під впливом природного підвищення професійних вимог, потреба в постійному оновленні знань і підвищенні кваліфікації працівників, що зовсім не сприяє ослабленню того вантажу проблем, які вони вимушені нести.

Рушійні сили сучасних змін в роботі компаній помітно відрізняються від тих, що діяли в минулих десятиліттях.

У подібній ситуації деякі люди, що випробовують на собі дію змін, що відбуваються, схильні закликати керівників краще контролювати обстановку. Проте подібна вимога позбавлена сенсу. Вона припускає, що люди, відповідальні за ухвалення рішень, здатні управляти невизначеністю -- ще однією відмітною особливістю того часу, в якому ми живемо сьогодні, коли багато стимулів, що посувають компанії до змін, знаходяться зовні організацій.

Можна, звичайно, виступати з різкими заявами, наприклад, звинувачувати у всіх бідах глобалізацію, що продовжується, але це мало що дає для того, щоб ослабити хватку тих проблем, в лещатах яких знаходяться нині компанії. Ми переконані в тому, що необхідно проявляти велику розумність і визнати, що всі вказані чинники, що обумовлюють необхідність радикальних змін, накопичувалися протягом декількох десятиліть і є наслідком ряду феноменів, що мають глобальний характер. Будь то ціни на нафту, інновації в області засобів зв'язку і телекомунікації, розширення доступу до знань, демократизація всіх інститутів, старіння населення, розрив між розвиненими країнами і рештою світу, що росте. Всі ці зовнішні чинники, незалежно від їх походження, впливають на організації, примушуючи їх діяти на користь власного виживання або для того, щоб йти в ногу з часом, а деколи -- і щоб якось вплинути на хід подій.

У 1990 р. проблема радикально змінилася. Рушійні сили змін поступово змістилися за межі компаній.

Іншими словами, організації в даний час зобов'язані прокладати свій шлях в умовах, коли невизначеність стає постійною і деколи вельми значним чинником. Все це дозволяє провести аналогію з екіпажем літака, що летить в умовах важкого, непередбачуваного і такого, що здається нескінченним шторму. Деколи вихори шторму затихають, і у екіпажа виникає надія на те, що все заспокоїлося і прийшло в норму, але через короткий проміжок часу літак потрапляє в новий вихор. Хіба в сучасній глобальній економічній обстановці хто-небудь візьме на себе сміливість передбачити, коли закінчиться спостережуваний нині період невизначеності? Чи наважиться хтось зажадати від пілота літака, що летить в подібних погодних умовах, щоб той управляв штормом? Швидше за все, його стануть просити дотягнути до аеропорту і посадити літак. І всі розумітимуть, що він не в змозі підтримувати звичний комфорт в салоні, і легко пробачать йому численні поштовхи і вибоїни. Керівники багатьох компаній часто відчувають себе в умовах, близьких до випробовуваним пілотом подібного літака, з тим лише відмінністю, що їх підлеглі відносяться до них набагато критичніше, чим екіпаж літака і пасажири.

В даний час організації вимушені лавірувати в умовах регулярних і деколи сильних коливань.

Чотири нові феномени

Періоди будь-яких перетворень відрізняють деякі характерні феномени. У контексті змін, що відбуваються в даний час, крім того що вони відбуваються під тиском зовнішніх обставин, ми вважаємо необхідними відзначити чотири феномени, які роблять найбільш помітний вплив на вибір керівниками компаній шляхів управління змінами, що відбуваються, а саме -- розрив з минулим, фрагментарність, одночасність і повторюваність.

Розрив з минулим.

Під тиском зовнішніх обставин компанії деколи вимушені повністю поривати свої зв'язки минулим. При цьому виявляється, що їм недостатньо просто поліпшити свою роботу, але вони зобов'язані діяти абсолютно відмінним чином, застосовуючи при цьому нові методи, що мають мало загального з тими, що використовувалися у минулому. У старих компаніях і в галузях з сильними, стійкими традиціями подібний розрив з минулим часто виявляється вельми хворобливим, і не знаходиться достатніх стимулів для того, щоб кидатися в незвідані області.

Частина причин, що примушують організації перебудовуватися, лежить за межами компетенції їх керівництва.

Фрагментарність.

У яку сторону слід рухатися? Компанії нерідко стикаються з перспективами, що виявляються не тільки недостатньо визначеними, але і, як їм здається, що вимагають просування у різних напрямах. Відсутній який-небудь єдиний, очевидний шлях розвитку. На горизонті маячить незліченна безліч можливостей, що здаються суперечливими, що робить ухвалення рішень складним, ризикованим і таким, що вимагає великої напруги процесом. У квітневому (2001 р.) номері журналу Harvard Business Review міститься огляд підходів до реорганізації компаній, запропонованих різними експертами в 2000--2001 рр. Якщо один з експертів (Эрик Абрахамсон) є прихильником поступового, покрокового підходу, то інший (Гері Хамів) пропагує шлях революційних змін, а третій (Пітер Брейбек) попереджає про необхідність дотримуватися обережності, щоб не попасти під вплив моди на зміни. Нарешті, ще один експерт (Клейтон Крістенсен) вважає, що компанія повинна обмежуватися тільки тими змінами, які вона здатна «переварити». Всі перераховані рекомендації можуть бути однаково справедливі, але очевидно, що вони важко сумісні між собою. Проте на практиці деколи виявляється необхідним застосовувати одночасні декілька різних стилів управління і різні темпи впровадження змін, що підсилює тенденцію у напрямі посилення фрагментарності підходів до реорганізації компаній.

Кожна спроба внести зміни в роботу компанії обертається зайвою роботою для її персоналу.

Узгодженість.

Будь-яка спроба впровадження змін вимагає від працівників організації додаткової роботи і розумових зусиль для пошуку найбільш відповідних рішень. Наприклад, один з авторів був привернутий до підготовки процедури об'єднання шести муніципальних адміністрацій. Для того, щоб створити нову міську освіту, здатну відповідати викликам нового часу, до створення муніципальної адміністрації були запрошені службовці цивільних органів старих адміністрацій. Вони опинилися в достатньо складному положенні. З одного боку, від них потрібно було підтримувати високу якість послуг в рамках існуючих міських адміністрацій, з іншої -- одночасно витрачати велику частину свого робочого часу на розробку нових методів управління знов утворюваним містом, а також відповідних механізмів, що забезпечують їх належне застосування.

Особливо важливо регулярно інформувати співробітників про той тиск, який випробовує організація.

Таким чином, в організаціях часто співіснують старе і нове, що створює значні труднощі для тих, хто працює в подібних умовах. Деколи положення виявляється ще складнішим, коли декілька змін потрібно вводити одночасно. Коли на організацію тиснуть з декількох боків, криза не примусить себе чекати. Якщо вона випробовує одночасну, але різноспрямовану дію багатьох чинників, причому деякі з них можуть діяти в протилежні сторони, то її працівники не розуміють спрямованості окремих змін і у них створюється відчуття хаосу, в якому у них відсутній достатній час для ухвалення правильних рішень. Їм доводиться хапатися за самі невідкладні справи, ухвалювати недосконалі рішення, від впровадження яких залишається гіркий присмак розчарування, оскільки відсутня належна підготовка або не залишається часу для попередження небажаних наслідків.

Рекурентність.

Часто від працівників організацій можна чути таку фразу: «Ну, ми зробили це! Тепер можемо злегка розслабитися». Але, на жаль, розслаблятися не можна, бо завтра все починається заново. Насправді йдеться не стільки про пристосування до ясно видимих ситуацій, скільки про впровадження подальших змін, з тим щоб йти в ногу з потоком постійно виникаючих зовнішніх дій. Деколи обставини можуть змінитися ще до того, як пройшло достатньо часу після впровадження попереднього комплексу змін. Це нагадує плавання під вітрилом в шторм -- не встигнеш змінити курс з одного галса на іншій, як виникає необхідність все починати наново. Організація стає частиною безперервної гри обставин, коли необхідні зміни викликаються дією зовнішніх чинників, що постійно змінюються, і доводиться все починати знову і знову.

Сувора практика

Перераховані вище чотири феномени знаходяться в разючому контрасті з набагато сприятливішими умовами існування організацій в попередні десятиліття, перетворюючи практику впровадження змін на набагато складніше завдання для їх персоналу і керівників.

У визначеній своїй частині ухвалювань рішення носять не технічний характер, а витікають з необхідності інтенсифікації і вдосконалення механізмів обміну інформацією в реальному часі.

Час змін в будь-якій організації природним чином супроводжується наростанням безладу і зазвичай наступними трьома типами реакцій з боку працівників: втомою тих, хто бере участь у впровадженні змін; смутними відчуттями розчарування через відсутність видимих результатів; більш менш виразно вираженими відчуттями власної некомпетентності. Неспокійний період, що переживається нині, підсилює всі ці реакції і ослабляє стійкість всієї організації, не говорячи вже про фізичний і психологічний стан її працівників, на яких впливають ці зміни.

Чи не дуже ми драматизуємо ситуацію? Можливо, але в цілому сказане вище відображає реальний стан багатьох західних організацій, як дрібних, так і середніх або великих, за якими автори спостерігають протягом ряду років. Якщо стаття зачепила деяких з них за живе, то поспішаємо їх завірити в тому, що в своєму положенні вони не самотні, а виниклі у них труднощі -- не гра уяви.

Як слід поводитися?

Виникла ситуація є новою в історії сучасних компаній, і поки що складно вказати, які дії, підходи, погляди, уміння і навики потрібні від їх працівників для досягнення успіху в цих обставинах.

Крім досвіду, накопиченого в областях, де постійно доводиться діяти в непередбачуваних обставинах, наприклад, служби швидкої медичної допомоги, пожежної охорони, поліції, наш власний досвід дозволяє вивести ряд загальних правил поведінки для успішного орієнтування в зонах нестійкості. Одним з таких правил є безперервний моніторинг стану справ усередині організації і зовнішніх умов для відповідного регулювання її діяльності. Також істотним може бути регулярне інформування службовців про той тиск з боку, яке випробовує організація, регулярно аналізувати її пріоритети і повідомляти про них всьому персоналу за допомогою прямих і частих контактів з працівниками.

Партнерство є різновид суспільного договору, що укладається між всіма членами організації. Інакше неминуче виникає розрив між керівництвом і рештою персоналу.

Досвід говорить про те, що постійні контакти між керівництвом організації і її службовцями є ефективним способом подолання негативних наслідків нестійкості умов її існування, що дозволяє належним чином настроювати роботу організації в цілому. Іншими словами, вирішення проблеми за своєю природою лежить в площині інтенсифікації внутрішніх комунікацій організації в реальному часі. Як це не дивно, але менеджери середньої ланки, чекаючи подібного підходу до себе з боку вищого керівництва, не виявляють бажання дотримуватися його відносно власних підлеглих.

Певною мірою команда управління організацією стикається з проблемою довіри. За часів потрясінь довіра персоналу до керівництва слабшає, і його слід укріплювати знов і знов. Відкрите і регулярне роз'яснення підлеглим вибраних напрямів розвитку, ухвалюваних рішень, розподіли пріоритетів сприяє збереженню довіри до керівників і дозволяє направляти всіх співробітників в ту сторону, яка визнана необхідною.

Інше правило полягає в тому, щоб підходи до керівництва одночасно сприяли усуненню нестійкості організації як єдиного цілого, а також вирішенню проблем, пов'язаних з окремо взятими змінами. Усвідомлюючи недостатню стійкість організації, її керівництво зобов'язане бути дуже обережним в процесі ухвалення рішень і у відстежуванні їх результатів, тоді як уміння бачити глобальні перспективи має для керівників самостійну цінність. Якщо керівники не уміють поводитися відповідним чином, то тим самим вони заохочують такі ж дії з боку неформальних лідерів організації зі всіма з цим зв'язаними небезпеками.

Відносно будь-яких окремо взятих змін керівники організації найвищого рівня зобов'язані дотримувати методичність і забезпечувати постійний моніторинг. Дослідження, проведене ProSci, довело, що серед найбільш частих причин невдач компаній у впровадженні змін найчастіше спостерігаються наступні дві: делегування відповідальності за проведення змін на нижні рівні менеджменту і швидка втрата інтересу до змін, що проводяться, з боку вищого керівництва.

Практика диктує також більш загальні правила, що виходять за рамки окремих дій і полягають в застосуванні «органічних або адаптивних» підходів, що припускають відсутність стабільності норм і заснованих на застосуванні відповідних методів роботи. Ці методи характеризуються швидким ухваленням рішень і постійним переглядом ухвалених рішень і пріоритетів, частими перебудовами роботи організації, тісною ув'язкою планування і заходів, що реалізовуються, постійним обміном інформацією, конструктивністю рішень, максимальним наближенням рівня ухвалення рішень до повсякденної роботи компанії і т.д. Такий стиль керівництва впритул наближається до кризового управління.

Вищі керівники організації зобов'язані забезпечити участь в пошуку правильних рішень всіх, хто здатний внести свій корисний внесок до загальної справи, і стежити за тим, щоб особи, що ухвалюють рішення, підтримували співпрацю з рештою всіх членів організації. Таким чином, потрібні такі лідери, які здатні об'єднати потрібних виконавців для аналізу виникаючих проблем і пошуку шляхів їх рішення без застосування для цієї мети складних бюрократичних механізмів. Необхідні також лідери, що не жаліють сил для роз'яснення підлеглим істотно схвалюваних рішень і володіють достатньою сміливістю, щоб донести до них інформацію про значні ризики помилок і, відповідно, про необхідність проведення експериментів, пошуку правильного шляху методом проб і помилок.