Сущность и формы реорганизации унитарных предприятий
Основные механизмы повышения общей конкурентоспособности экономики. Основные причины и задачи реорганизации унитарных предприятий. Специфика реорганизации ФГУП через акционирование и приватизацию. Управление приватизацией ФГУП как масштабным проектом.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.01.2015 |
| Размер файла | 410,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Содержание
Введение
Глава 1. Рыночное реформирование государственного сектора экономики
1.1 Функции и природа государственного сектора экономики
1.2 Проблемные аспекты функционирования госсектора экономики
1.3 Механизмы повышения общей конкурентоспособности экономики
Глава 2. Сущность и формы реорганизации унитарных предприятий
2.1 Унитарное предприятие как субъект и объект госсектора экономики
2.2 Основные причины и задачи реорганизации унитарных предприятий
2.3 Методы и инструменты реорганизации унитарных предприятий
Глава 3. Проектный подход к акционированию и приватизации ФГУП
3.1 Проектные идеи и принципы в контексте менеджмента изменений
3.2 Специфика реорганизации ФГУП через акционирование и приватизацию
3.3 Управление приватизацией ФГУП как масштабным проектом
Заключение
Список использованной литературы
Введение
реорганизация унитарный конкурентоспособность приватизация
Актуальность темы исследования. Проводимая реформа имущественных отношений в России за последние десятилетия привела к резкому уменьшению размеров государственного сектора в экономике. Однако, несмотря на относительно невысокий удельный вес предприятий и организаций государственной и муниципальной форм собственности в общем числе хозяйствующих субъектов, проблемы повышения эффективности и оптимизации состава госсектора остаются весьма актуальными. Одна из наиболее значимых проблем в этой сфере связана с функционированием сектора государственных и муниципальных унитарных предприятий
Приватизация государственного и муниципального имущества в контексте социально-экономических преобразований в стране призвана обеспечить повышение эффективности функционирования российских предприятий и народно-хозяйственного комплекса в целом. Тенденция к сокращению и оптимизации государственного сектора экономики в сочетании с ростом эффективности управления государственным имуществом повышает значение приватизации для улучшения финансово-экономической деятельности конкретных предприятий и экономики в целом.
Приватизация государственных и муниципальных предприятий имеет важное экономическое и социальное значение. Она является одним из главных элементов мер, связанных с переходом от плановой экономики к рыночной.
Обращение внимания государства к механизму приватизации обусловлено следующими причинами:
1) сделать неэффективную государственную собственность инвестиционно-привлекательной и участвующей в хозяйственном обороте;
2) сформировать действенную систему мотивации менеджмента предприятия на достижение максимального экономического результата;
3) привлечь на взаимовыгодных условиях инвесторов, передав часть управленческих полномочий.
Одним из вариантов решения данной проблемы является приватизация, вначале которой происходит передача здания в инвестиционно-привлекательную организационно-правовую форму - ОАО, а затем отчуждается часть акций, «в обмен» на инвестиции. Таким образом, можно предположить, что существующий исторический момент максимально подходит для решения с помощью приватизации многих проблем, накопившихся в унитарных предприятиях.
Цель данной работы - реформирование федеральных государственный унитарных предприятий путем приватизации и акционирования, выявление проблем и противоречий, возникающих в ходе этого процесса, оценка его перспектив в свете решения задач модернизации экономики России.
Исходя из поставленной цели, в ходе работы были решены задачи:
функции и природа государственного сектора экономики;
поблемные аспекты функционирования госсектора экономики, а также механизмы повышения общей конкурентоспособности экономики;
основные причины и задачи реорганизации унитарных предприятий, методы и инструменты реорганизации;
специфика реорганизации ФГУП через акционирование и приватизацию;
управление приватизацией ФГУП как масштабным проектом.
Объектом исследования является федеральное государственное унитарное предприятие.
Предметом исследования выступает процесс приватизации федерального государственного унитарного предприятия.
Глава 1. Рыночное реформирование государственного сектора экономики
1.1 Функции и природа государственного сектора экономики
Государственный сектор служит основой для выполнения государством своих функций. Государственный сектор, охватывающий все ресурсы, которыми владеет и распоряжается государство, состоит из отдельных хозяйственных субъектов (институциональных единиц), которые вступают в экономические взаимоотношения друг с другом, принимают экономические решения и несут ответственность за их выполнение. В каждой стране они образуют государственный сектор, который отделяется от рыночных секторов экономики.
Создание институциональной структуры государственного сектора и четкое проведение границ этого сектора и его подсекторов, относящихся к соответствующим уровням власти, являются основными предпосылками формирования системы управления общественными финансами на национальном и субнациональном уровне. В результате появляется важный инструмент оценки масштаба государственного сектора экономики и его влияния на важнейшие макроэкономические показатели. Можно, в частности, определить размер доходов, приносимых каждым видом активов в бюджет разных уровней, расходов, производимых за счет каждого из подсекторов -- центрального правительства, региона или муниципального образования. Выделение государственного сектора на национальном и субнациональном уровнях дает возможность проводить сопоставление их структур собственности и финансовых потоков, проводить анализ финансовой деятельности органов публичной власти, в частности, определять степень воздействия государственной (муниципальной) политики на доходность частных корпораций, домашних хозяйств.В большинстве стран мира секторальное деление экономики осуществляется на основе использования международных стандартов. Следует отметить, что две международные статистические системы, содержащие рекомендации по секторальному делению экономики, -- Статистика государственных финансов 2001 г. и Система национальных счетов 1993 г. - гармонизированы друг с другом.
В соответствии со стандартами Система национальных счетов и Статистика государственных финансов экономика страны в целом разделяется на пять секторов, каждый из которых состоит из институциональных единиц, имеющих сходные цели. Пять обозначенных секторов включают:
сектор нефинансовых корпораций, состоящий из собственно нефинансовых корпораций, квазикорпораций и некоммерческих организаций, являющихся рыночными производителями товаров и нефинансовых услуг;
сектор финансовых корпораций, включающий финансовые корпорации и квазикорпорации, а также некоммерческие организации, финансируемые и контролируемые финансовыми корпорациями, основной функцией которых является оказание услуг финансового посредничества или вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества;
сектор государственного управления, включающий институциональные единицы, выполняющие функции органов государственного управления в качестве основного вида деятельности;
сектор домашних хозяйств, включающий совокупность домашних хозяйств и некорпорированные семейные предприятия (подсобные хозяйства, семейные фермы ит.д.);
сектор некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства (объединяет нерыночные некоммерческие организации, финансируемые и контролируемые домашними хозяйствами).
Помимо этих пяти секторов существует еще и так называемый сектор остального мира, в составе которого учитываются все институциональные единицы-нерезиденты, которые совершали операции или имели какие-либо другие экономические связи с единицами-резидентами.
В секторы нефинансовых и финансовых корпораций включаются только рыночные производители, а в секторы государственного управления, домашних хозяйств, некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства, - нерыночные производители.
Для отделения рыночного производителя, продающего рыночную продукцию, от нерыночного производителя, продающего нерыночную продукцию, в Системе национальных счетов и Статистике государственных финансов вводится категория экономически значимых цен. Цена является экономически значимой, если она количественно значима с точки зрения предложения или спроса и предназначена для полного устранения существующего избыточного спроса. Предполагается, что рыночная продукция продается на рынке по экономически значимым ценам (ценам, которые оказывают значительное влияние на объем продукции, который производители готовы поставить, и на объем продукции, который покупатели хотели бы приобрести). Нерыночная продукция состоит из товаров и услуг, которые предоставляются другим институциональным единицам или обществу в целом бесплатно или по ценам, не являющимся экономически значимыми.
Государственный сектор образуют сектор государственного управления (включающий органы власти разных уровней и подведомственные им учреждения) и государственные институциональные единицы, входящие в секторы нефинансовых и финансовых корпораций.
Схематично государственный сектор представлен на рис. 1.1.
Как видно из рис. 1.1, государственные корпорации объединяются в четыре основные группы (подсекторы) государственного сектора:
Нефинансовые государственные корпорации - все нефинансовые корпорации-резиденты, контролируемые институциональными единицами сектора государственного управления.
Рис. 1.1. Государственный сектор
Финансовые государственные корпорации кроме денежно-кредитных - все финансовые корпорации-резиденты, контролируемые институциональными единицами сектора государственного управления, за исключением Центрального банка и других государственных депозитных корпораций. К депозитным корпорациям относятся финансовые корпорации, квазикорпорации или рыночные некоммерческие организации, которые занимаются в основном финансовым посредничеством и имеют обязательства в форме депозитов или финансовых инструментов, которые являются близкими заменителями депозитов.
Денежно-кредитные государственные корпорации кроме Центрального банка - все депозитные корпорации-резиденты, за исключением центрального банка, которые контролируются институциональными единицами сектора государственного управления.
Центральный банк, который состоит из самого центрального банка, структур валютного управления или независимых валютных органов, которые осуществляют эмиссию национальной валюты, полностью обеспеченной резервами в иностранной валюте, а также других связанных с органами государственного управления учреждений, которые представляют собой обособленные институциональные единицы и выполняют главным образом функции центрального банка.
Внутри сектора государственного управления, в зависимости от количества уровней власти, могут выделяться подсекторы центрального правительства, региональных и местных органов управления.
1.2 Проблемные аспекты функционирования госсектора экономики
Изменения, с которыми столкнулась российская экономика в последнее десятилетие, привели к резкому сокращению размеров государственного сектора в экономике. Тем не менее, отечественный и зарубежный опыт указывает на необходимость сохранения доли участия государства в хозяйственной деятельности общества. Споры возникают лишь о степени его участия. В настоящее время отсутствует единство в понимании места и роли государственного сектора для экономического развития в российском обществе.
Анализируя мировой опыт, можно отметить, что общего подхода к управлению госсектором не существует. В большинстве стран действует своя «национальная модель» и основной проблемой является лишь эффективность ее практической реализации.
Масштабы государственного сектора в ряде стран весьма значительны. В частности, в США в госсекторе работают 40% занятого населения. В странах ЕС на государственные хозяйственные объекты приходится около 11% работающих по найму, 10% вновь созданной стоимости и более 13% валовых инвестиций в основные фонды. Удельный вес госсектора колеблется в разных странах от 17,6% в Финляндии и 15,4% в Австрии до 5,7% в Нидерландах и 2,7% в Великобритании.
Основной целью большинства государств является создание эффективных механизмов управления госсектором. Для ее реализации практически везде налажена четкая система управления предприятиями госсектора, базирующаяся на глубоком и высокоинформативном анализе и контроле над процессами использования госсобственности в целом и функционирования госпредприятий в частности.
Таблица 1.1 - Сравнительная таблица полномочий собственников и менеджмента в акционерных обществах и унитарных предприятиях
|
Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. Это укладывается в понятия «комплекс маркетинга» или система «4Р» (Р1 - маркетинговая разработка товара, Р2 - ценообразование на новый товар, Р3 - рыночное и нерыночное распространение нового товара и Р4 - продвижение нового товара на традиционные и новые рынки. На этой стадии проводится прикладное исследование, - отыскивается конкретный путь реализации научной идеи, выдвинутой на первой стадии, проводится опытно-конструкторская разработка (ОКР) в части разработки технического задания (ТЗ), в котором ставится задача разработки конструкции и технологии, создаётся информационный образ устройства, технологии или услуги в виде экспериментального макета. Здесь происходит организационное оформление инновационного проекта в виде творческой группы. Типичная концепция методики идентификации инновационных рычагов. Определить в инновационном процессе цель и результат какого-либо действия или группы действий, вызванных ситуацией. Установить структуру взаимозависимостей факторов, действий и событий, составляющих полный цикл - от цели до результата. Установить, к какому стереотипу поведения (причинному циклу) подходит данная структура, и применить уже известный подход к установлению слабого звена в этой цепочке, составляющей цикл. Инновационные мультипликаторы. Разработка программы инновационного развития какой-либо социальной системы, будь то организация, город, отрасль, связана с получением знаний о системе взаимосвязанных инноваций, рождающих новые пучки инноваций. Необходимо вызвать процесс долговременного лавинообразного потока инноваций. Речь идёт о системе инновационных рычагов и условий их создания, распространения и применения. Такой механизм принято называть «инновационным мультипликатором» («умножитель инноваций»). Точки инновационного роста. Организации, имеющие крепкую научную и технологическую базу, всегда имеют достаточное количество генераторов идей и могут генерировать достаточное количество замыслов инноваций, чтобы вокруг них образовались творческие группы и коллективы, которые инновационная организация поддерживает. Это их «точки инновационного роста». Нужно научиться видеть в изменениях принципиально новые возможности. Для этого необходимо изучать все смежные области и открывать там так называемые «окна возможностей». Особенно это касается новых знаний; избегать ловушек лидеров перемен и использовать «проекты». Лидеров перемен ожидают ловушки трёх типов: а) использование инновационных возможностей, не соответствующих принятым принципам стратегии; б) «подлинное нововведение» легко перепутать просто с «обновлением»; в) «действие» (программа реального продвижения вперёд) легко перепутать просто с «движением» (неизвестно куда). Лидеры перемен созданы для изменений, но и им нужна стабильность: в правилах игры и системе ценностей организации, надёжности и безопасности, во взаимоотношениях с поставщиками. Нужно везде переходить на партнёрские взаимоотношения. Требуется «программа продвижения», которая определяется как «действия». Необходимо задаться вопросами о том, что уже пора ликвидировать и как должна проходить эта ликвидация. В связи с этим необходимо отрабатывать «проекты» первых изменений, где наблюдается опыт перемен; плановое совершенствование. |
Подобные документы
Сущность и содержание предпринимательства, порядок создания нового предприятия. Причины принятия решения о реорганизации/ликвидации и понятие о несостоятельности предприятия. Процедура реорганизации предприятия (юридического лица), ее основные формы.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 26.11.2013Особенности управления имуществом государственных унитарных предприятий, возможные источники его формирования и возобновления. Рекомендации по управлению имущественным комплексом ФГУП "Васильевское", коэффициенты текущей ликвидности и фондоотдачи.
дипломная работа [98,0 K], добавлен 23.12.2015Общие принципы проведения реорганизации предприятий. Нормативно-правовое регулирование процедур реструктуризации. Анализ финансово-экономического состояния предприятия ООО "Форсаж". Обзор мероприятий по его реорганизации, методы оценки их эффективности.
дипломная работа [183,4 K], добавлен 14.01.2015Понятие и предпосылки реорганизации, ее формы и виды. Основные этапы и методы осуществления реорганизации, аудиторская проверка данного процесса. Оценка эффективности проведения реорганизации государственного унитарного предприятия в акционерное общество.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 18.05.2013Основные положения концепции реструктуризации. Законодательные процедуры реорганизации предприятий. Основные формы и методы государственного регулирования реструктуризации предприятий. Сущность нормативно-правовой базы, приятой в Российской Федерации.
контрольная работа [46,2 K], добавлен 23.02.2011Современные направления и основные виды реорганизации акционерных обществ в экономике. Сравнительная характеристика показателей деятельности предприятия в результате реорганизации. Пути совершенствования подготовки кадров, поступающих на предприятие.
дипломная работа [232,2 K], добавлен 13.09.2009Отчетность федеральных государственных унитарных предприятий, показатели их экономической эффективности. Устав предприятия и контракт с его руководителем как инструменты управления деятельностью федерального государственного унитарного предприятия.
реферат [34,1 K], добавлен 17.04.2011Теоретико-правовые основы процедуры банкротства предприятия. Общие положения и понятия о банкротстве предприятий в Российской Федерации. Нормативно-правовое регулирование процедур банкротства. Зарубежный опыт реорганизации и ликвидации предприятия.
курсовая работа [60,0 K], добавлен 27.01.2010История реорганизации-банкротства в США. Значение законодательства о реорганизации-банкротстве. Положительное воздействие законодательства о банкротстве. Нормы законодательства о банкротстве. Роль государства.
реферат [5,5 K], добавлен 13.01.2003Концептуальные основы формирования государственных предприятий. Определение собственности как объективной экономической основы функционирования и развития предприятий. Специфика кругооборота капитала и основные финансовые показатели деятельности фирмы.
курсовая работа [80,1 K], добавлен 25.11.2010
