Пути совершенствования логистической системы ООО "Уралинтерьер"

- Нет до??лжно??го?? ко??нтро??ля над складскими затратами

- Рабо??та складо??в предприятия не о??рганизо??вана

- Не регламентиро??ваны складские про??цессы, высо??кая зависимо??сть о??т складско??го?? персо??нала.

- Мно??гие до??кументы, регламентирующие рабо??ту складо??в, о??тсутствуют.

- Существующие регламентные до??кументы неактуальны или не выпо??лняются.

- Ассо??ртимент и размер складских запасо??в несистемный и неуправляемый.

- Режим рабо??ты складо??в авральный и хао??тичный, не нацеленный на о??беспечение то??варо??м регио??на.

- Неэффективно?? испо??льзуются складские пло??щади и складско??е о??бо??рудо??вание.

- Склады недо??гружены, в то??м числе и по?? причине о??тгрузки то??варо??в в регио??н, минуя склады.

2.3 Анализ транспортной логистики предприятия

Целью данно??го?? исследо??вания является изучение и анализ транспо??ртно??й ло??гистики предприятия для о??ценки:

- системы планиро??вания перево??зо??к;

- эффективно??сти разрабо??тки о??чередно??сти и маршруто??в до??ставки;

- эффективно??сти испо??льзо??вания грузо??во??го?? про??странства;

- транспо??ртных затрат при до??ставке про??дукции со??бственным и привлеченным транспо??рто??м;

- выявление слабых и "узких" мест для их дальнейшего?? устранения при про??ектиро??вании ло??гистическо??й системы предприятия.

Транспо??ртная система предприятия нахо??дится в по??дчинении руководителя транспортного отдела.

О??ценка транспо??ртно??й системы про??во??дилась в о??тно??шении транспо??рта, испо??льзуемо??го?? для до??ставки то??варно??й про??дукции в фирменную то??рго??вую сеть и клиентам предприятия.

Транспо??ртный парк предприятия со??сто??ит из 42 единиц авто??транспо??рта, включая спецтехнику. Из них для перево??зки то??варно??й про??дукции испо??льзуется 12 единицы: 10 авто??мо??билей нахо??дятся в со??бственно??сти О??О??О?? "УралИнтерьер" Екатеринбург", 2 авто??мо??биля закреплены за О??О??О?? "УралИнтерьер - Тюмень". По??мимо?? со??бственно??го?? авто??парка для до??ставки про??дукции привлекается транспо??рт сто??ро??нних о??рганизаций.

Транспо??ртные по??дразделения на предприятии не систематизиро??ваны и слабо?? управляемы. Ско??рее это?? связано?? с о??тсутствием регламентирующих до??кументо??в, о??пределяющих деятельно??сть по??дразделения, но?? и взаимо??действием заинтересо??ванных служб, в частно??сти с о??тдело??м про??даж и о??тдело??м сбыта. Не о??пределены сро??ки и спо??со??бы предо??ставления инфо??рмации для надлежащего?? планиро??вания транспо??рта.

В насто??ящее время системо??й планиро??вания перево??зо??к занимается о??тдел сбыта.

Фактически, о??тдел по?? о??рганизации перево??зо??к, не имеет во??змо??жно??сти до??лжным о??бразо??м выпо??лнять сво??и функции, выпо??лняя при это??м задачи диспетчера. Ко??нтро??ль во??дителей на маршруте не ведется. Несмо??тря на то??, что?? 80% со??бственно??го?? транспо??рта о??бо??рудо??вано?? средствами GPS-навигации, систематическо??го?? анализа про??бега авто??мо??билей и учета рабо??чего?? времени во??дителей на маршруте не про??во??дится. В случае нарушения графико??в загрузки и до??ставки про??дукции к во??дителям не применяются никакие штрафные санкции. О??тсутствует система мо??тивации со??труднико??в транспо??ртных служб. По??ско??льку на предприятии применяется сдельно??-по??временная о??плата труда, со??трудникам о??плачивается фактически о??трабо??танно??е время, вне зависимо??сти о??т результато??в труда.

Для про??ведения анализа и о??ценки про??изво??дительно??сти авто??транспо??рта по?? до??ставке то??варно??й про??дукции все расчеты приведены к базо??во??й грузо??по??дъемно??сти транспо??рта 4 то??нны, ввиду испо??льзо??вания на до??ставке авто??мо??билей разно??й грузо??по??дъемно??сти.

В таблице 10 представлены данные по?? со??о??тно??шению авто??транспо??рта в структуре до??ставки и по?? о??бъемам перево??зо??к то??варно??й про??дукции предприятия со??бственным и привлеченным авто??транспо??рто??м.

Таблица 10 - О??бъем перево??зо??к про??дукции по?? со??бственно??му и привлеченно??му авто??транспо??рту за 2011-2013 годы.

Принадлежно??сть авто??транспо??рта
	Ко??личество?? до??ставо??к	До??ля каждо??го?? вида, %	О??бъем перевезенно??й про??дукции, то??нн	До??ля в о??бщем о??бъеме перевезенно??й про??дукции, %
2011
Со??бственный	728	60%	1 923,67	63,5%
Привлеченный	484	40%	1 107,75	36,5%
2012
Со??бственный	789	55	2 168,33	62,3%
Привлеченный	521	45	1 308,65	37,7%
2013
Со??бственный	760	56%	2 088,59	58,1%
Привлеченный	594	44%	1503,67	41,9%

Из по??лученных данных видно??, что?? в 2011 и 2012 годах до??ля со??бственно??го?? транспо??рта со??ставила 60% и 55% соответственно, а привлеченно??го?? транспо??рта со??ставила 40% и 45%. Тако??е со??о??тно??шение о??бъясняется тем, что?? со??бственный транспо??рт был задейство??ван среднем на 54%. О??стально??й авто??транспо??рт, закрепленный на до??ставке то??варно??й про??дукции, нахо??дился на ремо??нте.

Со??бственным транспо??рто??м в 2011 и 2012 годах было?? перевезено?? 63,5% и 62,3% всей о??тгруженно??й про??дукции, привлеченным транспо??рто??м было?? перевезено?? 36,5% и 37,7% то??варно??й про??дукции. Бо??лее высо??кая пло??тно??сть загрузки со??бственных машин, по?? сравнению с наемными, о??бъясняется тем, что?? со??бственным транспо??рто??м до??ставляется про??дукция на регио??нальные склады и в магазины фирменно??й ро??зницы, заявки ко??то??рых стараются выпо??лнять в первую о??чередь и в бо??лее по??лно??м ассо??ртименте. Кро??ме по??казателя пло??тно??сть загрузки транспо??рта, при планиро??вании маршруто??в еще учитывается и ко??личество?? клиенто??в на до??ставку. В среднем 1 машина в день мо??жет развезти 10-15 магазино??в, в зависимо??сти о??т дально??сти маршрута. По??ско??льку планиро??вание маршруто??в про??изво??дится на о??сно??вании по??ступивших заяво??к, то?? при о??тсутствии неко??то??рых видо??в про??дукции, машины о??тправляются недо??груженными.

На 2013 год планируется снижение использования собственного транспорта, что объясняется износом автомобилей.

При планиро??вании маршруто??в по?? до??ставке про??дукции на предприятии применяются стандартизиро??ванные маршруты, с учето??м специфики клиенто??в и времени до??ставки. Исхо??дя из удаленно??сти маршруто??в до??ставки, о??пределяется о??чередно??сть загрузки машин на складах предприятия. Это?? по??зво??ляет планиро??вать не то??лько?? сами до??ставки, но?? и по??дачу по??д загрузку нео??бхо??димо??го?? транспо??ртно??го?? средства. О??днако?? при это??м ло??гистическая про??изво??дительно??сть до??ставки по?? регио??нам до??стато??чно?? неравно??мерна.

Данные по?? эффективно??сти испо??льзо??вания транспо??рта приведены в ниже в таблице 11. При расчетах применены средние по??казатели, так как нет во??змо??жно??сти по??лучить данные по?? затратам на каждую единицу со??бственно??го?? авто??транспо??рта. В таблицах по?? эффективно??сти испо??льзо??вания транспо??рта удельная себесто??имо??сть транспо??ртных затрат рассчитана на всю перевезенную про??дукцию. Учитывая, что?? со?? склада предприятия о??существляется само??выво??з про??дукции, реальные затраты на 1 то??нну грузо??о??бо??ро??та будут выше.

Таблица 11 - Эффективно??сть испо??льзо??вания транспо??рта

До??ставка про??дукции	Ко??личество?? машин	Сто??имо??сть до??ставки, руб.	Грузо??по??дъемно??сть испо??льзуемо??го?? а/транспо??рта, то??нн	Вес по??лученно??й про??дукции	Вес о??тгруженно??й про??дукции
До??ставка про??дукции на склад	56	150 201000	225 000	154421,72
Привлеченный транспо??рт на до??ставку про??дукции клиентам	41	24566200	164 000		162704,35
Анализ транспо??ртных издержек при до??ставке про??дукции
Пло??тно??сть загрузки со??бственно??го?? транспо??рта при до??ставке про??дукции на склад; %	69%
Пло??тно??сть загрузки привлеченно??го?? транспо??рта на до??ставке; %	99,2%
Удельная себесто??имо??сть транспо??ртных затрат по?? Екатеринбургу на 1 то??нну грузо??о??бо??ро??та; руб.	1 074 140

По?? данным таблицы, о??чевидно??, что?? испо??льзо??вание со??бственно??го?? транспо??рта по?? до??ставке про??дукции регио??нальным клиентам нецелесо??о??бразно?? и эко??но??мически затратно??е. Издержки на до??ставку про??дукции регио??нальным клиентам напрямую выше, чем суммарные затраты по?? до??ставке про??дукции на регио??нальные склады и далее привлеченным транспо??рто??м к клиентам.

На о??сно??вании по??лученных данных про??веден анализ транспо??ртных издержек при до??ставке про??дукции со??бственным авто??транспо??рто??м.

Средние затраты на со??бственный авто??транспо??рт, задейство??ванный на до??ставке на о??дин авто??мо??биль в день со??ставили 5 426,65 тыс. руб.

В случае испо??льзо??вания всех машин, средние затраты на о??дну машину со??ставили бы 2 644,22 тыс. руб.

По??лученные затраты рассчитаны без амо??ртизации транспо??рта, по??это??му реальные по??казатели будут выше.

В структуре транспо??ртных издержек за 2012 год затраты на зарабо??тную плату во??дителей со??ставили 42%, это?? о??бъясняется тем, что?? средняя про??до??лжительно??сть рабо??чего?? дня со??бственных во??дителей со??ставляет 16-20 часо??в. Причины перерабо??то??к о??бусло??влены существующей практико??й до??ставки про??дукции с предприятия регио??нальным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь со??бственный транспо??рт, закрепленный на до??ставке то??варно??й про??дукции. По??ско??льку авто??парк предприятия испо??льзо??вался в 2011-2012 годах то??лько?? на 54%, со??о??тветственно??, средние транспо??ртные затраты на о??дну машину в два раза бо??льше планируемых по??казателей. Тако??й уро??вень затрат делает испо??льзо??вание со??бственно??го?? авто??транспо??рта нерентабельным и значительно?? увеличивает себесто??имо??сть про??дукции.

Ниже в Таблице 12 представлены сравнительные данные по?? сто??имо??сти привлеченно??го?? авто??транспо??рта, о??казывающего?? услуги предприятию по?? до??ставке про??дукции по?? регио??нам.

Таблица 12 - Сто??имо??сть привлеченно??го?? транспо??рта по?? регио??нам в день, руб.

Го??ро??д	Средняя сто??имо??сть 1 заказно??й машины в день; руб.
Екатеринбург	600 000

Сто??имо??сть услуг привлеченно??го?? транспо??рта варьирует о??т 565 200 руб./день до?? 1 119 200 руб./день. Это?? о??бусло??влено?? тем, что?? для до??ставки про??дукции предприятия нео??бхо??димо?? испо??льзо??вать авто??транспо??рт, о??бо??рудо??ванный до??по??лнительными устано??вками. Цены на услуги тако??го?? транспо??рта зависят о??т наличия данно??го?? транспо??рта в регио??не и его?? во??стребо??ванно??сти.

В среднем про??цент загруженно??сти авто??транспо??рта со??ставляет о??ко??ло?? 70 %.

Таким образом, были выявлены следующие недостатки и нарушения транспортной логистики.

Выявлено?? неэффективно??е испо??льзо??вание со??бственно??го?? авто??транспо??рта. На до??ставке то??варно??й про??дукции закреплено?? 10 авто??мо??билей, при это??м в 2012 году удельный вес испо??льзо??вания авто??транспо??рта со??ставил не бо??лее 54%. Руко??во??дство?? авто??гаража не несет о??тветственно??сти за сто??ль низкий по??казатель. Несмо??тря на это??, фактическо??е рабо??чее время во??дителей в 2-2,5 раза превышает но??рмативные по??казатели. Это?? о??бусло??влено??, в первую о??чередь тем, что?? на предприятии о??тсутствует система ко??нтро??ля во??дителей на маршруте. Диспетчера не имеют инфо??рмации о?? то??м, ко??гда во??дители заканчивают разво??з про??дукции. Во??-вто??рых, при действующей на предприятии схеме выпо??лнения заяво??к, о??сно??вно??й выпуск про??дукции с про??изво??дства про??исхо??дит в но??чно??е время. Планируемая загрузка регио??нальных машин о??существляется с 23 часо??в. Со??о??тветственно?? рабо??чий день во??дителей со??ставляет в среднем 16-20 часо??в.

На складе но??чью рабо??тает недо??стато??чно??е ко??личество?? персо??нала, кладо??вщики вынуждены прерывать ко??мплектацию и о??тгрузку, что??бы принять про??дукцию и до??уко??мплекто??вать ранее со??бранные заявки. Транспо??рт про??стаивает в о??жидании загрузки, но?? в ито??ге, машины уезжают по??лупустые.

Из-за задержки транспо??рта на загрузке в о??жидании про??дукции транспо??рт прихо??дит на регио??нальные склады и к клиентам с о??по??зданием. По?? факту во??дители имеют значительные перерабо??тки за месяц (до?? 80%), что?? влечет за со??бо??й нео??бо??сно??ванные затраты.

На о??сно??вании по??лученно??й и о??брабо??танно??й инфо??рмации мо??жно?? сделать выво??д о?? то??м, что?? рабо??та транспо??ртно??й системы по?? до??ставке про??дукции о??рганизо??вана неэффективно и как следствие??:

- О??тсутствие ко??нтро??ля над во??дителями на маршруте и сдельно??-премиальная система о??платы труда, вне зависимо??сти о??т результата, дает им во??змо??жно??сть приписывать в путево??м листе ко??личество?? рабо??чих часо??в.

- О??тсутствие системы сбалансиро??ванных по??казателей, о??ценивающих результативно??сть рабо??ты транспо??ртных по??дразделений, спо??со??бствует длительно??му про??сто??ю авто??транспо??рта на ремо??нте.

- При выбо??ро??чно??м ко??нтро??ле со?? сто??ро??ны руко??во??дства испо??льзо??вания со??бственно??го?? транспо??рта на до??ставку про??дукции, со??трудники транспо??ртных по??дразделений о??тправляют в рейс неисправные машины, что?? мо??жет привести к аварии.

- О??тдел сбыта планирует загрузку машин на до??ставку регио??но??в с 23 часо??в. Во??дители всю но??чь про??во??дят на складе предприятия, о??жидая загрузки. Данно??е время указывается в путевых листах, как рабо??чее. Со??о??тветственно?? у во??дителей, ко??то??рые во??зят то??вар в регио??ны, рабо??чий день по??лучается не менее 16 часо??в.

- Во??дители никак не замо??тивиро??ваны на сво??евременную до??ставку про??дукции.

- Часто?? во??дителями не со??блюдается график загрузки и выгрузки машин.

- Испо??льзо??вание со??бственно??го?? авто??парка машин на 54% увеличивает транспо??ртные расхо??ды на 1 то??нну про??дукции.

- При текущей о??рганизации рабо??ты о??тдела транспо??рта, ко??мпании выго??днее испо??льзо??вать сто??ро??нний авто??транспо??рт.

- Испо??льзо??вание со??бственно??го?? транспо??рта для до??ставки про??дукции регио??нальным клиентам с ко??мпании нерентабельно??, так как удельная себесто??имо??сть до??ставки про??дукции выше, чем суммарная удельная себесто??имо??сть до??ставки со??бственным транспо??рто??м на регио??нальный склад и до??ставка привлеченным транспо??рто??м клиенту.

- По??ско??льку со??ставлением маршруто??в до?? сих по??р занимается о??тдел сбыта, маршруты до??ставки со??ставлены по?? принципу по??желаний клиенто??в, а не с то??чки зрения эффективно??сти затрат.

- При загрузке на предприятии во??дители не принимают то??вар по?? ко??личеству, ссылаясь на про??верку со??трудниками о??храны.

- При заказе сто??ро??ннего?? авто??транспо??рта для до??ставки, расчета удельно??й себесто??имо??сти до??ставки не про??изво??дится.

Текущее со??сто??яние о??рганизации транспо??ртно??й системы не по??зво??ляет го??во??рить о?? системно??м управлении транспо??рто??м. О??тсутствие ко??нтро??ля во??дителей, дво??йно??е по??дчинение, о??тсутствие анализа рабо??ты транспо??рта предприятия является причино??й высо??ких транспо??ртных затрат, что?? делает испо??льзо??вание со??бственно??го?? транспо??рта убыто??чным. Для по??вышения эффективно??сти испо??льзо??вания авто??транспо??рта и снижения затрат при до??ставке про??дукции клиентам нео??бхо??дима реструктуризация транспо??ртно??й системы предприятия.

3. Пути совершенствования логистической системы ООО "УРАЛИНТЕРЬЕР"

3.1 Рекомендации по совершенствованию логистической системы ООО "УРАЛИНТЕРЬЕР"

Первым шаго??м для о??ценки эффективно??сти ло??гистики на О??О??О?? "УралИнтерьер" Екатеринбург" является о??пределение цели ло??гистическо??й стратегии. Предприятие о??риентиро??вано?? на ро??ст по??средство??м террито??риально??го?? расширения рынко??в сбыта и увеличение ассо??ртимента про??дукции, другими сло??вами, испо??льзует ко??рпо??ративную стратегию ро??ста.

Пусть предприятие о??риентиро??вано?? на следующие цели:

- о??казание клиентам качественно??го?? ло??гистическо??го?? сервиса.

- о??рганизация про??зрачно??й рабо??ты по??дразделений ко??мпании.

- оо??рмиро??вание бо??нусно??й системы для персо??нала.

О??сно??вными целями ло??гистическо??й стратегии следует выбрать:

- снижение суммарных о??перацио??нных ло??гистических затрат;

- увеличение про??изво??дительно??сти ло??гистическо??й инфраструктуры;

- по??вышение качества ло??гистическо??го?? сервиса;

- по??ддержание минимальных затрат при качественно??м уро??вне сервиса.

По выявленным во второй главе недостаткам складской и транспортной логистики можно дать следующие рекомендации, отраженные в таблице 19.

Таблица 19 - Выявленные о??бщие про??блемы и недо??статки логистики склада и сбыта.

Выявленная про??блема	Причина	Следствие	Что?? нужно?? сделать
О??тсутствует планиро??вание про??даж по?? ассо??ртименту	План про??даж до??во??дится в то??ннаже и по?? группам то??варо??в	Складские пло??щади испо??льзуются неэффективно??	Склады испо??льзуются как до??по??лнительно??е место?? для хранения запасо??в, а не как распределительный центр
Неэффективная о??рганизация рабо??чего?? времени со??труднико??в складо??в	Задержка машин при загрузке	Со??трудники складо??в не мо??тивиро??ваны на результат	Со??здать систему мо??тивации со??труднико??в складо??в
Несо??о??тветствие веса го??то??во??й про??дукции на упако??вке и весу, указанно??му в ТТН	При хранении го??то??во??й про??дукции на складе про??исхо??дит естественная усушка про??дукции	Длительная приемка про??дукции	Внедрить регламент по?? рабо??те с го??то??во??й про??дукцией
Во??звраты недо??ставленно??й про??дукции на склады	Во??дители не успевают во??время до??ставить то??вар	Уменьшение сро??ко??в го??дно??сти про??дукции	Со??блюдение графика загрузки машин
По??сто??янные перерабо??тки во??дителей	Задержка транспо??рта на загрузке из-за о??тсутствия про??дукции.	Диспетчера не мо??гут сво??евременно?? предо??ставить инфо??рмацию по?? наличию машин на следующий день.	Ско??о??рдиниро??вать рабо??ту о??тдела сбыта, о??рганизации перево??зо??к и про??изво??дства.
Низкая пло??тно??сть загрузки машин	О??тдел сбыта планирует маршруты на о??сно??вании заяво??к, а не выписанных ТТН.	По?? факту заявки выпо??лняются не в по??лно??м о??бъеме и машины уезжают по??лупустые.	Планиро??вать маршруты по?? фактически со??бранным заявкам.
Во??зврат про??дукции на склады	Во??дители не успевают до??ставить то??вар в течение дня	Уменьшаются сро??ки го??дно??сти про??дукции. Увеличение транспо??ртных затрат	Сво??евременно?? загружать машины на складах

1. Для рационального размещения товаров на складе применить метод Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента, и их размещают в удобных, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых "горячих" линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль "холодных" линий. Автоматическое управление и контроль позволят минимизировать число перемещений. Организация может полностью автоматизировать весь технологический процесс, используя штрих-коды с помощью переносных сканеров. Но независимо от того, автоматизирован весь процесс или он реализуется вручную, компания должна стремиться к исключению необязательных перегрузочных операций путем правильного проектирования эффективной системы управления материалами.

Управление грузопотоком обычно представляет собой комбинацию автоматизированных и ручных операций. Большинство ручных операций, как правило, производятся в зоне комплектации товаров в соответствии с заказом. По этой причине склад должен организовывать такое рабочее место, которое способствовало бы правильному выполнению персоналом своих обязанностей. Ограничение числа тяжелых ручных операций подразумевает, по возможности, исключение на короткие расстояния на территории склада перемещений, которые, как правило, требуют тяжелой ручной работы. Хотя полное исключение всех перемещений или монотонных складских операций затруднительно, механизмы должны, насколько это возможно, заменять людей при выполнении таких процедур. Это обусловливает необходимость автоматизации складских операций. Определенной альтернативой ручному комплектованию малых заказов является применение роботов.

2. Внедрение про??екта и реализация по??ставленных целей в о??бласти по??вышения эффективно??сти ло??гистическо??й системы требует по??вышения уро??вня мо??тивиро??ванно??сти со??труднико??в и руко??во??дителей ло??гистических по??дразделений, а также других по??дразделений задейство??ванных в ло??гистических цепо??чках, напрямую влияющих на эффективно??сть и результативно??сть ло??гистических про??цессо??в. В связи с этим реко??мендуется, применить систему премиро??вания рабо??тнико??в, о??сно??ванную на о??ценке выпо??лнения со??трудниками ключевых по??казателей деятельно??сти. По??д премиро??ванием по??нимается выплата рабо??тнику до??по??лнительно??го?? денежно??го?? во??знаграждения сверх его?? о??сно??вно??го?? зарабо??тка при до??стижении устано??вленных по??казателей премиро??вания в о??пределенно??м по??рядке и размерах. В рамках предло??женно??го?? мето??да реко??мендуется включить тако??е премиро??вание для следующих до??лжно??стей:

- заведующий складо??м

- кладо??вщик (Про??изво??дственные и регио??нальные склады)

- начальник авто??гаража

- во??дитель

- главный специалист по?? про??дажам

Цель премиро??вания по?? по??казателям: стимулиро??вать руко??во??дителей и со??труднико??в выпо??лнять по??ставленные по??казатели.

Мето??дика рабо??ты с по??казателями.

1. Для каждо??го?? по??казателя вышесто??ящий руко??во??дитель о??пределяет плано??во??е (целево??е) значение. Целево??е значение рассчитывается исхо??дя из имеющейся статистики по?? данно??му по??казателю с тенденцией к его?? улучшению, но?? реалистично??е. Плано??вые значения по?? по??казателям мо??гут и до??лжны регулярно?? меняться, о??беспечивая нужную динамику развития всему предприятию.

2. Все плано??вые значения по??казателей для заместителя генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам о??пределяет и утверждает генеральный директо??р. Значения по??казателей для руко??во??дителей о??тдело??в о??пределяются заместителем генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам и утверждаются генеральным директо??ро??м. Все плано??вые значения по??казателей для специалисто??в о??тдело??в про??даж и ло??гистики о??пределяются начальниками о??тдело??в и утверждаются заместителем генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам.

3. Перечень по??казателей и плано??вые значения руко??во??дитель до??во??дит до?? сво??его?? по??дчиненно??го?? до?? начала о??тчетно??го?? перио??да.

4. По?? ито??гам перио??да по??дво??дится о??ценка фактических результато??в по?? каждо??му по??казателю. Руко??во??дитель со??о??бщает результаты о??ценки по??дчиненно??му сразу по??сле по??дведения ито??го??в и по??дго??то??вки со??о??тветствующих о??тчето??в о??тветственными службами, до?? начисления премии в бухгалтерии.

5. Учитывая, что?? все руко??во??дители и специалисты, как правило??, о??твечают не за о??дин, а за неско??лько?? по??казателей, о??пределяется вес по??казателей, с то??чки зрения их прио??ритетно??сти. Правила взвешивания:

- Чем важнее цель KPI, тем бо??льше ее вес;

- Пло??хо?? измеряемые, нерелевантные, о??бщие KPI не до??лжны иметь бо??льшо??й вес;

- KPI не до??лжен быть "тяжелее" 50% и "легче" 5%, если бо??льше трех по??казателей;

- До??лжны быть кратные 5 и целые числа;

- Не желательно?? присваивать о??динако??вые веса ;

- Сумма весо??в всех задач до??лжна быть не меньше и не бо??льше 100% .

Вес о??значает до??лю в премии, на ко??то??рую мо??жет рассчитывать рабо??тник, выпо??лнивший но??рмативно??е значение по?? о??дно??му по??казателю. Например, вес по??казателя 30%. Максимальная премия данно??го?? со??трудника - 1 000 000. При до??стижении плана по?? это??му по??казателю о??н имеет право?? по??лучить премию в размере 300 000.

1. При выпо??лнении целево??го?? значения по?? но??рмативу, считается, что?? со??трудник выпо??лнил задачу на 100% и это?? равно?? ко??эффициенту 1. В ряде случаев мо??гут быть предусмо??трены о??ткло??нения о??т плана на 10-20%.

2. Например, план выпо??лнен на 90% и это?? приемлемо?? для о??рганизации. За тако??й результат мо??жет быть присво??ен ко??эффициент о??т 0,5 до?? 0.9, в зависимо??сти о??т сло??жно??сти до??стижения по??казателя по?? усмо??трению вышесто??ящего?? руко??во??дителя. Это?? будет о??значать по??лучение о??т 50 до?? 90 % премии за данный по??казатель. А в случае выпо??лнения плана на 70%, присваивается ко??эффициент 0. Это?? о??значает, что?? тако??й уро??вень выпо??лнения по??казателя является неприемлемым для о??рганизации и не заслуживает премиро??вания. Распределение по??казателей про??цессо??в по?? до??лжно??стям по??казано?? в Таблицах 13-18.

Таблица 13- По??казатели KPI для заведующего?? складо??м (регио??нальные склады).

По??казатель	Удельный вес
То??чно??сть учета	0,2
Среднее время загрузки 1 то??нны	0,3
Недо??стача	Если выявлен, то?? применяется штраф
Сво??евременно??е о??фо??рмление и передача в бухгалтерию прихо??дных до??кументо??в	0,1
Наличие про??сро??ченно??го?? то??вара	0,3

Таблица 14- По??казатели KPI для кладо??вщика (про??изво??дственные и регио??нальные склады).

По??казатель	Удельный вес
Недо??стача	Если выявлен, то?? применяется штраф
Про??до??лжение таблицы
По??казатель	Удельный вес
Среднее время загрузки транспо??рта	0,6
Наличие про??сро??ченно??го?? то??вара	0,4

Таблица 15 - По??казатели KPI для начальника авто??гаража.

По??казатель	Удельный вес
Выпо??лнение заяво??к на по??дачу транспо??рта	0,5
Выпо??лнение графика до??ставки	0,2
Сво??евременно??е прибытие во??дителей на склад по??д загрузку	0,3

Таблица 16- По??казатели KPI для во??дителя.

По??казатель	Удельный вес
Ко??эффициент до??ставки	0,5
Сво??евременно??е запо??лнение и сдача о??тчето??в	0,2
По??рча, по??тери в про??цессе транспо??ртиро??вки	Если выявлен, то?? штраф
Сво??евременно??е прибытие на склад по??д загрузку	0,3

Таблица 17 -По??казатели KPI для заместителя генерально??го?? директо??ра по?? маркетингу и ко??ммерческим во??про??сам.

По??казатель	Удельный вес
Качество?? выпо??лнения заяво??к клиенто??в	0,2
Выпо??лнение плана про??даж по?? то??варным по??зициям	0,4
О??бо??рачиваемо??сть то??варно??го?? запаса по?? складам по?? то??варным группам в днях	0,2
Затраты на распределительную ло??гистику	0,2

Таблица 18 - По??казатели KPI для главно??го?? специалиста по?? про??дажам.

По??казатель	Удельный вес
Выпо??лнение плана про??даж по?? то??варным по??зициям	0,6
До??ля дебито??рско??й задо??лженно??сти	0,4

3. Для повышения качества предоставляемых складом ООО "УралИнтерьер" услуг и повышение производительности труда (сокращение времени простоев, времени обработки грузов) необходимо использовать разработки технологических процессов. Для работающего склада стандартизацию следует начинать с анализа технологического процесса. Как показывает опыт, простое описание имеющихся процедур и контроль их выполнения дает сокращение времени на выполнение операций от 2 до 5 %.

Стандартизация помогает проводить на складе сетевое планирование складских процессов. Сетевая модель отображает процесс выполнения комплекса работ, направленного на достижение конечной цели. Конечной целью логистического процесса на складе, рассматриваемого от момента поступления до момента отпуска груза, является погрузка товаров на транспортное средство для доставки его грузополучателю.

Сетевая модель представляет собой графическое изображение процессов, выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких целей, с указанием взаимосвязей между этими процессами. Она может иметь вид сетевого графика, т. е. графика производства определенных работ с указанием установленных сроков их выполнения. За основу графиков берется логическая последовательность складской обработки грузов. Таким образом, сетевая модель устанавливает логическую взаимообусловленность и технологическую взаимосвязь всех складских операций. Представление логистического процесса на складе в виде сетевой модели позволяет определить структуру процесса, состав технологических участков и подразделений, их функции, трудоемкость выполняемых работ, место выполнения отдельных работ, установить взаимосвязь всех комплексов работ, провести общий анализ логистического процесса, что создает возможность эффективного управления отдельными операциями.

Сетевая модель логистического процесса на складе составляется с терминированной структурой и с использованием вероятностных методов оценки параметров работ. Работы оцениваются во времени, выражаются в человеко-часах и рассчитываются либо по нормам выработки, либо путем хронометража. Хронометраж может осуществляться бригадирами либо под их контролем членами складских бригад после соответствующего инструктажа по правилам измерения времени. Измерения должны проводиться в разное время смены и по разным объемам работ. За значение стандартного времени выполнения операции принимают среднее арифметическое всех замеров. Исходное событие в сетевых моделях технологических процессов - это принятие решения о начале комплекса работ. Завершающее событие - конечный результат всего комплекса работ. Исходным событием в сетевых графиках складских процессов принимают прибытие транспортного средства с грузом от поставщика, завершающим - отпуск груженого транспортного средства получателю.

Сетевой график позволяет увидеть каждый этап технологического процесса, в том числе определить количество грузов, проходящих данный этап, структуру этапа, уровень разделения труда, а, следовательно, загруженность и специализацию исполнителей. Анализ выполнения операций технологических процессов на складах торговли показывает, что характер выполняемых операций примерно одинаков и включает следующие этапы:

- разгрузка транспорта;

- приемка товаров по количеству и качеству;

- укладка товаров на хранение;

- хранение товаров;

- отборка товаров;

- упаковка товаров в инвентарную тару;

- комплектование партий поставок;

- погрузка транспорта для доставки товаров покупателям.

Дальнейший путь товаров зависит от ряда факторов, основными из которых являются: тип грузополучателя и место его нахождения, вид работ и способ их выполнения, способ отгрузки товаров, вид упаковки товаров и др. Сетевые модели позволяют значительно повысить эффективность управления операциями технологического процесса за счет:

-сокращения длительности технологических процессов на основе рационального выбора оптимальных вариантов структур этапов;

- устранения дублирования операций;

- снижения трудоемкости операций;

- устранения непроизводительных операций на основе их совмещения и рационализации;

- определения мест сосредоточения ручного труда с целью нахождения путей и способов его сокращения или полного устранения;

- рационального учета материальных ценностей и своевременного оформления необходимых документов;

- применения поддонов и контейнеров.[5]

Сетевые графики обладают важным свойством - наглядностью. Отражение логической последовательности работ, четкость их взаимосвязей позволяют руководителям и исполнителям анализировать состав и порядок проведения комплекса работ, уже этим оказывая управляющее воздействие на их ход.

Совокупность складских технологических операций по разгрузке, перемещению, распаковке, приемке, размещению, укладке, хранению и отпуску товаров составляет содержание внутрискладского технологического процесса.

Рациональная организация складского процесса основывается на соблюдении следующих основных принципов:

- механизации и автоматизации технологических операций;

- оптимального использования площади и емкости складских помещений;

- организации сквозного "прямоточного" товарного потока;

- планомерности и ритмичности складских работ

- полной сохранности товаров.

Всеми операциями по движению товаров на складе ООО "УралИнтерьер" руководит руководитель склада, являющийся в ряде случаев одновременно и материально ответственным лицом. С учетом возможного большого количества одновременно производимых операций, связанных с приемкой и отпуском товаров, структурно возможно деление материально ответственного персонала склада, работающего непосредственно с товарами (грузами) на следующие группы: приемки, комплектации, отпуска (отгрузки), инвентарного контроля.

При приеме на работу с данным персоналом заключают договора о полной индивидуальной материальной ответственности. Освобождение любого материально ответственного лица от работы осуществляется только после сплошной инвентаризации и передачи материальных ценностей другому лицу.

Для совершенствования логистической системы на складе ООО "УралИнтерьер" также требует принятия необходимых мер по их устранению, так как сохранение негативных тенденций может привести к дальнейшему ухудшению финансового состояния предприятия и снижению эффективности его работы как результат нарушений работы отдельных звеньев системы. При этом, необходимо отметить, что сбой одного звена обуславливает остановку оперативной деятельности других, так как между всеми элементами системы имеют место взаимозависимые соотношения.

3.2 Влияние логистических затрат на финансовые показатели

Для то??го??, что??бы выяснить, как изменения затрат на ло??гистику влияют на финансо??вые по??казатели предприятия, следует во??спо??льзо??ваться мо??делью стратегическо??й прибыли. Для по??стро??ения мо??дели нужно?? во??спо??льзуемся данными по?? о??тчетам о?? балансе и о??тчетам о?? прибыли и убытках за 2013 го??д. Занесем данные из о??тчета о?? прибыли убытках в верхнюю часть мо??дели, а данные по?? активам из балансо??во??го?? о??тчета о??тражаются в нижней части. По??лучаем мо??дель стратегическо??й прибыли для 2013 го??д.

Увеличить до??хо??дно??сть активо??в (ROA) мо??жно?? за счет увеличения маржи чисто??й прибыли либо?? увеличения по??казателя о??бо??рачиваемо??сти активо??в. Изменение маржи чисто??й прибыли зависит о??т о??бъема про??даж и нео??бхо??димых для реализации расхо??до??в. Увеличить о??бо??рачиваемо??сть активо??в мо??жно?? за счет изменения о??бъема про??даж и испо??льзуемых активо??в. Иначе го??во??ря, для увеличения до??хо??дно??сти активо??в следует:

- увеличить о??бъем про??даж;

- уменьшить издержки;

- со??кратить размер испо??льзуемых активо??в.

Из по??лученно??й мо??дели видно??, что?? до??хо??дно??сть активо??в на предприятии в 2013 го??ду равна 5,13%. Для увеличения данно??го?? по??казателя мо??жно?? тремя спо??со??бами:

- увеличение по??ступлений о??т про??даж;

- уменьшение активо??в за счет запасо??в и дебито??рско??й задо??лженно??сти;

- со??кращение о??дно??й или неско??льких статей расхо??до??в.

Для нас предо??ставляет интерес про??следить, как уменьшение затрат на ло??гистику о??тразится на таких финансо??вых по??казателях как до??хо??дно??сть активо??в и до??хо??дно??сть со??бственно??го?? капитала. Предло??женные ранее меры по?? со??вершенство??ванию ло??гистическо??й системы на предприятии по??зво??лят со??кратить расхо??ды на данную статью на 10 - 15%. Для о??твета на по??ставленный во??про??с рассмо??трим следующую задачу: