Розробка антикризової фінансової стратегії підприємства ТОВ "Альфа–Стар"

Аналіз, що доповнюється прогнозуванням перспективи, допомагає також визначити структуру, обсяги та джерела ресурсів, необхідних для усунення збитковості. Щоб отримати більш розгорнуті дані про ресурсних потребах програми і джерелах їх задоволення, потрібна розробка заходів, що ведуть до досягнення поставлених цілей.

На четвертому етапі важлива розробка антикризових альтернатив, тобто сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків їх реалізації. Унікальність та нестандартність формування антикризової програми обумовлена тим, що існує досить широкий діапазон альтернатив, які являють собою складний об'єкт оцінювання. Прийняття рішення відбувається в умовах інформаційної невизначеності та високої ризикованості, наслідків реалізації окремих рішень, зростаючого динамізму навколишнього середовища підприємства, збільшення взаємопов'язаності окремих заходів. Більш детально розглядається у розділі 3 магістерської роботи.

Метою скринінгового (попереднього) аналізу є попередня зменшення множини висунутих альтернатив з врахуванням певної системи скринінгових стандартів, що дає можливість сформувати множину допустимих альтернатив .

Під скринінговим стандартом розуміється певний перелік, як правило, якісних умов та обмежень, невідповідність яким робить недоречним подальший розгляд та поглиблену розробку висловленої антикризової ідеї. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує функції рівня задоволення. Він застосовується з метою локалізації множини висунутих антикризових рішень, що сприяє зосередженню на найбільш важливих заходах, які адекватні конкретним умовам функціонування підприємства [15].

Відповідність економічним інтересам та стратегічним цілям підприємства. Застосування цього скринінгового стандарту передбачає уточнення: в інтересах яких соціальних груп здійснюється розробка антикризової програми. Орієнтація на інтереси власників неплатоспроможного підприємства передбачає, що фінансовий план виходу зі стану неплатоспроможності має враховувати зацікавленість власників у збереженні існуючого розподілу власності та контролю за підприємством, а також їх загальну орієнтацію стосовно майбутнього підприємства (продовження діяльності або ліквідація). Економічні інтереси апарату управління підприємства полягають у збереженні самостійності прийняття та реалізації управлінських рішень, реального контролю за економічним життям підприємства. Врахування економічних інтересів працівників підприємства потребує орієнтації на збереження робочих місць, стабільну виплату заробітної плати та її зростання.

Відповідність ресурсному забезпеченню та можливість практичної реалізації. Цей скринінговий стандарт обумовлює орієнтацію на ті заходи, які реальні для виконання з врахуванням наявних матеріальних, трудових, інформаційних та фінансових ресурсів.

Проведення скринінгового аналізу. На цьому етапі окремі альтернативи порівнюються з критеріями (скринінговими стандартами), яким вони повинні відповідати. Ті антикризові заходи, що не відповідають хоча б одному скринінговому стандарту, виключаються з подальшого розгляду.

Залежно від компетенції експертів та залучених фахівців, кількості висунутих альтернатив, толерантності до напруги задоволення проведення скринінгового аналізу може передбачати використання одного з двох можливих методів зменшення:

поетапне порівняння кожного аспекту (характеристики) висунутих альтернатив з окремими критеріями; альтернатива, яка не відповідає окремому критерію, відразу відхиляється („елімінація з урахуванням аспектів");

комплексне оцінювання кожної альтернативи за всіма визначеними скринінговими стандартами з подальшим відхиленням альтернатив, які не відповідають визначеним стандартам та допустимому рівню напруги задоволення (тобто невідповідності стандартам, які визнані допустимими при відсутності інших пропозицій).

Водночас при виборі антикризових заходів виникає проблема знаходження найбільш доцільних рішень із врахуванням різнорідних наслідків, які мають окремі антикризові заходи, що не можуть бути зведені до єдиного показника. Отже, йдеться про багатокритеріальний вибір альтернатив.

На п'ятому етапі необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.

На шостому етапі треба підготувати експертний висновок з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення. Розроблені методичні прийоми мають бути зрозумілими; чим менше вони будуть формалізовані, тим з більшою вірогідністю вони реально будуть застосовуватися практиками. Прийоми обґрунтування рішення мають бути не трудомісткими, тобто такими, що не вимагають великих інтелектуальних зусиль. Забезпечувати більш аргументований результат, ніж прийоми прийняття рішень, які ґрунтуються лише на логіці та інтуїції. Здійснюється поглиблене вивчення та експертне оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив та формування остаточного переліку раціональних антикризових заходів, які рекомендуються для включення до програми:

- стратегічні цілі власників підприємства з питань здійснення фінансового оздоровлення (орієнтація на подовження діяльності або ліквідацію суб'єкта господарювання);

- особисті інтереси та амбіції з точки зору збереження контролю за функціонуванням підприємства;

- цільові кількісні параметри антикризового процесу, які мають бути досягнуті;

- часові обмеження антикризового процесу;

- ресурсні можливості (можливість залучення додаткових матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, бюджет коштів на реалізацію антикризової програми).

На сьомому етапі здійснюється процедура вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми (рис1.8).

На восьмому етапі має значення узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства) .

Рис 1.6 - Типова структура антикризової програми підприємств.

Заключним етапом є прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців. Антикризові заходи, що не включені до антикризової програми (множина раціональних альтернатив), але визнані доцільними для практичної реалізації, залишаються у резерві антикризового керуючого і можуть розглядатися як резервна програма. Вони використовуються при перегляді або доповненні антикризової програми, за недостатньої результативності або неможливості реалізації попередньо відібраних заходів, змінах у зовнішньому та внутрішньому оточенні підприємства [16].

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів. Критерій ефективності - відношення приросту чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також термін окупності вкладень.

Криза поширює свій вплив на фінансовому, економічному і стратегічному рівні. За цих умов до основних проблем управління підприємством слід відносити: визначення зони і виду кризи; наявний потенціал її подолання; побудову антикризової програми діяльності підприємства.

Важливо своєчасно виявити осередки кризи, встановити причини і розробити заходи для їх усунення. З цією метою необхідно звернути особливу увагу і вивчити природу виникнення кризової ситуації та сам антикризовий процес.

В самому загальному випадку кризова ситуація характеризується наступними параметрами:

- наявністю загрози високо пріоритетним цілям та цінностям;

- ефектом раптовості для осіб, відповідальних за подоланням кризи;

- острим дефіцитом часу для реагування на загрозу.

Найбільший практичний інтерес для підприємств представляють такі види кризових ситуацій, як: незадовільні наслідки розвитку різних політичних процесів та тенденцій, своєчасно не врахованих керівництвом підприємства; вихід несподіваних урядових законів й постанов; помилки і прорахунки в діяльності менеджерів і спеціалістів через їх недостатню компетентність чи відсутність чіткої системи управління; ситуації відкритого невдоволення працівників внаслідок неконтрольованого зростання соціальної напруги, погіршення психологічного клімату.

Початковим моментом в розпізнанні симптомів кризи є уявлення про нормальну ситуацію. Саме на фоні характеристик такої ситуації існуючі відхилення можна розглядати як свідчення особливої надзвичайної, нестандартної ситуації в двох аспектах: як область нових -- благо приємних можливостей, оскільки область кризових явищ. Через це діяльність підприємства є неминучим перехід від однієї із цих прихованих можливостей в наступній послідовності: потенційна криза, прихована криза, реальна криза.

Важливим фактором є готовність підприємства до подолання кризових ситуацій, яка залежить від готовності подолання високого рівня неоднозначності управлінських завдань та готовності до здійснення змін, які викликані кризою та її наслідками.

Характерною особливістю сприйняття кризових ситуацій є їх оперативна мінливість під дією поступаючої нової інформації, прийнятих рішень та результатів їх виконання, а також під впливом зміни психологічного клімату в міру досягнення взаємних поступок під час вирішення конфліктних ситуацій тощо [17].

Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринку очевидний: не всі здатні витримати конкуренцію. Практика свідчить, що головна причина цього явища -- грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту. Проводяться спроби застосування процедури прискореного банкрутства підприємств, які покликані привести до появи на них нових власників, нових менеджерів, спроможних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись діючого законодавства. Головною метою в створенні нової системи управління повинна стати зміна суті і стилю керівництва підприємством, адекватних умовам ринку.

Дуже важливо визначити концепцію антикризового управління. Більшість авторів публікацій з даної проблематики вбачають, що антикризові заходи слід здійснювати, коли фінансові результати функціонуючого на ринку підприємства стають дуже сумними. Подібний підхід послаблює суть антикризового управління, заперечуючи його запобігаючу, опереджуючу функцію. Тому стратегічно антикризове управління повинно починатися не з аналізу балансу підприємства і з здійснення надзвичайних заходів з запобігання неспроможності, а моменту вибору місії підприємства, вироблення концепції і мети його діяльності, формування і підтримки на достатньому рівні стратегічного потенціалу підприємства, здатного забезпечувати протягом тривалого періоду його конкурентну перевагу як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Проблема управління підприємством в кризовому стані продовжує залишатися достатньо складною , оскільки в умовах ринку діяльність багатьох ланок господарської системи супроводиться численними ознаками кризи. Багато підприємств не мають нагоди своєчасно погашати свої поточні зобов'язання.

Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Для практичного використання антикризових заходів підприємству необхідна антикризова програма. При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів [18].

2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ФІНАНСОВОГО СТАНУ І ПЕРСПЕКТИВ РОЗВИТКУ ТОВ «АЛЬФА - СТАР»

2.1 Організаційно- економічна характеристика підприємства

ТОВ "Альфа-Стар" працює на ринку України з 2004 року. Володіючи багаторічним досвідом, спираючись на об'єктивну статистику і прислухаючись до думки кожного клієнта, компанія постійно розширює асортимент продукції і підвищує якість пропонованих послуг.

Основний напрямок діяльності підприємства - продаж хіміко-технічної продукції, комплексне обслуговування промислових підприємств, будівельних організацій, станцій автосервісу, автомийок.

Підприємство співпрацює з визнаними світовими лідерами в галузі хімічної продукції для автомобільного і промислового ринків. Основними видами продукції , якими займається підприємство є :

Wurth - хомути пластикові та нержавійка

LOCTITE TEROSON-витратні матеріали для автосервісу: різьбові фіксатори, вал-втулкові фіксатори, клею, очищувачі, герметики, силікони, матеріали для вклейки скла.

WYNN `S-професійна очищення паливних систем.

AUTO MAGIC-матеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром автомобіля: полірувальні пасти, шампуні, догляд за гумою, захист ЛКП, очищувач шкіри, очищувач килимів, хімчистка салону, очисник дисків.

BODY MAGIC-продукція Body Magic ® створена спеціально для малярних майстерень. Продукція Body Magic ® володіє наступними особливостями: не містить силікону, всі препарати низькопилеві, всі препарати тільки на водній основі, т.е легко наносяться і так само легко змиваються

CLAY MAGIC - шліфувальний пластелін для усунення забруднень з поверхонь і підготовки поверхонь. Більше немає необхідності використовувати потенційно шкідливі хімікати і суміші.

MARINE MAGIC-матеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром яхт, катерів та іншої водної техніці: полірувальні пасти, хімчистка, очищувач стекол, очищувач килимів, шампунь

SAFEARTH-екологічно честь продукти для автомобільних сервісів

AUTOMAGIC АКСЕСУАРИ - рукавиці для миття авто і штучна замша, щітки, полірувальні пади, тара, розпилювачі та приладдя

AUTOWIZARD-матеріали для догляду за інтер'єром та екстер'єром автомобіля: безконтактним піна для автомийок, авто шампунь, рідкий віск, засіб для миття вантажівок, авто шампунь для портальної мийки авто, полірування пластику, очищення двигуна, засіб для видалення бітумних плям.

Специфіка роботи підприємства "Альфа - Стар" - прямі продажі. Це безпосередній контакт з кінцевим користувачем продукції. Для Клієнта це можливість обговорити всі питання, що цікавлять прямо на своєму робочому місці, що дозволяє істотно заощадити час. Умови продажу та поставки продукції:

- Доставка продукції на об'єкт замовнику в межах області (по Україні доставка здійснюється кур'єрською службою або іншим зручним для замовника способом)

- Система знижок

- Проведення навчальних семінарів

- Технічна підтримка продуктів.

Діяльність підприємства характеризується високим рівнем сервісу: співробітники підприємства виїжджають прямо на місце роботи клієнта, строки поставки максимально узгоджуються з потребами клієнта.

Проведемо аналіз техніко-економічних показників ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 рр. в табл. 2.1

Таблиця 2.1 - Техніко-економічні показники ТОВ"Альфа - Стар" за 2010 -2012роки

За даними табл. 2.1 ми бачимо, що середньорічна вартість активів в 2012 році становить 3529190,50 тис. грн. Це на 437584,50 тис. грн. більше минулорічного показника, (темп приросту становить 14,15%), а в порівняння із показником за 2009 рік вартість активів збільшилася на 789968 тис. грн. (темп приросту активів ТОВ "Альфа -Стар" за 2010-2012 роки становить 28,84%).

Середньорічна вартість основних засобів (за первісною оцінкою) становить в 2012 році 3109187 тис. грн. За останній рік вартість основних засобів збільшилася на 168386 тис. грн. (темп приросту основних засобів за останній рік склав 5,73%). У порівнянні із 2010 роком, вартість основних засобів збільшилася на 371118,50 тис. грн. (темп приросту за 2010-2012 роки становить 13,55%).

Середньорічна вартість власного капіталу склала в 2012 році 1201450 тис. грн. За останній рік власний капітал зменшився на 242011,50 тис. грн. (темп приросту за останній рік склав -16,77%). У порівнянні із показником за 2010 рік, власний капітал зменшився на 208443 тис. грн. (темп приросту становить -14,78%).

Виручка від реалізації склала в 2012 році 5943655 тис. грн. За останній рік обсяг збуту зріс на 1313481 тис. грн. (темп приросту за останній рік склав 28,37%). У порівнянні із показником за 2010 рік, обсяг реалізації зріс на 2660099 тис. грн. (темп приросту становить 81,01%).

Порівнюючи темпи приросту активів, основних засобів та власного капіталу та виручки від реалізації ми бачимо, що найбільший приріст має виручка від реалізації (28,37%). За 2010-2012 роки темп приросту власного капіталу менший темпа приросту основних засобів. Це не є хорошим показником, оскільки ми бачимо, що основні засоби підприємство збільшує за рахунок позичкових коштів. Порівнюючи темп приросту власного капіталу із активами ми бачимо, що темп приросту власного капіталу менший темпа приросту активів, що свідчить про зменшення долі власного капіталу в майні підприємства. Виручка від реалізації зростає більшими темпами, ніж активи підприємства. Це говорить про ефективніше використання ресурсів, проте для того, щоб підприємство не вичерпало свої технічні та матеріальні запаси необхідно нарощувати капітал пропорційно збільшенню оборотів.

Позитивними змінами в діяльності є: збільшення середньорічної вартості активів, збільшення середньорічної вартості основних засобів, збільшення середньорічної вартості власного капіталу, збільшення фонду оплати праці, розширення штату працівників, покращення фондовіддачі,

Негативними є: зменшення прибутку, погіршення продуктивності праці, зменшення заробітної плати працівників, зменшення рентабельності продукції, зменшення рентабельності активів.

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

Проведемо горизонтальний та вертикальний аналіз балансу ТОВ "Альфа - Стар" за 2010-2012 роки. Вихідні дані знаходяться в додатках А-В (табл.2.2)

Таблиця 2.2 - Горизонтальний та вертикальний аналіз активів балансу ТОВ"Альфа -Стар" за 2010-2012 роки