Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Трудовые ресурсы фирмы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Производительность или продуктивность труда служит определяющим показателем всякой производственной или экономической системы.

Целью дипломной работы является проектирование мероприятий по повышению конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала на примере гипермаркета ОКей.

Достижение поставленной цели предполагает решение ряда задач:

- охарактеризовать состав и структуру трудовых ресурсов предприятия и оценить эффективность их использования в анализируемый период;

- проанализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на использование персонала предприятия;

- наметить основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии на основе выявления резервов;

- обосновать предложенные мероприятия и рассчитать экономический эффект от их внедрения.

Объектом исследования является ГМ Окей.

Предметом исследования является повышение конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала.

Информационной базой при написании данной работы являлись учебники и учебные пособия таких авторов, как: В.В. Адамчук, А.В. Никитин, Н.А. Кольцов, И.А. Самарина, Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, Т.П. Варна, Ю.П. Генкин, В.П. Грузинов, В.Д. Грибов, Г.В. Савицкая и др.

1. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ГМ ОКЕЙ

1.1 Характеристика состава и структуры трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования

Достаточная обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности продаж. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Кадровый потенциал фирмы является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

ГМ Окей представляет собой крупную российскую розничную сеть гипермаркетов, которая специализируется на торговле продуктами питания и сопутствующими товарами. Компания основана и зарегистрирована в Санкт-Петербурге в 2001 году. Первый гипермаркет открылся в Санкт-Петербурге в 2002 году. На сегодняшний день сеть гипермаркетов Окей насчитывает более 100 магазинов по всей территории России. В городе Тюмень открыто 2 гипермаркета, и ещё один гипермаркет готовиться к открытию в июле 2016 года. Число сотрудников по всей сети 26800 человек. Гипермаркеты созданы в соответствии с самыми последними тенденциями в области маркетинга, здесь применены самые современные оборудование и технологии, достигнут европейский уровень обслуживания, особое внимание уделяется покупателям с детьми.

ГМ Окей предоставляет бесплатные услуги по нарезке сыров, колбас, фруктов, помол зернового кофе - эти услуги пользуются популярностью среди постоянных покупателей. В условиях жесткой конкуренции в данном сегменте покупателя привлекает удобная парковка, наличие камер хранения, детской комнаты, отсутствие очередей, собственная торговая марка «То что надо!», большой ассортимент товаров различной ценовой категории, удобный график работы, каталог акционных товаров и скидки по картам постоянного покупателя, удобное расположение в близи жилых районов и остановок общественного транспорта

Еще одной особенностью ГМ Окей является Кулинария и Пекарня, оснащенные самым современным оборудованием. Здесь выпекают более 18 сортов хлеба и более 2500 блюд кулинарии. На производстве трудятся профессиональные шеф-повара и пекари, постоянно повышающие уровень своей квалификации. Уникальной особенностью Кулинарии и Пекарни является наличие диетических блюд. А совсем недавно появилась новая и очень актуальная услуга - блюда под заказ для праздничного стола.

Организационная структура ООО «ОКЕЙ» представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Организационная структура ГМ Окей

Оргструктура предприятия имеет линейно-функциональный тип. Данный вариант структуры удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь, объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Структура ГМ Окей, сохранив жесткость и простоту линейных структур, характеризуется высокопроизводительным, специализированным управленческим потенциалом. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет увеличивать масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Основные показатели деятельности ГМ Окей представлены в табл. 1.1.

труд экономический гипермаркет

Таблица 1.1. Динамика показателей деятельности ГМ Окей за период 2014-2015гг.

Показатель	2014г.	2015г.	отклонения
			абсол.	%
Объем реализации товаров, услуг, млн. руб.	1243,68	1815,77	572,09	146,00
Прибыль, млн. руб.	261,17	417,63	156,45	159,90
Основные фонды, млн.руб.	218,56	304,17	85,61	139,17
Оборотные средства, млн.руб.	759	940	181,00	123,85
Фондоотдача	5,69	5,97	0,28	104,91
Коэффициент оборачиваемости	1,64	1,93	0,29	117,89
Рентабельность продаж, %	21	23	2	-
Рентабельность продукции, %	10,50	14,93	4,43	-

Как видно из представленной информации, за анализируемый период ГМ Окей на 46% увеличило объем продаж, при росте себестоимости в 2015г. на 56,45% прибыль компании возросла на 60%, что характеризует увеличение рентабельности продаж.

В целом компания в 2015г. повысила эффективность использования собственных ресурсов. Так, фондоотдача ГМ Окей возросла на 5% по сравнению с прошлым периодом и количество оборотов, совершаемых оборотными средствами компании, выросло на 18%.

Таким образом, деятельность ГМ Окей характеризуется коммерческой и экономической эффективностью.

Принципами кадровой политики ГМ Окей являются:

- персонал - это основной ресурс фирмы. Наши ключевые сотрудники - это золотой фонд, элита рынка труда. Мы стараемся отбирать лучших. Мы не хотим быть «донорами» на рынке труда - растить кадры для других;

- у нас четко отлаженная система управления, четкая система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго выполнять свои обязанности;

- мы готовы брать людей с собственными идеями «багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми;

- для нас важно создавать стабильный эффективный кадровый состав, минимизируя текучесть;

- мы предпочитаем выращивать высших менеджеров из своих проверенных сотрудников.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

В табл. 1.2. представлена обеспеченность ГМ Окей трудовыми ресурсами.

Таблица 1.2. Обеспеченность ГМ Окей трудовыми ресурсами за период 2009-2010гг.

Категория персонала	2014г.	2015г.	Отклонения фактически, %
		план	факт	к плану (заданию)	к предыдущему году
Всего, чел., в т.ч:	776	766	797	104,05	102,71
основное производство	378	385	377	97,92	99,74
вспомогательное производство	171	160	181	113,13	105,85
Специалисты	89	85	102	120,00	114,61
Служащие	27	28	26	92,86	96,30
Руководители	111	108	111	102,78	100,00

Как видно из представленной информации, в 2015г. в ГМ Окей был обеспечен трудовыми ресурсами: так относительно плановых показателей численность персонала выросла на 4%, что превышает численность по сравнению с 2014г. на 2,71%. Наиболее существенно увеличилась численность специалистов (на 20% от запланированной величины и на 14,6% от уровня 2014г.).

Численность основных рабочих и служащих в 2015 г. сократилась на 0,26 и 3,7% соответственно. Количество вспомогательных рабочих в 2015 г. превышает запланированную их величину на 13,13%. Численность руководителей в компании за анализируемый период не изменилась и составила 111 чел., хотя ожидалось, согласно плановым показателям их сокращение. В то же время в 2015г. компания сократила число основных работников от запланированного на 2,08%.

За 2015г. в гипермаркете численность трудовых ресурсов увеличилась на 21 чел. или на 2,7%. Структура трудовых ресурсов компании существенных изменений не претерпела. Так, наибольший удельный вес (47,3%) занимают основные рабочие, хотя в 2015г. их доля сократилась на 1,4% относительно прошлого периода. Существенна доля в структуре персонала компании вспомогательных рабочих - 22,71%, причем в анализируемом периоде их доля выросла на 0,67%.

Таблица 1.3. Структура трудовых ресурсов ГМ Окей

Категория персонала	2014г.	2015г.	отклонения	изменения в структуре, %
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	абсл.	%
Всего	776	100	797	100	21	102,71	-
основное производство	378	48,71	377	47,30	-1	99,74	-1,41
вспомогательное производство	171	22,04	181	22,71	10	105,85	0,67
специалисты	89	11,47	102	12,80	13	114,61	1,33
служащие	27	3,48	26	3,26	-1	96,30	-0,22
руководители	111	14,30	111	13,93	0	100,00	-0,38

Несмотря на неизменное число руководителей различного уровня в гипермаркете за анализируемый период, их доля в структуре персонала уменьшилась на 0,38% от уровня прошлого года и составляет 13,93% в 2015 г.

В анализируемый период в компании увеличилось численность специалистов на 13 чел., что привело к незначительным структурным сдвигам трудовых ресурсов: в 2015г. их доля составляет 13%, что на 1,33% больше уровня 2014г.

Дополнительное привлечение специалистов в компанию в 2015г. обусловлено расширением спектра предоставляемых товаров и услуг ГМ Окей по импортозамещению, собственному производству, дополнительному профессиональному обучению персонала,

Структура персонала по видам деятельности ГМ Окей представлена в табл. 1.4.

Таблица 1.4. Структура персонала по видам деятельности ГМ Окей

Структура персонала	2014г.	2015г.	отклонения	структурные сдвиги, %
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	абсл.	%
основные	378	48,71	377	47,30	-1	99,74	-1,41
- Расчет покупателей	87	23,02	87	23,08	0	100,00	0,06
- Работники торгового зала	224	59,26	223	59,15	-1	99,55	-0,11
- Сотрудники информационного пункта	67	17,72	67	17,77	0	100,00	0,05
вспомогательные	171	22,04	181	22,71	10	105,85	0,67
- Ремонт и дежурное обслуживание оборудования	56	32,75	67	37,02	11	119,64	4,27
- погрузочно-разгрузочным и транспортным работам	71	41,52	71	39,23	0	100,00	-2,29
- другие	44	25,73	43	23,76	-1	97,73	-1,97
специалисты	89	11,47	102	12,80	13	114,61	1,33
- бухгалтерия	20	22,47	26	25,49	6	130,00	3,02
- аналитика	33	37,08	33	32,35	0	100,00	-4,73
- товароведы	36	40,45	43	42,16	7	119,44	1,71
руководители	111	14,30	111	13,93	0	100,00	-0,38
- директора по логистике и продажам, руководители отделов	23	20,72	23	20,72	0	100,00	0,00
- линейный менеджмент	88	79,28	88	79,28	0	100,00	0,00
служащие	27	3,48	26	3,26	-1	96,30	-0,22
- внутренняя безопасность	16	59,26	15	57,69	-1	93,75	-1,57
- клининг	11	40,74	11	42,31	0	100,00	1,57
Всего персонала	776	100	797	100	21	102,71	-

Как видно из представленной информации, среди основных рабочих существенную долю (около 60%) сотрудники торгового зала. Среди вспомогательных рабочих, увеличилось число работников, занимающихся ремонтом используемого компании оборудования на 11 чел. в 2015г. по сравнению с 2014г., что привело к росту их доли в структуре персонала на 4,27%.

Расширение спектра предоставляемых ГМ Окей услуг привело к увеличению численности товароведов на 20%, хотя в структуре специалистов их доля в 2015г. увеличилась незначительно (на 1,7%). Среди менеджеров в анализируемый период в компании изменений не происходило.

Таким образом, можно сделать вывод об обеспеченности ГМ Окей необходимыми трудовыми ресурсами для осуществления его деятельности.

Трудовой потенциал организации включает несколько половозрастных групп работников, обладающих разными потенциальными возможностями, качественно характеризующиеся уровнем образования и профессионально-квалификационным уровнем и стажем работы по избранной специальности.

Распределение работников ГК Автоград по возрастному критерию представлен в табл. 1.5.

Таблица 1.5. Распределение работников по возрастному критерию

Показатель	2014г.	2015г.	отклонения	структурные сдвиги, %
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	абсл.	%
До 20	1	0,13	2	0,25	1	200,00	0,12
От 20 до 30	225	28,99	267	33,50	42	118,67	4,51
От 30 до 40	404	52,06	418	52,45	14	103,47	0,38
От 40 до50	128	16,49	95	11,92	-33	74,22	-4,58
От 50 до 60	18	2,32	15	1,88	-3	83,33	-0,44
Итого	776	100	797	100	21	102,71	-

Как видно из представленной информации, наибольший удельный вес (более 52%) составляет группа работников, возраст которых находится в пределах 30-40 лет, причем их доля в 2015г. выросла на 0,38%. относительно 2014г. 33,5% составляют работники 20-30 лет, что способствует дальнейшему перспективному росту предприятии.

В целом по ГМ « Окей» за анализируемый период работников в возрасте 20-30 лет увеличилось на 42 чел., и в основном это работники торгового зала и работники кассового узла. В то же время в 2015г. существенно сократилась (на 26%) численность работников группы 40-50 лет. Таким образом, можно сделать вывод о перспективной возрастной структуре персонала компании.

Чем больше работник проработал на предприятия, тем выше его квалификация, знания и опыт. Руководство предприятия очень дорожит опытными специалистами, которые, несмотря на тяжелые и вредные условия труда, качественно и в срок выполняют свою работу.

Распределение работников ГМ Окей по стажу работы представлен в табл. 1.6.

Таблица 1.6. Распределение работников ГМ Окей по стажу работы

Показатель	2014г.	2015г.	отклонения	структурные сдвиги, %
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	абсл.	%
до 1	246	31,70	301	37,77	55	122,36	6,07
от 1 до3	427	55,03	420	52,70	-7	98,36	-2,33
свыше 3 лет	103	13,27	76	9,54	-27	73,79	-3,74
Итого:	776	100	797	100	21	102,71	-

Как видно из представленной информации, удельный вес работников со стажем работы в гипермаркете более 3 лет за анализируемый период сократился на 27 чел., и теперь их доля в структуре персона компании составляет 9,5% относительно 13,27% в прошлом году. Основной состав трудовых ресурсов (более 52%) компании имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Причем это хороший показатель с учетом того, что ГМ «Окей» функционирует в г.Тюмень чуть более 3 лет.

Важным показателем обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами является уровень образования. Распределение работников ГМ «Окей» по уровню образования представлен в табл. 1.7.

Таблица 1.7. Распределение работников ГК Автоград по уровню образования

Показатель	2009г.	2010г.	отклонения	структурные сдвиги, %
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	абсл.	%
-незаконченное среднее	1	0,13	0	0,00	-1	0,00	-0,13
-среднее	6	0,77	4	0,50	-2	66,67	-0,27
-средне специальное	265	34,15	270	33,88	5	101,89	-0,27
-высшее, незаконченное высшее	504	64,95	523	65,62	19	103,77	0,67
Итого:	776	100	797	100	21	102,71	0,00

Как видно из представленной информации, ГК Автоград располагает квалифицированными ресурсами: так, 65,6% персонала имеют высшее, незаконченное высшее образование, причем их численность в 2010г. выросла на 19 чел. или на 3,77% по сравнению с 2009г. Специфика деятельности компании предполагает использование работников со средним специальным образованием на станциях техобслуживания, шиномонтаж и пр., доля таких работников составляет 34% от общей численности работников. Кроме того, в анализируемый период в компании сократилось число работников со средним образованием и незаконченным средним, что характеризует кадровую политику компании как эффективную и направленную на стратегическое развитие компании.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе трудовых ресурсов компании уделяется большое внимание.

Движение рабочей силы ГК Автоград представлено в табл. 1.8. Как видно из представленной информации, в ГК Автоград за анализируемый период принято на работу на 21 чел. больше чем в 2009г. при сокращении увольнений на 9 чел., что увеличило число сотрудников компании на 21 чел. в 2010г.

Таблица 1.8. Данные о движении рабочей силы ГК Автоград за период 2009-2010 гг.

Показатель	2009г.	2010г.	отклонения
Принято на работу, чел.	15	36	21
Выбыли, чел.	24	15	-9
в том числе:
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	3	2	-1
- по собственному желанию	12	7	-5
- за нарушение трудовой дисциплины	9	6	-3
Среднесписочная численность персонала, чел.	776	797	21
Коэффициент оборота по приему работников	0,02	0,05	0,03
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,03	0,02	-0,01
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,02	-0,01
Коэффициент стабильности кадров	0,03	0,02	-0,01

Коэффициент оборота по приему кадров превышает коэффициент по выбытию персонала, что характеризуется как благоприятная тенденция для компании. Коэффициент текучести кадров в «Автограде» незначительный (0,02 в 2010г.) с тенденцией к сокращению. Однако хоть и несущественное, но все же снижение коэффициента стабильности кадров в 2010г. должно привлечь внимание руководства, поскольку дальнейшее его снижение может отрицательно сказаться на эффективной работе компании.

Динамика производительности труда и трудового потенциала ГК Автоград представлена в табл. 1.9. и рис. 1.6. Поскольку спектр предоставляемых товаров и услуг компании неоднороден, разного качества и ассортимента целесообразно измерять показатели в денежном выражении.

Как видно из представленной информации, за анализируемый период в «Автограде» увеличился объем продаж на 572,09 млн. руб. по сравнению с 2009г. Данный рост обусловлен отчасти и нормализацией экономической ситуации после мирового финансового кризиса. Более того, компания даже превысила плановый показатель продаж на 16,8%, что объясняется расширением спектра предоставляемых работ компанией и открытием новых рыночных ниш (прокат автомобилей, правовая экспертиза).

Таблица 1.9. Динамика производительности труда и трудового потенциала ГК Автоград за период 2009-2010гг.

Показатель	ед.изм.	2009г.	2010г.	абс. откл. к 2009г.	% к плану
			план	факт
Объем реализации товаров, услуг	млн. руб.	1243,68	1554,60	1815,77	572,09	116,80
Ср. списочная численность работников	чел.	776,00	766,00	797,00	21,00	104,05
Производительность труда	млн.руб. /чел.	1,60	2,03	2,28	0,68	112,26
Количество дней работы в периоде	дни	202	210	208	6,00	-0,96
Продолжительность рабочего дня	часы	7,85	7,80	7,80	-0,05	-

В связи с увеличением объемов продаж на 16,8% от запланированной величины и незначительным ростом численности персонала (на 4% от ожидаемого) производительность труда в «Автограде» имеет тенденцию к увеличению: на 0,68 млн. руб./чел. в 2010г. по сравнению с 2009г. и на 12,26% от планируемой величины.

Далее целесообразно проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов в основном виде деятельности ГК Автоград, к которому относятся: продажа автомобилей, запчастей, сервисное обслуживание и пр. (табл. 1.10.).

Таблица 1.10. Динамика производительности труда и трудового потенциала в основном производстве ГК Автоград за период 2009-2010гг.

Показатель	2009г.	2010г.	отклонения
Численность работников, чел.	378	377	-1,00
Объем реализации товаров, услуг, млн. руб.	1044,691	1543,407	498,72
- продажа а/м	699,943	1034,083	334,14
- сервис	219,385	324,115	104,73
- зап.части	125,363	185,209	59,85
Производительность труда, млн./чел	2,764	4,094	1,33
- продажа а/м	1,85	2,74	0,89
- сервис	0,58	0,86	0,28
- зап.части	0,33	0,49	0,16

Как видно из представленной информации, при незначительном сокращении численности основного персонала (на 1 чел.) в 2010г. и росте объемов продаж на 498,72 млн. руб. по сравнению с 2009г., производительность труда увеличилась на 1,33 млн. руб./чел. Данная тенденция характеризует повышение эффективности использования персонала и в основном производстве. Причем, наибольший прирост производительности труда в анализируемый период наблюдается в продаже автомобилей, а это означает, что ГК Автоград повышает в целом и эффективность своей деятельности.

1.2 Влияние внешних и внутренних факторов на эффективность использования трудовых ресурсов предприятия

Для того чтобы оценить влияние факторов внешней и внутренней среды ГК Автоград на использование трудового потенциала, было проведено анкетирование работников среднего звена. На 15 вопросов анкеты по пяти бальной системе ответило 20 менеджеров из разных подразделений компании.

Проведенный анализ результатов анкетирования показал, что приоритетность сильного влияния внешних факторов на эффективность труда работников в процентном отношении составили: экономические - 100%; технологические - 75%; природно-климатические - 30%; социально-политические - 15%.

Сильное влияние таких факторов внешней среды как экономические политические и технологические на трудовой потенциал предприятия, говорит о том, что кадровая политика должна рассматривать, анализировать и строить свои планы не только под влиянием внутренних факторов, но также обращать внимание внешним.

Роль стратегического анализа внешней среды неизбежно возрастает не только при выработке стратегий всех уровней, но и при обосновании перспективных и текущих планов, принятии различного рода управленческих решений. В этой связи особое значение приобретают:

- мониторинг внешней среды с позиций менеджмента организаций;

- обеспечение информационной базы для стратегического анализа факторов внешней среды;

- создание методического инструментария анализа внешней среды в различных форматах;

- специализация работников в сфере стратегического менеджмента, возможно в рамках отдельного функционального подразделения в организационной структуре управления предприятием.

Внутренние факторы, такие как заработная плата, условия труда, механизация и машинизация трудового процесса более тесно связаны с эффективностью труда работников. Проанализировав результаты анкетирования, выявили следующее соотношение факторов (табл. 1.11).

Таблица 1.11. Анализ внутренних факторов, влияющих на эффективность труда работников ГК Автоград

Внутренние факторы, влияющие на трудовую деятельность персонала	Удельный вес, %
Какое влияние оказывает получаемая вами заработная плата на психологический климат в семье	11,1
Влияет ли увеличение ваших трудовых затрат на увеличение получаемой вами заработной плате	5,8
Насколько велико влияние условий труда (состояние рабочего места, организация отдыха, питания) на производительность вашего труда	8,2
Насколько влияет, по вашему мнению, оборудование вашего рабочего места современными средствами механизации производственного процесса на увеличение производительности вашего труда	9,7
Как влияет на качество конечного продукта вашего труда внедрение на вашем рабочем месте передовых технологических процессов	10,1
Повлияют ли факторы социальной защиты (оплата больничных листов, материальная помощь и т.д.) и стабильность в коллективе на ваше решение о смене места работы	6,2
Насколько важно для вас неукоснительное соблюдение трудового законодательства участниками производственного процесса (руководитель - подчиненный)	7,7
Какое влияние оказывает на ваш труд здоровый моральный климат в вашем коллективе	10,5
Влияет ли на ваш труд хорошее отношение к вам в коллективе	9,2
Какое значение имеет для вас позитивное отношение к вам вашего непосредственного руководителя	10,5
Какое влияние оказывает на вас система дополнительного стимулирования труда на предприятии (материальное поощрение, награждение почетными грамотами, нагрудными знаками и пр.)	11,0
Всего	100

Как видно из табл. 1.11., наибольшее влияние на труд работника оказывает материальное поощрение, которое включает в себя: заработную плату (основную и дополнительную), различные премии, доплаты и т.д.

Большой процент влияния оказывает фактор, включающий в себя хорошие отношения в коллективе со стороны коллег и непосредственного руководителя. Внедрение новых технологий как показывают результаты проведенного анкетирования, тоже играют большую роль в повышении эффективности работников предприятия.

В процессе анкетирования работникам задавался дополнительный вопрос: «В чем заключается низкая эффективность труда рабочего?»

В условиях нестабильной социально-экономической обстановки в стране и мире большинству работников приходится выполнять монотонную, неинтересную работу, связанную со сложными производственными условиями. Работа выступает в данном случае как единственный источник дохода, и это определяет экономическое поведение рабочих. Поэтому полученные данные сводились к следующим причинам низкой эффективности труда. Следовательно, низкая эффективность труда состоит из: неудовлетворительной оплаты труда; потери перспективы, неуверенности в завтрашнем дне; экономической нестабильности; недостатках управления производственным процессом; недостаточной квалификации работников.

Задача повышения эффективности производства сводится, прежде всего, к повышению эффективности производительности труда. Экономия живого труда представляет один из источников повышения производительности труда и создается в результате более эффективного использования рабочего времени за счет сокращения его потерь, а также путем снижения затрат труда на единицу продукции (работы) в результате внедрения новой техники, прогрессивной технологии, рациональной организации производства, труда и управления. Эффективное использование фонда рабочего времени создает резервы для экономии живого труда в расчете на весь объем работ. Улучшение использования рабочего времени одним рабочим ведет к увеличению объема работ и, следовательно, к экономии численности работников, необходимых для выполнения данного объема работы.

Актуальным в улучшении использования рабочего времени является устранение таких недостатков в организации производства и труда, как неритмичная работа, неисправность оборудования и его ремонт, несвоевременное обеспечение материалами, отсутствие инструмента, и т.д. Все это позволяет сократить или полностью ликвидировать целодневные и внутрисменные простои. Однако следует иметь в виду, что рост производительности труда не может быть беспредельным.

Стремление к необоснованному росту производительности труда за счет сокращения численности работающих может привести к уменьшению объема и качества работ. Перспектива дальнейшего роста производительности труда должна быть тесно связана с возможностями реконструкции и модернизации производства.

Рост производительности труда, проявляясь в сокращении количества живого труда по отношению к затраченному количеству средств производства, приводит к снижению себестоимости. Таким образом, рост производительности труда, находясь в обратной зависимости с себестоимостью продукции (работы), сопровождается с экономией совокупных затрат труда.

Уровень производительности труда во многом определяется его технической вооруженностью. Чем интенсивнее идут процессы механизации и автоматизации труда, тем меньше трудоемкость выполнения работ и выше производительная сила труда.

Таким образом, уровень производительности труда характеризуется выработкой и трудоемкостью. Величина выработки , показывает количество работы , выполняемой в единицу времени:

p = Q: Т, (1.1)

где - количество затраченного труда (в человеко-часах - часовая выработка, либо человеко-днях - дневная выработка, либо через среднесписочную численность работников за месяц, квартал, год - выработка на соответствующий период).

Величина трудоемкости t показывает затраты труда на производство единицы продукции (работы):

t = T: Q. (1.2)

Следовательно, чем больше работ производится в единицу времени или чем меньше рабочего времени затрачивается на проведение одинакового количества работ, тем выше производительность труда.

При анализе производительности изучают динамику, степень выполнения плана, причины изменения производительности и их влияние на уровень последней. Оценивают степень освоения объема работ за счет роста производительности труда.

Факторный анализ производительности труда проводят путем оценки влияния на его уровень изменения объема работ (услуг), а также всех качественных показателей определяющих трудоемкость, в зависящей от объема работ части и выполнение норм содержания условно-постоянного контингента.

Факторный анализ выполним способом корректировки и долевого распределения:

1. Оценивается влияние изменения объема продаж на производительность труда, для чего исчисляется расчетная величина производительности

, (1.3)

где - объем продаж текущего отчетного периода;

- численность работников базисного периода, соответственно зависящая и не зависящая от изменения объемов продаж;

. (1.4)

Оценивается влияние на производительность труда качественных факторов , а именно: повышение технического уровня производства и совершенствования организации труда:

(1.5)

Оценивается влияние изменения численности на изменение объема продаж:

(1.6)

Оценивается влияние изменения производительности труда на изменение объема продаж:

(1.7)

Данные для анализа производительности труда персонала ГК Автоград представлены в табл. 1.12.

Таблица 1.12. Данные для анализа производительности труда персонала ГК Автоград

Показатель	Ед.изм.	2010г.	отклонения
		план	факт	абс.	%
Объем реализации товаров, услуг	млн. руб.	1554,6	1815,77	261,17	116,80
Среднесписочная численность работников предприятия	чел.	766	797	31	104,05
Производительность труда	млн.руб./чел	2,03	2,28	0,25	112,34
Доля зависящей от объема работ численности	-	90	90	-	-

Степень освоения объема работ за счет роста производительности труда и изменения численности может быть рассчитана методом и цепных подстановок (табл. 1.13.).

Таблица 1.13. Расчет влияния факторов на объем продаж за счет роста производительности труда

Показатель	Расчет	Результат
	1815,77/766	2,37
	2,37 - 2,03	0,34
	2,28 - 2,37	-0,09
	21Ч2,03	42,62
	0,25Ч797	199,65

Как видно из представленной информации, фактическая производительность труда в «Автограде» возросла в 2010г. по сравнению с планируемой на 12,34% или на 0,25 млн. руб./чел. На изменение производительности труда положительное влияние оказало увеличение объема продаж - за счет роста объема продаж производительность труда в компании возросла на 0,34 млн. руб./чел. Однако, качественные показатели, влияющие на изменение производительности труда, оказали негативное влияние на производительность труда сотрудников компании, уменьшив ее на 0,09 млн.руб./чел.

В результате освоение сверхпланового объема продаж компании в 2010г. за счет роста численности персонала составило 42,62 млн. руб., а за счет роста производительности труда - 199,65 млн.руб.

Анализ производительности труда тесно связан с анализом фонда заработной платы (ФЗП), так как производительность труда определяет величину затрат рабочего времени и соответственно заработную плату.

Рост производительности труда создает предпосылки для повышения уровня оплаты труда, но при этом не должен опережать темпов роста производительности труда. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда имеет немаловажное значение.

Оплата труда - это выраженная в денежной форме доля труда работника, вложенного им при создании продукции (выполнения работ) предприятия. Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (фонд потребления). В начале анализа определим абсолютное и относительное отклонение фактического ФЗП от плановой величины. Абсолютное изменение рассчитывается как разница между фактическим фондом заработной платы и плановой величиной:

(1.8)

Анализ экономии (перерасхода) по ФЗП начинается с определения влияния на ФЗП изменения численности и уровня средней заработной платы (СЗП). Для этого используют следующую модель ее взаимосвязи:

, (1.9)

где - анализируемый период времени, месяцы.

Элиминирование в этом случае целесообразно выполнять способом разниц в следующей последовательности:

Расчет влияния на изменение фонда заработной платы изменение численности:

(1.10)

Расчет влияния на изменения фонда заработной платы изменения средней заработной платы:

(1.11)

Баланс факторов:

(1.12)

Таблица 1.14. Данные для анализа фонда заработной платы по ГК Автоград

Показатель	ед.изм.	2010г.	отклонения
		план	факт	абс.	%
Объем реализации товаров, услуг	млн. руб.	1554,6	1815,77	261,17	116,80
Среднесписочная численность работников предприятия	чел.	766	797	31	104,05
Производительность труда	млн.руб./чел	2,03	2,28	0,25	112,34
Годовой фонд заработной платы	тыс.руб.	21448	25504	4056	118,91
Среднемесячная заработная плата	руб.	28000	32000	4000	114,29
Доля зависящей от объема работ численности	-	90	90	-	-

Как видно из представленной информации, фактический фонд заработной платы в «Автограде» в 2010г. увеличился по сравнению с планом на 18,91 %, что в сумме составило 4056 тыс. руб., т.е. получен перерасход фонда на эту сумму.

Расчет влияния факторов представлен в табл. 1.15.

Таблица 1.15. Расчет влияния факторов на фонд заработной платы

Показатель	Расчет	Результат
	31Ч28000	868000
	4000Ч797	3188000
	25504 - 21448	4056000

Перерасход обусловлен ростом средней заработной платы на 4000 руб., или на 14,29%, что составило 3188 тыс. увеличения ФЗП ГК Автоград. За счет роста численности персонала компании на 4,05%, ФЗП вырос на 868 тыс. руб.

Для того чтобы оценить влияние трудовых ресурсов на результаты деятельности предприятия необходимо воспользоваться таким показателем как рентабельность персонала. Рентабельность персонала определяется отношением прибыли к среднегодовой численности персонала. Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

, (1.13)

где - прибыль предприятия;

- среднесписочная численность работников;

- доход предприятия;

- себестоимость продукции;

- среднегодовая выработка работника в текущих ценах отчетного периода

- доля дохода в стоимости продукции;

- рентабельность оборота.

Данные для факторного анализа рентабельности персонала ГК Автоград представлены в табл. 1.16.

Таблица 1.16. Данные для факторного анализа рентабельности персонала ГК Автоград в 2010г.

Показатель	2010г.	отклонения
	план	факт
Прибыль, млн. руб.	310,92	417,6271	106,7071
Среднесписочная численность персонала, чел.	766	797	31
Объем продаж, млн. руб.	1554,6	1815,77	261,17
Себестоимость млн.руб.	24,87	27,96	3,09
Доля дохода в стоимости продукции	62,50	64,94	2,44
Прибыль на одного работника, млн. руб.	0,41	0,52	0,12
Рентабельность оборота	0,200	0,230	0,030
Среднегодовая выработка работника в текущих ценах отчетного периода, тыс. руб.	0,032	0,035	0,003

Как видно из представленной информации, прибыль на одного работника в 2010г. выше плановой на 0,12 млн. руб. Это хоть и не высокий результат, но постепенное повышение всех показателей говорит о том, что предприятие находится в стабильном состоянии, и имеются все предпосылки (внутренние факторы) для дальнейшего экономического роста предприятия.

Для того чтобы определить, насколько тот или иной фактор влияет на прибыль одного работника необходимо воспользоваться одним из методов проведения детерминированного анализа. В данном случае воспользуемся способом абсолютных разниц, который позволяет оценить влияние каждого отдельного фактора на прирост результативного показателя в данном случае на рентабельность персонала (табл. 1.17).

Таблица 1.17. Расчет влияния факторов на изменение прибыли одного работника

Показатель	Расчет	Результат
Изменение прибыли на одного работника за счет:
1. Производительности труда		0,02
2.Удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске		0,06
3. Рентабельность продаж		0,04
Итого:		0,12

В целом, совокупное влияние всех факторов на рентабельность персонала составила 0,12 млн. руб. В том числе выявленные факторы повлияли в разной степени:

- за счет изменения производительности труда прибыль на одного работника увеличилась на 0,02 млн. руб.;

- за счет удельного веса реализованной продукции (работы) в общем ее выпуске на 0,06 млн. руб.;

- за счет рентабельности продаж на 0,04 млн. руб.

Таким образом, для оценки влияния использования трудовых ресурсов на результаты деятельности предприятия ГК Автоград были проанализированы следующие показатели: производительность труда, величина заработной платы и рентабельность персонала.

Производительность труда в компании возросла в 2010г. по сравнению с планируемой на 12,34% или на 0,25 млн. руб./чел. На изменение производительности труда положительное влияние оказало увеличение объема продаж - за счет роста объема продаж производительность труда в компании возросла на 0,34 млн. руб./чел. Однако, качественные показатели, влияющие на изменение производительности труда, оказали негативное влияние на производительность труда сотрудников компании, уменьшив ее на 0,09 млн.руб./чел.

В результате освоение сверхпланового объема продаж компании в 2010г. за счет роста численности персонала составило 42,62 млн. руб., а за счет роста производительности труда - 199,65 млн.руб.

Производительность труда определяет величину затрат рабочего времени и соответственно заработную плату. Величина фонда заработной платы является одним из характерных показателей результативности труда работников. В связи с увеличением заработной платы и численности работников произошел перерасход заработной платы на 4056 тыс. руб. в 2010г. Но это превышение ФЗП над планируемым является оправданным, поскольку именно за счет роста производительности труда ГК Автоград перевыполнил план по объемам продаж.

Рентабельность персонала по сравнению с планом на 2010 год увеличилась на 0,12 млн. руб. или на 29%. Таким образом, в целом, можно сделать вывод об эффективном использовании трудовых ресурсов в ГК Автоград за анализируемый период.

1.3 Выявление резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Под резервами роста производительности труда понимаются не использованные еще возможности экономии затрат живого и овеществленного труда. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, сокращением рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным использованием оборудования. Внутрипроизводственные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения и использования рабочего времени, резервы совершенствования структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.

По месту возникновения резервы делят на межотраслевые, отраслевые и внутрипроизводственные.

Отраслевыми резервами роста производительности труда являются возможность использования более прогрессивных техники и технологии, оптимального кооперирования, специализации и концентрации.

В отечественной практике получила распространение следующая классификация резервов повышения производительности труда (табл. 1.18):

Прирост производительности труда в результате увеличения объемов производства и изменения численности работников определяется по следующей формуле:

ДP = (100ЧДB + ДP_n) / (100 - ДP_n), (1.14)

где ДB - процент прироста выпускаемой продукции на предприятии в данный период;

ДР_n - процент уменьшения численности работников предприятия.

Таблица 1.18. Классификация резервов повышения производительности труда

- механизация и автоматизация производства; - внедрение новых видов оборудования; - внедрение новых видов оборудования; - внедрение новых технологических процессов; - улучшение конструктивных свойств изделий; - повышение качества сырья и новых конструктивныхматериалов.	- повышение норм и зон обслуживания; - уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы; - упрощение структуры управления; - механизация учетных и вычислительных работ; - изменение рабочего периода; - повышение уровня специализации производства.	программы; - изменение доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; - изменение удельного веса новой продукции.

На планируемый период ГК Автоград ожидает увеличение объема продаж на 35% и сокращения численности персонала на 12%, тогда прирост производительности труда в результате увеличения объемов производства и изменения численности работников составит: (135+12)/(100-12) = 1,67.

Как видно из представленной информации, превышение численности вспомогательных рабочих над нормативной численностью составило на 21 чел. Это обусловлено и ростом объемов работ, но в то же время в компании фиксируется несоответствующий уровень квалификации работников. Соответственно, для использования данного резерва руководству компании необходимо разработать программу повышения квалификации кадров, которая бы обеспечила персоналом с соответствующим уровнем квалификации для работы на оборудовании машинах, с последующим сокращением численности вспомогательных рабочих.

Рост производительности труда работающих на предприятии вследствие увеличения удельного веса кооперированных поставок продукции определяется по следующей формуле:

ДP = (d _{k 1}- d _ko) / (100 - d _k1 )Ч100, (1.15)

где d _k1, d _k0 - удельный вес кооперативных поставок и валовой продукции предприятия соответственно в базисном и планируемом периодах, %.

Рост производительности труда в результате лучшего использования фонда рабочего времени рассчитывается по формуле:

ДP = ((Ф _э1 -Ф _э0 ) / Ф _э0 ) Ч 100, (1.16)

где Ф_э1, Ф_э0 - эффективный годовой фонд времени работы одного рабочего соответственно в базисном и планируемом периодах, чел.-ч.

Совокупный фонд рабочего времени, рассчитывается по следующей формуле:

Фп = Фк - (S НПП + S НПС), (1.17)

где Фк - совокупный календарный фонд времени;

НПП - не резервообразующие целодневные неявки и потери;

НПС - не резервообразующие внутрисменные неявки и потери.

Фк = Чсп х Д х П, (1.18)

где Чсп - среднесписочная численность персонала;

Д - количество календарных дней в плановом периоде;

П - продолжительность рабочего дня по КЗОТ.

Для анализа использования Фк, необходимо определить его потенциальную величину. Некоторые виды неиспользуемого времени не только не могут быть сокращены, но могут быть увеличены. Действующий КЗОТ, настраивает работодателей на дополнительные, по отношению к КЗОТу, трудовые льготы. Их следует объединить в не резервообразующие неявки. В свою очередь, потери рабочего времени, которые могут быть сокращены или полностью устранены, объединяются в группу резервообразующих.

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов ГК Автоград выявил неполное использование фонда рабочего времени. Так в табл. 8 показано, что в 2009г. количество рабочих дней оставило 202 дня и в 2010г. - 210 дней. Согласно действующему законодательству с учетом всех праздничных и выходных дней совокупный календарный фонд времени в 2009г. и 2010г. составлял 249 дней. Таким образом, резервы использования фонда рабочего времени в компании имеются.

Если руководству ГК Автоград удастся реализовать комплекс мероприятий, направленных на сокращение простоев, вызванных перебоями в поставках необходимых запчастей, а также ликвидации прогулов, в связи с нарушением трудовой дисциплины, тогда фонд рабочего времени компании увеличится на 38 дней (согласно КЗОТ количество рабочих в 2012г., дней составит 248 дней). Тогда рост производительности труда в 2010г. в результате лучшего использования фонда рабочего времени составит:

ДР = (248-210)/210)Ч100 = 18,096 чел/дн.

Как видно из представленной информации, в компании в 2010г. увеличилось количество дней работы на 6 дней, однако продолжительность рабочего дня сократилась по сравнению с 2009г., хотя и выдержаны планируемая продолжительность рабочего дня.

Итак, в 2010г. в «Автограде» увеличение времени, отработанного одним работником на 36,7 час. произошло за счет сокращения целодневных потерь (на 47.1 час), однако увеличение внутрисменных потерь негативно сказалось на рабочем времени (сократило его на 10,4 ч.). Таким образом, можно сделать вывод о наличии в компании нарушений трудовой дисциплины.

Проведем факторный анализ использования фонда рабочего времени в «Автограде» (табл. 1.19).

Таблица 1.19. Факторный анализ использования фонда рабочего времени

Показатель	Расчет	Значение
?ФРВусл1	797Ч7,85Ч202	1263,8
?ФРВусл2	797Ч7,85Ч208	1301,34
Изменение ФРВ за счет:
- численности работников	1263,8 - 1230,5	33,3
- количества отработанных дней	1301,34 - 1263,8	37,5
- продолжительности рабочего дня	1293,05 - 1301,34	-8,2

Таким образом, в 2010г. фонд рабочего времени в компании увеличился на 62,5 тыс.часа относительно 2009г. За счет численности персонала ФРВ вырос на 33,3 тыс.ч., за счет количества отработанных дней на 37,5 тыс.ч. Однако изменение продолжительности рабочего дня сократило ФРВ на 8,2 тыс.ч.

Следует отметить, что показатель предельной производительности труда зависит от факторов производства и наличного рынка труда.

Для более эффективного использования резервов трудовых ресурсов требуется провести мероприятия по повышению эффективности их использования.

2. Теоретические и методические основы повышения эффективности использования трудовых ресурсов ГК АВТОГРАД

2.1 Выявление основных направлений повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Управление людьми - одна из самых сложных из одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким - либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным если этот процесс разделить на отдельные задачи являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Резервы улучшения использования трудовых ресурсов определяют возможности роста производительности труда за счет сокращения потерь рабочего времени и более полной загрузки работников предприятия с учетом их квалификации и передового опыта. Под резервами роста производительности труда понимаются неиспользованные возможности экономии труда, реализация которых обеспечивает достижение минимальных затрат труда на единицу продукции, обусловленных тем или иным фактором при прочих неизменных условиях.

Как показал факторный анализ использования рабочего времени в ГК Автоград, увеличение внутрисменных потерь негативно сказалось на рабочем времени (сократило его на 10,4 ч.), что подтверждает наличие в компании нарушений трудовой дисциплины. Рациональный режим труда и отдыха является одним из важных факторов: эффективного использования рабочей силы. Он заключается в организации рационального использования рабочего и нерабочего времени в течение смены, недели, месяца, года. На выбор рационального режима труда и отдыха оказывает влияние ряд факторов. Это размер предприятия и уровень его специализации, наличие рабочей силы и финансовых средств (основных и оборотных), природные условия и местные традиции и другие.

Проблема рационального использования рабочего времени должна решаться с учетом специфических особенностей производства, занятости работника в производстве. Виды режимов труда и отдыха подразделяются на недельные, суточные и внутрисменные.

Недельный режим труда и отдыха устанавливается с учетом видов рабочей и производственной недель по периодам года. Рабочие недели различаются по продолжительности рабочих дней - шестидневная с одним выходным днем или пятидневная с двумя выходными днями. Производственная неделя может быть прерывная и непрерывная. С учетом вида производственной недели разрабатывают и типы графиков труда и отдыха: для прерывного производства - твердые, для непрерывного - скользящие. При твердых графиках рабочие и выходные дни устанавливают на одни и те же дни недели, а при скользящих графиках дни работы и отдыха работника приходятся на разные дни недели. Например, по твердому графику механизаторы работают зимой, ранней весной и поздней осенью. При этом выходные дни предоставляются в субботу и воскресенье при пятидневной рабочей неделе или в воскресенье - при шестидневной