Любое изменение всегда начинается с анализа текущей ситуации, истории ее развития, чтобы определить, в каком направлении двигается организация, получить четкое представление того, где она находится, а затем определить, куда она желает двигаться и как ей туда попасть. Организацию эффективного управления бизнесом, главной целью которого является повышение доходности капитала, целесообразно начинать с проведения диагностического исследования предприятия.

Установление стратегических целей и задач, определение целевых показателей эффективности (все то, что включается в стратегический план) - вот цель проводимого диагностического исследования.

При стратегическом планировании можно использовать различные методики бизнес-анализа; к одной из самых практичных методик относится SWOT-анализ (с англ. - анализ сил, слабостей, возможностей и угроз). Разработанный стратегический план используется в качестве руководства при определении операционных или тактических планов. Этап анализа, диагностики текущего состояния с последующим за ним этапом разработки стратегического плана в той или иной степени раскрываются подавляющим большинством авторов: В. Н. Кононов, О. Г. Туровец, А. А. Раздорожный, В. К. Кондрашова, И. В. Аверчев, Н. Г. Шредер, М. М. Каверин, Кальян Т. Талури, М. Вейдер, Т. Кубак и др. [18, с. 21]

В.Н. Кононов, Кальян Т. Талури, Леонард А. Джексон следующим этапом указывают планирование (производственной программы, бизнес-проектов, кредитной и инвестиционной политики и т. д.) и прогнозирование (общего развития предприятия, характеристик проектов, движения денежных потоков).

В случае подобной последовательности упущены отдельные этапы, целесообразность которых определяется при ответе на следующие вопросы: возможно ли такое, что применяемое на предприятии планирование отталкивается только от значений текущих ресурсов, а не от доступных (текущие ресурсы плюс неиспользуемые возможности)? Все ли имеющиеся ресурсы используются эффективно? Прежде чем планировать оперативные действия (производство, маркетинг и финансы), необходимо понять, а может ли действующая организационная и финансовая структура, существующие бизнес-процессы (в каком бы состоянии они не находились) обеспечить выполнение поставленных целей и задач, оптимальны ли они при сложившихся обстоятельствах? После ответов на поставленные вопросы становится понятно, что следующими этапами по организации управления доходностью (эффективностью) компании должны стать организация управляемости организационной и финансовой структуры, ключевых бизнес-процессов. И если на необходимость инжиниринга/реинжиниринга организационной и финансовой структур предприятия указывают А.А. Раздорожный, О.Г. Туровец, И. В. Аверчев, Н. Г. Шредер, М.М. Каверин, то необходимость создания/изменения ключевых бизнес-процессов при организации управления доходностью выделяют лишь немногие авторы.

Вейдер М. предлагает заняться организацией всех бизнес-процессов единовременно, начиная с ключевых. Соглашаясь с мнением Вейдера, тем не менее целесообразно разделить данный этап на 2 отдельных:

- инжиниринг/реинжиниринг основных, обслуживающих бизнес-процессов;

- инжиниринг/реинжиниринг бизнес- процессов управления.

Практический опыт доказывает, что: 1) одновременно можно заниматься 15-20 % всех определенных процессов; 2) в случае если бизнес- процессы управления создаются/изменяются раньше основных или обслуживающих бизнес-процессов, то впоследствии в 50 % случаев они становятся неактуальными, так как в результате изменений в основных и обслуживающих бизнес-процессах первичные и отчетные формы, документооборот отдельных управленческих бизнес-процессов могут быть кардинально пересмотрены. Следовательно, начинать следует с пересмотра ключевых бизнес-процессов (выделяемых в соответствии с главными целями организации, либо путем аналитического определения наиболее важных процессов в ранговом порядке с последующим пересмотром менее значимых бизнес-процессов, «отталкиваясь» от концепции ключевых бизнес-процессов) [11, с. 14].

В процессе организации/реорганизации основных бизнес-процессов возникает необходимость формирования системы классификаторов, лежащих в основе всей управленческой учетно-аналитической системы (далее УУАС). Классификаторы разрабатываются с целью систематизированного представления объектов управления, необходимого для осуществления дальнейшего управленческого процесса. Под классификаторами в УУАС подразумевается систематизированный перечень каких-либо объектов (свойств объектов). Система классификаторов лежит в основе всех бюджетных форм и их взаимосвязей, методов учета и калькулирования, отчетных форм по клиентам и продуктам, структуры информационных систем и т. д. Практика показывает, что этап разработки классификаторов, начинаясь немного раньше этапа организации информационного обеспечения управления доходностью (который А. А. Раздорож ный в более узком значении назвал «разработка процедур документооборота и ключевых позиций»; О.Г. Туровец - «совершенствование внутренних экономических отношений (системы документооборота и отчетности)») впоследствии осуществляется параллельно с ним.

Одним из самых трудоемких этапов организации управления доходностью компании является этап налаживания (организации) информационного обеспечения управления доходностью, иными словами, этап постановки УУАС.

Данный этап содержит следующие пункты:

- инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов управления;

- внедрение эффективных продаж и маркетинговой стратегии;

- организация управленческого учета, планирования, бюджетирования;

- разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности, показателей эффективности [9].

Следует понимать, что данный этап ввиду высоких требований к знанию в различных областях, необходимости систематизации указанных пунктов в гармоничную «работающую» систему требует значительных затрат времени (практика показывает, что от 3 месяцев до полутора-двух лет), мотивации персонала к изменениям, грамотного подхода к обучению и организации рабочих мест персонала. Соответственно, параллельно с этапом организации УУАС необходимо заняться еще одним направлением - «разработка системы мотивации персонала. Организация рабочего времени и рабочего места, обучение персонала». Так, например, при организации учета сырья и материалов после пересмотра процедуры естественным этапом становится организация рабочего места кладовщиков, грузчиков и бухгалтеров (это может быть список инструментов, которые должны быть всегда в исправном состоянии, инструкция «Процедура начала и окончания рабочего дня» и т. д.), обучение персонала, участвующего в процессе, разработка (корректировка) системы оплаты труда специалистов, участвующих в процессе. Одним из показателей эффективности работы кладовщика может быть пункт «сдача требований-накладных на отпуск материалов в производство, документов «Перемещение материалов», «Списание материалов» до 8-30 дня, следующего за отчетным», а оценкой выполнения на ежедневной основе должен заниматься бухгалтер по материалам (бухгалтер производства).

И последний, заключительный этап - «оценка степени достижения поставленных целей и задач RE-оптимизации». Для чего делались все усовершенствования и перестановки? Достигли ли запланированных целей и задач, а если нет, то какова степень их достижения, причины? Отвечая на эти вопросы, следует понять, каковы дальнейшие шаги по RE-оптимизации.

После проведенного критического анализа существующих методик, ниже последовательно определена содержательная часть организации управления доходностью бизнеса:

1. проведение диагностического исследования компании. Определение стратегических целей и показателей эффективности;

2. совершенствование организационной и финансовой структуры компании;

3. инжиниринг/реинжиниринг основных и обслуживающих бизнес-процессов;

4. разработка классификаторов управленческой учетно-аналитической системы;

5. организация информационного обеспечения управления доходностью;

6. автоматизация системы;

7. оценка степени достижения поставленных целей и задач.

С позиции экономического анализа оценка эффективности управления доходностью бизнеса осуществляется на базе анализа прибыли и рентабельности организации.

Анализ прибыли (убытка) от продаж начинается с изучения ее объема, состава, структуры и динамики в разрезе основных элементов, определяющих ее формирование: выручки (нетто) от продаж, себестоимости продаж, управленческих и коммерческих расходов. При этом в ходе анализа структуры за 100% берется выручка (нетто) от продаж как наибольший положительный показатель [16].

По итогам аналитических расчетов делается вывод о влиянии на отклонение прибыли (убытка) от продаж изменений величин каждого из элементов, определяющих ее формирование.

Далее проверяется выполнение условия оптимизации прибыли от продаж:

ТРврн > ТРсп,

где ТРврн - темп роста выручки (нетто) от продаж;

ТРсп - темп роста полной себестоимости реализованной продукции (суммы себестоимости продаж, управленческих и коммерческих расходов).

Данное соотношение темпов роста ведет к снижению удельного веса полной себестоимости в выручке (нетто) от продаж и, соответственно, к повышению эффективности текущей деятельности коммерческой организации. В случае невыполнения условия оптимизации прибыли от продаж выявляются причины его невыполнения.

При анализе прибыли от продаж применяется факторный анализ - исследуется зависимость прибыли от: объема продаж, цены реализации и полной себестоимости. Также в расчет включают структуру реализованной продукции, которая может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов товаров в общем объеме ее продажи, то сумма прибыли возрастет, и, наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельных или убыточных товаров общая сумма прибыли уменьшится.

Анализ прибыли (убытка) от прочей деятельности ведется в разрезе формирующих ее доходов и расходов. В ходе анализа изучаются ее объем, состав, структура и динамика. При этом структуры доходов и расходов, связанных с прочей деятельностью, анализируются в отдельности.

По итогам аналитических расчетов делается вывод о влиянии изменения суммы связанных с прочей деятельностью доходов и расходов в целом и отдельных их элементов на отклонение величины прибыли (убытка) от прочей деятельности.

Анализ чистой прибыли (убытка) ведется в разрезе определяющих ее элементов, которыми являются прибыль (убыток) до налогообложения, отложенные налоговые активы, отложенные налоговые обязательства и текущий налог на прибыль. В ходе анализа изучаются ее объем, состав, структура и динамика.

По итогам расчетов делается вывод о влиянии на отклонение суммы чистой прибыли (убытка) изменений величин определяющих ее элементов. Если прибыль растет за счет увеличения объема продаж и снижения ресурсоемкости, то можно говорить об эффективном менеджменте финансовых результатов деятельности организации [25].

Для анализа эффективности работы предприятия экономисты и бухгалтеры используют довольно много различных показателей. Среди них есть те, которые иллюстрируют общие результаты хозяйственной деятельности компании, другие затрагивают более узкие сферы. Зачастую, чтобы составить мнение об успехе организации, достаточно изучить ее показатели рентабельности.

Расчет нормативного значения рентабельности продаж для промышленных предприятий и других организаций крайне важен в управлении компании. Зная эти показатели, можно провести качественный экономический анализ и улучшить эффективность работы предприятия. Если компания хочет сохранить свои позиции на рынке или даже улучшить их, то очень важно проводить такие подсчеты за короткие периоды. Это позволит не только более качественно управлять организацией, но и даст возможность своевременно реагировать на любые изменения на рынке.

Если показатель рентабельности ниже нуля, то такой бизнес убыточен, и нужно срочно заняться повышением данного показателя, узнать, что повлияло на возникновение такой ситуации и устранить причины возникшей проблемы. Уровень рентабельности принято выражать в коэффициентах, а вот относительные показатели выражаются для рентабельности продаж в процентах. Нормативное значение также может указывать на эффективность эксплуатации ресурсов предприятия, при нормальных значениях организация будет не только перекрывать затраты, но и получать прибыль.

Нормативное значение рентабельности продаж и доходность можно разделить на определенные группы, а именно: рентабельность продаж (доходность предприятия), рентабельность необоротных активов, рентабельность оборотных активов, доходность личного капитала, доходность продукции, доходность производственных фондов и рентабельность их использования.

Используя именно эти показатели с учетом сферы деятельности компании можно определить ее общую доходность.

1.3 Механизмы повышения доходности хозяйствующих субъектов

Рисунок 1.2. Факторы, влияющие на формирование доходности бизнеса

Основной вид деятельности ООО «Меркурий», объединяющего сеть продуктовых магазинов, в соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД) - розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачные изделия в специализированных магазинах.

Целью деятельности ООО «Меркурий» является ведение коммерческой деятельности, направленной на получение прибыли в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством Российской Федерации и наиболее полное удовлетворение потребностей населения в области торговли, общественного питания, производства товаров народного потребления, организации транспортных перевозок.

Структура управления предприятием представлена в приложении 2, структура управления в магазинах - в приложении 3.

Сеть продуктовых магазинов возглавляет генеральный директор, который организует всю работу компании и несет полную ответственность за ее состояние и деятельность.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам занимается организацией финансовой деятельности компании, руководит разработкой проектов перспективных и годовых финансовых и технико-экономических планов, плановых заданий по повышению рентабельности продаж, осуществляет контроль за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям.

В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находится финансово-экономический отдел (планирование деятельности предприятия, объёма поставок, ценовая политика).

Заместитель генерального директора по коммерции и сбыту осуществляет руководство материально-техническим снабжением, сбытом продукции и транспортным обслуживанием предприятия. В его подчинении находятся следующие отделы:

- отдел маркетинга и рекламы (организация работы с покупателями, рекламы; выставок);

- коммерческий отдел (организация работы с поставщиками);

- отдел сертификации;

- транспортная служба.

Заместитель генерального директора по работе с магазинами организует работу сети ООО «Меркурий».

Главный бухгалтер осуществляют учет средств компании и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности организации и др.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет: ввод в должность новых работников; организацию прохождения службы и планирование карьеры; оценку деятельности; профессиональную ориентацию; собеседования с увольняемыми. Начальник юридического отдела осуществляет методическое руководство правовой работой в сетевом бизнесе. В исследуемой торговой организации используется автоматизированная форма ведения бухгалтерского учета с применением программного комплекса «1С Бухгалтерия».

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Меркурий» за 2014- 2016 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Меркурий» за 2014 -2016 гг.

По данным таблицы 2.1 за весь период исследования деятельности ООО «Меркурий» наблюдается увеличение выручки. Так, в 2015 году - на 225200 тыс.руб. (на 33,6%), в 2016 году - на 14800 тыс.руб. (на 1,7 %). Минимальный рост выручки в 2016 году обусловлен большим количеством открывшихся сетевых супермаркетов в районе деятельности магазинов сети «Меркурий» (Магнит, Пятерочка, Покупочка).

В таблице 2.2 проведен анализ динамики общего объема оборота ООО «Меркурий» за 2014 - 2016 гг. в действующих и сопоставимых ценах.

Таблица 2.2 Анализ динамики оборота розничной торговли ООО «Меркурий» за 2014 - 2016 гг.

В ходе анализа динамики оборота розничной торговли ООО «Меркурий» за последние три года был выявлен рост исследуемого показателя за 2014-2016 гг. в действующих ценах от 670000 тыс. руб. в базовом году до 910 000 тыс. руб. в отчетном году.

Анализируя оборот в сопоставимом виде, можно отметить его снижение в 2016 году, что негативно характеризует деятельность сети магазинов ООО «Меркурий».

На рисунке 2.1 представлена динамика оборота розничной торговли ООО «Меркурий» в действующих и сопоставимых ценах в 2014 - 2016 гг., тыс. руб. Себестоимость продаж ООО «Меркурий» за 2014-2016 гг. увеличивается, при этом темп роста себестоимости опережает темп роста выручки: в 2015 себестоимость выросла на 33,7 % по сравнению с 2014 годом, а в 2016 - на 2 % по сравнению с уровнем 2015 года.

Прибыль от продаж имеет неоднозначную динамику. Так в 2015 году рост прибыли составил 32,8 % по сравнению с предыдущим годом (2014), а в 2016 году наблюдается сокращение прибыли от продаж на 6 %.

Рисунок 2.1. Динамика оборота розничной торговли ООО «Меркурий» в сопоставимых ценах в 2014 - 2016 гг., тыс. руб.

За 2014-2016 гг. в исследуемой компании наблюдается динамика роста среднесписочной численности персонала. В 2015 году по сравнению с 2014 годом рост составил 1 чел., а в 2016 году - 13 человек, что свидетельствует о расширении деятельности сети магазинов. Среднегодовая заработная плата за исследуемый период также имеет тенденцию к увеличению, что положительно характеризует деятельность исследуемой организации.

Несмотря на положительный финансовый результат ООО «Меркурий», рентабельность продаж за весь период исследования остается на очень низком уровне для торгового предприятия, что может указывать на неэффективную ценовую политику.

2.2 Оценка организации управления бизнес-процессами предприятия