Методы определения запасов материально-технических ресурсов при функционировании MRP
Теоретические аспекты управления запасами, потребность в материалах MRP (Material Requirements Planning). Основные этапы функционирования системы MRP. Анализ управления запасами на предприятии ОАО "ТопМехСистемы", оптимизация на основе системы MRP.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.04.2010 |
| Размер файла | 949,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
80
159
ТТС
10
60
ДВК
80
160
Синапс
10
61
Гельветика-Самара
80
161
Авиастар-СП
9
62
ЧП Винокуров С.А.
80
162
ЧП Хапёрский С.Б.
9
63
Стандартпласт-Иваново
80
163
Галвест
8
64
Стройизоляция
80
164
МКФ
7
65
Эй-Джи-Эй Авто
53
165
АвтоВАЗагрегат
7
66
Витал
53
166
Промкриоген
6
67
ЧП Шералиев К.П.
53
167
ЧП Шумилов М.А.
6
68
Аква-Инвест
53
168
УГС
6
69
ВолгаСпецСнаб
53
169
Фрост
5
70
МеталлПро
53
170
Автопласт
4
71
Эластомер
53
171
АвтоВАЗ" СКП
3
72
ЧП Платонов А.В.
53
172
Топаз-10
2
73
Юсупов Р.И.
53
173
АВТОВАЗ ЦСК ГЦЗЧ
1
74
Энал
122
174
Балкан
61
75
ЧП Зуев А.А.
122
175
Веха автокомплекс
61
76
ЧП Мелихова И.В.
122
176
Турбо-авто
52
77
ЧП Качалкин В.Д.
122
177
Кастер
52
1
2
3
4
5
6
78
Сеан-Издат
122
178
Канцона Трейд
52
79
Техника для дома
122
179
ТИХАН
52
80
Все для вас
122
180
Риком принт
46
81
Техпром-Электро
122
181
Санэл Технолоджи
46
82
Импульс ООО
122
182
ЧП Резников Е.В.
41
83
Эдем
122
183
Гарт-С
41
84
Контур
122
184
Норман
37
85
ЧП Данчик
122
185
ЧП Рязанова В.К.
33
86
Фаянс
122
186
Адэр
30
87
Пальмира Трэйд
122
187
Баумаркет
30
88
Электросвет
91
188
Лана
28
89
Корст
91
189
Тольятти-Сенатор
28
90
ЭТМ
91
190
Рем-Альт
26
91
Самвен-Тольятти
91
191
Сервис-плюс
24
92
Балкан-ЛТД
91
192
ЧП Шумилов М.А.
24
93
Балкан-ТехСервис
91
193
ЧП Потапов А.В.
23
94
Светлана Л
73
194
ЧП Чернова Т.Ю.
23
95
ТРЭК
73
195
Светснаб
21
96
Сферасервис
73
196
Тюльпан
19
97
ЧП Дюринг В.Д.
73
197
Успех опт
18
98
Тема-Плюс
73
198
Кайман
17
99
Сервис-Т
73
199
ИнструмСнаб
11
100
Пять соток
61
200
Аверс
10
9 870
2 785
Всего 200 поставщиков с общим циклом поставки 12 655 дней
Средний интервал между поставками составляет: 12 655/200/2 = 32 дня, что является нормой текущего запаса (NТЕК). Страховой запас (NСТР) предусмотрен для предупреждения последствий связанных со сбоями в снабжении. Норма страхового запаса устанавливается в 30% от нормы текущего запаса.
NСТР = NТЕК*30% = 32*30% = 10 дней.
Подготовительный (технологический) запас (NПОДГ) создается на сырье и материалы, требующие соответствующей дополнительной подготовки: сушка, сортировка, раскрой, комплектация и т.п.
Норма подготовительного запаса определяется с учетом конкретных условий производства и включает в себя время на прием, разгрузку, оформление документов и подготовку к дальнейшему использованию сырья, материалов и комплектующих. NПОДГ = 1 день. Норматив производственных запасов в днях запаса.
NПЗ = NТЕК + NСТР + NПОДГ = 32+10+1 = 43 дня.
Норматив производственных запасов.
(ФПЗ) = NПЗ * СПЗ = 647 * 43 = 27 821 тыс. рублей.
В соответствии с бюджетом "ТопМехСистемы" на 2009 год имеется следующее соотношение материальных затрат между подразделениями:
Служба первого заместителя директора - 51.80%
Служба главного инженера - 3.00%
Служба заместителя директора по производству - 45.20%
Таким образом, согласно данному методу расчета, норматив производственных запасов по подразделениям составляет:
Служба первого заместителя директора - 14 411 тыс. рублей
Служба главного инженера - 835 тыс. рублей
Служба заместителя директора по производству - 12 575 тыс. рублей
Рис. 9 Норматив производственных запасов по подразделениям
Оборотные средства в незавершенном производстве авансируются для создания циклового, оборотного и страхового заделов, обеспечивающих бесперебойный ход производственного процесса в цехах и на участках. В натуральном выражении остатки незавершенного производства состоят из необходимого количества деталей, узлов и полуфабрикатов на рабочих местах и между ними. Размер незавершенного производства определяют следующие факторы:
объем выпускаемой продукции;
длительность производственного цикла;
коэффициент нарастания затрат (готовности продукции) в незавершенном производстве.
Коэффициент нарастания затрат рассчитывается как отношение себестоимости незавершенного производства к плановой себестоимости изделия и учитывает длительность производственного цикла. При неравномерном нарастании затрат используют формулу:
Кнз=Зi/С*Т,
где Зi - затраты на i-й период времени нарастающим итогом (i = 1, 2,..., n), С - плановая себестоимость изделия; Т - длительность полного производственного цикла изделия в календарных временных единицах (дни, недели, месяцы).
Норма оборотных средств в незавершенном производстве рассчитывается по предприятию в целом или по подразделениям с последующим суммированием.
Величина норматива незавершенного производства (Ннп) может быть определена по формуле
Ннп=Vсут Тц Кнз,
где Vсут - плановой объем выпуска продукции по производственной себестоимости;
Тц - длительность производственного цикла;
Кнз - коэффициент нарастания затрат.
Таким образом, норматив оборотных средств в незавершенном производстве зависит от суточного объема производимой продукции, длительности производственного цикла и коэффициента нарастания затрат. Он характеризует степень готовности изделия и определяется отношением себестоимости незавершенного производства к себестоимости готовой продукции.
Норматив незавершенного производства (ФНЗП) равняется сумме нормативов по всем видам продукции:
ФНЗП =, где:
m - количество наименований продукции;
ФНЗП - норматив незавершенного производства по j-ому виду готовой продукции, руб.
Таблица 5. Длительность производственного цикла по видам продукции по данным КНО
|
Чертежный № |
Наименование продукции |
Длительность производственного цикла, дней |
|
|
192200000001000 |
Двигатель внутреннего сгорания для строительной техники |
15 |
|
|
212182000003000 |
Автомобиль специальный в сборе с двигателем 21214 |
22 |
|
|
212180000001030 |
Автомобиль в сборе с двигателем 21214 |
17 |
|
|
212090000001000 |
Автомобиль в сборе |
22 |
|
|
213102000001000 |
Автомобиль в сборе |
27 |
Таблица 6. Производственная себестоимость, план производства и доля единовременных начальных затрат в себестоимости продукции на 2009 год по данным ПЭБ
|
Чертежный № |
Наименование продукции |
План производства |
Себестоимость, тыс. руб. |
Доля начальных затрат, d |
|
|
192200000001000 |
Топливный насос в сборе |
150 |
317 |
0.618 |
|
|
212182000003000 |
Топливный насос в сборе к двигателю 21214 |
150 |
381 |
0.655 |
|
|
212180000001030 |
Фильтр в сборе к двигателю 21214 |
500 |
189 |
0.860 |
|
|
212090000001010 |
Топливопровод в сборе |
60 |
412 |
0.781 |
|
|
213102000001000 |
Топливопровод в сборе |
60 |
385 |
0.738 |
Коэффициент нарастания затрат (kНЗj) характеризует степень готовности изделий и определяется отношением средней себестоимости незавершенного производства к производственной себестоимости готовой продукции. В случае равномерного нарастания затрат на производство коэффициент нарастания затрат рассчитывается по формуле
kНЗj = ,
где: d - доля единовременных начальных затрат в себестоимости продукции (расход сырья и материалов в начале цикла изготовления).
Таблица 7. Коэффициент нарастания затрат по видам продукции
|
Чертежный № |
Наименование продукции |
kНЗ |
|
|
192200000001000 |
Топливный насос в сборе |
0,809 |
|
|
212182000003000 |
Топливный насос в сборе к двигателю 21214 |
0,828 |
|
|
212180000001030 |
Фильтр в сборе к двигателю 21214 |
0,930 |
|
|
212090000001010 |
Топливопровод в сборе |
0,891 |
|
|
213102000001000 |
Топливопровод в сборе |
0,869 |
ФНЗПj = ,
где:
Nj - объем выпуска j-ого вида продукции в натуральных единицах;
Sj - производственная себестоимость j-ого вида продукции, руб.;
ТЦj - длительность производственного цикла j-ого вида продукции, дн.;
kНЗj - коэффициент нарастания затрат по j-ому изделию,
F - период расчета - 360 дней.
Таблица 8. Объем незавершенного производства (ФНЗП) на месяц по видам продукции
|
Чертежный № |
Наименование продукции |
ФНЗП, тыс. рублей |
|
|
192200000001000 |
Топливный насос в сборе |
1 603 |
|
|
212182000003000 |
Топливный насос в сборе к двигателю 21214 |
2 890 |
|
|
212180000001030 |
Фильтр в сборе к двигателю 21214 |
4 150 |
|
|
212090000001010 |
Топливопровод в сборе |
1 345 |
|
|
213102000001000 |
Топливопровод в сборе |
1 506 |
|
|
ИТОГО ФНЗП |
11 494 |
Анализ состояния и динамики оборачиваемости запасов на предприятии представлен в табл.5.
Таблица 9. Оценка состояния оборачиваемости товарно-материальных запасов
|
Показатели |
Предыдущий год |
Отчетный год |
Изменения (+, -) |
|
|
Материальные затраты в составе себестоимости проданной продукции, руб. |
- |
7 882 960 |
- |
|
|
Производственная себестоимость отгруженной (проданной) продукции, руб. |
- |
8 564 000 |
- |
|
|
Средние остатки, руб.: производственных запасов готовой продукции |
- |
1 075 000 292 600 |
- |
|
|
Срок хранения запасов, дни: производственных запасов готовой продукции |
44,3 15,2 |
49,8 12,5 |
+5,5 2,7 |
Данные табл.9 подтверждают сделанные ранее выводы относительно общего замедления оборачиваемости оборотных активов. Значительно изменилась оборачиваемость производственных запасов, срок хранения которых на предприятии по сравнению с прошлым годом вырос на 5,5 дня. Это свидетельствует о том, что предприятие проводит политику накапливания запасов.
Подобная ситуация является достаточно распространенной в условиях разрыва хозяйственных связей и инфляции. Падение покупательной способности денег заставляет предприятия вкладывать временно свободные средства в запасы материалов. Кроме того, накопление запасов часто является вынужденной мерой снижения риска непоставки (недопоставки) сырья и материалов, необходимых для производственного процесса предприятия. Отметим в этой связи, что предприятие, ориентирующееся на одного основного поставщика, находится в более уязвимом положении, чем предприятия, строящие свою деятельность на договорах с несколькими поставщиками.
Глава 3. Оптимизация предприятия ОАО "ТМС" на основе системы MRP
3.1 Выбор информационной системы, поддерживающей стандарты MRP
В качестве усовершенствования планирования производственной и закупочной деятельности ОАО "ТопМехСистемы" на предприятии следует использовать MRP систему.
На готовую продукцию предприятие формирует ОПП, затем рассчитывает необходимые к закупке материалы и комплектующие, а так же необходимые производству узлы и детали. Предприятие также следует использовать передовую концепцию закупщик/плановик, согласно которой каждый плановик закреплен за группой узлов и планирует не только их производство, но и закупку материалов и комплектующих, необходимых для производства этих узлов. Каждому планировщику будет присвоен код, используя который в качестве фильтра, планировщик сможет посмотреть необходимые к закупке/производству изделия (только те, за которые он отвечает). В качестве выходной информации будет использован стандартный отчет "Действия по заказам" (Приложение).
В отчете указаны:
код и наименование изделия, которое необходимо закупить/произвести;
необходимое к заказу количество;
дата, когда начать реализовывать заказ;
утвержденная дата (дата, к которой потребность должна быть реализована).
На ОАО "ТопМехСистемы" необходимо выполнять следующие процедуры формирования MRP.
Входная информация:
ОПП.
Заказы клиентов и / или уже созданные под них производственные задания.
Запасы на складах и страховые запасы.
Ожидаемые приходы из производства и от поставщиков.
Производственные мощности и выполняемые рабочие задания.
Спецификации и технологические маршруты изготовления изделий.
Параметры планирования материалов:
правило партии по времени и по качеству,
коэффициенты брака и потерь и. т.п.
Исходная информация должна содержаться в компьютерной системе, и точность расчета полностью зависит от точности перечисленной выше информации и проведенных ранее расчетов.
Ответственные ОАО "ТМС":
Отдел планирования (ПДО) и отдел закупок будут вводить в информационную систему информацию об ожидаемых приходах путем указания данных о производственных заданиях и заказах поставщикам.
Конструкторско-технологические отделы должны будут контролировать спецификации и технологические маршруты и вносить информацию об изменениях в систему.
Параметры планирования также будут определяться множеством людей из различных отделов предприятия.
За точность информации нести ответственность будет практически весь управленческий персонал предприятия ОАО "ТМС". За расчет потребностей с использованием компьютерной системы будет отвечать плановый отдел. Он же должен контролировать правильность расчета и рекомендации системы: просроченные (дефицит) или ненужные потребности и т.д.
Горизонт планирования будет равен горизонту планирования ОПП. С использованием средств расчета, обеспечиваемых используемой на предприятии компьютерной системой, возможен переход на понедельное (или полумесячное) скользящее планирование.
Действия:
Формирование потребностей в материалах, узлах и готовой продукции:
а) что произвести или закупить;
б) как много заказать;
в) когда заказать;
г) когда заказ должен быть выполнен.
2. Действия по "горящим" позициям - информирование соответствующих отделов об изменении сроков выполнения заданий, изменение плана продаж.
3. Точная оценка возможностей производства и планирования с учетом фактических производственных мощностей и выполняемых заданий.
Выходная информация:
План производства, план закупок с указанием точного количества и сроков (ежедневно).
Сметно-суточные задания по цехам.
"Горящие позиции" или сообщения об исключениях.
Профили загрузки по подразделениям и рабочим центрам.
3.2 Планирование необходимых (производственных) ресурсов (ПНР)
Суть управления мощностями заключается в том, что на каждом иерархическом уровне планирования материалов должно сопоставляться с имеющимся количеством на складах.
В данном случае под мощностью подразумевается возможность системы (предприятия) выполнить объем работ за определенный период времени. Мощность системы будет измеряться в часах, ввиду универсальности данной единицы измерения.
Применительно к данному промышленному предприятию доступная мощность (существующая мощность системы), требуемая мощность (мощность, необходимая для выполнения плана) и загрузка (потребляемая в данный период мощность оборудования) могут быть графически представлены в виде воронки, изображенной на рисунке представленном ниже. Доступная мощность определяет темп, с которым поток работает вытекает из воронки, а загрузка - это объем работ, присутствующих в системе в данный момент.
Рис.10. Мощность и загрузка
Процесс планирования необходимых мощностей состоит из следующих шагов:
определение доступной мощности для каждого рабочего центра и каждого периода времени;
определение загрузки каждого рабочего центра и каждого периода времени.
устранение выявленных несоответствий между требуемой и доступной мощностями. Если это возможно, то следует увеличить мощность, а если такой возможности нет, то необходимо корректировать план производства, чтобы он соответствовал доступным мощностям.
Рис.11. Планирование материалов и мощностей.
Планирование необходимых ресурсов/мощностей. Использование компьютерной системы.
Плановые заказы и ожидаемые поступления рассчитанные на основе открытых заказов (т.е. реальных производственных заданий, находящихся в производстве) конвертируются в данные о потребностях в часах работы для каждого рабочего центра для заданных промежутков времени. При этом принимается по внимание продолжительности операций и их распределение по рабочим центрам.
Ввиду высокой степени детализации процесс планирования ресурсов требует большого объема информации и вычислений. Используемая для этих целей система управления должная содержать следующую информацию:
заказы (поставщикам, в производство). Каждый заказ в системе должен быть определен в системе как объект управления, а не как бумажный документ, как это реализовано в некоторых компьютерных программах, претендующих на роль управленческих. При этом должна быть предусмотрена возможность отслеживания заказов в разных статусах. Все открытые заказы (т.е. производственные задания, находящиеся в работе, которые должны быть выполнены к конкретной дате) учитываются при формировании ПНР в виде ожидаемых приходов. В файле содержится вся соответствующая информация объемы, даты исполнения, операции;
плановые заказы. Плановые заказы определяются ПНР на основе брутто-потребностей конкретных компонентах.
технологический маршрут описывает последовательность работ, выполняемых рабочими центрами по маршруту изготовления изделий. Маршрут должен формироваться для каждой производимой детали и содержать такие данные, как перечень операций и их последовательность, рабочие центры (основные и альтернативные), необходимый инструмент, нормативы времени (время наладки и обработки) и т.п.;
рабочие центры. Рабочий центр - это набор машин и рабочих способных выполнять идентичные функции. Карточка рабочего центра содержит все данные о его мощности, затратах времени на перемещение материалов, времени ПЗР, времени ожидания и т.п. Заметим, что общее время обработки (время опережения) представляет собой сумму времени перемещения, времени ПЗР и времени ожидания;
график работы. Еще один вид необходимой информации для планирования - график работы рабочего центра, т.е. доступное для работы время функционирования рабочего центра, выраженное в часах для заданных периодов времени (дни, недели, месяцы). Обычный григорианский календарь имеет (с точки зрения производственного планирования) ряд недостатков: количество дней в месяце не всегда одинаково, праздничные дни не регулярны в течении года. Для того чтобы устранить все эти проблемы, в системе необходим производственный календарь. Пример такого календаря представлен ниже на рисунке.
|
Месяц |
Неделя |
Пн |
Вт |
Ср |
Чт |
Пт |
Сб |
Вс |
|
|
Июль |
27 |
2 ппппппппппп 123 |
3ппппппппппппппппппп 124 |
4 |
5ппппппппппппппппппп 125 |
6ппппппппппппппппппп 126 |
7 |
8 |
|
|
28 |
9ппппппппппппппппппп127 |
10ппппппппппппппппппп128 |
11ппппппппппппппппппп129 |
12ппппппппппппппппппп130 |
13ппппппппппппппппппп131 |
14 |
15 |
||
|
29 |
16пппппппппппппппп ппп132 |
17ппппппппппппппппп пп133 |
18ппппппппппппппппп п134 |
19пппппппппппппппппп 135 |
20ппппппппппппппппп п136 |
21 |
22 |
||
|
30 |
23пппппппппппппппппп 137 |
24ппппппппппппппппп п138 |
25ппппппппппппппппп п139 |
26ппппппппппппппппппп140 |
27пппппппппппппппп пп 141 |
28 |
29 |
||
|
31 |
30ппппппппппппппппп п142 |
31ппппппппппппппппп п143 |
1пппппппппппппппппп п144 |
2пппппппппппппппппп п145 |
3пппппппппппппппппп п146 |
4 |
5 |
|
2 июля |
2 ппппппппппп 123 |
Рабочий день № 123 |
Не рабочий день |
Рис.12. Производственный календарь.
Составление ПНР
При составлении детального плана необходимых ресурсов прежде всего необходимо оценить доступные мощности, т.е. способность производственной системы выпускать определенное количество продукции в течении заданного периода времени. Доступная мощность зависит от таких факторов, как график работы, количество и производительность людей и оборудования, эффективность рабочего центра и некоторые другие параметры.
Доступная мощность должная определяться по крайней мере на трех уровнях:
на уровне машины или отдельного рабочего;
уровне рабочего центра;
на уровне предприятия в целом.
Следующий шаг в процедуре планирования ресурсов - определение требуемой мощности, т.е. мощности, необходимой для выполнения MRP. Именно этот план должен быть выражен в часах работы каждого рабочего центра.
Определение требуемой мощности предусматривает два действия. Во-первых, определяется время, требуемое для каждого заказа в каждом рабочем центре. Это время равно сумме времени наладки оборудования и непосредственно времени обработки изделий, причем время обработки определяется произведением времени обработки изделий, причем время обработки определяется произведением времени обработки одного изделия на количество изделий в заказе. Во-вторых, требуемая мощность по всем заказам суммируется для получения загрузки. Компьютерная система предприятия ОАО "ТопМехСистемы" должная будет предусмотреть возможность вывода в виде отчетных либо экранных форм информации о загрузке рабочего центра, показывающей требуемую мощность, рассчитанную на основе запланированных и реально размещенных заказов, в разрезе периодов времени. Пример такого отчета и соответствующее ему графическое представление загрузки рабочего центра приведены ниже.
Таблица 10. Отчет
|
Недели |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
Всего |
|
|
Выполняемые задания |
51,5 |
45 |
30 |
30 |
25 |
181,5 |
|
|
Запланированные задания |
100,5 |
120 |
100 |
90 |
100 |
510,5 |
|
|
Требуемая мощность |
152 |
165 |
130 |
120 |
125 |
692 |
|
|
Имеющаяся мощность |
140 |
140 |
140 |
140 |
140 |
700 |
|
|
Перегрузка (недогрузка) |
12 |
25 |
-10 |
-20 |
-15 |
-8 |
Рис.13. График загрузки рабочего центра
Очередной шаг процедуры - распределение производственных заданий по рабочим центрам. MRP выдаст даты начала и завершения производственных заданий. Задача распределения - определение времени начала и завершения производственных операций задания в рабочих центрах. Обычный подход при этом - обратное планирование, когда за отправную точку принимается дата изготовления конечного изделия, после чего, с учетом времени опережения, определяются стартовые даты каждой операции в каждом рабочем центре. Такое планирование может быть проиллюстрировано как в табличной, так и в графической форме.
Таблица 11. Планирование операций по рабочим центрам
Наконец, последний наг в планировании ресурсов - сопосталение требуемых мощностей с доступными, выявление возможного дисбаланса и принятие мер по обеспечению необходимого соответствия. Соответствие требуемой и доступной мощностей может быть достигнуто двумя путями - либо изменением загрузки, либо наращиванием доступной мощности.
Рис.14. Планирование операций по рабочим центрам - графическое представление.
3.3 Оперативное управление производством и снабжением
Бизнес-процессы:
Снабжение производства комплектующими и материалами.
Оперативное управление производством, а именно:
а) оперативное управление и диспетчеризация;
б) формирование необходимых рабочих документов;
в) обеспечение цехов / участков материалами и комплектующими;
г) отслеживание производства.
3. Взаимодействие отдела продаж и производства.
4. Отгрузка заказа клиенту.
На основе потребностей ОАО "ТопМехСистемы", полученных в ходе расчета MRP, плановики формируют производственные задания.
Диспетчера цехов выполняют действия по оперативному планированию деятельности цехов. Задания планируются с учетом сроков годности заказов клиентов и мощности сборочного цеха. При планировании автоматически учитываются приоритеты заказов. При планировании системой определяются даты и время начала и конца операции для каждого из задействованных участков, машин, бригад с учетом приоритетов рабочих заданий, существующей загрузки и т.д. На основе графика конечной сборки (сборка под заказы клиентов) методом планирования назад создаются и планируются производственные задания на изготовление комплектующих и узлов. При этом однотипные комплектующие для разных заказов клиентов объединяются системой в одну партию запуска. Производственные задания на запускаемые партии формируются с учетом:
а) минимальной экономически выгодной (с учетом переналадок) партии выпуска;
б) сроков годности продукции (определяется датой готовности заказа клиента);
в) времени опережения.
Рис.15. Схема движения производственного задания
Производственные задания формируются либо в виде план-графиков либо в виде заказ-нарядов на производство (ЗНП). План-графики производства формируются для серийно выпускаемых узлов и деталей, отслеживание и планирование изготовления которых достаточно просто. В этом случае план-графики производства формируются на неделю вперед и не изменяются, поскольку в противном случае работа станет неэффективной из-за потери времени на переналадку, что обусловит увеличение стоимости готовой продукции и может привести к общему срыву планов.
Все производственные задания увязываются системой с учетом времени опережения при изготовлении соответствующих узлов и комплектующих на основании временных данных, внесенных в систему технологами. Диспетчеры цехов повторно производят проверку наличия необходимых ресурсов (оборудования, рабочей силы, необходимых инструментов, материалов и т.д.)
Статусы соответствующих производственных заданий изменяются с плановых на запущенные.
На основании выпущенных производственных зданий формируются сопроводительные документы. Для каждого ЗНП формируется сопроводительный листок (в котором указан маршрут изготовления, даты, количества и т.д.). Для план-графиков (и для ЗНП) формируются сопроводительные документы, привязанные к цехам или рабочим участкам, с указанием количества к выпуску и даты выпуска (сменно-суточные задания). Для некоторых деталей в качестве сопроводительных документов также могут печататься спецификация и маршрут изделия.
В ходе производства постоянно (с учетом необходимого к выпуску количества, а также количества выпущенного и переданного на другие операции) формируются сменно-суточные задания. Сменно-суточные задания формируются для каждого участка, для некоторых рабочих участков - для каждого рабочего места (станка), аналогично описанному выше алгоритму. Задания на рабочие места создаются диспетчерами соответствующих участков/цехов.
Ежедневно по результатам выполненной участками работой ПДО проверяет выполнение планов и в случает необходимости проводит перепланирование.
Обеспечение производства материалами: процедуры
На основании сформированных производственных заданий формируются потребности в комплектующих и материалах для цехов.
Входная информация:
Запланированные производственные задания (план-графики производства, ЗНП).
Выполненные по операциям/заданиям количества.
Материалы и детали в цехах и на складе ПДО.
Ответственные: диспетчеры цехов и кладовщики цехов.
Операции "ТопМехсистемы"
Диспетчера цехов выполняют действия по оперативному планированию деятельности цехов с учетом приоритетов рабочих заданий, существующей загрузки и т.д.
Кладовщики цехов, ответственные за обеспечение цехов материалами, проверяют потребности производственных участков в материалах и комплектующих на период времени, равный периоду формированных производственных заданий. Для этого используются информация полученная в результате расчета MRP, а именно - специально разработанный отчет по исключениям, в котором указываются дефицитные материальные позиции. В случае нехватки какого либо материала об этом уведомляется планировщик, ответственный за его поставку. Однако такая ситуация является скорее исключением, чем правилом, поскольку с использованием системы планировки контролируют нехватку материалов и деталей и предпринимают соответствующие действия (перепланирование) заранее. Кроме того, возможные проблемы также "отлавливаются" на "верхних" этапах планирования. Тем не менее, предприятие считает целесообразным проводить такую проверку.
Кладовщики цехов на основе сформированных производственных заданий формируют список необходимых материалов на следующий день с разбивкой по рабочим участкам. Для этого используются документы формируемые компьютерной системой предприятия. Эти же документы используются как первичные документы для подтверждения приема / передачи. Примеры таких документов приводятся в Приложении. "Пополнение цеховых запасов" используется для обеспечения материалами цехов, выполняющих стандартную продукцию. "Комплектация ЗНП" используется для формирования комплекта деталей/материалов, необходимых для выполнения конкретного рабочего задания (ЗНП) для производимых под заказ изделий. В данном отчете необходимые для выполнения ЗНП материалы указываются пооперационно.
Особенностью использования данной системы на предприятии состоит в том, что система налагает определенные ограничения на выполняемые после этого действия: не переместив материал (в системе), невозможно распечатать документ, это подтверждающий. Таким образом, обеспечивается однозначное соответствие между физическим наличием материала на определенном рабочем месте и информацией об этом в системе. Вводом и генерацией указанных документов будут заниматься кладовщики цехов, а также кладовщики складов материалов.
Ранее использовавшийся метод обеспечения производства материалами по лимитно-заборным картам в настоящее время не применятся. Также отпала необходимость в использовании санкции отдела закупок на отпуск материалов в производство, поскольку расчет необходимого количества материалов (узлов) производится с использованием системы. Однако предприятие значительно ужесточило дисциплину учета перемещений материалов и узлов, так как правильность расчета количества, необходимого для пополнения цеховых запасов, как и при планировании, зависит от адекватности вводимой в систему информации о выпущенном количестве и материалах в цехах.
Перемещение материалов с одного склада на другой (или из одного цеха/участка в другой) оформляется в системе в тот же момент времени кладовщиком цеха или склада.
Отслеживание хода производства: процедуры
Под управлением производством подразумевается прежде всего управление движением материалов (регистрация готовой продукции), рабочей силы, а так же отслеживание производственных заданий.
Входная информация: план-графики, ЗНП.
Ответственные: мастера цехов, диспетчера цехов.
Предприятие "ТопМехСистемы" реализует действия по отслеживанию хода производства следующим образом:
Мастера цехов списывают материалы и регистрируют изготовленное количество и отработанное рабочими время по конкретным производственным заданиям или по рабочим участкам. В настоящее время эти действия отражаются на бумажных носителях (распечатываемых из системы) и после заполнения рабочими и проверки мастерами вводятся в систему вручную. Для сокращения времени на обработку этой информации предприятие рассматривает возможность установки в цехах систем электронного сбора данных с помощью промышленных терминалов.
По завершению производственных заданий мастера цехов изменяют их статус в системе на "выполнено". После этого с использованием системы выполняются действия по перепланированию оставшихся производственных заданий и расчет необходимых к пополнению цеховых запасов количеств. Указанные действия выполняются с учетом факта выполнения рабочих заданий и расхода материалов.
3.4 Требования к сотрудникам отдела планирования
Требования к руководителю отдела планирования на предприятии ОАО "ТопМехСистемы".
Развитые аналитические способности и умение принимать решение в кратчайшие сроки. Руководитель отдела планирования должен ежедневно обрабатывать большие объемы информации и принимать решение на основе проведенного анализа. Используемая на предпритяии интегрированная система управления во многом упрощает эту задачу и в некоторых случаях даже предлагает несколько вариантов возможных действий. Однако окончательное решение, наиболее соответствующее политике и целям компании, установленным высшим руковдством, принимается сотрудником отледа. Поскольку подобное решение может оказать существенное влияние на будущую деятельность предприятия, руководитель отдела и рядовые сотрудники должны быть способны предусмотреть все возможные эффекты свих действий.
Основной функцией отдела планирования является координация деятельности основных подразделений предприятия. Поэтому руководитель отдела будет ежедневно сталкиваться с проблемами, так или иначе затрагивающими работу всего предприятия и требующими скорейшего разрешения. Независимо от того, что будет источником подобного вопроса (изменение маркетинговой политики, запуск в производство нового продукта, серьезная ошибка в прогнозе, недостаток сырья из-за производственного брака или задержки поставки, внезапная остановка производственной линии), руководитель отдела планирования должен быстро и точно оценить, насколько критична данная проблема, и найти наиболее эффективное решение.
Образование. Руководитель отдела планирования должен обладать достаточным образованием в нескольких областях, а именно:
в области маркетинга - для того, чтобы понимать, какие цели стоят перед системой сбыта, каким образом она работает и с какими трудностями сталкивается;
в области менеджмента - для понимания стратегии предприятия и целей высшего руководства, на основании которых принимаются ежедневные решения;
в области управленческого учета - для понимания информации о себестоимости и того, какими факторами определяется рентабельность производства.
Наиболее важными является глубокое знание современных теорий планирования производства (MRP II, TBB, TO). Руководитель отдела планирования должен отчетливо понимать, как работают современные системы производственного планирования, знать теоретические принципы построения планов производства, генеральных планов и оценки мощности. Кроме того, он должен хорошо знать теорию управления страховыми запасами: для чего они используются, как определяется оптимальный уровень страховых запасов и как достичь их оптимального размещения. Руководитель отдела планирования должен обладать знаниями о том, как строятся прогнозы для оценки потребительского спроса, и быть способными донести свои требования в надлежащем виде до отделов маркетинга и сбыта, - только в этом случае система глобального планирования будет работать с максимальной эффективностью.
Таким образом, руководитель отдела планирования должен обладать соответствующим образованием в области управления производством и быть достаточно образован в других смежных областях.
Знание собственного предприятия. Руководитель отдела планирования должен отчетливо представлять себе все тонкости организации и технологии производства на собственном предприятии. Наиболее важным является доскональное знание товарного ряда предприятия, компонентов готовой продукции и каждого этапа производственного процесса. В случае возникновения неординарных ситуаций (например, когда отдел сбыта требует произвести большую партию продукции в сжатые сроки, либо когда задерживаются поставки материалов) только знание всех элементов производственной цепочки принять верное решение. Для того чтобы найти способ ликвидации отставания от производственного плана или выполнения важного и неординарного (по технологии или по ассортименту) заказа, необходимо понимать какими потенциальными возможностями обладает производство.
Опыт. Наличие описанных выше знаний, как правило, предполагает что их обладать имеет достаточный опыт работы в сфере планирования или производства. Руководитель отдела планирования должен обязательно обладать соответствующим опытом по планированию производства и потребностей в материалах, а так же опытом, связанным с закупками или обработкой заказов клиентов. Важно, чтобы этот опыт был получен либо непосредственно на предприятии, либо на одном из предприятий отрасли со сходным производственным циклом. Идеальным является наличие опыта работы с компьютерными системами.
Умение общаться. Роль, возложенная на руководителя отдела планирования, - осуществление эффективного взаимодействия основных подразделений предприятия превращаются в личностные конфликты между их руководителями, только искусство общения позволит привести всех заинтересованных лиц к конструктивному решению. Умея общаться с людьми, руководитель отдела планирования сможет принимать решения, основанные на большем взаимопонимании и рассудительности. Наличие соответствующего опыта в прошлом и успешная работа в качестве руководителя отдела будут хорошей базой для всех рабочих конфликтов.
Умение работать в напряженной обстановке. При переходе к новой системе планирования или во время реорганизации предприятия руководителю отдела планирования придется решать множество проблем.
Человек стоящий во главе отдела планирования, должен быть готов столкнуться с проблемами и приложить максимально возможные усилия для их разрешения. При этом он должен осознавать, что надлежащая организация процесса планирования сегодня значительно облегчит работу в будущем. Руководитель отдела планирования, кроме того, должен быть волевым человеком. Он должен быть способен сообщить о реальном положении дел (например, об отставании производственного графика) руководителям других подразделений и принять на себя меру ответственности за происходящее. Еще раз отметить, что достижение стабильности производственного процесса значительно снизит нагрузку на всех сотрудников производства и отдела планирования.
3.5 Оценка эффективности внедрения информационной системы на предприятии
До внедрения системы MRP на ОАО "ТМС" производство не было автоматизировано. На момент внедрения MRP-системы производственный учет велся вручную, и месячные отчеты выдавались с опозданием. Отсутствовало планирование производства, хотя было планирование продаж.
Учет и нормальное управление процессами, происходящими на заводе, было невозможно.
Сегодня в результате внедрения ERP-системы основная проблема решена: данные поступают оперативно, в течение дня (хотя пока нельзя сказать, что оперативность измеряется часами). Осуществлена жесткая привязка операций к рабочим центрам. Все важное отражается в системе - сейчас это касается заказов, которые были сняты с производства, и причин, по которым они были сняты.
До внедрения системы на ОАО "ТМС" было практически невозможно оценить затраты на выполнение конкретного заказа. В этой ситуации никакого экономического обоснования внедрению системы не требовалось, решение было очевидно. С внедрением MRP-системы был реализован автоматический контроль норм заказов. Появилась возможность анализировать фактические затраты по проектам. Появляется некая аналитическая составляющая в работе служб, в том числе логистических. Соответственно, теперь не бывает ситуаций, когда приходит какой-нибудь состав с металлом, а его девать некуда. Можно заранее подготовить производственные площади, чтобы разместить груз. Кроме того, реализована функция автоматического контроля сроков хранения. Уходит в прошлое ситуация, при которой об окончании срока хранения дорогого материала, скажем краски, за день до этого было неизвестно.
Если планирование (сбыта, закупок, производства) не автоматизировано то, как правило, 20% средств закладывается про запас. И основное улучшение в результате автоматизации состоит в оптимизации планирования. Система помогла выявить около 20% избытка сырья и материалов, хотя пока не позволила избавиться от этого балласта. Это замороженные деньги, которые удалены из оборотных средств предприятия, - в принципе, эффект здесь можно посчитать. Кроме того, есть несколько "нематериальных" преимуществ.
Внедрение позволило сократить запасы, за счет поддержания остатков в системе в непрерывном режиме, в отличие от регулярного (раз в месяц) и принимать решения на базе этой информации, а также за счет применения автоматического планирования по всем материалам (механизм MRP).
Произошло сокращение затрат на закупку на 23 560 тыс. руб., за счет более точных сведений о требующихся материалах на будущие периоды и на ближайшие, с учетом запасов и открытых заказов, а также за счет применения планирования в качестве основного инструмента для расчета потребностей (в отличие от ожиданий расхода на основе прошлых периодов).
Повысился уровень обслуживания клиентов, за счет возможности "видеть" доступное для обещания, взятия на себя исполнимых обещаний по поставкам товара, а также за счет возможности контролировать исполнение всех заказов на любой стадии изготовления.
Наиболее весомый эффект - это сокращение численности персонала. С внедрением MRP-системы сократилась планово-диспетчерская служба. Вследствие этого сокращения годовой объем затрат на зарплату, по нашим оценкам, составит более 6 млн руб. Если к этому добавить показатели снижения дебиторской задолженности, снижение запасов ТМЦ на складах и снижение текущих остатков незавершенного производства, общий объем сэкономленных средств составит достаточно внушительную сумму - почти 20 млн руб. Только с учетом этих цифр система окупается в течении восьми месяцев.
Сокращение - это не главная цель внедрения МRP-системы, гораздо более важная цель - создание качественно нового менеджмента.
К значительному высвобождению оборотных средств предприятия приводит увеличение скорости оборачиваемости средств, направляемых на приобретение материально-технических ресурсов. Важным показателем, характеризующим эффективность, является высвобождение оборотных средств за счет сокращения длительности цикла закупки. За первые два года планируется сокращение цикла закупки ориентировочно на 30%. Экономический эффект в целом достигается за счет использования комплекса различных мероприятий по совершенствованию деятельности. Именно МRP-система позволила нам организовать регулярный анализ механизмов управления. Вся работа по оценке экономической эффективности и по совершенствованию управления предприятием базируется на данных, полученных из корпоративной информационной системы.
Эффектов от внедрения МRP-системы очень много: здесь не только оптимизируются и интегрируются многие процессы предприятия, но и меняется производственный менталитет. Чем более приживаются процессы в новом качестве после старта проекта, чем больше люди привыкают думать новыми категориями, тем быстрее растет эффективность. Эту динамику надо видеть во времени. Если проект правильно сделан, цели поставлены и им следует не только группа разработчиков, но и менеджмент предприятия, эффективность все время растет.
Заключение
Эффективная политика снабжения и сбыта на основе логистики и маркетинга - мощный рычаг развития предприятия, оптимизации его структуры для решения задач с применением логистических подходов.
Учитывая функциональную направленность, логистика является научной и прикладной базой товародвижения, инструментом менеджмента, имеет тесную связь с маркетингом.
Логистика нацелена на использование системного подхода к проблемам бизнеса, который предусматривает взаимосвязь основных функциональных областей деятельности (информатизация, маркетинг, производство, транспорт, финансы и др.).
Значительные объемы средств, вкладываемых в запасы, придает проблеме научного управления ими первостепенную важность. Избыточные запасы являются причиной многих неудач в бизнесе, оказывают дестабилизирующее влияние при кризисах. В таких случаях полезно вспомнить, что "нет ничего более практичного, чем хорошая теория".
В данной работе приведен такой метод планирования запасов, как MRP (Material Requirement Planning - Планирование материальных потребностей). Компьютерная методология, используемая в управлении производством, для планирования производства и запасов.
Российским предприятиям метод расчета MRP знаком достаточно давно. Однако это не мешает большинству из них не использовать его. Одной из причин является отсутствие на наших предприятиях интегрированных компьютерных систем управления. На многих российских предприятиях, особенно в машиностроительной отрасли, существуют разработанные собственными силами компьютерные системы, позволяющие проводить разузлование изделий с определением брутто-потребностей в материалах и деталях, что соответствует первому шагу алгоритма расчета MRP, описанному выше. Но на этом все действия и заключаются, поскольку получить в разумные сроки остальную информацию (запасы на складах, ожидаемые приходы и расходы) без интегрированной системы практически невозможно.
Тем не менее, несмотря на зависимость точности расчета потребностей от точности вводимой информации, метод MRP II может использоваться нашими предприятиями. Это абсолютно реально даже в более чем несовершенной экономической среде существующего российского бизнеса. Неточность прогнозов или хаотичность спроса на продукцию возможно "покрыть" страховым запасом. Аналогичное решение применимо также и к внутренним "неидеальностям" предприятия (неточность учета запасов, неточность в определении времени доставки сырья и т.п.). В расчет могут быть включены факторы, которые учтут это (например, упомянутое выше увеличение запасов материалов). Но даже с учетом этих факторов, и даже в несовершенной среде, использование системы планирования MRP II позволит значительно сократить запасы за счет более тщательного контроля и расчета необходимого уровня, а так же улучшить оперативность и надежность системы планирования в целом.
Список использованной литературы
1. Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000. - 43 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 - 300 с.
4. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. М.: ИВЦ “Маркетинг". 2004. - 228 с.
5. Гвоздев Б.З., Зверев А.В. Экономика предприятия. - М.: "ЮРКНИТА"; 2004.
6. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005 (Высшее образование).
7. Киршина М.В. Коммерческая логистика. - М.: ООО Фирма "Благовест-В", 2003. - 256с.
8. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2002.512с.
9. Козловский В.А., Козловская В.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие.2-ое изд., доп. Издательство "Лань", 2002 - 272с.
10. Логистика / Под ред. Аникина Б. А.: 2-е изд. перераб. И доп., М.: ИНФРА - М, 2005. - 352 с.
11. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2003. - 271 с.
12. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузв. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 389с.
13. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. - СПб: Питер, 2001. - 160 с.
14. Основы логистики. / Под ред.Л.Б. Миротина и В.И.Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 200с.
15. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. - СПб.: Издательство "Союз", 2001. - 544 с.
16. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.
17. Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ "МарТ", 2003, 304 с.
18. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли / розничная торговля 2е издание 2002
19. Электронная газета. www.cnews.ru
20. Электронная газета. www.aforma.ru
21. Электронная газета info@albatroscargo.ru
22. Современный бизнес требует новых логистических подходов.
21 сентября 2005. www.tovary.ru.
23. Развитие логистики и управление цепями поставок: вызовы и ответы. ООО Издательство "Деловой мир". 2006. [Электронный ресурс]
24. Источник: http://bestlogistics.ru
25. Добронравин Е. Требования, предъявляемые к современным системам управления запасами. www.lobanov-logist.ru. 2004
26. Система планирования MRP. Деловая газета CitCity.ru.
27. www.galaktika. by
Подобные документы
Анализ производственно-хозяйственной деятельности и использования запасов материально-технических ресурсов на предприятии ООО "Стройбюро СК". Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления запасами в области управления поставками.
дипломная работа [204,2 K], добавлен 25.12.2013Классификация и виды материально-технических ресурсов. Статистическое управление запасами. Планирование производственных ресурсов и потребностей в материалах. Анализ ABC-XYZ в управлении материальными запасами. Математические модели управления запасами.
курсовая работа [66,4 K], добавлен 27.11.2011Сущность, модели и система управления оптимизацией запасов. Стратегии управления запасами и АВС- и XYZ-анализы. Краткая характеристика предприятия ООО "Стройплюс". Рекомендации по улучшению системы управления запасами на исследуемом предприятии.
курсовая работа [99,5 K], добавлен 13.12.2013Структура запасов предприятия. Анализ работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами при параметрах, определенных предприятием. Оптимизация работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа.
курсовая работа [565,6 K], добавлен 01.02.2014Понятие и виды запасов, модели управления ими. Системы контроля за состоянием запасов. Анализ состава и структуры производственных запасов, материальных ресурсов и готовой продукции на примере ЗИП "Энергомера". Пути рационального управления запасами.
курсовая работа [487,2 K], добавлен 11.12.2010Теоретические основы моделей управления запасами и виды запасов. Оценка эффективности управления текущими финансовыми потребностями и собственными оборотными средствами ООО "Крепеж". Анализ управления запасами на предприятии, пути его совершенствования.
курсовая работа [122,2 K], добавлен 23.10.2014Понятие и типы стратегий контроля и управления запасами. Методология оценки эффективности стратегии. Краткая характеристика ООО "Виконт". Анализ эффективности действующей стратегии управления запасами. Оптимизация материально-производственных запасов.
курсовая работа [549,5 K], добавлен 16.05.2012Современные технологии управления запасами предприятия. Управленческий анализ поставки материально-производственных запасов предприятия. Формирование аналитического агрегированного баланса и анализ его статей. Атрибуты модели управления запасами.
курсовая работа [166,4 K], добавлен 27.06.2013Понятие запасов и необходимость в их создании. Классификация запасов и их значение. Роль и задача запасов на фирме, этапы политики управления ими. Обобщенная модель управления запасами и ее элементы. Затраты, связанные с созданием и хранением запасов.
курсовая работа [37,3 K], добавлен 03.05.2015Понятие запасов и необходимость в их создании, классификация и разновидности, назначение и сферы практического применения на предприятии. Роль и задача запасов на фирме. Обобщенная модель управления запасами и ее элементы, этапы политики управления.
курсовая работа [35,2 K], добавлен 17.05.2011
