Стратегия контроля и управление запасами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы курсовой работы «Стратегия контроля и управления запасами» заключается в том, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, продукции незавершенного производства и других ресурсов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса. Заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции. С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так них недостаточное количество.

Управление запасами - важная часть общей политики управления оборотными активами предприятия, основная цель которой - обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации совокупных затрат по обслуживанию запасов. С точки зрения управления оборотными активами к производственным запасам относят не только сырье и материалы, необходимые для производственного процесса, но также незавершенное производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.

Различные аспекты управления запасами рассматриваются в работах Баскина А.И., Беляева Ю.А., Волгина В.В., Инютиной К.В., Ледина М.И., Мельника М.М., Невелева А.М. и др. В работах Дж Ригса, М. Старра, О. Уайта, Дж. Ф. Мута и Дж. Томпсона, У.Черчмена определяются стратегии к управлению запасами и описываются модельные исследования закономерностей существования запасов.

Объект исследования - ООО «Виконт».

Предмет исследования - система и стратегия управления запасами ООО «Виконт».

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления запасами на предприятии ООО «Виконт». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты изучения стратегии контроля и управления запасами.

2. Провести анализ стратегии контроля и управления запасами на предприятии ООО «Виконт».

3. Разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления запасами на предприятии ООО «Виконт».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

При выпoлнeнии иccлeдoвaний курсовой paбoты иcпoльзoвaлиcь cтaтиcтичecкиe и aнaлитичecкиe мeтoды иccлeдoвaния, cpaвнeния, coпocтaвлeния и aнaлизa дoкумeнтoв.

При написании курсовой работы были использованы учебные издания таких авторов, как Стерлиговой А.Н. «Управление запасами в цепях поставок», Гаджинского А.М. «Логистика», Попковой В.И. «Экономика предприятия». Также был использован периодический материал, журналы: «Справочник экономиста», «Управление риском», «Экономический анализ: теория и практика», «Экономика математические методы», «Логистика и управление цепями поставок», «Финансы».

1. Теоретические аспекты изучения стратегии контроля и управления запасами

1.1 Понятие и типы стратегий контроля и управления запасами

Формирование на предприятии оптимального запаса для поддержания непрерывности производственного процесса и незамедлительного удовлетворения продукцией потребителей по всей цепи поставок на сегодняшний день является одной из трудно решаемых логистических задач управления.

Управление запасами заключается в обоснованном установлении моментов и объемов заказа на их восполнение и распределении вновь прибывшей партии заказанной продукции (сырья, материалов и т.п.) по нижестоящим звеньям системы снабжения.

Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, российский ученый Ю.И. Рыжиков называет стратегией управления запасами. Он также считает, что каждая такая стратегия связана с определенными (чаще всего в вероятностном смысле) затратами по доведению материальных средств до потребителей; отыскание оптимальных стратегий и является предметом теории оптимального управления запасами.

Задача о запасе возникает при условии, когда количество ресурсов можно регулировать и существует по крайней мере одна статья затрат, убывающая при увеличении запаса. Как правило, целевая функция в задачах управления запасами сводится к минимизации фактических или ожидаемых затрат. Если запас оказывает влияние на спрос, то целевая функция может выражаться в максимизации фактической или ожидаемой прибыли.

К управляемым переменным в задачах о запасах относят:

- поступающий объем ресурсов (определение объема закупок, процесса производства для отдельного вида или набора ресурсов);

- частоту или сроки поступления ресурсов (определение периодичности или темпа производства, получения партий ресурсов);

- степень готовности продукции, хранящейся в виде запасов (определение степени готовности хранящихся ресурсов к использованию) [17, c. 42].

Под стратегией функционирования складской системы понимают правило, которое определяет, когда и сколько следует заказывать.

Главная цель управления складскими запасами - поддержание минимального уровня складских запасов при минимизации затрат на содержание запасов, но поддержании максимально качественного уровня обеспечения обслуживаемых подразделений. Критерием выбора стратегии функционирования может считаться достижение минимума издержек при максимуме прибыли. Иногда задача выбора стратегии оказывается сложной и оптимизация сводится к выбору подмножества стратегий.

Управление запасами может быть прямым и косвенным. Прямое управление ориентировано на стабилизацию размера запаса или обеспечение заданной стратегии изменения запаса. Косвенное управление базируется на стабилизации параметров производства (численности работающих, объема выпуска) или удовлетворении параметров потребления. В этом случае размер запасов меняется в соответствии с колебанием потоков поступления или потребления материалов.

Прямое управление запасом опирается на контроль запаса и реализуется через:

- заказ фиксированной партии материалов в фиксированное время;

- заказ материала фиксированными партиями в рассчитываемые моменты времени (с учетом интенсивности расхода);

- заказ материала в фиксированные моменты времени с изменением размера партии (с учетом фактически сложившегося уровня запаса);

- заказ материала в рассчитываемые моменты времени и с расчетным размером поставки (с учетом фактического уровня запаса и прогнозируемого уровня потребления).

Существуют условия, при которых отсутствует возможность непрерывного контроля запасов, но допускается контроль через определенные интервалы времени. В такой ситуации необходимо определять частоту осуществления контроля, количество заказываемых или производимых ресурсов после очередной контрольной проверки.

Косвенное управление запасом материалов происходит через регулирование производства и может быть построено по одной из типовых схем:

- Стабилизация выпуска. Данная стратегия направлена на поддержание неизменного объема выпуска продукции и постоянной численности работающих. При колебании спроса со стороны потребителя соответственно меняется и запас продукции: повышение спроса влечет за собой падение размера запаса, а снижение -- его повышение.

- Регулирование интенсивностью работы. При выборе данной стратегии выпуск продукции повторяет размер спроса. Отслеживание спроса осуществляется путем простоев персонала или повышения часов сверхурочной работы.

- Регулирование численности работающих. Такая стратегия предусматривает изменение численности персонала в соответствии с колебаниями спроса.

- Регулирование производительностью. При такой стратегии поддерживается минимальный уровень запасов за счет изменения производительности оборудования согласно потреблению продукции [3, c. 46].

На сегодняшний день широко известно три основных типа стратегий контроля и управления запасами:

1. Стратегия наибольшей осмотрительности. В соответствии с данной стратегией размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов (по любой позиции) в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, имевшейся по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

2. Стратегия дополнительного резерва. Гарантия потребностей обеспечивается в этом случае за счет создания дополнительного резерва материальных ресурсов. Величина дополнительного резерва определяется по одному из методов, изложенных ниже.

Метод 1. Размер резерва устанавливается равным средней величине спроса, умноженной на коэффициент надежности, значение которого обычно принимается равным 1,25 - 1,40.

Метод 2. Резервное количество единиц хранения определяется как показатель, равный квадратному корню из величины среднего потребления в период, соответствующий времени опережения.

3. Стратегия процента от спроса. В основе данной стратегии лежит анализ частоты спроса на материальные запасы по результатам работы в течение одного дня. Данные о величине спроса заносятся в график распределения продукции нарастающим итогом. Затем устанавливается та часть общего числа периодов выдачи заказов, для которой допустимо полное расходование запасов, не влекущих за собой нарушения производственного процесса. По этой величине из указанного графика определяется величина спроса, соответствующая установленным случаям полного использования запасов.

Стратегии управления запасами базируются, в основном, на реализации известных систем управления (контроля) запасами (система управления (в литературе встречается название «система контроля» и «система регулирования») запасов - это комплекс мероприятий по созданию и пополнению запасов, организации непрерывного контроля и оперативного планирования поставок). Это, во-первых, система с фиксированным размером заказа; во-вторых, система с фиксированной периодичностью заказа; в-третьих, система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; в-четвертых, система «минимум-максимум».

Изучение опыта деятельности отечественных и зарубежных предприятий, фирм позволяет выделить основные моменты оптимизации практически каждой из названных стратегий управления запасами (рис. 1.1.1):

- правильное прогнозирование спроса на продукцию в будущих периодах (1);

- корректное использование дифференцированного подхода к группированию производимой и реализуемой на рынке продукции на основе АВС- и XYZ-анализа (2);

- грамотный выбор системы регулирования (контроля) уровня запасов на предприятии и правильный расчет ее параметров с учетом непредвиденных изменений на рынке, особенно приводящих к повышению спроса на производимую продукцию (3).

Рис. 1.1.1. Основные элементы оптимизации стратегии управления запасами

Анализ деятельности промышленных предприятий Харьковского региона позволил сформировать эффективную цепочку действий по оптимизации стратегии управления запасами . Представить ее можно блочной схемой (рис. 1.1.2).



Рис. 1.1.2. Эффективная цепочка действий по оптимизации стратегии

В соответствии с приведенной схемой (рис. 1.1.2) отработку мероприятий по оптимизации стратегии управления запасами на предприятии необходимо начинать с процедуры прогнозирования рыночного спроса на производимую продукцию. Затем на основании полученного прогнозного значения спроса произвести дифференциацию выпускаемой предприятием продукции на группы, используя АВС-анализ и ХYZ-анализ. Для управления запасами полученных групп изделий необходимо выбрать эффективную систему регулирования (контроля) уровня запасов последних на товарных складах предприятия, рассчитать и выполнить анализ основных ее параметров. Наконец, в зависимости от сложившихся условий на том или ином сегменте рынка следует выбирать одну из вышеприведенных стратегий управления запасами на предприятии, конечной целью которой является непрерывное обеспечение потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением таких первостепенных задач:

- расчет размера заказа;

- определение интервала времени между заказами;

- расчет и учет текущего уровня запасов на складах различных уровней;

- определение размера гарантийного (страхового) запаса;

- расчет максимальной (экстремальной) величины запаса, что характерно для стратегии дополнительного резерва [18, c. 49-52].

1.2 Методология оценки эффективности стратегии контроля и управления запасами

Управление запасами заключается в решении двух основных задач:

- определение размера необходимого запаса, то есть нормы запаса;

- создание системы контроля за фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с установленной нормой.

Нормой запаса называется расчетное минимальное количество предметов труда, которое должно находиться у производственных или торговых предприятий для обеспечения бесперебойного снабжения производства продукции или реализации товаров.

При определении норм товарных запасов используют три группы методов: эвристические, методы технико-экономических расчетов и экономико-математические методы.

Эвристические методы предполагают использование опыта специалистов, которые изучают отчетность за предыдущий период, анализируют рынок и принимают решения о минимально необходимых запасах, основанные, в значительной степени, на субъективном понимании тенденций развития спроса. В качестве специалиста может выступать работник предприятия, постоянно решающий задачу нормирования запасов. Используемый в этом случае метод решения задачи (из группы эвристических) называется опытно-статистическим.

В том числе, если поставленная задача в области управления запасами достаточно сложна, может использоваться опыт не одного, а нескольких специалистов. Анализируя затем по специальному алгоритму их субъективные оценки ситуации и предлагаемые решения, можно получить достаточно хорошее решение, мало чем отличающееся от оптимального. Этот метод также относится к группе эвристических и носит название метода экспертных оценок.

Методы управления запасами, не зависящими от спроса:

- метод экономичного заказа (EOQ -- Economic Order Quantity) -- когда размещать заказ на продукцию;

- метод производственного заказа -- как много продукции надо заказывать для. пополнения запаса;

- метод заказа с резервным запасом;

- метод заказа с дисконтируемым количеством.

Сущность метода технико-экономических расчетов заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы, например, номенклатурные позиции (или ассортиментные позиции в торговле). Далее для выделенных групп отдельно рассчитывается страховой, текущий и сезонные запасы, каждый из которых, в свою очередь, может быть разделен на некоторые элементы. Например, страховой запас на случай повышения спроса или нарушения сроков завоза материалов (товаров) от поставщиков.

Логистические технологии в области управления запасами, применяемые западными производителями направлены в основном на минимизацию материальных запасов. Примерами таких систем являются следующие методы:

МРП (Materials Requirements Planing) - планирование потребности в материалах - система планирования производственных ресурсов.

«Канбан» - метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства.

«Джаст ин тайм» (Just-in-time) - «точно вовремя» - общий организационный подход, с помощью которого, в результате учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.

ОПТ - (Optimized Production Technologies) - оптимизированные производственные технологии.

ДРП (Distribution Requirements Planing) - система управления и планирования распределения продукции [7, c. 204-205].

Рассмотрим логистический метод «Канбан» и организационный подход «точно вовремя».

Концепция управления производством на основе принципа канбан применяется в течение довольно длительного времени.

Ее принципы были разработаны в Японии в 50-е годы на автомобильных заводах фирмы «Тойота». С начала 80-х годов эта концепция нашла свое применение в Германии. Она характеризуется следующими чертами.

Производственный процесс подразделяется на ряд подсистем типа «поставка - получение». В рамках каждой из таких подсистем происходит перемещение материалов.

На основе каждой определенной подсистемы «поставка - получение» образуется самостоятельный участок (самоуправляющийся участок). Процесс регулирования потока материалов, осуществлявшийся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материалов. Документооборот реорганизуется так, чтобы он происходил на том же уровне, что и движение материалов. Тем самым отпадает необходимость в централизованной обработке данных.

Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения. Данный принцип заменяет ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками. Каждый участок, получающий материалы в ходе производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку данного вида материалов.

Внедрение системы «точно вовремя» требует таких же предпосылок, что и логистика канбан. В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности была применима система «точно вовремя».

Внедрение принципа «точно вовремя» в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщиками. После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки.

К числу обеспечивающих мер относятся меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа «точно вовремя» предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные выше факторы объясняют наличие препятствий на пути практического внедрения логистики по принципу «точно вовремя». Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выгоды от ее внедрения по сравнению с альтернативными вариантами. Так как при анализе эффективности значительную часть проблемы занимает оценка качественных аспектов и рисков, то в силу этого проведение подобных сравнительных расчетов отличается сложностью. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы «точно во время» на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью [20, c. 26-27].

Подводя итог вышесказанному, отметим, что применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время не представляется возможным вследствие нестабильной экономической политики, из чего вытекает нестабильность инфляционных тенденций, рост взаимных неплатежей предприятий и организаций, несовершенное налоговой законодательство. Отсюда следует необходимость создания на российских предприятиях таких систем управления запасами, которые бы учитывали особенности отечественного производства, главной из которых, в данном случае, является заказной характер изготовления продукции.

2. Анализ стратегии контроля и управления запасами на предприятии ООО «Виконт»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Виконт»

Адрес предприятия: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Мензелинский тракт, 20/2.

Предприятие осуществляет производство технологической тары и услуги по механической обработке литья.

Малое предприятие обладает самостоятельностью в своей хозяйственной деятельности, в распоряжении выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Предприятие открыло свое производство по изготовлению технологической тары, механической обработки литья. Предприятие имеет свой цех с площадью 152м2. У предприятия был начальный капитал, следовательно, не было необходимости прибегать к услугам кредитных учреждений. Затраты на организацию предприятия окупились в течение двух лет.

Организационная структура управления ООО «Виконт» показана на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Виконт»

Существующее структурно-функциональное устройство позволяет ООО «Виконт» достаточно оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность функциональных звеньев управления. Структура управления имеет функциональный вид. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

На наш взгляд, степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия высока. Структура предприятия соответствует получаемым доходам. Количество уровней управления является вполне оптимальным, так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни управления являются необходимыми.

2.2 Оценка действующей системы и стратегии управления запасами

ООО «Виконт» при управлении запасами использует стратегию наибольшей осмотрительности, т.е. размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, имевшейся по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

Рассмотрим архитектуру системы управления запасами в ООО «Виконт» которая имеет 3 уровня:

1. Финансовый контролинг и стратегическое планирование товарных запасов.

2. Модели управления запасами, правила работы с покупателями, правила восполнения запасов.

3. Продажа товаров, программы складского учета.

На первом уровне системы размещаются модули складской программы и баз данных, в которых накапливаются сведения о движении товаров и работе с покупателями по отгрузке товаров. Здесь же выделяются знания персонала и правила работы персонала с программной средой, в том числе и бухгалтерские нормативные акты, которые определяют поведение персонала при совершенствовании операций прихода и отгрузке товара со склада.

Кроме этого, в системе первого уровня присутствуют элементы знаний персонала по выявлению закономерностей в спросе товара, определению товарных остатков.

Вся эта информация необходима для того, чтобы система управления запасами в целом могла функционировать, то есть хранить и отгружать товар.

Второй уровень системы управления запасами в ООО «Виконт» состоит из различных моделей управления запасами. Персонал выполняет техническую работу по заключению договоров и общению с поставщиками.

Складская программа использует такое понятие в описании товара, как норма запаса, это величина позволяет определить момент, когда следует закупать товар. Для построения прогноза спроса необходимо иметь предшествующую статистику продаж, и даже на основе математически вычисленного прогноза спроса товара нельзя сказать, какова должна быть норма запаса. Необходимо оценить страховой запас с учетом эффективного вложения денег в запасы по широкому ассортименту.

Взаимодействие между двумя уровнями системы также поддерживается коммуникационными правилами, в соответствии с которыми обеспечивается передача информации от одного уровня к другому. Практически это находит воплощение в виде инструкций персоналу, который должен взаимодействовать друг с другом.

На третьем уровне находятся модель управления финансами и правила, которые позволяют контролировать финансовое состояние запасов. Здесь оценивается экономическая эффективность принимаемых правил по формированию запасов, определяются финансовые источники для их приобретения и общая финансовая стратегия управления запасами. Здесь принимаются стратегические решения по формированию запасов.

Далее перейдем к выбору наиболее эффективной системы в области материально-технического снабжения ООО «Виконт». Рассмотрим процесс выбора системы на примере таких материалов, как металлопрокат для производства металлических тар. Характеристика каждого варианта системы представлена в табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Сравнительная характеристика систем управления запасами

ООО «Виконт»

№ п/п	Критерий оценки	Система управления запасами
		с фиксиро-ванным размером заказа	с фиксированным интервалом времени между заказами	с периодичностью пополнения запасов до установленного уровня	«Максимум-минимум»
1	Затраты на хранение запасов, тыс. руб.	352,1	338,4	499,4	338,4
2	Издержки на выполнение заказа, тыс. руб.	40,7	38,8	57,8	38,8
3	Реагирование системы на задержку поставки	Быстро реагирует	Реагирует	Реагирует	Средняя степень
4	Наличие страхового запаса, т	11	11	11	11
5	Вид контроля за товарно-материальными ценностями	Высокая степень контроля	Отсутствует постоянный контроль	Высокая степень контроля	Отсутствует постоянный контроль
6	Размер максимального желательного запаса, т	20	23	22	24
7	Реагирование системы на дефицит запасов	Реагирует быстро	Реагирует с задержками	Реагирует быстро	Реагирует медленно
8	Реагирование системы на изменение темпов потребления	Реагирует медленно	Реагирует с задержками	Реагирует быстро	Реагирует медленно

Для расчета будем использовать метод «таблица оценок». Основными критериями выбора системы являются: затраты на хранение запасов, издержки на выполнение заказа, наличие страхового запаса, размер максимального желательного запаса, реагирование системы на дефицит запасов, задержку поставки, изменение темпов потребления, вид контроля за товарно-материальными ценностями. Перечисленные критерии не равнозначны, поэтому для оценки их сравнительной предпочтительности можно использовать метод Черчмена-Акоффа. Ранжирование критериев по степени их важности представлено в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Ранжирование критериев по степени их важности

Критерии	Ранг	Оценка
Затраты на хранение запасов	1	1
Издержки на выполнение заказа	2	0,9
Наличие страхового запаса	3	0,7
Размер максимального желательного запаса	4	0,6
Реагирование системы на изменение темпов потребления	5	0,5
Реагирование системы на задержку поставки	6	0,4
Вид контроля за товарно-материальными ценностями	7	0,3
Реагирование системы на дефицит запасов	8	0,2
Сумма		4,6

Расчет весов коэффициентов по методу Черчмена-Акоффа:

1. Сравним О1 с О2 + О3 + О4 + О5 + Об + О7 + О8. Пусть О1 менее предпочтителен, чем О2 + О3 + О4 + О5 + О6 + О7 + О8, где О1-О8 - существующие критерии, распределенные по рангам степени важности. Тогда V1 < V2 + V3 + V4 + V5 + + V6 + V7 + V8, где V1-V8 - предполагаемые оптимальные критерии оценки.

Сравним О1 с О2 + О3 + О4 + О5 + О6 + О7. Пусть О1 менее предпочтите
лен, чем О2 + О3 + О4 + О5 + Об + О7. Тогда V1 < V2 + V3 + V4 + V5 + V6 + V7.

Сравним О1 с O2 + O3 + O4 + O5 + O6. Пусть О1 менее предпочтителен,
чем О2 + О3 + О4 + О5 + О6. Тогда V1 < V2 + V3 + V4 + V5 + V6.

Сравним О1 с O2 + O3 + O4 + O5. Пусть О1 менее предпочтителен, чем О2 + O3 + O4 + O5. Тогда V1 < V2 + V3 + V4 + V5.

Сравним О1 с O2 + O3 + O4. Пусть О1 и О2 + O3 + O4 + O5 равноценны. Тогда V1 = V2 + V3 + V4 + V5. Следовательно, V1 = 2,2.

2. Сравним O2 с O3 + O4 + O5 + O6 + O7 + O8. Пусть О2 менее предпочтителен, чем O3 + O4 + O5 + O6 + O7 + O8. Тогда V2 < V3 + V4 + V5 + V6 + V7 + V8.

Сравним О2 с O3 + O4 + O5 + O6 + O7 Пусть О2 менее предпочтителен,
чем O3 + O4 + O5 + O6 + O7. Тогда V2 < V3 + V4 + V5 + V6 + V7.

Сравним О2 с O3 + O4 + O5 + O6. Пусть О2 менее предпочтителен, чем О3+ O4 + O5 + O6. Тогда V2 < V3 + V4 + V5 + V6.

Сравним О2 с O3 + O4 + O5. Пусть О2 менее предпочтителен, чем О3 + O4 + O5. Тогда V2<V3 + V4 + V5.

Сравним О2 с O3 + O4. Пусть О2 приближается к значению О3 + O4. Тогда V2 = V3 + V4. Следовательно, V2 = 1,3.

3. Сравним О3 с O4 + O5 + O6 + O7 + O8. Пусть О3 менее предпочтителен, чем О4 + O5 + О6 + О7 + O8. Тогда V3 + V4 + V5 + V6 + V7 + V8.

Сравним О3 с O4 + O5 + O6 + O7. Пусть О3 менее предпочтителен, чем О4 + O5 + O6 + O7. Тогда V3 < V4 + V5 + V6 + V7.

Сравним О3 с O4 + O5 + O6. Пусть О3 менее предпочтителен, чем О4 + O5 + O6. Тогда V3<V4 + V5 + V6.

Сравним О3 с O4 + O5. Пусть О3 менее предпочтителен, чем О4 + O5. Тогда v3<v4 + v5.

Сравним О3 с О4. Пусть О3 равноценен О4. Тогда V3 = V4. Следовательно, V3 = 0,7.

4. Сравним О4 с O5 + O6 + O7 + O8. Пусть О4 менее предпочтителен, чем О5 + О6 + О7 + O8. Тогда V4<V5 + V6 + V7 + V8.

4.1. Сравним О4 с О5 + О6 + O7. Пусть О4 менее предпочтителен, чем О5 + О6 + + О7. Тогда V4<V5 + V6 + V7.

Сравним О4 с О5 + О6. Пусть О4 менее предпочтителен, чем О5 + О6. Тогда V4<V5 + V6.

Сравним О4 с О5. Пусть О4 более предпочтителен, чем О5. Тогда V4 < V5. Следовательно, V4 = 0,6.

5. Сравним О5 с О6 + О7 + О8. Пусть О5 менее предпочтителен, чем О6 + О7 + О8. Тогда V5<V6 + V7 + V8.

Сравним О5 с О6 + О7. Пусть О5 менее предпочтителен, чем О6 + О7. Тогда V5<V6 + V7.

Сравним О5 с О6. Пусть О5 равноценен О6. Тогда V5 = V6. Следовательно, V5 = 0,4.

6. Сравним О6 с О7 + О8. Пусть О6 менее предпочтителен, чем О7 + O8. Toгда V6<V7 + V8.

6.1. Сравним О6 с О7. Пусть О6 более предпочтителен, чем О7. Тогда V6 < V7. Следовательно, V6 = 0,4.

Пронормируем полученные результаты:

V1' = 2,2 / 6,1 = 0,36; V2'= 1,3 / 6,1 = 0,21; V3'= 0,7 / 6,1 = 0,11; V4'= 0,6 / 6,1 = =0,1; V5' = 0,4 / 6,1 = 0,07; V6' = 0,4 / 6,1 = 0,07; V7' = 0,3 / 6,1 = 0,05; V8' = 0,2 / /6,1= 0,03.

В результате получили следующие веса критериев: затраты на хранение запасов - 0,36; издержки на выполнение заказа - 0,21; наличие страхового запаса - 0,11; размер максимального желательного запаса - 0,1; реагирование системы на изменение темпов потребления - 0,07; реагирование системы на задержку поставки - 0,07; вид контроля за товарно-материальными ценностями - 0,05; реагирование системы на дефицит запасов - 0,03. Для количественной оценки реагирования системы на задержку поставки, на дефицит, на изменение темпов потребления, а также для оценки вида контроля за товарно-материальными ценностями воспользуемся балльной шкалой Харрингтона: не реагирует (отсутствует) - 1; медленно реагирует (слабый контроль) - 2; средняя степень реагирования (средняя степень контроля) - 3; реагирует (осуществляет контроль) - 4; быстро реагирует (высокая степень контроля) - 5.

Сопоставим полученные результаты с безразмерной шкалой. Диапазон изменения отвлеченных единиц зададим от 1 до 10. В качестве оптимальной примем наибольшую сумму безразмерных единиц. Для получения округленных значений по безразмерной шкале расширим диапазоны табличных значений (табл. 2.2.3).

Таблица 2.2.3.

Соответствие размерных и безразмерных характеристик

Без-раз-мер-ная шкала	Затраты на хранение запасов	Издержки на выпол-нение заказа	Реагиро-вание системы на за-держку поставки	Нали-чие страхо-вого запаса	Вид контроля заТМЦ	Размер максима-льного желательного запаса	Реагирование системы на дефицит запасов	Реагирование системы на изменение темпов потребления
1	500	60	1	5	1	16	1	1
2	477	57	1	6	1	17	1	1
3	455	55	1-2	7	1-2	18	1-2	1-2
4	433	52	2	8	2	19	2	2
5	411	50	2-3	9	2-3	20	2-3	2-3
6	389	48	3	10	3	21	3	3
7	366	45	3-4	11	3-4	22	3-4	3-4
8	344	43	4	12	4	23	4	4
9	322	40	4-5	13	4-5	24	4-5	4-5
10	300	38	5	14	5	25	5	5

Затем вместо заданных характеристик подставим безразмерные величины (от 1 до 10), умножим их на соответствующие весовые коэффициенты, подсчитаем суммы этих произведений и найдем максимум (табл. 2.2.4).

Таблица 2.2.4.

Выбор системы управления запасами ООО «Виконт»

Критерий		Альтернативы
	Весовой коэффициент	с фиксированным размером заказа	с фиксированным интервалом времени между заказами	с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня	«Максимум-минимум»
	Вк	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р
Затраты на хранение запасов	0,36	7	2,52	6	2,16	1	0,36	6	2,16
Издержки на выполнение заказа	0,21	9	1,89	10	2,1	2	0,42	10	2,1
Реагирование системы на задержку поставки	0,07	10	0,7	8	0,56	6	0,42	6	0,42
Наличие страхового запаса	0,11	7	0,77	7	0,77	7	0,77	7	0,77
Вид контроля за ТМЦ	0,05	10	0,5	1	0,05	10	0,5	1	0,05
Размер максимального желательного запаса	0,1	5	0,5	8	0,8	7	0,7	9	0,9
Реагирование системы на дефицит запасов	0,03	10	0,3	8	0,24	10	0,3	4	0,12
Реагирование системы на изменение темпов потребления	0,07	4	0,28	8	0,56	10	0,7	4	0,28
Сумма	1	--	7,43	--	7,71	--	4,26	--	6,78
Примечание. Р -- фактическая величина заказа, шт.

Таким образом, согласно расчетам для ООО «Виконт» оптимальной является система с фиксированным интервалом времени между поставками (максимальная сумма произведений равна 7,71). Правильно выбранная система управления запасами будет способствовать увеличению оборачиваемости запасов, снижению уровня складских запасов, снижению доли неликвидов.

2.3 Анализ эффективности системы и стратегии управления запасами

Анализ эффективности системы и стратегии управления запасами необходимо начинать с оценки структуры и динамики материально-производственных запасов. Структура производственных запасов определяется нахождением удельного веса каждой статьи в общей сумме запасов и затрат. Динамика определяется с помощью нахождения отклонений по сумме, по удельному весу, расчета темпов роста и темпов прироста по каждой статье.

Состояние запасов и затрат может быть охарактеризовано с помощью аналитической таблицы 2.3.1.

Таблица 2.3.1.

Анализ структуры запасов ООО «Виконт» за период 2009-2011 гг.

Наименование	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	в % к итогу
Запасы, всего:	10 907	100	11 793	100	11 788	100
В т.ч.: сырье, материалы и другие аналогич. ценности	3 501	31,1	3 927	33,3	3 722	31,6
затраты в незавершенном производстве	--	--	--	--	--	--
готовая продукция и товары для перепродажи	5 102	46,8	5 276	44,7	5 639	47,8
расходы будущих периодов	2 277	20,9	2 589	22	1 629	13,8
прочие запасы и затраты	27	1,2	--	--	798	6,8

В соответствии с данными таблицы 2.3.1 можно сделать вывод, что структура материально-производственных запасов ООО «Виконт» в течение трех отчетных лет имеет относительно стабильную структуру. Наибольший удельный вес в структуре запасов за рассматриваемый период, занимают готовая продукция и товары для перепродажи, в среднем 46,4 %. Положительным моментом является снижение в составе запасов доли расходов будущих периодов с 20,9 % до 13,8 %, что говорит об эффективной политике предприятия в области управления запасами. На конце отчетной даты затраты в незавершенном производстве отсутствуют.

Анализ динамики материально-производственных запасов ООО «Виконт» за период 2009-2011 гг. в абсолютных и относительных величинах представлен в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Анализ динамики запасов ООО «Виконт» за период 2009-2011 гг. в абсолютных и относительных величинах

Показатели	Абсолютное отклонение, тыс.руб.	Относительное отклонение, %
	2010 г.от 2009 г.	2011 г.от 2010 г.	2010 г.от 2009 г.	2011 г.от 2010 г.
Запасы, всего:	886	-5	108,1	99,9
В т.ч.: сырье, материалы и другие аналогич. ценности	426	-205	112,2	94,8
затраты в незавершенном производстве	--	--	--	--
готовая продукция и товары для перепродажи	174	363	103,4	106,9
расходы будущих периодов	312	-960	113,7	62,9
прочие запасы и затраты	-27	798	--	--

Как видно из таблицы за 2009 год запасы возросли с 10 272 тыс. руб. до 10 907 тыс. руб. или на 635 тыс. руб. к концу году, 6,2%. Основной прирост запасов произошел по сырью и материалами, сумма которой увеличилась на 1 337 тыс. руб. или на 61,8 %. Уменьшились расходы будущих периодов на 1 355 тыс. руб. или 37,3 %. Прочие запасы увеличились на 15 тыс.руб. или 225%. Готовая продукция и товары для перепродажи увеличились к концу года на 640 тыс. руб. или 14,3 %.

За 2010год запасы возросли с 10 907 тыс. руб. до 11 793 тыс. руб. или на 886 тыс. руб. к концу году, или 8,1%. Основной прирост запасов произошел по сырью и материалами, сумма которой увеличилась на 426 тыс. руб. или на 12,1%. Возросли расходы будущих периодов 312 тыс. руб., или 13,7%. Прочие запасы на конец 2010 года отсутствуют. Готовая продукция и товары для перепродажи незначительно увеличились к концу года на 174 тыс. руб. или -3,4%. За 2011 год запасы уменьшились незначительно с 11 793 тыс. руб. до 11 788 тыс. руб. или на -5 тыс. руб. к концу году, или -0,01%. Основной прирост запасов произошел по прочим запасам и затратам, сумма которых составила 798 тыс.руб. Уменьшились запасы по сырью и материалам -205 тыс. руб., или -37,1%. Прочие запасы уменьшились на -3400тыс.руб. или на 5,2%. Готовая продукция и товары для перепродажи увеличились к концу года на 363 тыс. руб. или 6,9%.