Консолидация единого справочника закупаемой продукции на базе SAP ERP

1134,00

8. Доходы от участия в других организациях

41483,00

9. Прочие операционные доходы

-71048,00

10. Прочие операционные расходы

-35314,00

Влияние на прибыль отчетного периода

44896,04

В таблице 2.10 сведены показатели рентабельности. За анализируемый период на один рубль выручки получено чистой прибыли на 11,85 коп. больше за счет снижения затрат, на один рубль выручки от продаж получено прибыль от продаж на 20,75 коп. больше за счет роста товарооборота, на один рубль оборотных средств и стоимости основных средств получено балансовой прибыли на 31,41 коп. больше. Увеличение данных показателей с 2014 года обусловлено мероприятиями бизнес системы и продажей Северсталь-Интернэшнл.



Таблица 2.10 - Показатели рентабельности, %

Показатель	Значение, %	Рост (снижение), %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2015 г. к 2011 г.
Рентабельность продаж	12,3	7,0	7,1	17,0	24,1	10,0	7,1	11,8
Рентабельность продукции	15,5	8,6	8,6	23,3	36,3	14,6	13,0	20,8
Рентабельность производства	27,6	14,4	13,8	35,6	59,0	21,8	23,4	31,4
Рентабельность экономическая	-0,5	7,3	4,3	-16,1	15,9	-20,4	32,0	16,4
Рентабельность текущих активов	-1,2	16,9	12,2	-20,2	21,9	-32,4	42,1	23,1
Рентабельность активов	-0,3	3,9	2,3	-8,1	9,2	-10,4	17,2	9,5
Рентабельность собственного капитала	-0,6	8,7	4,8	-30,1	36,3	-34,9	66,4	36,8

Для более детальной оценки динамики некоторых показателей рентабельности произведем факторный анализ рентабельности продаж, общей рентабельности и рентабельности основной деятельности. Результаты сведены в таблицу 2.11 влияние факторов на показатели рентабельности. Из данных таблицы видно, что за анализируемый период 2011-2015 гг. и 2014-2015 гг. резервом для предприятия являются себестоимость, коммерческие расходы, управленческие расходы, материальные затраты.

Таблица 2.11 - Влияние факторов на показатели рентабельности

Показатель	Изменение, %
	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2015 г. к 2011 г.
Изменение рентабельности продаж	10,0	7,1	11,8
в том числе за счет изменения
Выручки от реализации	8,2	13,4	7,7
Себестоимости	1,3	-5,0	5,6
Коммерческих расходов	0,2	-1,1	-1,4
Управленческих расходов	0,3	-0,2	0,0
Изменение общей рентабельности	-20,4	32,0	16,4
в том числе за счет изменения
Прибыли балансовой	-20,1	29,4	16,4
Выручки	-0,4	2,6	0,0
Изменение рентабельности основной деятельности	14,6	13,0	20,8
в том числе за счет изменения
Прибыли от реализации	14,5	14,8	19,4
Материальные затраты	0,1	-1,8	1,3

Прибыль влияет на такой обобщающий показатель, как рентабельность, состояние собственных оборотных средств, платежеспособность и размеры поощрительных фондов. Выявление резервов роста и рентабельности может быть установлено через систему взаимосвязанных направлений экономического анализа. По результатам факторного анализа прибыли и показателей рентабельности внутренними резервами роста эффективности производства ПАО «Северсталь» являются коммерческие расходы, себестоимость, материальные затраты и управленческие расходы. По результатам анализа показателей деловой активности компании для улучшения финансового состояния предприятия необходимо снизить долю запасов и уровень дебиторской задолженностью для уменьшения продолжительности операционного и финансового цикла.

2.4 Оценка системы риск-менеджмента компании

Деятельность ПАО «Северстали» подвержена определенным рискам. Эффективное управление рисками является основополагающим элементом стратегии и деятельности компании. Точное и своевременное выявление, оценка и управление рисками поддерживают процесс принятия решений на всех уровнях руководства и обеспечивают достижение стратегических целей и ключевых показателей деятельности. Действующая в «Северстали» система управления рисками направлена на выявление, управление и снижение риска невыполнения стратегических хозяйственных целей компании, в таблице 2.12 представлена организационная структура управления рисками.



Таблица 2.12 - Структура управления рисками в ПАО «Северсталь»

Организационный уровень	Функции
Совет директоров	Заверяет акционеров в том, что компания выявила ключевые риски и успешно управляет ими.
Комитет по аудиту	Контролирует общую эффективность системы управления рисками и внутреннего контроля.
Комитет по управлению рисками	Контролирует деятельность системы управления рисками и ключевые риски. Обеспечивает коммуникацию между менеджерами функциональных подразделений, а также между менеджментом компании и советом директоров. Осуществляет предварительное утверждение политики и процедур управления рисками. Рассматривает и утверждает внешнюю и внутреннюю отчетность по рискам.
Риск-менеджмент	Координирует действия по выявлению, оценке и снижению рисков. Собирает и обрабатывает данные о результатах оценки рисков. Генерирует консолидированные отчеты о рисках.
Владельцы рисков	Выявляют специфические риски и принимают меры по управлению ими.

Исполнительное руководство, менеджеры и сотрудники компании на всех уровнях на постоянной основе участвуют в управлении рисками и исполняют соответствующие обязанности, возложенные на них в рамках данного процесса. В своей работе Совет директоров и все сотрудники обязаны строго придерживаться политики и стандартов компании в области управления рисками.

Внедрена формализованная структура управления рисками, предусматривающая четкое разделение функций и обязанностей и порядок подотчетности для Совета директоров, Комитета по аудиту, Комитета по управлению рисками и Службы управления рисками (структурная единица управление аудита и риск-менеджмента). Конечную ответственность за поддержание бесперебойной работы системы управления рисками и внутреннего контроля несет Совет директоров. Комитет по аудиту осуществляет мониторинг за эффективностью системы управления рисками и внутреннего контроля и регулярно получает от руководства отчеты о рисках и мерах по управлению ими.

В структуру управления рисками «Северстали» входит Комитет по управлению рисками, который отвечает за реализацию соответствующей политики и мониторинг эффективности средств контроля для обеспечения достижения целей хозяйственной деятельности. Заседания Комитета проводятся несколько раз в год на регулярной основе; при необходимости они могут проводиться и чаще. В состав Комитета входят вице-президенты, курирующие основные направления работы компании, генеральные директора крупнейших производственных объектов, а также руководитель службы управления рисками. Проводится подготовка отчетов о рисках, которые затем представляются на каждом заседании Комитета по управлению рисками. После этого информация о наиболее существенных рисках передается в Комитет по аудиту. Служба управления рисками, входящая в состав департамента внутреннего аудита и управления рисками, отвечает за координирование деятельности по выявлению рисков и их оценке, внедрение передовых методов управления рисками, а также подготовку внутренней и внешней отчетности.

В последние годы фокус проблематики в сфере управления рисками сместился с технического анализа и оценки рисков компании в сторону поведенческих факторов: как именно используется информация об оценке рисков, которым подвергается компания, как о них информируются руководство компании и заинтересованные стороны. Развитая система риск-менеджмента компании должна быть интегрирована в деятельность руководства на всех уровнях и обеспечивать акционерам и руководству компании разумную гарантию достижения стратегических целей организации.

В соответствии с принципами корпоративного управления акционеры должны быть проинформированы об основных рисках организации и о мерах, принятых для их устранения. Несмотря на высокую актуальность данных вопросов, на сегодняшний день не существует единой общепринятой методики раскрытия информации о рисках и оценки системы риск-менеджмента компании. Результаты проведенной оценки риск-менеджмента сведены в таблицу 2.13.

Таблица 2.13 - Оценка риск-менеджмент ПАО «Северсталь»

Параметр	Уд. вес, %	Оценка
I. Анализ годовых отчетов
1 Наличие раздела о рисках в годовом отчете компании.	0,5	1
2. Перечень рисков, выделенных компанией в качестве основных.		2
3. Перечень мероприятий по управлению рисками.		2
II. Анализ документов системы риск-менеджмент
4. Наличие политики в области управления рисками	0,1	2
III. Анализ документов о полномочиях в системе управления рисками
5. Наличие описания роли, прав, обязанностей и компетенций совета директоров в системе управления рисками в положении о совете директоров	0,2	1
6. Описание прав, обязанностей и компетенций комитета по аудиту в системе управления рисками, содержащееся в положении о комитете по аудиту в составе совета директоров или в ином подобном документе		0
7. Описание функционала службы внутреннего аудита в системе риск-менеджмента, подчиненности и обеспечения независимости службы внутреннего аудита, содержащееся в положении о службе внутреннего аудита или в ином подобном документе		1
8. Описание компетенции исполнительных органов в части управления рисками, содержащееся в положении об исполнительных органах или ином подобном документе		1
IV. Анализ состава и квалификационная характеристика совета директоров в системе управления рисками
9. Наличие специализированных комитетов по аудиту или по рискам в составе совета	0,2	1
10. Наличие независимых директоров в составе совета и/или специализированных комитетах		0
11. Наличие директоров с образованием в области экономики и финансов		1
12. Наличие сведений о работе (количестве собраний) специализированных комитетов		1
Всего	3,9

В рамках данной работы предлагается методика оценки системы риск-менеджмента, базирующаяся на открытой информации. Для оценки системы риск-менеджмента предлагается рассчитать интегрированный показатель - индекс оценки системы риск-менеджмента [112] от Project management institute. Он включает 12 параметров, являющихся основополагающими. Используя методику [112] провел оценку системы риск менеджмента ПАО «Северсталь» и получил результат, составляющий 3,9 балла (максимальный 4,7), что незначительно выше чем у главных конкурентов ЕВРАЗ 3,7 балла, Магнитогорский металлургический комбинат 3,4 балла и Новолипецкий металлургический комбинат 3,6.

На предприятии существует система риск-менеджмента, осуществляющая процесс выработки оптимальных решений. Это позволяет обеспечить баланс между выгодами от оптимизации риска и необходимыми для этого затратами с точки зрения их сопоставления с повышением капитализации компании, достигаемой в результате реализации инновационных проектов. В системе риск-менеджмента предусмотрена система оптимизации методов управления, с учётом особенностей информационной среды. К этим методам относятся: управление на основе контроля; управление на основе экстраполяции, позволяющее создать базу для определения тенденции будущего развития; управление на основе «гибких экстренных решений», предполагающее наличие воспроизводства как основного качества системы риск-менеджмента.

Очевидно, что в реальных условиях управление рисками будет представлять собой по своей сути взаимосвязь систем управления рисками как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Несмотря на то, что система риск-менеджмента на ПАО «Северсталь» организована лучше, чем у конкурентов, это не дает предприятию особых преимуществ в связи с тем, что в существующей системе имеется ряд недостатков. ПАО «Северсталь» не выделяет в своем годовом отчете и не уделяет должного внимания операционным рискам, связанным с бизнес процессами компании. Это указывает на то, что система управления рисками не является независимой от руководства предприятия как рекомендуется, как следствие риски, связанные с ошибками менеджмента, не учитываются должным образом.

Не уделяется должное внимание рискам, связанным с невыполнением контрагентами своих обязательств. Например, предприятия нефтегазового сектора являются ключевыми потребителями трубной продукции и в случае разрыва контрактов компании будет сложно найти новые рынки сбыта. Компания ПАО «Северсталь» управляя текущими и тактическими рисками не уделяет должного внимания рискам IT инфраструктуры и рискам IT проектов. Система риск-менеджмента проведя предварительный анализ рисков обязана определять критерии модификации потенциала предприятия для увеличения производительности осуществляемых инновационных проектов. Целью риск-менеджмента является не только управление рисками, но и получение максимальной прибыли за счет принятия приемлемого уровня риска.

Спад спроса на металлопродукцию ставит в сложное положение все мировые металлургические компании. Несмотря на то, что российские металлургические компании являются более устойчивыми, в данный момент времени по сравнению с мировыми компаниями, для того чтобы предприятие было прибыльным необходимо уделять значительное внимание управлению рисками в конкурентной среде.

Необходимо помнить о постоянных проблемах присущих металлургической области (малые объемы продукции с высокой добавленной стоимостью; ограниченность для отечественного производителя большей части европейских рынков заградительными таможенными пошлинами; невысокий темп увеличения металлопотребляющих областей экономики и неразвитая инфраструктура; повышенный расход энергоресурсов в сравнении с зарубежными современными предприятиями; невысокая восприимчивость компаний к введению инноваций) и разрабатывать мероприятия по их устранению.

В следующей части будут рассмотрены мероприятия, позволяющие повысить конкурентоспособность ПАО «Северсталь» за счет снижения доли запасов и материальных затрат, разработана схема управления рисками инновационных проектов.



3. ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЗДАНИЯ ЕДИНОГО ЭЛЕКТРОННОГО СПРАВОЧНИКА ЗАКУПАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ

3.1 Обосновать эффективность консолидации единого справочника закупаемой продукции на базе SAP ERP

Основной целью ПАО «Северсталь» по дисциплине закупок и поставок является существенное улучшение качества поставок и закупок, выполненных в полном объеме и намеченный срок. IT-система интегрированного планирования SAP охватывает все процессы от оформления заказов и планирования производства до конца цепочки поставок

Система SAP ERP (старое название SAP R/3) разработана германской софтверной корпорацией SAP AG и предназначена для комплексной автоматизации крупных предприятий. Комплексная автоматизация означает, что единая информационная система на основе R/3 должна охватывать все стороны деятельности предприятия. То есть как по сферам деятельности (планирование производства, сбыт, закупки), так и по уровням управленческой иерархии предприятия, от ввода данных на нижних уровнях, до поддержки принятия управленческих решений на верхних. Система SAP ERP включает в себя несколько модулей. Внедрение системы возможно постепенно, по отдельным модулям. На рисунке 3.1 изображена структура модулей ERP системы.

Внедрение программного комплекса SAP ERP на предприятиях холдинга ПАО «Северсталь» началось в 2008 году. В связи с постоянно расширяющейся структурой компании использование отдельных программных продуктов на отдельных предприятиях приводило к постоянному росту затрат на поддержку программного обеспечения. Так же в связи с техническим прогрессом увеличивались издержки на интеграцию программ между собой, а в некоторых случаях интеграция требовала дополнительного оборудования, разработки и поддержки промежуточных программных продуктов, которые позволяли производить обмен данными между программами. Использование различных продуктов не позволяло компании разработать единую ИТ стратегию и придерживаться ее.

Рисунок 3.1 - Структура модулей ERP системы

Стратегия бизнес системы предъявляет повышенные требования к консолидированной отчетности. В имеющейся структуре было затруднительно проводить анализ издержек по всем переделам продукции. Несогласованность действий отдельных подразделений не позволяли производить закрытие отчетных периодов в сжатые сроки. Все эти причины побудили руководство компании к внедрению программного обеспечения SAP ERP.

SAP ERP состоит из нескольких модулей, модули объединяются в подсистемы, каждая подсистема посредством модулей взаимодействует с базой данных своей подсистемы и другими реплицированными базами данных, через сервер приложений. Отдельные надстройки модулей, надстройка подсистемы, правила репликаций так же хранятся на сервере приложений. Изменения в программе вносятся через изменения программного кода на сервере приложений. Модули образуют программную среду, структура которой изображена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Структура программной среды SAP



Модуль FI предназначен для управления финансовыми операциями внутри компании. Данный модуль позволяет сотрудникам управлять данными, связанными с любыми финансовыми и деловыми операциями в одной системе Данный модуль подходит как для малых, так и для больших организаций. Основное предназначение данного модуля является подготовка консолидированной отчетности и позволяет получить представление о финансовом положении компании в любой момент времени. Модуль CO является еще одним из важных модулей SAP, внедряемых компаниями. Модуль управления контроллинга предназначен для планирования, отчетности и мониторинга деятельности предприятия. Он позволяет отслеживать затраты, что необходимо для формирования финансовой отчетности и управления затратами. Инструментарий управления включает в себя элементы затрат, места возникновения затрат, места возникновения прибыли, внутренние заказы и функциональную область.

Модуль SD предназначен для управления продажами и дистрибьюцией. Он осуществляет управление запросами, ценообразованием, предложением, котировками. Модуль осуществляет планирование и управление запасами, поддержку продаж, продажи, отгрузку и транспортировку, выставление счетов, управление кредитами, информацию о продажах. Модуль состоит из компонентов, включающих в себя основные данные, конфигураций системы и транзакций.

Модуль PP является еще одним важным модулем, который включает программное обеспечение, разработанное специально для планирования производства и управления им. Этот модуль также состоит из основных данных, конфигурации системы и транзакций необходимых для выполнения процедуры планирования производства. Производственный модуль взаимодействует с основными данными, планированием продаж и операций, планированием ресурсов распределения, планированием потребности в материалах, планированием затрат на продукт.

Основной задачей модуля ММ является управление материалами, необходимыми, обработанными и производимыми на предприятиях. С помощью данной системы управляются различные типы процессов закупок. Основными компонентами модуля MM являются основные данные поставщика, планирование на основе потребления, закупки, управление запасами, проверка счетов.

Модуль QM помогает в управлении качеством в производственных процессах в рамках процессов в организации. Этот модуль управления качеством помогает организации ускорить свой бизнес, используя структурированный и функциональный способ управления качеством в различных процессах. Модуль QM взаимодействует в области закупок и продаж, производства, планирования, инспекции, уведомлений, контроля, управления аудитом.

Модуль HR предназначен для совершенствования рабочих процессов и управления данными в отделе кадров предприятий. Используя этот модуль, компания осуществляет найм сотрудников, оценку работы сотрудников, управление продвижением по службе, начислением заработной платы и компенсаций, и другие действия, связанные с управлением человеческими ресурсами.

Модуль AM отвечает за управление активами и предназначен для оптимального управления физическими активами организации, для максимизации стоимости. Он охватывает такие вопросы, как проектирование, строительство, ввод в эксплуатацию, эксплуатация, техническое обслуживание и вывод из эксплуатации/замена установок, оборудования и сооружений. Управлению активами осуществляется по подразделениям, местоположениям, объектам и, в некоторых случаях бизнес-единицам.

Модуль PM отвечает за техническое обслуживание оборудования, функциональный модуль, который поддерживает техническое обслуживание оборудования и обеспечивает эффективное планирование графиков производства и ремонтов, и предоставляет интерфейсы для систем управления технологическими процессами. Модуль PM предоставляет комплексное программное решение для всех видов обслуживания, выполняемых внутри компании. Поддерживает экономически эффективные методы обслуживания, такие как техническое обслуживание на основе рисков или профилактическое обслуживание, а также обеспечивает полное планирование сбоев и управление заказами на работу.

Модуль управления проектами PS также является одним из важных модулей системы SAP ERP. Это интегрированный инструмент для управления проектами, используемый для планирования и управления проектами. Он имеет ряд инструментов, которые позволяют управлять основными параметрами проекта, такие как затраты, бюджет планирования, срок выполнения.

Модуль WF является техническим модулем и предназначен для связывания интегрированных модулей приложений SAP ERP с технологиями, инструментами и службами для разных приложений, включая электронную почту.

Модуль IS соединяет остальные модули в определенную функциональную среду, которая специфична для отрасли в которой используется SAP ERP. В текущей версии программы имеются решения для горнодобывающей, авиационной, металлургической, газовой, фармацевтической, машиностроительной промышленности.

Система Master Data Management включает в себя все справочники, используемые программными модулями. При внедрении программы по планированию ресурсов, в компаниях, состоящих из множества предприятий, возникает необходимостью создания единого для всех подразделений справочника закупаемой продукции из уже имеющихся справочников, на рисунке 3.3 изображена схема слияния справочников.

Данный справочник создается путем объединения справочников предприятий на которых запускают систему SAP. Процедура объединения заключается в миграции баз данных ранее используемых продуктов в базу данных SAP. Миграция данных осуществляется не через прямое взаимодействие серверов баз данных. Миграция может осуществляться как через ручное заведение основных записей материала в системе сотрудниками, принимающими участие в подготовке данных. Так и через стандартные инструменты SAP ERP, LSMW (legacy system migration workbench - инструментальное средство загрузки устаревших систем).

Рисунок 3.3 - Схема слияния справочников

Для использования LSMW разрабатывается специальная подпрограмма в которой определяются правила и настройки миграции. Данные из систем для миграции выгружаются в специальный массив данных на интеграционном слое. Осуществляется загрузка данных на тестовый сервер системы SAP ERP. Проводится анализ лога загрузки данных. Если при загрузке возникают ошибки проводится их анализ и устранение, обработка исключений. После безошибочной загрузки данных на тестовый сервер осуществляется загрузка на сервер будущей продуктивной системы SAP ERP. Данные мероприятия осуществляются для исключения ситуаций потери исторических данных. После объединения информации в единый справочник возникает ряд проблем, обусловленный разными подходами предприятий к ведению номенклатурных справочников до внедрения SAP ERP. Миграция данных проходит в сроки, ограниченные проектным решением.

Рисунок 3.4 - Консолидация данных в справочнике SAP после слияния

Перед слиянием справочников часть номенклатур в экстренном режиме заносилась в него без проверки качества описаний. Таким образом, в справочнике имеются следующие типовые проблемы: дубликаты, неидентифицируемые номенклатуры, плохо описанные номенклатуры, номенклатуры, которые невозможно однозначно идентифицировать или описанные с различным подходом, неструктурированные номенклатуры у которых характеристики занесены не в специально предназначенные для данных поля, а в поле описания свободного формата или в поля, не предназначенные для данных характеристик. На рисунке 3.4 изображена консолидация данных в справочнике SAP после слияния.

Вышеописанные проблемы негативно влияют на общее качество наполнения справочника, что также негативно сказывается на других процессах, связанных с номенклатурными данными. Предполагается за счет собственных средств создать централизованную службы кураторов, организованную таким образом, чтобы отдельные специалисты обслуживали запросы всех конечных пользователей, всех бизнес-подразделений, независимо от принадлежности конечных пользователей к тому или иному дивизиону. Ориентировочная численность службы не менее 6 человек (в зависимости от нагрузки и периода реализации разработки). Специалисты службы кураторов должны иметь профильные знания и опыт. Распределение запросов между специалистами должно быть организовано в соответствие с их профилем.

Инновационным IT-проектом предусматривается консолидация существующего справочника закупаемой продукции, ограничение на доходность инвестиции не ниже 8,5 %, срок реализации проекта 18 месяцев, в соответствии с корпоративными требованиями. Планируемое количество обработанных записей справочника в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Результаты прогноза по консолидации номенклатур (поквартально), штук

Квартал	I	II	III	IV	V	VI
Число записей справочника	0	79200	158400	237600	316800	396000

Ожидается, что обработка одной общей записи материала обеспечит доход в среднем 5 руб. за квартал [64]. Доход от очистки справочника получается за счет объединения аналогичных записей справочника в одну, которую в дальнейшем должны использовать все подразделения компании, которые работают в системе SAP в данный момент, и те подразделения в которых внедрение программы SAP происходит в данный момент или планируется. Запасы по аналогичным позициям переносятся на одну запись справочника. Ожидаемый уровень консолидации справочников изображен на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Ожидаемый уровень консолидации справочников

Планирование, формирование и централизованная закупка потребностей будущих периодов всеми подразделениями, осуществляется по одной записи справочника. Для работы над проектом закупается оборудование на сумму 420 тыс. руб. за счет собственных средств. Амортизация оборудования и мебели начисляется по норме 10% в год. Арендная плата помещений для офиса проектной команды составляет 50 тыс. руб. в месяц. Фонд оплаты труда персонала рассчитан исходя из 300 тыс. руб. в месяц. Результаты операционной деятельности отражены в таблице 3.2.



Таблица 3.2 - Операционная деятельность, тыс. руб.

Показатели	Квартал
	I	II	III	IV	V	VI
1. Объем консолидированных номенклатур, штук	0	79200	158400	237600	316800	396000
2. Выручка от продаж	0	396	792	1188	1584	1980
3. Оплата труда рабочих	300	300	300	300	300	300
4. Постоянные издержки	50	50	50	50	50	50
5. Амортизация	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5	10,5
6. Прибыль до вычета налогов	-360,5	35,5	431,5	827,5	1223,5	1619,5
7. Налог на прибыль	0	7,1	86,3	165,5	244,7	323,9
8. Чистая прибыль (убыток)	-360,5	28,4	345,2	662	978,8	1295,6
9. Всего от операционной деятельности (п. 8+п.5)	-350	38,9	355,7	672,5	989,3	1306,1

В соответствии с аналитическим отчетом Брокеркредитсервис, ставка дисконта устанавливается 10,8 % годовых, или 2,7 % в квартал [24]. Движение денежных средств, связанных с реализацией IT-проекта отражено в таблице 3.3.

Важнейшим критерием эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД) - аккумулированный дисконтированный результат за расчётный промежуток времени. Проект считается эффективным при положительных значениях ЧДД. Критерием выбора проекта из нескольких является большее значение ЧДД.

ЧДД=37,9+337,2+620,7+889,4+1142,8-770=2258 тыс. руб.

Индексы доходности (ИД) определяют сравнительную «отдачу проекта» на вложенные в него ресурсы. Оценивая эффективность проектов часто пользуются индексом доходности затрат с учетом дисконтирования, который рассчитывается как отношение накопленных дисконтированных притоков к накопленным дисконтированным оттокам.

ИД= (37,9+337,2+620,7+889,4+1142,8)/770=3,9



Таблица 3.3 - Денежные потоки, тыс. руб.

Показатели	Квартал
	I	II	III	IV	V	VI
Эффект от операционной деятельности	-350	38,9	355,7	672,5	989,3	1306,1
Эффект от инвестиционной деятельности	-420	0	0	0	0	0
Эффект от финансовой деятельности	420	0	0	0	0	0
Поток реальных денег	-770	38,9	355,7	672,5	989,3	1306,1
Сальдо реальных денег	-770	-731,1	-375,4	297,1	1286,4	2592,5
Сальдо накопленных реальных денег	-350	-311,1	44,6	717,1	1706,4	3012,5
Коэффициент дисконтирования при ставке дисконта 2,7%	1	0,97	0,95	0,92	0,90	0,88
Дисконтированный эффект от инвестиционной деятельности	-420	0	0	0	0	0
Дисконтированный эффект от операционной деятельности	-350	37,9	337,2	620,7	889,4	1142,8
Дисконтированный поток реальных денег	-770	37,9	337,2	620,7	889,4	1142,8
Поступления нарастающим итогом	-350	-312,1	25,1	645,8	1535,2	2678,0

Период окупаемости инвестиционного проекта, показатель, который отражает за какое время будут возмещены инвестиционные затраты, то есть продолжительность от момента вложения инвестиций до момента окупаемости, после которого ЧДД становится положительным.

Ток=3+(420-25,1)/620,7=3,63 квартала

Таким образом, проект является эффективным и приемлемым поскольку чистый дисконтированный доход положителен, а индекс доходности больше единицы. В таблице 3.4 отражены показатели деятельности ПАО «Северсталь» после проведения мероприятия.

Таблица 3.4 - Показатели деятельности ПАО «Северсталь» после проведения мероприятия

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Абсолютное отклонение (+/-)	Темп роста, %
Объем произведенной продукции, тыс. тонн	10352	10352	0	100,000
Выручка от реализации, тыс. руб.	278610521	278616461	5940	100,002
Себестоимость продукции, тыс. руб.	185170656	185170656	0	100,000
Амортизация, тыс. руб.	9014275	9014338	63	100,001
Прибыль от реализации, тыс. руб.	67180706	67183655,5	2949,5	100,004
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	80430850	80431270	420	100,001
Численность персонала, чел.	21691	21697	6	100,028

Внедрение IT-проекта по созданию единого справочника закупаемой продукции позволяет централизовать процесс управления закупками и материальными потоками, что в свою очередь позволяет увеличить выручку от реализации на 5940 тыс. руб. или 0,002 %, прибыль от реализации на 2949,5 тыс. руб. или 0,004 %. Выбор метода оценки эффективности инвестиционных вложений зависит от особенностей альтернативных инвестиционных проектов, условий их реализации, целей инвестора. Основными индикаторами результативности хозяйственной деятельности компании являются показатели прибыли [69], рентабельности и деловой активности. В таблице 3.5 отражены показатели эффективности проведения мероприятия.

Таблица 3.5 - Показатели эффективности после проведения мероприятия

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Абсолютное отклонение (+/-)	Темп роста, %
Фондоотдача, руб./руб.	3,4640	3,4640	0,0001	100,0020
Коэффициент оборачиваемости	1,4335	1,4335	0,0000	100,0020
Затраты на 1 рубль продукции, руб.	0,6646	0,6646	0,0000	99,9980
Производительность труда, тыс. руб./чел.	12844,5217	12841,2435	-3,2782	99,9740
Рентабельность основной деятельности, %	36,2804	36,2820	0,0016	100,0040



Фондоотдача увеличилась на 0,002 % что свидетельствует об увеличении эффективности использования основных фондов, коэффициент оборачиваемости основных производственных фондов увеличился на 0,000030561 оборота, что свидетельствует об увеличении скорости перехода оборотных средств в денежную форму. Затраты на рубль произведенной продукции сократились на 0,002 %, что является следствием снижения удельной себестоимости после реализации мероприятия. Производительность труда снизилась на 0,026 % в связи с неизменностью выпускаемого объема продукции и увеличении числа работников. Рентабельность основной деятельности увеличилась на 0,028 %, что свидетельствует об эффективности предложенного мероприятия. Проведение сравнительного анализа прибыли, издержек или рентабельности предполагают статистические методы оценки эффективности инвестиций. Эффективное вложение инвестиций в инновационные проекты одно из основных условий финансовой жизнеспособности компаний. Актуальность оценки инвестиционных решений, ориентированных на достижение максимально возможных финансовых результатов, возрастает в условиях экономических кризисов, инновационных, информационных, маркетинговых изменений в любой сфере деятельности.

3.2 Внедрения системы взаимодействия с поставщиками на базе SAP Ariba для оптимизации процесса закупок

Для создания потребности в системе SAP ERP пользователю необходимо использовать основную запись материала. Использование справочника и заведение новых записей осуществляется любым пользователем SAP. Пользователь ищет необходимую ему запись материала справочнике материалов в системе и в случае ели не находит, то создает новую. На рисунке 3.6 изображен процесс создания новой записи в справочнике.

Для создания основной записи материала пользователь обращается к специализированной системе создания записей MDM. В системе пользователь создает заявку на новую запись и заполняет соответствующие поля для однозначной идентификации записи. После проверки правильности внесения полей пользователь передает запись на проверку данных техническому эксперту.

Рисунок 3.6 - Создание новой записи в справочнике

Бизнес эксперту приходит уведомление о новой заявке от пользователя. Технический эксперт открывает заявку и проверяет правильность занесения информации по соответствующим полям и валидность данных. Проверяет идентифицируемость записи, отсутствие дубликатов или подобных записей. В случае если у эксперта возникают вопросы по качеству данных или он находит подобный материал в каталоге материалов он возвращает запись пользователю на доработку. Если у эксперта вопросов не возникает, то запись отправляется на следующий уровень в отел закупок. Специалист отдела закупок проверяет возможность покупки данной позиции у поставщиков. В случае если материал снят с производства или поставщиками предложены другие аналоги запись возвращается на согласование замены пользователю. Если у представителя отдела закупок не возникает вопросов или предложений по замене он указывает возможный срок поставки и запись передается на следующий уровень в плановый отдел.

На рисунке 3.7 изображена диаграмма распределения создаваемых пользователями записей справочника.

Рисунок 3.7 - Диаграмма распределения создаваемых записей справочника

Специалист планового отела проверяет потребность в данном материале и указанный закупщиком срок поставки. Если специалистом планового отдела не подтверждается указанная потребность, то запись передается пользователю на уточнение. Если специалиста планового отдела не устраивает срок поставки, указанный специалистом отдела закупок, то запись возвращается ответственному закупщику для проработки требуемого срока поставки. Если у специалиста планового отдела не возникает вопросов, то запись передается дальше, после чего создается основная запись материала со всем набором необходимых ракурсов и пользователь может использовать ее для заказа.

Рисунок 3.8 - Облачная стратегия SAP



Согласно рисунка 3.7 50 % создаваемых записей справочника относятся к записям идентифицируемым каталогом производителя. Это означает, что запись имеет уникальный номер или артикул производителя, по которому возможна поставка только одной записи материала. В последней своей ревизии SAP ERP предлагает использовать торговую площадку Ariba для работы с поставщиками.

Торговая площадка Ariba в новой версии Hana интегрируется в систему SRM (Supplier Relationship Management - управление взаимоотношениями с поставщиками). Ariba предлагает открытую сеть веб-приложения для покупки, продажи и управления взаимоотношениями между покупателями и продавцами B2B (Business to business - взаимоотношений бизнеса с бизнесом). Торговая платформа Ariba была приобретена SAP в 2012 году за 4,5 миллиарда долларов. Сейчас компания известна под названием «Ariba SAP». Ariba предоставляет доступ к сети производителей состоящей из 730000 международных компаний, с оборотом в 340 000 млн долларов ежегодно. Решение SAP Ariba является частью эволюционирующей облачной стратегией SAP рисунок 3.8.

Взаимодействия в обновленной системе осуществляются с использованием облачных сервисов, этому способствовал переход со стандартных серверов на Linux на новую платформу SAP Hana осуществляемую ведущими компаниями интеграторами программного обеспечения SAP. Ariba становится ядром категории «поставщиков», в рамках облачной стратегии Ariba как приложение, платформа и инфраструктура будет выступать в качестве новой категории бизнес-сети, позволяющей связать партнеров, поставщиков и клиентов.

На рисунке 3.9 представлена схема взаимодействия SAP Ariba c SAP NetWeaver в соответствии с которой будет осуществляться весь цикл закупка продукции идентифицируемой каталогами производителя.



Рисунок 3.9 - Схема взаимодействия SAP Ariba c SAP NetWeaver

Ariba в составе SRM является отдельным продуктом «business commerce» для покупателей и продавцов в сети Ariba. Покупатели, используя систему могут видеть затрат, осуществлять поиск поставщиков, управлять контрактами, закупками для оплаты, управлять поставщиками. Продавцам система дает возможность поиска новых покупателей внутри сети, управлять контрактами для продаж, осуществлять каталогизации товара непосредственно в системе. Преимуществом использования системы является простота и полная интеграция всех процессов взаимодействия с поставщиками в одной единой системе, благодаря чему уменьшается документооборот и время обработки транзакций за счет использования подготовленного массива данных каталогов производителей. Данные решения были реализованы на примере компании Amazon. Которая первая приступила к загрузке каталогов производителя для описания товара, продаваемого в интернет магазине и переходу к использованию облачных сервисов хранения данных.

Инновационным IT-проектом предусматривается внедрение обновленной версии SRM с использованием торговой платформы Ariba для создания и приобретения продукции, идентифицируемой в соответствии с каталогами поставщиков и производителей, ограничение на доходность инвестиции не ниже 8,5 %, срок реализации проекта 18 месяцев, в соответствии с корпоративными требованиями [64]. Планируемое количество обработанных записей справочника в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Результаты прогноза по созданию номенклатур (поквартально), штук

Квартал	I	II	III	IV	V	VI
Общее число ОЗМ	0	31500	31500	31500	31500	31500
ОЗМ идентифицируемые каталогами производителей	0	15750	15750	15750	15750	15750

Для реализации проекта привлекается команда внедрения, затраты на привлечение команды составляют 1400 тыс. руб., закупается оборудование и мебель для группы сопровождения на сумму 160 тыс. руб. лицензии SAP Ariba на сумму 1000 тыс. руб. за счет собственных средств. Амортизация оборудования и мебели начисляется по норме 10% в год. Арендная плата помещений для офиса составляет 30 тыс. руб. в месяц. Фонд оплаты труда персонала рассчитан исходя из 100 тыс. руб. в месяц. Запуск продукта в опытную эксплуатацию со 2 квартала. Средняя экономия времени на обработку одной номенклатуры составляет 0,75 часа. Средняя оплата за час составляет 291,9 руб. Закупка одной идентифицируемой каталогом производителя номенклатуры, через систему Ariba, обеспечит доход в 218,9 руб. Результаты операционной деятельности отражены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Операционная деятельность, тыс. руб.

Показатели	Квартал
	I	II	III	IV	V	VI
1. Объем номенклатур, закупаемых через Ariba, шт.	0,0	15750,0	15750,0	15750,0	15750,0	15750,0
2. Выручка от продаж	0,0	3447,7	3447,7	3447,7	3447,7	3447,7
3. Оплата труда рабочих	0,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0
4. Постоянные издержки	30,0	30,0	30,0	30,0	30,0	30,0
5. Амортизация, %	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0
6. Прибыль до вычета налогов	-34,0	3313,7	3313,7	3313,7	3313,7	3313,7
7. Налог на прибыль	0,0	662,7	662,7	662,7	662,7	662,7
8. Чистая прибыль (убыток)	-34,0	2650,9	2650,9	2650,9	2650,9	2650,9
9. Всего от операционной деятельности (п. 8+п.5)	-30,0	2654,9	2654,9	2654,9	2654,9	2654,9

В соответствии с аналитическим отчетом Брокеркредитсервис [24], ставка дисконта устанавливается 10,8 % годовых, или 2,7 % в квартал. Движение денежных средств, связанных с реализацией IT-проекта отражено в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Денежные потоки, тыс. руб.

Показатели	Квартал
	I	II	III	IV	V	VI
Эффект от операционной деятельности	-30,0	2654,9	2654,9	2654,9	2654,9	2654,9
Эффект от инвестиционной деятельности	-2400,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Эффект от финансовой деятельности	2400,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Поток реальных денег	-2430,0	2654,9	2654,9	2654,9	2654,9	2654,9
Сальдо реальных денег	-2430,0	224,9	2879,9	5534,8	8189,8	10844,7
Сальдо накопленных реальных денег	-350,0	2304,9	4959,9	7614,8	10269,8	12924,7
Коэффициент дисконтирования при ставке дисконта 2,7%	1,00	0,97	0,95	0,92	0,90	0,88
Дисконтированный эффект от инвестиционной деятельности	-2400,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Дисконтированный эффект от операционной деятельности	-30,0	2585,9	2516,9	2450,5	2386,8	2323,1
Дисконтированный поток реальных денег	-2430,0	2585,9	2516,9	2450,5	2386,8	2323,1
Поступления нарастающим итогом	-30,0	2555,9	5072,8	7523,3	9910,1	12233,2

Для оценки эффективности проекта необходимо произвести расчёты основных показателей эффективности инновационных проектов (чистый денежный доход, индекс доходности, период окупаемости).

Рассчитаем чистый денежный поток проекта.

ЧДД= 2517,18+2451+2386,56+2323,82+2262,73-2430=9511,29 тыс. руб.

Проведем расчет индекса доходности проекта.

ИД= (2585,9+2516,9+2450,5+23868+2323,1)/2430=5,05

Рассчитаем период окупаемости инвестиционного проекта.

Ток= 1+(2400-2555,9)/2516,9=1,06 квартала

Рисунок 3.10 - Новый процесс создание записи в справочнике

По результатам расчета основных показателей эффективности инновационного проекта, проект по обновлению версии SAP SRM и использованию торговой платформы Ariba является эффективным и приемлемым поскольку чистый дисконтированный доход положителен, индекс доходности больше единицы. Внедрение проекта так же позволяет сократить бизнес процесс рисунок 3.10.

В таблице 3.9 отражены показатели деятельности ПАО «Северсталь» после проведения мероприятия. Внедрение IT-проекта по обновлению модуля SRM позволяет увеличить выручку от реализации на 17238,5 тыс. руб. или 0,006 %, прибыль от реализации на 16534,5 тыс. руб. или 0,025 %.

Таблица 3.9 - Показатели деятельности ПАО «Северсталь» после проведения мероприятия

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Абсолютное отклонение (+/-)	Темп роста, %
Фондоотдача, руб./руб.	3,4640	3,4640	0,0001	100,0020
Коэффициент оборачиваемости	1,4335	1,4335	0,0000	100,0020
Затраты на 1 рубль продукции, руб.	0,6646	0,6646	0,0000	99,9980
Производительность труда, тыс. руб./чел.	12844,5217	12841,2435	-3,2782	99,9740
Рентабельность основной деятельности, %	36,2804	36,2820	0,0016	100,0040

Фондоотдача увеличилась на 0,006 % что свидетельствует об увеличении эффективности использования основных фондов, коэффициент оборачиваемости основных производственных фондов увеличился на 0,000088693 оборота, что свидетельствует об увеличении скорости перехода оборотных средств в денежную форму. Затраты на рубль произведенной продукции сократились на 0,006 %, что является следствием снижения удельной себестоимости после реализации мероприятия. В таблице 3.10 отражены показатели эффективности проведения мероприятия.



Таблица 3.10 - Показатели эффективности после проведения мероприятия

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Абсолютное отклонение (+/-)	Темп роста, %
Фондоотдача, руб./руб.	3,4640	3,4642	0,0002	100,0060
Коэффициент оборачиваемости	1,4335	1,4335	0,0001	100,0060
Затраты на 1 рубль продукции, руб.	0,6646	0,6646	0,0000	99,9940
Производительность труда, тыс. руб./чел.	12844,5217	12844,1322	-0,3896	99,9970
Рентабельность основной деятельности, %	36,2804	36,2894	0,0089	100,0250

Производительность труда снизилась на 0,003 % в связи с неизменностью выпускаемого объема продукции и увеличении числа работников. Рентабельность основной деятельности увеличилась на 0,025 %, что свидетельствует об эффективности предложенного мероприятия.

Внедрение IT-проекта по организации закупки номенклатуры идентифицируемой по каталогам производителя позволяет упростить бизнес процесс по закупке этих материалов, что позволяет сократить время формирования потребности и снизить срок закупки материалов, что в свою очередь позволяет получить значительную экономию издержек.

3.3 Разработка концептуальной схемы управления рисками при внедрении SAP систем

Риск в инвестиционных IT проекта - это потенциал для потерь или сбоев в стратегии, связанных с информационными технологиями. В общем, ИТ связаны с рисками из-за его общей сложности и скорости изменений. Информационная безопасность часто находится в центре внимания управления ИТ-рисками, поскольку исполнительное руководство многих компаний все больше осознает риски информационной безопасности. ИТ-риск также включает риск, связанный с эксплуатационным сбоем, соблюдением, финансовым управлением и провалом проекта. На рисунке 3.11 изображена схема управления схема управления рисками проекта.

Рисунок 3.11 - Общая схема управления рисками проекта

В соответствии с предложенной схемой управление рисками ИТ проекта должно осуществляться в четыре этапа. На первом этапе необходимо произвести идентификацию рисков и составить список рисков с их описанием.

Потеря данных - это невозможность получить данные, которые вы когда-то имели на физическом, логическом или ином хранилище. В таблице 3.11 отражены риски потери данных.

Таблица 3.11 - Риски потери данных

Тип риска	Описание
Физическое хранение	Уничтожение данных в хранилище, вызванных поломкой устройства.
Логическое хранилище	Удаление файла или записи базы данных. Во многих случаях данные остаются недоступными в течение короткого времени, на физическом устройстве.
Порча данных	Данные, которые становятся недоступными на устройстве, которое работает нормально. Операции ввода / вывода имеют частые ошибки, которые привели к повреждению данных со временем. Кроме того, ошибки программного обеспечения могут привести к повреждению файлов. Например, офисная платформа может неправильно форматировать файл при его сохранении.
Потеря данных при транспортировке	В некоторых случаях данные теряются при транспортировке. Например, при отправке формы на веб-сайт, она может быть потеряна из-за сбоя сети или обслуживания.
Проблемы с поставщиком	Данные могут стать недоступными при закрытии учетной записи у поставщика, например, поставщика облачных сервисов. Во многих случаях поставщик может по-прежнему иметь ваши данные, но не обязан предоставлять к ним доступ. Это может также произойти из-за спора с продавцом или банкротства.
Цифровое устаревание	Данные, которые имеются на носителе, но больше не доступны, поскольку технология, необходимая для ее чтения, больше не доступна. Часто можно восстановить такие данные, но стоимость может быть значительной. Например, НАСА обнаружило, что не может читать данные о магнитных лентах с посадки 1976 года в Викинг Марса1. Данные были в проприетарном формате, и программисты, которые его разработали больше не работали в организации.

Архитектурный риск - это возможность архитектурного проектирования не удовлетворяющего требованиям проекта. Он включает в себя ограничения пропускной способности, проекты низкого качества, недостатки и неэффективность, которые либо отвергаются спонсором, либо препятствуют работе над проектом. Вероятность того, что результаты проекта не смогут обеспечить прогнозируемую прибыль, является риском недостаточной прибыли. Во многих случаях, даже если проект выполняется вовремя и в рамках бюджета, он все равно может рассматриваться как неудачный, если конечные результаты не соответствуют прогнозам в бизнес-кейсе проекта. Классическим примером является запуск нового продукта, который не работает на рынке.

Риски информационной безопасности - риски, возникающие из-за уязвимости и несовершенства информационной системы. В таблице 3.12 отражены риски информационной безопасности.



Таблица 3.12 - Риски информационной безопасности

Тип риска	Описание
Активная атака	Инциденты информационной безопасности, которые приводят к повреждению систем, данных, инфраструктуры или объектов. Они также могут привести к потере данных.
Нарушение данных	Загрузка или просмотр данных тем, кто не имеет права доступа к нему. Этот термин применяется к лично идентифицируемым данным и конфиденциальным данным, контролируемым доступом. После того, как данные просочились, организация не имеет возможности контролировать ее распространение и использование.
Размагничивание	Уменьшение, устранение или переориентация магнитного поля. Может используется как средство физического уничтожения данных на магнитных носителях, таких как жесткий диск.
Ошибка человека	Ошибка, которая приводит к потере. Уязвимость системы безопасности - это недостаток в системе, процессе, инфраструктуре или технологии, которые могут быть использованы угрозой, приводящей к инциденту информационной безопасности.
Пассивная атака	Это инцидент в информационной безопасности на основе мониторинга или сканирования сообщений, информационных потоков или систем. В некоторых случаях пассивные атаки трудно обнаружить, потому что они просто контролируют, а не пытаются проникнуть в систему.
Утомление паролем	Это стресс, раздражение, которое испытывают пользователи из-за требований к созданию, повторному вводу, запоминанию и изменению большого количества паролей. Это может быть проблема удовлетворенности клиентов и сотрудников. Это также может быть проблемой безопасности, поскольку требования к запоминанию и вводу паролей часто побуждают пользователей выбирать простые пароли, записывать их и повторно использовать.
Уязвимость с нулевым днем	Это недостаток безопасности в программном или аппаратном обеспечении, который не сообщается и неизвестен поставщику.

Юзабилити риск - это дизайн низкого качества, который, вероятно, вызовет будущие затраты. Проекты, включающие в себя инженерные, технические планы, визуальный дизайн и любой другой план, который детализирует, как что-то построить. Юзабилити риск - это тип риска, который возникает из-за ограничений, таких как бюджет, время или способности дизайнера. Как и во всех рисках, юзабилити риск не обязательно является негативным. Дизайн требует компромиссов, которые часто приводят к дизайнерской задолженности того или иного типа.

Темные данные - это данные, которые организация собирает, но не использует. Организации обычно имеют больше темных данных, чем обычных данных. Главная причина этого явления недорогие устройства передачи и хранения данных. Вторичными факторами являются большие объемы данных, связанных с социальными сетями, коммуникациями и автоматизацией. У компании, как правило, есть оптимистичное ощущение, что данные имеют ценность, даже если у них нет прямых планов на их использования. Данные часто рассматриваются как безрисковая, бесценная, вложение имеющее потенциал. Эта точка зрения все чаще ставится под сомнение, поскольку компании несут убытки, при уязвимостях, связанных с информационной безопасностью.

Инфраструктурный риск - это потенциал для потерь из-за сбоев основных услуг, организационных структур и объектов. По определению, инфраструктура является основным сервисом, на котором работают другие службы и бизнес-функции. Как следствие, риски сбоев в инфраструктуре зачастую имеют значительный потенциал воздействия.