Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
• 1.1 Понятие и сущность кризиса
• 1.2 Диагностика кризисного состояния организации
• 1.3 Технология вывода организации из кризиса
• ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЧОП-ЧОП»
• 2.1 Общее описание организации
• 2.2 Основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации
• 2.3 Прогнозирование банкротства организации
• ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ ООО "ЧОП-ЧОП"
• 3.1 Стратегические альтернативы развития организации
• 3.2 Программа антикризисного развития организации
• 3.3 Оценка эффективности и рисков реализации проекта
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Страновые и мировые финансовые и экономические кризисы последнего десятилетия, нестабильность макроэкономики, изменение внешних экономических и политических условий хозяйствования, валютные колебания оказали существенное влияние на российские предприятия. В результате можно было наблюдать рост неплатёжеспособности и последующее банкротство многих отечественных организаций. Современное состояние большого количества хозяйствующих субъектов также характеризуется в первую очередь решением таких тактических задач, как «латание дыр», то есть реактивная форма управления и недопущение банкротства.

Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в современных условиях приобретает формирование эффективного антикризисного механизма управления организациями, основанного, в первую очередь, на анализе их финансово-экономического состояния.

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения новых практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание часто используется в обороте теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.

Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации - применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития, а также в долгосрочной перспективе.

Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложнейших управленческих решений в условиях крайнего ограничения финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать адекватно, своевременно и быстро, что находит отражение в росте уровня его ответственности.

Все вышеизложенное определяет актуальность темы исследования.

Цель исследования - оценка кризисного состояния организации и разработка программы антикризисного развития ООО «Чоп-Чоп».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические подходы к определению понятия «кризис» и его сущности;

- исследовать классификацию кризисов;

- описать подходы к диагностике кризисного состояния организации, выявить алгоритмы и методы диагностики;

- исследовать финансово-хозяйственную деятельность организации, провести анализ финансового состояния организации;

- оценить вероятность наступления банкротства;

- определить проблемы функционирования и развития организации, вызванные влиянием кризиса или ставшие его причиной;

- выделить стратегические альтернативы антикризисного развития организации;

- разработать программу антикризисного развития ООО «Чоп-Чоп», определяющую пути повышения эффективности управления и стратегию выхода из кризиса.

Объект исследования - сеть мужских парикмахерских ООО «Чоп-Чоп».

Предмет исследования - теоретические и практические аспекты антикризисного управления организацией и стратегические альтернативы эффективного антикризисного развития.

В работе использовались следующие методы исследования: исторический анализ, анализ литературных источников и финансовой отчетности объекта исследования, наблюдение, обобщение, описание, моделирование и другие методы научного познания.

Теоретической базой исследования выступает нормативная, учебная, научная и периодическая литература по теме исследования, а также публикации в сети Интернет.

Структура работы включает введение, три главы, заключение и список используемых источников, а также приложения.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов кризисов в организации.

Во второй главе исследована деятельность сети мужских парикмахерских ООО «Чоп-Чоп».

Третья глава содержит антикризисные мероприятия для организации.

Всего работа содержит 76 страниц, 15 таблиц, 10 рисунков, 3 приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие и сущность кризиса

Начиная с XIX в. в качестве одного из ключевых понятий экономической науки утвердился термин «кризис», под которым часто понимается нежелательная и драматическая фаза развития экономической системы, характеризующаяся колебаниями и негативными явлениями, помехами Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В.Антикризисное управление: макро- и микроуровень. М.: Дашков и К, 2009. С. 17.. На сегодняшний день в научной литературе отсутствует общепризнанное определение понятия «кризис», так как каждый исследователь предпринимает попытку раскрыть ту или иную сторону данной дефиниции в зависимости от расставляемых акцентов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Систематизация трактовок понятия «кризис»

Источник	Содержание
А.Д. Чернявский Чернявский А.Д. Антикризисное управление. К.: МАУП, 2010	переломный этап в функционировании любой системы, на котором она подвергается воздействию извне
В.А. Баринов Баринов В.А.Антикризисное управление. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2005	опасное состояние, перелом
С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская Кован С.Е.Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская. М.:КНОРУС, 2009	крайняя форма обострения противоречий в социально-экономической системе, которая угрожает её жизнедеятельности
А.С. Большаков Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект: монография / А.С. Большаков. СПб.: СПбГУП, 2005	экономическое состояние хозяйствующей организации, возникающее от нарушения соответствия между спросом и предложением товаров и услуг из-за негативных внешних (экзогенных) факторов, негативных внутренних (эндогенных) факторов или их комбинации
А.Ю. Гончарук Гончарук А.Ю.Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика: монография / А.Ю. Гончарук. М.: Экономика, 2006	положение, характеризующееся неэффективностью или отсутствием некоторых процессов на предприятии, а также таким состоянием ресурсов или средств производства, которое влечет за собой в прогнозируемом будущем резкое уменьшение стоимости бизнеса
Е.А. Жарковская, Б.Е. Бродский Жарковская Е.П.Антикризисное управление. / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. 4-е изд., испр. М.: Омега Л, 2007	крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой
Е.А. Файншмидт Файншмидт Е.А.Кризис-менеджмент: Учебное пособие. М., 2014	спонтанный процесс лавинообразного разрушения системы, причем закономерности этого процесса совершенно одинаковы для самых разных систем
Э.М. Коротков Коротков Э.М.Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2005, Е.А. Татарников Татарников Е.А.Антикризисное управление. М.: РИОР, 2005, Л.М. Михайлов Михайлов Л.М.Антикризисное управление в промышленности. М.: ЭКЗАМЕН, 2004, К.В.Балдин, И.И. Передеряев, А.В. Рукосуев Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. М.: «Дашков и К.», 2009. С. 17	крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде

Этимологически термин «кризис» происходит от древнегреческого глагола krinein, означающего «разделять, определять, решать, судить». Следовательно, в самом общем виде кризис представляет собой некий момент, разделяющий все то, что было ранее, от того, что будет после, полная угроз ситуация, требующая немедленного решения Файншмидт Е.А. Кризис-менеджмент. М., 2013.

В современной научной литературе кризис также определяется как процесс, который потенциально может иметь благоприятный исход в виде возврата к докризисному прошлому и даже быть стимулом для обновления и развития. В основе научных взглядов на кризис, как потенциально положительного явления, лежит признание его спорадической (стихийного) природы, предопределяющей изменения социально-экономического характера.

В частности, научная «голландская школа» исследования кризиса определяет в виде «серьезной угрозы основным структурам или базовым ценностям или нормам (общественной) системы, которая вынуждает принять кардинальное решение в условиях ограниченного времени и значительной неопределенности» Помигалов И.А. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных ученых / И.А. Помигалов  / Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 8-15. Данное определение не дает качественную оценку результату кризисных процессов, а только идентифицирует значительные изменения в системе. Такой подход был положен в основу многих современных отечественных и зарубежных концепций кризиса, которые характеризуют его как: «непременную предпосылку и условие качественного скачка», «момент смены программ в развитии систем», «разрушитель, но и созидатель» и т.д.

В соответствии с выше обозначенным подходом А.А. Богдановым в рамках его теории о «тектологии» (всеобщей организационной науке) была разработана оригинальная концепция кризиса, которая приобрела широкую популярность в отечественной науке. Ученый рассматривает кризис как «нарушение равновесия и в то же время как процесс перехода к новому равновесию, которое является пределом происходящих при кризисе изменений системы» Воробьев А.А. Идентификация кризисных явлений в деятельности промышленного предприятия//Вестник ИЭАУ. - 2014. - №5. Несмотря на достоинство такого подхода, отражающего возможность как положительного, так и негативного влияния кризиса, представляется объективно необходимым его развить, с целью более полного отражения природы кризиса социально-экономической системы. Важно учитывать, что свойства системы определяются элементами, ее составляющими, а также их взаимодействием. Поэтому, на наш взгляд, важной характеристикой кризиса является не только потеря социально-экономической системой устойчивости, но и изменение или разрушение элементов системы и их связей.

Таким образом, под кризисом автор предлагает понимать процесс такого нарушения равновесия саморегулируемой социально-экономической системы, который сопровождается нарушением целостности единичных или совокупных ее элементов и их связей, а также потерей устойчивости к воздействию внешних и внутренних факторов, либо разрушением и прекращением существования системы, либо переходом ее в новое состояние.

Из вышесказанного можно заключить, что кризис - это один из возможных (но не обязательных в каждый момент времени) результатов процессов социально-экономической системы, которые, с одной стороны, поддерживают её функционирование, а с другой стороны, способствуют ее развитию.

Качество управления ключевой на сегодняшний день социально-экономической системы - предприятием - во многом предопределено возможностью своевременной идентификации кризиса, его симптомов и характеристик. Поэтому для принятия эффективных хозяйственных решений в условиях кризиса, необходимо исследовать последний по следующим критериям: масштаб, проблематика, острота, области развития, причины, возможные последствий, фазы проявления.

Масштаб кризиса предопределяет особенности его проявления по отношению к социальной-экономической системе. Кризисные явления на макро-, мезо- и микроуровнях существенно отличаются по их причинам, возможности прогнозирования и корректирования, степени влияния на саму систему и (потенциально) ее внешнюю среду.

Например, основные причины кризиса на микроуровне заключаются в результатах влияния внешних и внутренних факторов на отдельные хозяйствующие субъекты - промышленные предприятия. Кризисы, возникающие на микроуровне, отражаются преимущественно на самой системе, практически не влияя на другие субъекты, которые не связаны с ней обязательствами или другими взаимоотношениями. Но при массовом возникновении кризисов на микроуровне, кризисные явления охватывают мезо- и макроуровни.

Кризисы, возникающие на мезоуровне экономики, имеют отношение к определённой отрасли или экономическому региону и оказывают то или иное влияние на функционирование всех входящих в них хозяйствующих субъектов.

Основными причинами кризисов макроуровня являются процессы, происходящие на уровне хозяйственных систем крупных территориальных единиц (нескольких регионов, отдельных государств и их групп) или охватывающие несколько отраслей одновременно. Ключевая особенность кризисов данного уровня состоит в высокой сложности идентификации причин кризиса, а также прогнозирования его развития.

Кризис, возникающий на том или ином уровне экономической системы, проявляется в возникновении определённых признаков, некоторые из которых могут быть количественно определены. Например, к признакам кризиса на макроэкономическом уровне можно отнести негативное изменение таких показателей, как: ВВП, объемы промышленного производства, инфляция, занятость населения, количество банкротств и др.

К признакам кризиса на мезоуровне экономики можно отнести значительное снижение экономических показателей региона или отрасли, например, таких как: валовый региональный/отраслевой продукт, объемы промышленного производства в регионе или отрасли и др.

К признакам кризиса на микроуровне можно отнести потерю устойчивости предприятия, связанную с изменением текущей ликвидности, наличием убытков по итогам деятельности, утратой платежеспособности и др.

Многообразие и взаимосвязанность кризисов социально-экономических систем на различных уровнях обусловили появление теорий, так или иначе определяющих причины кризисных явлений.

Так, согласно теории катастроф (природных и социальных катастроф, представители - Т. Постон, И. Стюарт, В. И. Арнольд) основная причина возникновения кризиса состоит в неожиданности и непредвиденности событий во внешней среде по отношению к системе (к таким событиям относятся глобальные изменения в окружающей среде, политический кризис в государстве, скачкообразные изменения валютного курса, радикальные изменения в законодательстве и т. п.).

В соответствии с теорией циклов (представители - К.Маркс, Т.Мальтус, Н.Д.Кондратьев, П.А.Сорокин, А.Л.Чижевский), где кризис рассматривается в качестве определенного, закономерного этапа в циклическом развитии системы, основной его причиной считается противоречие между экономическими интересами наемных работников и собственников средств производства.

Согласно инновационной теории Й.Шумпетера основные причины кризисов состоят в недостаточном количестве нововведений или несвоевременности их внедрения, либо в избыточном количестве нововведений при запаздывающем росте квалификации персонала.

В соответствии с монетарной теорией экономических циклов основными причинами кризиса являются последствия экспансии неподтвержденных банковских кредитов, приводящей к кризису неплатежей.

В связи с тем, что рассмотренные выше причины и признаки кризисов на мезо- и макро- уровнях экономики предопределяются микроэкономическими процессами, объективную необходимость приобретает исследование кризисных явлений на уровне предприятия и их анализ с позиции эффективности управления ими Воробьев А.А. Идентификация кризисных явлений в деятельности промышленного предприятия//Вестник ИЭАУ. - 2014. - №5.

Анализ научных трудов позволил провести классификацию кризисов, возможных на промышленном предприятии, по следующим признакам: срок развития, охват деятельности предприятия кризисными явлениями, причины появления и развития, стадии жизненного цикла предприятия, степень развития (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Классификация кризисов на промышленном предприятии Воробьев А.А. Идентификация кризисных явлений в деятельности промышленного предприятия//Вестник ИЭАУ. - 2014. - №

Признак классификации	Виды кризисов
Сроки развития	- продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием; - краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени.
Охват деятельности предприятия кризисными явлениями	- локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис в системе управления предприятием (менеджмента), то есть отсутствие эффективной системы взаимодействия как между элементами внутри предприятия, так и с внешней средой; - системный, по всей деятельности предприятия.
Причины появления и развития кризиса	- экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне предприятия, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических); - эндогенные, процессы, происходящие внутри предприятия.
Стадии жизненного цикла предприятия	- кризис создания, когда отсутствует удовлетворительное текущее финансовое обеспечение и не планируется бюджет развития; - кризис роста, возникает при снижении прибыльности; - сокращение доли рынка, которое приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия; - кризис на стадии старения, основной причиной которого является потеря конкурентоспособности.
Степень развития (глубины) кризиса	- потенциальный (возможный), возможный на стадии создания предприятия; - латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов; - острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности предприятия, когда оно стремится к инновациям; - острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения предприятия, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

Исследование кризиса предприятия по приведенным выше критериям позволяет определить управленческие решения, направленные на противодействие ему. В зависимости от эффективности предпринимаемых антикризисных мер, предлагаем рассматривать кризисы предприятия с точки зрения трех видов. Первый вид представляет собой кризис, который может быть нивелирован посредством эффективного антикризисного управления; второй предполагает направленность менеджмента на ликвидацию негативных последствий, обусловленных с кризисной ситуацией на предприятии; и третий соответствует ситуации, когда управленческие решения сосредоточены на минимизации влияния кризиса.

В первом случае следует говорить о необходимости своевременного диагностирования предкризисного состояния предприятия и принятии необходимых превентивных мер по предупреждению таких кризисов путем осуществления постоянного мониторинга состояния предприятия и факторов внешней среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты деятельности предприятия.

Во втором случае предприятие идет к точке кризиса из-за неверного или недостаточно эффективного функционирования какого-либо его элемента. В данном случае возможно, во-первых, не допустить развития ситуации формирования кризиса из-за проблем с отдельным элементом путем преобразования структуры и функционирования этого элемента, а во-вторых, при невозможности предотвратить влияние кризисообразующих факторов необходимо коренное преобразование функционирования всей системы.

В третьем случае, при диагностированном затяжном течении кризиса предприятию необходимо определить элементы, приносящие максимальный ущерб деятельности промышленного предприятия и сформировать стратегию их восстановления до докризисного состояния.

На основании вышеизложенного, автором предложено определять кризис не только как потерю равновесного состояния социально-экономической системы, но и нарушение целостности или прекращение существования ее составляющих элементов и связей между ними. Кризис представляет собой процесс, который потенциально может иметь благоприятный исход в виде возврата к докризисному прошлому или быть стимулом для обновления и развития.

В целях антикризисного управления обоснована необходимость рассмотрения кризисов на промышленном предприятии с позиции трех видов в зависимости от эффективности предпринимаемых управленческих мер. Первый вид представляет собой кризис, который может быть преодолен посредством превентивных мер; второй предполагает направленность антикризисного управления на ликвидацию негативных последствий, обусловленных с кризисной ситуацией на предприятии; и третий соответствует ситуации, когда управленческие решения сосредоточены на минимизации влияния кризиса.

1.2 Диагностика кризисного состояния организации

На сегодняшний день существует множество реально работающих моделей по диагностике кризисов. Многие из них позволяют комплексно оценить положение предприятия и выявить «узкие места», которые впоследствии могут явиться причиной кризисных явлений. Однако, при явных достоинствах таких подходов, на практике превалируют экспресс-методы, которые не всегда могут быть применимы в конкретной ситуации или для конкретной организации. С другой стороны, одновременное применение многочисленных методик диагностики кризиса также не приводят к желаемому результату, так как часто, выводы, полученные на их основе, являются противоречивыми. Таким образом, выбор методики диагностики кризиса является сложной задачей.

Сегодня многие организации проводят диагностику кризисов исключительно на основе коэффициентного анализа. Безусловно, этот метод универсален и имеет много преимуществ, в частности, он прост в использовании, результаты, полученные по итогам анализа, легко интерпретируются.

Однако для получения «полной картины» о ситуации в компании одних расчетов коэффициентов платежеспособности и ликвидности, на наш взгляд, недостаточно, так как они позволяют лишь констатировать наличие или отсутствие кризиса, в то время как основной задачей диагностики является определение причин его возникновения и предупреждение вероятности наступления кризисных явлений и последующего банкротства.

Для получения возможности своевременной реализации программ антикризисного менеджмента, очень важно различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Причиной кризиса являются события или явления, в результате которых появляются симптомы, а впоследствии факторы кризиса.

Симптом - это внешнее проявление начала кризиса, обусловленного влиянием различных причин.

Фактором кризиса является событие (тенденция), которое свидетельствует о наступлении кризиса.

В основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса, лежат именно причины.

Итак, этапы возникновения кризиса можно представить на рис. 1.1.



Рис. 1.1. Этапы возникновения кризиса Кузенкова В.М., Кузьмина М.В. Как распознать кризис: выбор методики диагностирования кризиса//Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. - 2014. - №20. - С. 149-154

Таким образом, для минимизации негативных последствий кризиса крайне важно установить факторы его возникновения, которые с точки зрения влияния на организацию, в литературе часто разделяют на 2 группы:

- внешние (определяющие воздействие среды, в которой существует организация);

- внутренние (определяющие ситуацию в самой организации).

Распространено мнение, что большая часть внешних факторов носят объективный характер, не зависят от исследуемой организации, а внутренние факторы, чаще всего, подвергаются эффективному управлению.

Роль влияния внутренних факторов, зачастую, игнорируется руководством организации, в то время как при применении эффективной методики кризис-диагностики можно существенно улучшить положение компании, минимизировав негативные последствия, вызванные именно внутренними факторами.

Внутренние факторы - это факторы, которые порождаются внутренней деятельностью предприятия Цибро Ю.В. Причины возникновения кризиса на предприятии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.fox-manager.com.ua/crisis_part1.html.

Часто в организации возникают серьезные управленческие, производственные (иные) проблемы, которые необходимо своевременно диагностировать и оперативно решать. Внутренние факторы, порождающие неожиданные ситуации, с первого взгляда могут быть не так заметны, но их все равно следует учитывать, впрочем, также как и внешние Сычева Н.В. Диагностика кризисного состояния предприятия как оценка масштабности кризиса / Н.В. Сычева // Молодой ученый. - 2011. - № 9. - С. 108-111. Некоторые примеры кризисных явлений, вызванных влиянием внутренних факторов, приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Внутренние причины возникновения кризиса

Следовательно, диагностировать кризис необходимо методами анализа как внешней, так и внутренней среды, которые нами обобщены и представлены на рис. 1.2.



Рис. 1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды Кузенкова В.М., Кузьмина М.В. Как распознать кризис: выбор методики диагностирования кризиса//Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. - 2014. - №20. - С. 149-154

Как видно из рис. 1.2, диагностика кризисов может быть внешней и внутренней.

Каждый из методов включает в себя разные пути обнаружения кризиса:

1. Общие методы анализа (анализ «слепых» зон, анализ сегментации покупателей, анализ покупательской ценности);

2. Анализ конкурентов (конкурентный анализ, анализ индивидуальных характеристик конкурентов);

3. Анализ развития компании (анализ вектора роста, анализ жизненного цикла продукции, анализ жизненного цикла технологии, патентный анализ);

4. Финансовый анализ (анализ финансовых показателей, балльные модели, рейтинговые модели, дискриминантные факторные модели) Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ /Под редакцией доктора экономических наук, профессора И.М. Степнова и кандидата экономических наук Ю.А. Ковальчук - М.: БИНОМ. Лаборатория

знаний, 2005. - С. 197.

Здесь стоит отметить, что кризис-диагностика может проводится внутренними службами, так и внешними специалистами. При проведении диагностики внешними специалистами, в основном, пользуются методами анализа внешней среды, что обусловлено сложностью доступа к внутренним документам компании, нежеланием самих руководителей сотрудничать и другими причинами.

Однако о внутренних причинах кризиса часто не задумываются даже при диагностировании кризиса изнутри. Поэтому в большинстве случаев анализ положения компании проводится однобоко: исследуются отдельные факторы внешнего характера, проводится расчет финансовых показателей, которые могут неверно интерпретироваться и, как следствие, привести к принятию ошибочных управленческих решений.

Можно предположить, что наиболее эффективным путем решения данной проблемы является разное сочетание методов диагностирования кризиса в зависимости от самой компании.

Далее мы рассмотрели алгоритм проведения кризис-диагностики для публичных компаний.

Например, если речь идет о крупных публичных компаниях, то, на наш взгляд, можно было бы сформировать для них такую упрощенную методику:

- сделать акцент на анализ внутренней среды (поскольку зачастую крупные компании сосредоточены на мониторинге внешних угроз и не замечают внутренних «тревожных сигналов»);

- уделить внимание анализу «слепых зон» (крупные компании наиболее подвержены ряду психологических недостатков, появляющихся в результате успеха на рынке). По мнению Е.В. Баркаловой, источники слепых зон могут быть представлены на рис. 1.3.

- в меньшей степени проводить анализ конкурентов и применять дискриминантные факторные модели (в связи с тем, что положение, которое компания занимает на рынке, уже во многом показывает возможный результат данных видов анализа).



Рис. 1.3. Источники «слепых зон» Баркалова Е.В. Особенности применения анализа «слепых зон» при разработке механизма управления предприятиями [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ekportal.ru/page-id-2939.html

Разработка моделей для разных типов организаций, учитывая самые разные их параметры, начиная от характера деятельности и отрасли, в которой функционирует организация, и заканчивая методом ведения бухгалтерского учета, позволит гораздо быстрее и эффективнее распознать кризис на ранних стадиях.

На сегодняшний день является очевидным тот факт, что диагностированию кризисов, как возможности их своевременного устранения, не уделяется должного внимания.

В большинстве своем компании не проявляют заинтересованности в вопросе выявления кризисов, они ограничиваются расчетом минимального набора финансовых показателей, что может повлечь за собой несвоевременное распознавание кризиса и последующее банкротство предприятия.

Таким образом, разработка рациональной методики кризис-диагностики с учетом особенностей организации (отрасль, характер деятельности, особенности режима налогообложения и т.д.), которая учитывала бы ее уникальные характеристики, может помочь выявить и устранить кризис на ранних этапах его зарождения и спасти организацию от банкротства и возможной ликвидации.

1.3 Технология вывода организации из кризиса

Экономические кризисы - это вполне объективная закономерность для любой хозяйственной деятельности. Как известно кризис цикличное явление. Если рассматривать кризисы по теории Циклов Кондратьева, то можно прийти к выводу, что на данный момент Россия находится на стадии депрессии.

Понятие антикризисного управления относится к управлению предприятиями-банкротами независимо от того, объявлены они таковыми в судебном порядке или нет.

Антикризисное управление - это способ повышения эффективности экономических субъектов.

Антикризисное управление нельзя рассматривать только как процесс вывода предприятия из кризисной ситуации. В компании антикризисное управление должно быть внедрено до возникновения проблемы. Оно должно включать в себя предварительную диагностику причин возникновения ситуации, которая повлекла за собой кризис на предприятии.

Для того, чтобы антикризисное управление в современных условиях было максимально эффективным, нужно следовать нескольким последовательным этапам, как для предотвращения кризиса, так и для вывода предприятия из него.

Первый этап - анализ внешней среды, он важен для оценки рисков, на которые предприятие не может повлиять. Необходимо знать преимущества и недостатки предприятия для объективного анализа его конкурентоспособности, с целью разработки стратегии направленной на предотвращение влияния возможных рисков в будущем и возникших кризисных ситуаций на данный момент. Для анализа преимуществ и недостатков предприятия можно использовать SWOT-анализ. Если же требуется анализ продукции предприятия можно воспользоваться матрицей Boston Consulting Group (BCG), который поможет выявить в какие направления стоит инвестировать, а какие закрыть.

Важно после выявления сильных и слабых сторон предприятия, не останавливаться только на их анализе, а решить найденные проблемы. Поиск способов усиления и компенсации слабых сторон и эффективное использование сильных - следующий этап предотвращения кризиса на предприятии. Так как возможны различные ситуации, при которых обыденные проблемы становятся в дальнейшем первопричиной тяжелого кризиса. Например, многие российские предприятия в условиях нынешнего кризиса столкнулись с проблемой закупки сырья, товаров в западных странах, неустойчивый валютный курс усложнил задачу, что привело к необходимости российским предприятиям в кратчайшие сроки искать новых отечественных поставщиков сырья и товаров, налаживать контакты с ближним зарубежьем. Это указывает на низкий уровень стратегического бизнес-планирования, который повлек за собой большие убытки.

Особое внимание необходимо уделить разработке процедур финансового оздоровления, что является третьим этапом антикризисного управления, так как в любой ситуации должна быть гарантия того, что компанию будет возможно восстановить после кризиса, если это потребуется. Так же стоит заранее разработать систему контроля над финансовым оздоровлением компании, так как с помощью данного вида контроля можно рационально использовать инструменты, применяющиеся при восстановлении предприятия.

Если не удалось предотвратить кризисную ситуацию на предприятии, то происходит переход к антикризисным мерам в рамках антикризисного управления. Что является четвертым этапом антикризисного управления. Необходимо распределить ресурсы таким образом, чтобы четкий контроль происходил на всех этапах проведения антикризисного управления.

Из выше перечисленных этапов антикризисного управления можно сделать вывод, что оно является эффективным инструментов управления при своевременной разработке антикризисной стратегии предприятия, направленной на предотвращение неплатежеспособности и нерентабельности предприятия.

Стоит отметить, что профилактика наступления кризиса на предприятии должна проводиться повседневно. Только в таком случае предприятия сможет заблаговременно гибко реагировать на ту или иную ситуацию.

В стратегическом плане антикризисное управление должно обеспечивать предприятию в течение длительного времени высокую рентабельность независимо от состояния внешней и внутренней финансово-экономической среды компании.

Антикризисное управление, как и все виды деятельности, регламентируется рядом законодательных и нормативных актов. Основным законодательным актом для антикризисного управления является Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 N 127-ФЗ. Стоит обратить внимание на статью 109 “Меры по восстановлению платежеспособности должника”, в ней перечисляться мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятий:

1. Перепрофилирование производства;

2. Закрытие нерентабельных производств;

3. Взыскание дебиторской задолженности;

4. Продажа части имущества должника;

5. Уступка прав требования должника;

6. Исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;

7. Увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

8. Размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

9. Продажа предприятия должника;

10. Замещение активов должника;

11. Иные меры по восстановлению платежеспособности должника.

Пункты 1, 2 и 10 направлены на снижение расходов, связанных с деятельностью предприятия. Исходя из этого, можно сделать вывод, что антикризисное управление предприятием в современных условиях, прежде всего, направлено на снижение издержек предприятия во всех сферах его деятельности.

Антикризисное управление достаточно сложный процесс, который характеризуется деятельностью, направленной на сохранение платежеспособности предприятия.

Антикризисное управление можно охарактеризовать двумя функциями: финансовая функция и социальная функция.

Финансовая функция заключается в деятельности предприятия, направленной на сохранение платежеспособности предприятия. Платежеспособность предприятия важна для всех субъектов деятельности, связанных с компанией. Например, если предприятие становиться не платежеспособным, убытки терпят и его партнеры и банк заемщик, если таковые есть.

Социальная функция подразумевает сохранение компании как действующего хозяйствующего субъекта. Суть данной функции заключается в сохранении предприятия как действующего хозяйствующего субъекта: источника рабочих мест, вокруг которого создается городская инфраструктура, источник отчислений в пенсионный фонд, источник налоговых отчислений. Данный факт оказывает особое влияние на предприятия-монополистов на местном рынке труда в малых городах.

При наступлении кризисной ситуации на предприятии, для сохранения статуса действующего субъект экономики и дальнейшего его развитие в кризисной ситуации, необходимо мобилизовать все ресурсы. В первую очередь должна быть выработана новая стратегию управления предприятия в целом и особое внимание уделено управлению персоналом. Чаще всего при наступлении кризиса предприятия ограничены в средствах и стараются минимизировать затраты во всех сферах деятельности, что нередко приводит к сокращению численности сотрудников. При этом ситуация на рынке труда изменяется в пользу работодателя, что приводит к сокращению как численности персонала, так и к снижению оплаты труда.

Суть эффективного антикризисного управления можно представить в виде трех ключевых аспектов. Первым аспектом является заблаговременная диагностика и предотвращения кризиса. Она заключается в том, чтобы на предприятии была возможность быстрого реагирования на те, или иные риски.

Вторым аспектом является выведения предприятия из кризисного состояния.

Данный аспект подразумевает, что компанию требуется вывести из кризисного положения с меньшими для нее потерями, при этом сохранив дееспособность компании. Так же этот аспект характеризуется тем, что компания должна выйти из кризисной ситуации за счет своих ресурсов, для того чтобы продолжить дальнейшее существование.

Третьим аспектом является выбор новой управленческой стратегии и использование анализа факторов кризиса для последующего развития. То есть предполагается введение концептуально новых управленческих решений для управления фирмой, которые создают платформу для дальнейшего развития фирмы.

Рассмотрим некоторые аспекты антикризисного управления на практике, на примере сферы управления персоналом. При всех неблагоприятных последствиях кризиса, у компании возрастает потребность в работе с персоналом. Антикризисная HR-стратегия, должна полностью подстраиваться под кризисную ситуацию на самом предприятии.

Как и все сферы деятельности, HR должен быть направлен на оптимизацию деятельности и ее затрат. Так же важно учитывать человеческий фактор на предприятии, возможные недовольства людей. Из-за кризисной ситуации могут возникнуть конфликты между работниками и управляющим персоналом. Чтобы этого избежать, следует вовремя информировать работников обо всех изменениях в компании. Для этого нужно проработать систему информирования людей о проблемах организации. Неопределенность и страх увольнения один из самых сильных факторов, влияющих на стрессовую нагрузку на сотрудников. От уровня стресса напрямую зависит эффективность работы сотрудников, что непосредственно влияет на устойчивость организации. Главной задачей антикризисного управления в сфере HR является сохранить хорошие кадры.

При антикризисном управлении в современных условиях наиболее важным становится третий аспект. Нынешние экономические тенденции указывают на то, что наиболее точно трактовать понятие «антикризисное управление» нужно не только как предвидение кризиса и устранение его последствий, но также учитывать такие аспекты, как сохранение предприятия в качестве действующего субъекта экономики, реализацию социальной функции менеджмента, результативность принимаемых HR-решений и выработку новой стратегии развития предприятия.

Эффективное антикризисное управление становится системой мер, способной создать, в процессе реализации новых управленческих решений качественно новый уровень работы предприятия.

Любое управление сегодня должно быть антикризисным по своей сути. В идеале антикризисное управление должно быть сведено к «бескризисному» управлению. Суть «бескризисного» управления заключается в осуществлении комплексного и непрерывного управления развитием организации.

Предприятие как социально-экономическая система имеет две тенденции своего существования - функционирование и развитие.

Функционирование заключается в поддержании жизнедеятельности и устойчивости предприятия в целом. Развитие подразумевает введения новых управленческих технологий, захваты новых рынков, изменения инструкций персонала и тому подобное, что в итоге дает предприятию укрепление его позиций в условиях неизбежно изменяющейся экономической среды.

Кризисы на предприятии возникают вследствие несбалансированности между функционированием и развитием, поэтому антикризисное управление рассматривается в качестве одной из составляющих системы управления предприятием в целом, которая способна примирить данные тенденции. Таким образом, комплексный механизм эффективного антикризисного управления состоит из антикризисного управления в условиях наступившего кризиса и антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса.

Антикризисного управления в условиях наступившего кризиса характеризуется минимизацией потерь и упущенных возможностей. Так же оно подразумевает сохранение предприятия и выход из кризиса за счет собственных ресурсов. Антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса, подразумевает диагностику возможных проблем. Так же оно подразумевает решение возникающих проблем и стабилизацию неустойчивой ситуации.

Современное антикризисное управление базируется на использовании современных управленческих решений для предотвращения и, в случае его наступления, вывода предприятия из кризисной ситуации.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что антикризисное управление - это стратегическое управление предприятием, целью которого является укрепление позиций предприятия, его развитие и предотвращение кризиса, по средствам своевременного анализа возможных проблем и использование современных управленческих решений для их своевременного решения. В случае наступления кризисной ситуации грамотными управленческими решениями и разработкой эффективной антикризисной стратегии с последующим контролем ее исполнения, максимально снизить отрицательные последствия кризиса на предприятии и по возможности вывести его из кризисной ситуации за счет собственных ресурсов и с минимальными потерями.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЧОП-ЧОП»

2.1 Общее описание организации

Сеть мужских парикмахерских Chop-Chop придумали три друга: экс-редактор мужского журнала GQ Данила Антоновский, редактор сайта GQ Алексей Ермилов и иллюстратор Евгений Мурушкин. Идея возникла в 2010 году, когда один из основателей наткнулся в New York Times на большую публикацию про барбершопы. Его вдохновила фотография, на которой молодой человек с подкрученными усами в белой рубашке и жилетке укладывал волосы такому же колоритному персонажу. Эта картинка не могла не вызвать у работников глянца симпатии. К тому же им самим не хватало подобной цирюльни в Москве.

Chop-Chop - мужская территория, где постригут быстро, аккуратно и без лишних церемоний. Мужчины-парикмахеры непринужденно болтают с посетителями, предлагают бесплатные чай-кофе-пиво и журналы вроде американских GQ и Esquire. Интерьер Chop-Chop небрежно стильный, как и люди, которые там работают.

По словам основателей, бизнес задумывался как развлечение, никаких страхов и рисков для них не существовало.

Помещение площадью 60 кв. м в Дегтярном переулке создатели нашли за один день, по объявлению в Facebook. Знакомая написала в соцсети, что ее друг срочно сдает помещение, так как выехал бывший арендатор -- магазин одежды. И Chop-Chop в тот же вечер заключил договор по крайне низкой для Москвы арендной ставке -- 80 000 рублей в месяц.

На парикмахера Колю Риша (чемпион Европы по парикмахерскому искусству, сейчас арт-директор Chop-Chop) тоже вышли почти случайно -- когда-то он участвовал в съемке GQ, посвященной мужским стрижкам.

Эта «цепь приятных совпадений» позволила открыть салон в рекордные сроки. От идеи до воплощения прошло два месяца. Первый Chop-Chop заработал в сентябре 2011 года.

Салон был расположен в тихом дворике, и, чтобы привлечь посетителей, за месяц до открытия партнеры начали «интересно» вести группу в Facebook, с яркими фотографиями и нескучными текстами. Поэтому к моменту открытия у них было уже 1000 подписчиков -- потенциальных клиентов.

Первые недели в Chop-Chop заходили не больше 10 человек в день, потом 20, и к Новому году салон работал при полной занятости трех кресел -- 30 человек в день. Средний чек в Chop-Chop -- 1500 рублей. Дороже, чем в обычных салонах, но за непринужденную атмосферу посетители готовы переплачивать. 1 млн рублей, вложенный в цирюльню (собственные сбережения и частично потребительский кредит), партнеры окупили за три месяца.

Сейчас открытие новых парикмахерских обходится им ненамного дороже -- в 1, 5 млн рублей.

Сейчас у Chop-Chop четыре заведения: летом 2012-го появился салон на Патриарших прудах, через год -- на «Маяковской» (тогда же была закрыта первая точка, в Дегтярном переулке), а через полгода еще один -- на «Парке культуры». В январе 2014-го заработал четвертый салон -- в Столешниковом переулке (аренда помещения там обходится дороже всего, 500 000 рублей в месяц).

Ежедневно в четырех салонах Chop-Chop стригутся около 150 мужчин -- по 10 клиентов на кресло. Каждый пятый из них покупает средства для укладки (в Chop-Chop представлены марки Baxter of California, Malin+Goetz, American Crew и др.). Совокупный оборот четырех московских салонов Forbes оценивает в сумму свыше 7 млн рублей в месяц.

Год назад основатели сети попытались открыть парикмахерскую в Петербурге. Но «не подружились с этим городом», опустили руки и продали франшизу. Как оказалось, это достаточно прибыльное дело. На сегодняшний день куплено уже 30 франшиз. Chop-Chop есть почти во всех миллионниках (в Казани, Екатеринбурге, Новосибирске, Волгограде, Нижнем Новгороде, Самаре, Челябинске, Уфе), а также в странах Балтии, Казахстане и на Украине. Недавно даже прислали заявку из ЮАР. Для городов-миллионников паушальный взнос обходится в 500 000 рублей, роялти - 300000-400000 рублей в год в зависимости от потенциала города.

За эти деньги с франчайзи снимают всю головную боль по открытию салона: помогают с дизайном интерьера, объясняют, где что заказывается, обучают местных мастеров. В региональных барбершопах стрижка, как правило, стоит дешевле, от 800 рублей. Хотя в некоторых городах, например в Краснодаре, цены оставили московские.

Москву и область партнеры оставили за собой, здесь франшиза не продается. Основатели не исключают, что откроют в ближайшее время еще несколько салонов, но не в центре, а в спальных районах. Конкуренция их не смущает: Москва в этом смысле нетронутая территория, здесь можно открыть еще 20 подобных парикмахерских, считают они.

Типичная проблема московского обслуживания -- казенное отношение к клиенту. Если в Америке к тебе относятся как к приятелю, который зашел в гости выпить кофе и сделать стрижку, то в России -- неприятное дистанционирование. Вытравить из человека этот казенный дух, привить чувство такта очень сложно. Поэтому в Chop-Chop решили не только стричь, но и учить.

В четвертом салоне в Столешниковом переулке в феврале открылась академия парикмахерского искусства. Стоимость полного курса для новичков -- 180 000 рублей (за 200 часов занятий), продвинутые курсы для парикмахеров со стажем от года стоят 25 000 рублей.

За два года Chop-Chop превратилась в самую большую сеть мужских парикмахерских в мире (считая все филиалы). Сейчас партнеры прощупывают азиатский рынок: Китай, Гонконг, Сингапур.

В Тюмени первая парикмахерская «Чоп-Чоп» появилась в августе 2013 года.

2.2 Основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации

В Приложении 1 представлен анализ активов ООО «Чоп-Чоп».

На рис. 2.1 представлена структура активов баланса ООО «ЧОП-ЧОП» в 2015 г.

Рис. 2.1. Структура актива баланса ООО «Чоп-Чоп» в 2015 г.

На основе данных, представленных в Приложении 1 и на рис. 2.1, можно сделать следующие выводы.

В активе баланса наблюдается рост на 12551 тыс. руб. стоимости внеоборотных активов, и на 369334 тыс. руб. стоимости оборотных активов.

Доля внеоборотных активов в балансе снизилась с 22, 5% до 20, 54%. Доля оборотных активов, в свою очередь, выросла с 77, 5% до 79, 46. Следует отметить, что такое значительное превышение оборотных средств над внеоборотными - не самая лучшая ситуация для предприятия, т.к. такое соотношение активов оказывает негативное влияние на показатели финансовой устойчивости.

В ООО «Чоп-Чоп» и в 2014 году оборотные активы превышали внеоборотные, а в 2015 году структура активов еще больше ухудшилась.

Рассмотрим, воздействием каких факторов обусловлено изменение внеоборотных и оборотных активов. Рост внеоборотных активов обусловлен только ростом стоимости основных фондов - на 12551 тыс. руб.

Рост стоимости оборотных активов обусловлен снижением в 2015 г. величины запасов (на 555934 тыс. руб.) и краткосрочных финансовых вложений (на 321431 тыс. руб.)

Доля этих статей в структуре актива изменись, соответственно, с 5, 11% до 19, 43% и с 7, 41 до 15, 24%.

Краткосрочная дебиторская задолженность и денежные средства сократились (на 490523 тыс. руб. и 10036 тыс. руб. соответственно). Доля денежных средств, в свою очередь, снизилась с 0, 67% до 0, 12%, а доля дебиторской задолженности - с 64, 28% до 44, 63%.

Все изложенное дает возможность сказать, что изменения структуры актива баланса в основном неблагоприятные. Т.е. доля низколиквидных оборотных активов выросла, а доля средне- и высоколиквидных активов снизилась, что оказывает негативное влияние на уровень финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп».

Анализ пассивов баланса представлен в Приложении 2.

Структура пассива баланса ООО «Чоп-Чоп» в 2015 году представлена на рис. 2.2.

В пассиве баланса следует отметить рост на 9, 09 процентных пункта доли собственного капитала, снижение доли краткосрочных обязательств на 3, 94 п.п. и доли долгосрочных обязательств на 5, 14 процентных пункта.

Стоимость собственного капитала в абсолютном выражении выросла на 400901 тыс. руб., в то время как краткосрочные обязательства выросли на 147815 тыс. руб., а долгосрочные обязательства снизились на 166831 тыс. руб.

Результатом таких изменения стал рост доли собственного капитала до 24, 94%, доли краткосрочных обязательств до 73, 43%, и доли долгосрочных обязательств до 1, 63%.

Рис. 2.2. Структура пассива баланса ООО «Чоп-Чоп» в 2015 г.

В целом, по результатам анализа имущественного положения ООО «Чоп-Чоп» можно сказать следующее. В структуре актива баланса отмечается рост доли низколиквидных активов и снижение доли средне- и высоколиквидных активов. Это оказывает негативное влияние на показатели ликвидности. Также необходимо отметить существенное превышение оборотных активов над внеоборотными, что оказывает отрицательное влияние показатели финансовой устойчивости предприятия.