Эффективность функционирования малых предприятий в РБ на примере ЧП "СпецАвтоМастер"

3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ НА ЧПСУП «СПЕЦАВТОМЕСТЕР»

3.1 Принципы, порядок и рекомендации по развитию стратегической деятельности в ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

Обозначим основные параметры организации в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Оценка параметров ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

Характеристики	Оценки
Размер организации	Малая
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Средняя
Диапазон контроля	Широкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Высокая
Тип производства	Мелкое
Технология	Не рутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей среднего звена	Средний
Процент специалистов	Высокий
Окружающая среда	Стабильная
Реакция организации на внешнюю среду	Исследование
Организационная культура	Формализм

Примечание - Источник: собственная разработка

На основании данных таблицы 3.1 можно сделать вывод: ЧПСУП «СпецАвтоМастер» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

В связи с тем, что ЧПСУП «СпецАвтоМастер» ведет свою деятельность сравнительно недавно, то пока в организационной структуре отсутствует маркетинговый отдел. В настоящий момент отдельные виды маркетинговой деятельности возложены на директора и начальника отдела сбыта. Поэтому основным направлением совершенствования организации системы управления на предприятии должно стать в будущем создание маркетингового отдела, в задачи которого входило бы:

– разработка и реализация среднесрочной и краткосрочной стратегии поведения на рынке;

– ориентация закупок, и сбыта на выполнение требований потребителей к предоставляемой ЧПСУП «СпецАвтоМастер» продукции;

– планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок продукции;

– разработка комплексных программ производства и реализации продукции;

– реализация ценовой политики ЧПСУП «СпецАвтоМастер»;

– организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров;

– обеспечение производства и реализации продукции в предусмотренных объемах и в намеченные сроки;

– обеспечение высокого уровня работы с потребителями.

Перспективное планирование призвано определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Однако в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» на перспективное планирование, к сожалению, никто не обращает внимание. По данным результатов тестирования консалтинговой компании большинство работников предприятия не представляют целей и задач на следующие пять лет.

Текущее планирование на предприятии проводится в полной мере. Планирование деятельности происходит следующим образом:

– устанавливаются цели предприятия на 1 год;

– устанавливаются цели предприятия на 1 месяц;

– план предоставляется на утверждение руководству.

Также происходит ежедневное планирование отгрузок продукции,

Месячный план по производству изделий отражается в компьютерной программе, созданной на базе Excel, которая отображает вновь прибывшие заказы и сроки их изготовления, количество изделий в заказе; заказы на изделия, которые поступили в работу, а также прибыли на склад готовой продукции и последующую отправку потребителю.

Документооборот в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» осуществляется с помощью факса, интернет-почты, автотранспортом в зависимости от важности и срочности доставки документа. Приказы руководящего состава рассылаются по службам, которые упоминаются в приказе. Для уточнения краткосрочных планов и решения возникающих проблем на предприятии проводится совещание, на которых присутствуют руководители всех служб предприятия.

В разработке производственной программы участвуют все службы предприятия.

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.2. и таблицы 3.3., которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3.2 - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-поставщиков; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение потенциальных конкурентов	Совершенствование технологии производства и продаж	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Примечание - Источник: собственная разработка

Таблица 3.3 - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил продажи продукции	Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Ухудшение политической обстановки

Примечание - Источник: собственная разработка

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица».

Построим сопоставительную матрицу. Для построения такой матрицы силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля, возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-поставщиков Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии продаж Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение потенциальных конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил вывоза продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам.

Так как полученная сводная оценка, представленная в приложении Б положительная, то положение организации на рынке в целом благоприятно.

ЧПСУП «СпецАвтоМастер» действует в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, начальник торгового отдела, главный бухгалтер являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ЧПСУП «СпецАвтоМастер» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителем и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти и управления осуществляется юристом, как при участии директора, так и без него.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.

Юрисконсульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, директор постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ЧПСУП «СпецАвтоМастер» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет существенно разгружен.

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом - именно в его обязанностях лежит работа по получению кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться, к примеру, главный бухгалтер). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий зам. директору по производству, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

1.Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

2.Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.

3.Отсутствие маркетинговой деятельности.

4.Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, зам. директора по производству, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Одним из наиболее стратегически эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды организации. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку.

В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих организаций нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении организацией, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, в качестве основного инструмента управления малыми предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению в своей организации.

На ЧПСУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование рассматривается как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемой организации, что, в свою очередь, требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования.

В рамках ЧПСУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики организации, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей), что закреплено в многоплановом управленческом документе - бизнес-плане. Такой подход к стратегическому управлению малым предприятием разработан российским ученым в области менеджмента Голяковым С.М.

Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

1. Управление текущей деятельностью и развитием организации. Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования организации, а также путей и ресурсов их достижения Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели организации на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента - координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.

По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение организации должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей организации.

2. Управление изменениями.

Динамичное развитие организации возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов, который в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» является составной частью общей системы бизнес-планирования для осуществления инвестиционной политики организации.

3. Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

В процессе управления бизнесом возникают задачи, успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле - продаже части бизнеса, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование.

Содержанием маркетинговой стратегии ЧПСУП «СпецАвтоМастер» является:

1) удержание и увеличение рыночной доли;

2) проектирование сбытовых каналов;

3) разработка конкурентного поведения.

При принятии решений по ассортименту организация учитывает два фактора: требования покупателей и наличие конкурентов.

Стратегический контроль в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» осуществляется путем установления контрольных точек, которые позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности организации. Правильно выбранная бенчмарка служит основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана.

В ЧПСУП «СпецАвтоМастер» используются следующие бенчмарки:

1. Бенчмарки продаж являются наиболее важными контрольными точками, так как они позволяют следить за основным показателем плана - объемом выручки. Если объем продаж не достигает намеченной контрольной точки, то остальная часть бизнес-плана нуждается в соответствующем регулировании и приведении в соответствие с достигнутым реальным уровнем.

Организация использует наиболее оптимальный вид бенчмарок продаж - объемы отгруженного товара.

2. Производственные бенчмарки включают затраты в рублях.

3. Бенчмарки товарно-материальных запасов являются наиболее важными, так как связаны с величиной оборотного капитала и продажами.

4. Бенчмарки закупок фокусируют свое внимание на цене, времени и условиях закупок.

5. Финансовые бенчмарки включают в себя: объем продаж, затраты, прибыль, бенчмарки дебиторкой и кредиторской задолженности.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. В рассматриваемой организации анализ внешней среды не осуществляется.

Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места организации следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план [14, с. 58 - 60].

Таким образом, являясь производственной организацией, ЧПСУП «СпецАвтоМастер» обладает следующими характеристиками:

-имеет специализированный узкий ассортимент (РТИ);

-осуществляет продажу товаров со склада (самовывоз);

-обладает эксклюзивной системой сбыта: производитель предоставляет лицензию на торговлю по условиям франчайзинга.

Организация обладает хорошим внутренним потенциалом для развития. Осуществляются ежегодные плановые капитальные вложения в основные средства. Тем самым организация сокращает все увеличивающиеся издержки на арендную плату. В организации уделено внимание развитию персонала и его мотивации.

Так как фирма относится к малому предприятию, то закономерно, что в рамках ЧПСУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики организации, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей), что закреплено в многоплановом управленческом документе - бизнес-плане.

Сегодня меняется отношение к комплексным автоматизированным системам: теперь они используются не столько в качестве регистраторов первичных документов и бухгалтерских операций, сколько в роли инструментов планирования и анализа всех основных денежных и товарно-материальных потоков, лежащих в основе деятельности организаций.

Наиболее приближенной к потребностям учета и управления на сегодняшний день на отечественном рынке является «1С:Управление 8» - универсальная программа для автоматизации производственных организаций, учитывающая многообразные потребности современного инженера в сфере производства: управление и планирование производства, взаимоотношения с клиентами (CRM), ценообразование, ведение и учет накладных расходов и взаиморасчетов, анализ информации о производственной деятельности.

«1С: Управление 8» используется в производственной организации, автоматизируя все ее составные части. Обеспечивает передачу необходимых данных в "1С: Бухгалтерия 8". Предусмотрен перенос данных из информационной базы прикладного решения "1С: Торговля и склад 7.7".

Использование "1С: Управление 8" помогает упростить и оптимизировать работу различных подразделений:

– Руководство получает возможность регулярного анализа управленческой информации, принятия решений и контроля их исполнения на основе полных и достоверных сведений. Обзор текущей ситуации обеспечивает опция "Рапорт руководителю", в которой могут быть заданы значения основных показателей, проблемы, требующие оперативного вмешательства. Подсистема анализа данных будет востребована для управления коммерческими рисками и ассортиментной политикой, планирования программ стимулирования персонала и маркетинговых мероприятий, а также для реинжиниринга бизнес-процессов.

– Сотрудники производственного цеха - возможность обеспечить эффективность ежедневной работы, включая: подготовку необходимых документов, управление производством и ценообразованием, прием заказов и контроль их исполнения, регулярного анализа объемов производства и продаж, с формированием гибких отчетов с различными условиями отбора и сортировки.

– Работникам бухгалтерии программа поможет приблизить учет к потребностям реального бизнеса, вести его в соответствии с действующим законодательством, при необходимости использовать данные для предоставления регламентированной налоговой отчетности и передать учетные данные в бухгалтерскую систему.

Всем сотрудникам организации "1С: Управление 8" поможет работать единой командой, организовать четкое взаимодействие в едином информационном пространстве.

«1С: Управление 8» учитывает возможность применения современных методик анализа взаимоотношений с клиентами. В соответствии с идеологией CRM (Система управления отношений с клиентами) все сведения о клиенте и каждое его обращение: звонок, электронное письмо, личная встреча должны фиксироваться в программе. В специальном документе отражаются итоги переговоров с клиентом и планируются дальнейшие этапы. Таким образом, прослеживаются все этапы сделки.

Предусмотрена возможность оптимально организовать работу с различными категориями клиентов, оперативно реагировать на их запросы, четко планировать взаимодействие, снизить зависимость бизнеса в целом от отдельных сотрудников. Учет и анализ результатов маркетинговых мероприятий в программе также может принести существенный экономический эффект.

Сегментирование покупателей с использованием интегрированного АВС (ХУZ)-анализа позволяет разделить клиентов по статусам (потенциальный, разовый, постоянный, потерянный), по регулярности закупок, доле в прибыли или выручке. Результаты такого анализа помогают оптимально распределить усилия сотрудников, ориентировать менеджеров на работу с перспективными клиентами.

Программа обеспечивает интеграцию и обмен контактной информацией с распространенными программами электронной почты.

«1С: Управление 8» позволяет оценить и сопоставить работу менеджеров, отвечающих за продажи и работу с клиентами, по целому ряду показателей:

– по полноте заполнения базы данных контактной информацией;

– по количеству контактов с покупателями;

– по анализу изменения стадий взаимоотношений с покупателями;

– по коэффициенту удержания покупателей;

– по количеству выполненных заказов;

– по объемам продаж и принесенной прибыли.

Эти оценки могут использоваться для построения объективной системы мотивации персонала, отражающей специфику задач, решаемых различными категориями менеджеров.

Современные средства автоматизации организаций имеют возможности для регистрации всех действий пользователя в автоматизированной системе учета. Таким образом, пользователи, выполняющие какие либо действия, которые они не должны выполнять зачастую могут быть выявлены, а их действия восстановлены. Это необходимый элемент обеспечения безопасности организации.

Также для эффективного функционирования современной организации нужен механизм управления денежными потоками, обеспечивающий формирование оперативной и достоверной информации, регулирование взаиморасчетов, повышение платежной дисциплины.

Управления денежными средствами «1С Предприятие: Управление производством 8» содержит подсистему управления денежными средствами организации. С ее помощью ведется оперативный учет фактического движения денежных средств на расчетных счетах и кассах и планирование поступлений и расходов денежных средств организации. Инструмент платежный календарь представляет собой оперативный финансовый план - совокупность заявок на расходование денежных средств и планируемых денежных поступлений.

В подсистеме управления денежными средствами формируются денежные документы (платежные поручения, приходные и расходные кассовые ордера и др.), обеспечивается взаимодействие со специализированными банковскими программами типа "Клиент банка", контролируются финансовые потоки и наличие денежных средств в местах хранения.

«1С Предприятие: Управление производством 8» позволяет вести учет различных видов накладных расходов - затрат на транспортировку, хранение. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров.

«1С Предприятие: Управление производством 8» обеспечивает детальный учет и непрерывный контроль взаиморасчетов с контрагентами, поддерживает различные уровни детализации взаиморасчетов вплоть до отдельных операций. Обеспечивается контроль предельно допустимого размера задолженности - система не позволит сотруднику организации, не имеющему соответствующих полномочий, отпустить товар клиенту, превысившему лимит кредита или произвести очередную оплату поставщику, не выполнившему обязательств по ранее оплаченным поставкам.

«1С Предприятие: Управление производством 8» предоставляет широкие возможности для управления отпускными ценами на товары, построения различных схем формирования цен и скидок, позволяет контролировать соблюдение сотрудниками организации установленной ценовой политики.

Возможности механизма ценообразования позволяют анализировать ситуацию на рынке, отслеживать динамику изменения цен, сравнивать цены компании с ценами конкурентов. Что в свою очередь, позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и формировать ценовую политику, обеспечивающую конкурентоспособность и рентабельность бизнеса.

Затраты на приобретение лицензионной версии «1С Предприятие: Управление производством 8» составит 3,0 млн. руб.

Затраты на оплату труда программиста составят 0,8 млн. руб.

Итого затраты на внедрение мероприятия: 3,8 млн. руб.

Постановка бухгалтерского учета с помощью «1С Предприятие: Управление 8» позволит сократить операции ввода информации из первичных документов, что позволит сократить численность бухгалтеров.

Численность бухгалтеров существующей фирмы составляет 3 человека: главный бухгалтер с окладом 1,2 млн. руб. и 2 бухгалтера с окладом 0,62 млн. руб. В результате внедрения мероприятия высвободится 2 штатная единица. Экономия по фону заработной платы составит:

(0,62 + (0,62?34%)) ? 12 = 9,97 млн. руб.

Срок окупаемости затрат составит: 3,80 : 9,97 = 0,4 года или 5 месяцев.

Таким образом, основным назначением стратегического менеджмента в производстве является выбор оптимального варианта организации ее деятельности с максимальным учетом и прогнозированием влияния внешних и внутренних факторов на финансовые результаты. Внедрение методов контроллинга в организацию позволяет ускорить оборачиваемость оборотных средств, оптимизировать затраты на производство, обеспечить наиболее полное и качественное удовлетворение спроса потребителей. Т.е. стратегическое планирование в ЧПСУП «СпецАвтоМастер» предлагается осуществлять на основе учета финансово-хозяйственных связей и потоков в производстве. Оперативный контроль за текущим состоянием внутренней и внешней среды, и за реализацией стратегии, будет существенно результативнее при внедрении «1С: Управление 8» - универсальной программы для автоматизации производственных организаций.

В данном разделе приводятся перечень неудовлетворительных состояний организации (проблем) и мероприятия по решению проблем предприятия.

Проблемы предприятия:

1. Удаленность поставщиков материалов и комплектующих, необходимых для производства

2. Высокие затраты на материалы и комплектующие

3. Высокая цена предоставляемых услуг

4. Отсутствие маркетинговых исследований

5. Нет широкой известности среди населения

6. Работы сдаются не в срок.

Графическая модель определения корневого блока и корневых проблем методом парных сравнений показана на рисунке 3.1.



Рисунок 3.1 - Модель определения корневого блока и корневых проблем на ЧПСУП «СпецАвтоМастер» методом парных сравнений

Примечание - Источник: собственная разработка

Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения имеющихся проблем. Результаты представлены в сводной таблице в приложении В. На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве клиентов не только частных лиц, но и организаций, а так же программу выхода на региональный уровень. Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, бонусов наиболее выгодным клиентам и проект создания отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний.

Далее рассмотрим дальнейшую стратегию по решению следующей проблемы для успешного функционирования малого предприятия ЧПСУП «СпецАвтоМастер», а именно: устаревающее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка

В рамках повышения эффективности деятельности ЧПСУП «СпецАвтоМастер», в связи с тем, что имеется потребность на рынке в изделиях неформовой техники, предлагается модернизация оборудования, участвующего в процессе. Нужно заключить договор на приобретение электроэрозионного станка и обучения работе на нем. Станок позволит изготавливать оснастку для неформовых резиновых технических изделий на более высоком техническом уровне для изделий с более сложной конфигурацией, ускорить процесс изготовления оснастки.

Предлагается модернизировать червячные пресса вакуум-головками на линии непрерывной вулканизации для изготовления неформовых резиновых технических изделий.

Для удешевления стоимости изделий, использование отходов собственного производства и отходов изделий из полиэтилена предполагается организовать по новой технологии изготовления формовых резиновых технических изделий на участке с нестандартизированным оборудованием.

Предлагается освоение новой технологии по изготовлению пористых резиновых технических изделий. В результате будет освоен выпуск новых изделий в объеме 5% от объема произведенной продукции с использованием новых рецептур резиновых смесей, а также новых видов сырья и материалов.

Также предлагается организация на предприятии компьютерной сети, для чего дополнительно нужно приобрести пять компьютеров.

Затраты по мероприятиям раздела сведены в таблицу 3.4.

Таблица 3.4 - Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Наименование мероприятий (направление)	Затраты, млн.р.	Источники покрытия, млн.р.	Ожидаемый годовой эффект, млн.р.	Прибыль от внедрения, млн.р. в 2010 г.	Срок окупае-мости проекта, лет
	Всего	В т.ч. в 2010 г.	Всего	В т.ч. в 2010 г.
Разработка новых технологий производства продукции	4,5	4,5	4,5	4,5	15,8	11,3	0,28
В том числе:
изготовление формовых резиновых технических изделий	1,0	1,0	1,0	1,0	3,0	2,0	0,31
изготовление пористых резиновых технических изделий	3,5	3,5	3,5	3,5	12,8	9,3	0,27
Разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования	8,0	8,0	8,0	8,0	7,4	-0,6	1,08
Внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования	4,3	4,3	4,3	4,3	3,5	-0,8	1,23
Внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции	2,5	2,5	2,5	2,5	1,3	-1,2	1,92
Всего:	19,3	19,3	19,3	19,3	43,8	8,7	-

Примечание - Источник: собственная разработка

Расчет показателей эффективности осуществляется следующим образом. Прибыль от внедрения на 2010 год = Ожидаемый годовой эффект - Затраты

Прибыль на 2010 год по отдельным мероприятиям:

- разработка новых технологий производства продукции = 15,8 - 4,5 = = 11,3 млн.руб.

- разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования =

= 7,4 - 8,0 = -0,6 млн.руб.

- внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 3,5 - 4,3 = -0,8 млн.руб.

- внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 1,3 - 2,5 = -1,2 млн.руб.

Срок окупаемости проекта определяется путем деления планируемых затрат на ожидаемый годовой эффект.

Срок окупаемости по отдельным мероприятиям:

- разработка новых технологий производства продукции = 4,5 / 15,8 4,5 = 0,28 лет.

- разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования = 8,0 / 7,4 = 1,08 лет.

- внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 4,3 / 3,5 = 1,23 лет.

- внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 2,5 / 1,3 = 1,92 лет.

Таким образом, при общих затратах на мероприятия в размере 19,3 млн.руб., ожидаемый годовой эффект составит 43,8 млн.руб., что позволяет сделать вывод об экономической эффективности комплекса мероприятий.

Прибыль от внедрения мероприятий на 2010 год составит 8,7 млн.руб. Таким образом, сопоставив прибыль от реализации, полученную в отчетном году (248 млн.руб.), можно рассчитать прирост прибыли:

?П = 8,7 х 100 / 248 = 3,6%.

Основные предлагаемые мероприятия качества в 2010 г.:

1.Подтверждение сертификата соответствия на продукцию, выпускаемую по ТУ381051868-88 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для машин автотракторного, тракторного, сельскохозяйственного, строительного и дорожного машиностроения» 52 наименования) и по ТУРБ600101927.022-2003 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для дорожно-транспортных средств» (42 наименования).

2. Дальнейшее развитие и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с «Планом развития и совершенствования СМК ЧПСУП «СпецАвтоМастер» на 2010 год».

3.Разработка методики расчета затрат на качество и эффективности СМК.

4. Обучение и повышение квалификации персонала в области качества согласно «Плана обучения персонала ЧПСУП «СпецАвтоМастер».

5. Выделение финансовых ресурсов на дальнейшее развитие СМК в 2010 году.

6. Работы по стандартизации в соответствии с «Планом работ по стандартизации на 2010 год»

С учётом требований рынка и потребителей на предприятии в 2010 году необходимо продолжить работу по укреплению службы маркетинга и дальнейшему совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

В течение 2010 года предлагается проведение реструктуризации предприятия и создание внутренней организационной структуры управления, позволяющей применять новые условия для мотивации труда работников предприятия, создать условия для привлечения инвестиций. Проведение этой работы должно сопровождаться в первую очередь изменением экономического механизма взаимоотношений между подразделениями, выпускающими конечную продукцию. Реструктуризация должна проводится на принципах максимального использования имеющихся возможностей, сокращения излишних функций и уменьшения расходов на содержание обслуживающего и управленческого персонала.

3.2 Пути повышения эффективности маркетинговой стратегии ЧПСУП «СпецАвтоМастер»

С учетом всего вышеприведенного, можно выделить следующие наиболее значимые этапы формирования стратегии развития ЧПСУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР»:

1. Этап диагностики проблем в управлении предприятием:

а) краткая информация о предприятии;

б) описание проблем функционирования и развития предприятия;

в) оценка потенциала предприятия.

2. Аналитический этап:

а) анализ конъюнктуры рынка;

б) оценка перспектив развития предложения;

в) оценка действий конкурентов;

г) прогноз общего объема и структуры спроса;

д) анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

а) разработка стратегии управления предприятием;

б)создание Положения о службе маркетинга (задачи, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.);

4. Методический этап:

а) формирование информационной базы управления предприятием;

б) уточнение методов реализации стратегии развития предприятия.

5. Внедренческий этап:

а)разработка и обоснование плана реализации стратегии (мероприятия, затраты);

б) создание системы контроля реализации;

в) проведение необходимой корректировки, и уточнений стратегии.

Перед управляющими менеджерами стоит проблема выбора наиболее приемлемой концепции экономического развития, решение которой требует тщательного отбора, обработки, анализа информации, разработки альтернативных стратегий, которые позволяют, достичь искомых результатов, реализации и контроля выбранной стратегии.

Рассматривая ступенчатый характер разработки стратегии развития необходимо отметить, что основой выбора руководством фирмы того или иного стратегического решения является качественно проведенный анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегический анализ является одним из наиболее ответственных этапов, информационной основой формирования стратегии развития малым предприятием, включающий процесс сбора информации о состоянии и перспективах развития внешней среды и внутреннего потенциала объекта исследования, обработку и анализ специальными методами в результате которого определяются стратегические и конкурентные позиции и факторы успеха предприятия, на основе которых разрабатывается система стратегий малого предприятия.

Проведенные исследования по стратегическому анализу позволили составить блок-схему алгоритма его проведения и выделить следующие этапы анализа, представленную на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 - Блок-схема алгоритма проведения стратегического анализа ЧПСУП «СпецАвтоМастер» Примечание - Источник: собственная разработка

Следующим этапом формирования стратегии развития является определение стратегической миссии, выбор целей и стратегической ориентации.

Общими в определении целей обычно являются два момента. Во-первых, цель характеризует направление развития малого .предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается ее качественная характеристика. Во-вторых, цель определяет желаемое состояние малого предприятия в будущем, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия.

Процесс целеполагания разбивают на два крупных этапа: определение миссии малого предприятия и, собственно, процесс определения целей развития малого предприятия.

Миссию фирмы можно охарактеризовать как приоритетный и определяющий элемент целеполагания, который лежит в основе выбора целей и стратегии малого предприятия. Сформулированная миссия позволяет выработать перспективные целевые ориентиры, которые бы служили критерием оценки эффективности удовлетворения потребностей.

Вторая часть целеполагания - разработка целей. Цели, формируемые на малом предприятии, теснейшим образом переплетены, образуя иерархию целей, сложность формирования которой состоит в четком согласовании возникающих противоречий.

Выбор стратегии является одним из ключевых, центральных моментов стратегического управления и направлен на поиск такого комплекса стратегий, который смог бы обеспечить максимальную эффективность ЧП «СПЕЦАВТОМАСТЕР» в будущем.

исходя из результатов анализа и предложенной классификации стратегий, сформулирован комплекс стратегий, включающий:

Главную стратегию - стратегию роста, для которой, характерно установление ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Причем рост может быть как внутренним, так и внешним, за счет определенного конкурентного преимущества, которое в основном проистекает вследствие значительной финансовой устойчивости и сопротивляемости негативным внешним тенденциям.

Внутренний рост выражается через расширение ассортимента товаров, активную маркетинговую политику, концентрацию всех ресурсов на продвижение услуг, имеющих наибольшую конкурентоспособность. Внешний - в виде вертикального и горизонтального роста, выражающегося в виде энергичной борьбы за увеличение или сохранение своей рыночной доли, в том числе и на смежных рынках.

Соответствующую ей конкурентную стратегию фокусирования, носящую оборонительный (защитный) характер:

– защищенность от рыночных рисков, заключающуюся в поисках соглашений и договоров с конкурентами;

– защищенность от рисков внешней среды общеэкономического характера поиск достаточно гибкой структуры, способной реагировать на изменение ситуации; и т.д.

Для реализации обшей стратегии, осуществляется дальнейшая разработка функциональных стратегий. Для малых предприятий важнейшими функциональными стратегиями являются:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия

Основу стратегии развития ЧПСУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР» составляет маркетинг. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, тем, что успех малого предприятия в рыночной экономике зависит от ее адаптации к внешним факторам, достижения баланса между внутренними и внешними условиями в каждый данный момент. С помощью маркетинга устанавливаются и поддерживаются коммуникация с внешним окружением, оказывается влияние на него.

В основу маркетинговой стратегии развития заложена идея конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем совершенствования производственной, снабженческой, торговой, маркетинговой деятельности, управления связями между отдельными процессами, мотивации персонала, другими приемами и средствами. Кроме того, конкурентное преимущество может быть результатом устойчивых связей малого предприятия с поставщиками, распределительной сетью и покупателями.

Цели и стратегия маркетинга для ЧПСУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР» формируются, по четырем стратегическим сферам деятельности маркетинга:

1. структура ассортиментов товаров, продуктов, услуг;

2. система цен;

3. система распределения;

4. система коммуникаций.

Маркетинговая стратегия показывает, как могут быть реализованы цели, составляющиеся в данной области исследования рынка. Она не только определяет продуктово-ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на технические, производственные и финансовые функции.

Оценка выбранной стратегии является завершающим этапом разработки маркетинговой стратегии. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане, и состоит в определении последствий выбранной стратегии, для чего необходимо определить количественные критерии оценки и основные показатели эффективности стратегий.

Выбор приоритетов и критериев эффективности зависит от ряда факторов:

размеров системы,

цели и функции системы,

организационной формы,

зрелости системы в аспектах управления,

кадров,

технологий,

организационной структуры,

окружающей среды.

Выделяются три группы критериев эффективности реализации маркетинговой стратегии:

к экономическим критериям эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризующаяся показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции (работ, услуг), качеством продукции;

к социально-экономическим критериям эффективности относятся стабильность (положение на рынке), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации), степень риска;