Управление конкурентоспособностью организации (на примере АО "Авилон АГ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономная некоммерческая организация высшего образования

«МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики и управления

Выпускная квалификационная работа

Управление конкурентоспособностью организации (на примере Ао «Авилон Аг»)

Исполнитель:

Рагимов Магоммед Зени Оглы

Научный руководитель:

Сальникова Татьяна Сергеевна

Москва 2023



Автономная некоммерческая организация высшего образования

«МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЗАДАНИЕ

по подготовке

выпускной квалификационной работы

Обучающемуся Рагимову Магоммеду Зени Оглы Лб20Э111м

Тема: УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ АО «АВИЛОН АГ»)

Содержание ВКР (перечень подлежащих разработке вопросов) и сроки выполнения

№ п/п	Наименование глав	Содержание раздела	%	Срок выполнения
1.	Введение	2	10.01.2023
2.	Теоретические и методические основы управления конкурентоспособностью организации	Понятие и методы оценки конкурентоспособности предприятия	30	15.01.2023
		Методы и инструменты управления конкурентоспособностью организации
		Особенности анализа и управления конкурентоспособностью торгового предприятия
3	Анализ деятельности и проблемы управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ»	Общая характеристика АО «Авилон АГ»	35	20.01.2023
		Анализ основных финансово-экономических показателей АО «Авилон АГ»
		Оценка конкурентоспособности предприятия матричными методами
		Анализ конкурентоспособности продукции АО «Авилон АГ»
		Анализ проблем управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ»
4.	Разработка проектных рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ»	Разработка направлений совершенствования управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ»	25	25.01. 2023
		Описание проектных мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ» и их обоснование их научно-практической значимости
		Расчет экономической эффективности внедрения разработанных предложений в деятельность АО «Авилон АГ»
5	Заключение	5	30.01.2023
6.	Список литературы	3	31.01.2023

Срок сдачи исполнителем законченной работы на кафедру за 7 дней до защиты в соответствии с графиком ГИА

Научный руководитель: ___________ /к.э.н., доцент Сальникова Т.С./ (подпись) (ученая степень, звание, ФИО)

Задание принял к исполнению: __________ /Рагимов Магоммед Зени Оглы/ (подпись) (ФИО)



АННОТАЦИЯ

на ВКР (магистерскую диссертацию) на тему:

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ АО «АВИЛОН АГ»)

Работа написана на 90 страницах, включает 16 таблиц, 23 рисунка, 6 приложений, список источников включает 59 наименований.

Объектом исследования настоящей работы является конкурентоспособность АО «Авилон АГ».

Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты управления конкурентоспособностью предприятий.

Целью исследования является совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия АО «Авилон АГ».

В первой главе исследованы теоретические основы управления конкурентоспособностью, выявлены понятия конкуренции и конкурентоспособности предприятия, рассмотрены методы оценки конкурентоспособности предприятия, выявлены особенности анализа и управления конкурентоспособностью торгового предприятия.

Во второй главе проведен анализ деятельности и конкурентного положения АО «Авилон АГ», приведена общая характеристика и история развития компании, проанализированы экономико-финансовые показатели компании за последние пять лет, проведена оценка конкурентоспособности предприятия матричными методами, проанализирована конкурентоспособность продукции АО «Авилон АГ».

В третьей главе исследованы пути повышения конкурентоспособности предприятия, разработаны направления повышения конкурентоспособности АО «Авилон АГ», проведен расчет экономической эффективности внедрения разработанных предложений в деятельности компании.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и методы оценки конкурентоспособности предприятия

1.2 Методы и инструменты управления конкурентоспособностью организации

1.3 Особенности анализа и управления конкурентоспособностью торгового предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ АО «АВИЛОН АГ»

2.1 Общая характеристика АО «Авилон АГ»

2.2 Анализ экономико-финансовых показателей АО «Авилон АГ»

2.3 Оценка конкурентоспособности АО «Авилон АГ» матричными

2.4 Анализ конкурентоспособности продукции АО «Авилон АГ»

2.5 Анализ проблем управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ АО «АВИЛОН АГ»

3.1 Разработка направлений совершенствования управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ»

3.2 Описание проектных мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью АО «Авилон АГ» и их обоснование их научно-практической значимости

3.3 Расчет экономической целесообразности внедрения разработанных предложений в деятельности АО «Авилон АГ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Любое предприятие, действующее или собирающееся выйти на рынок сталкивается с препятствием в лице других предприятий, уже функционирующих на данном рынке, то есть конкурентов. Данная реальность заставляет их подстраивать свою деятельность под параметры рынка. При этом каждое предприятие в качестве конечной цели выделяет победу в конкурентной борьбе, и данная победа не является случайной, а есть закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Победа в конкурентной борьбе, в первую очередь, обусловлена конкурентоспособностью самого предприятия, а также конкурентоспособностью товаров или услуг предприятия.

В последнее время происходит усиление конкуренции. Поэтому, руководители предприятий постоянно осуществляют поиск новых рычагов повышения конкурентоспособности и наиболее подходящих условиям конкуренции инструментов управления предприятием.

Под управлением конкурентоспособностью предприятия представляют деятельность, направленную на формулирование и внедрение управленческих решений, направленных достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями путем противостояния всевозможным внешним воздействиям.

Механизм управления конкурентоспособностью предприятия включает совокупность мер по постоянному совершенствованию продукции, систематическому поиску новых групп покупателей и новых каналов сбыта, улучшению продвижения, рекламы, сервиса, а также меры по наращиванию экономического потенциала самого предприятия.

Актуальность темы исследования состоит в том, что в современных условиях рынка любое предприятие, чтобы выжить должно быть конкурентоспособным, то есть предлагать конкурентоспособную продукцию, ориентированную на потребности покупателя. Для этого необходимо своевременно осуществлять сбор и анализ информации о перспективах и возможностях, о состоянии рынка, положении конкурентов на нем и прогнозировать развитие бизнеса. Важнейшим элементом успеха любого предприятия при этом становится управление конкурентоспособностью предприятия. Одна из целей управления конкурентоспособностью предприятия - выявлять потребности рынка и стремиться к их удовлетворению с большей, чем у конкурентов пользой.

Целью исследования является совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия АО «Авилон АГ».

Объектом исследования настоящей работы является конкурентоспособность АО «Авилон АГ».

Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты управления конкурентоспособностью предприятий.

Исходя из цели исследования были поставлены следующие задачи:

исследовать сущность конкуренции и конкурентоспособности;

изучить оценку конкурентоспособности предприятия;

выявить факторы и пути достижения конкурентоспособности предприятия;

выявить особенности анализа конкурентоспособности торгового предприятия;

дать общую характеристику АО «Авилон АГ»;

проанализировать экономико-финансовые показатели АО «Авилон АГ»;

провести оценку конкурентоспособности предприятия матричными методами;

проанализировать конкурентоспособность продукции АО «Авилон АГ»;

разработать направления повышения конкурентоспособности АО «Авилон АГ»;

рассчитать экономическую эффективность внедрения разработанных предложений в деятельность АО «Авилон АГ».

В работе выявлены и систематизированы факторные особенности конкурентоспособности торговых, в том числе дилерских организаций. Проанализированы особенности формирования конкурентоспособности организации на примере АО «Авилон АГ», а также проведена оценка уровня конкурентоспособности данной дилерской организации в современных условиях. Кроме того, предложена комплексная программа мероприятий по повышению конкурентоспособности дилерской организации в национальных интересах России с оценкой ее эффективности.

Методическую основу исследования составили труды таких ученых как: Г.Л. Багиева, Т.А. Блашенкова, А.С. Глухова, Е.П. Голубкова, А. П. Градов, М.О. Ермолова, В.С. Ефремов, П.С. Завьялова, Т.М. Каретникова, Т. Коно, Ф. Котлер, И.К. Максимова, Г. Минтсберг, А.Н. Печенкина, М. Портер, Р.Т. Паскаль, Т. Петерс, Н. Петс, Н.С. Яшин и другие.

Информационной базой для проведения исследования послужили материалы предприятия, статистическая информация, научно-исследовательские работы российских и зарубежных авторов в области конкуренции и конкурентоспособности, учебно-методические материалы, статьи в профильных журналах, источники сети Интернет.

В ходе написания работы были использованы такие общенаучные методы, как: метод анализа и синтеза, метод сравнения; специальные методы - SWOT-анализ и PEST-анализ, методы финансового анализа.

Научная новизна заключается в разработке комплекса практических рекомендаций, направленных на повышение конкурентоспособности автомобильного холдинга АО «Авилон АГ»:

1. Обобщены и систематизированы, в результате проведенного исследования факторные особенности конкурентоспособности торговых, в том числе дилерских организаций.

2. На основе анализа конкурентоспособности организации АО «Авилон АГ» сформулированы его основные проблемы.

3. Предложена комплексная программа мероприятий по повышению конкурентоспособности дилерской организации в национальных интересах России с оценкой ее эффективности.

Практическая значимость исследования заключается в реальной возможности использования дилерскими организациями России:

разработанной программы мероприятий по повышению конкурентоспособности;

определения экономической целесообразности внедрения разработанных предложений. Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе исследованы теоретические основы управления конкурентоспособностью, выявлены понятия конкуренции и конкурентоспособности предприятия, рассмотрены методы оценки конкурентоспособности предприятия, выявлены особенности анализа и управления конкурентоспособностью торгового предприятия.

Во второй главе проведен анализ деятельности и конкурентного положения АО «Авилон АГ», приведена общая характеристика и история развития компании, проанализированы экономико-финансовые показатели компании за последние пять лет, проведена оценка конкурентоспособности предприятия матричными методами, проанализирована конкурентоспособность продукции АО «Авилон АГ».

В третьей главе исследованы пути повышения конкурентоспособности предприятия, разработаны направления повышения конкурентоспособности АО «Авилон АГ», проведен расчет экономической эффективности внедрения разработанных предложений в деятельности компании.

Работа написана на 87 страницах, включает 16 таблиц, 23 рисунка, 6 приложений, список источников включает 59 наименований.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и методы оценки конкурентоспособности предприятия

Современное положение развития бизнеса в Российской Федерации характеризуется усилением борьбы за каждый фактор выживания. На этом фоне экономические субъекты хозяйствования вынуждены активно искать пути быстрой и успешной адаптации к динамично меняющимся факторам внешней среды, обеспечения эффективного управления процессом реализации конкурентных преимуществ. Кроме того, организациям приходится бороться за новые технологии, производственные мощности (их загрузку), за заказы, квалифицированные человеческие ресурсы.

Конкурентоспособность предприятия - неоднозначное понятие. Существует много точек зрения на определение конкурентоспособности.

Как считает Е.В. Девяткин, монография И. Соловьева и Г. Долинского - это первая российская работа, которая охватывает разные аспекты конкурентоспособности [13, c. 24]. В данной работе исследуемое понятие сопоставляется с такой технической, экономической категорией, как качество. Специалисты посредством выдвижения комплекса тезисов существенно снижают неопределенность, которая связана с трактовкой понятия «конкурентоспособность»:

- конкурентоспособность продукта или услуги определяется посредством комплекса некоторых свойств, интересных для покупателя, удовлетворяющих его потребности;

- оценка конкурентоспособности товаров и услуг - получается при сравнении параметров рассматриваемого товаров или услуги с товарами или услугами конкурента, требованиями потребителей;

- важный тезис монографии - о необходимости, значении оценки конкурентоспособности неоднородных товаров и услуг [39, c. 167].

Так, в отличие от Соловьева и Долинского, другой ученый - П. Завьялов в своей работе утверждает, что при изучении понятия «конкурентоспособность» - как основного экономического вопроса, нужно учитывать следующие нюансы:

- общепринятое определение понятия конкурентоспособности как таковое - отсутствует;

- нужно количественно оценивать субъекты экономики, которые выступают в качестве носителей свойств конкурентоспособности. В противном случае поддержание и повышение ее имеет субъективный характер;

- основные параметры, которые определяют уровень конкурентоспособности - относительность и многослойность;

- конкурентоспособность определяется на основе результатов сравнения - не только для компаний, но и для продуктов;

- сравнение экономических субъектов при анализе конкурентоспособности должно отвечать некоторым требованиям, а именно, полноте и корректности [19, c. 28].

Т.Г. Старостина полагает, что конкурентоспособность - это «свойство» объектов, которое характеризует степень удовлетворения той или иной потребности по сравнению с лучшими аналогами, представленными на рынке, на уровне компании, в регионе, отрасли, в государстве в целом. К объектам, которые имеют конкурентоспособное свойство, Т.Г. Старостина относит не только продукцию, товары или услуги, но и нормативные акты, конструкторские, проектные документы, научную документацию, производственную технологию, ценные бумаги, персонал, инфраструктуру компании [40, c. 15].

И.И. Дюков рассматривает понятие «конкурентоспособность» с разных позиций:

- рыночная позиция - ведение борьбы на рынке;

- экономическая позиция - основа функционирования;

- философская позиция - основной фактор развития общества;

- социальная позиция - соответствие требованиям социального развития компании;

- психологическая позиция - подтверждение прогнозов.

Как утверждает Мазилкина Е.И. наиболее обоснованным определением конкурентоспособности в теоретическом плане - как многомерной, многогранной экономической категории считается определение А.Ш. Хасановой [26, c. 128]. Она утверждает, что конкурентоспособность - это некий элемент системы конкурентных отношений. Определение, которое привела А.Ш. Хасанова, почти полностью оценивает комплекс конкурентных отношений, посредством данного определения можно осуществлять сравнительную характеристику.

Конкурентоспособность - многогранная категория, которая включает в себя определенные элементы монополизма, конкуренции, определенные государственные механизмы регулирования рыночных отношений.

В настоящее время разработано множество авторских методик оценки конкурентоспособности, однако проблема является столь многогранной, что ее невозможно выразить односложно, в виде одного показателя. Основу конкурентоспособности составляют многочисленные факторы, и каждый из них в отдельности не дает полного представления о конкурентоспособности предприятия.

Главная задача такой оценки - получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия, управления его конкурентоспособностью.

На современном этапе развития как отечественной, так и зарубежной наукой не разработан универсальный метод оценки конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности, что обусловлено сложностью выявления и оценки влияния разнообразных факторов внешней и внутренней среды предприятия [42, c. 56]. Говоря о существующих методах, необходимо отметить, что экономистами предложено огромное множество различных методик. Рассмотрим наиболее распространенные из существующих подходов, используемых на практике в оценке конкурентоспособности предприятий, представленные на рис. 1.

Рис. 1. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятий Источник: составлено автором по [12], [19], [42], [43]

Рассмотрим представленные подходы более подробно.

1. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции.

По данной теории, максимально конкурентоспособными считаются те компании, в которых лучше всего организована работа служб и подразделений. Работа структурных подразделений зависит от степени эффективности применения ресурсов, которые есть в компании. Итак, конкурентоспособность субъекта хозяйствования - это комплекс частных параметров эффективности осуществления ими отдельных аспектов хозяйственной деятельности.

К достоинствам данного подхода следует отнести то, что подобная оценка конкурентоспособности охватывает все наиболее значительные аспекты хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, дает возможность получить объективную картину положения предприятия на отраслевом рынке.

Недостаток методов, которые основаны на теории эффективной конкуренции, считается то, что при определении факторов, которые определяют конкурентоспособность субъектов хозяйствования, упор делается на выявление их максимального количества для формирования исчерпывающего списка. В итоге чрезмерное увеличение количества этих факторов приводит к тому, что трудоемкость их обработки становится крайне высокой, а задача по сбору нужных данных - почти неосуществима, что существенно снижает возможность практического использования рассматриваемых методов оценки конкурентоспособности компаний [27, c. 115].

2. Методы, которые основаны на оценке конкурентоспособности продукции компании.

Такие методы основаны на предположении о том, что оценка конкурентоспособности компании может производиться через оценку конкурентоспособности его продукции: чем выше конкурентоспособность товара, тем выше конкурентоспособность самой компании. Показатель, который характеризует конкурентоспособность продукции - соотношение двух параметров - качества и цены. Чем больше будет разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которая будет заплачена, тем выше запас конкурентоспособности товара для покупателя.

Очевидное преимущество рассматриваемого подхода - учет одной из самых важных составляющих конкурентоспособности компании - конкурентоспособность продукции. Недостаток заключается в том, что с помощью этого метода удается получать ограниченное представление об эффективности работы субъекта хозяйствования. Дело в том, что конкурентоспособность компании принимает вид конкурентоспособности выпускаемой им продукции, не принимает во внимание иные аспекты экономической и производственной деятельности [26, c. 156].

3. Матричные методы.

Суть оценки конкурентоспособности компании с использованием матричных методов заключается в анализе матрицы, которая построена по принципу координатой системы:

- по вертикали - относительная доля компании на рынке;

- по горизонтали - темпы роста объема продаж.

Самыми конкурентоспособными считаются те компании, которые занимают существенную долю на быстрорастущем рынке.

В рамках данного подхода широко применяются матрица БКГ, матрица «Стратегическое преимущество - Стратегическая цель» (модель Портера), матрица «Привлекательность рынка/ конкурентоспособность» (модель GE/Mc Kinsey), матрица «Привлекательность отрасли/ конкурентоспособность» (модель Shell/DPM), матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» (модель Hofer/Schendel), матрица «Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция» (модель ADL/LC), матрица SWOT-анализа.

Преимуществами матричных методов оценки исследуемого понятия в компании нужно считать относительную простоту их использования, наглядность получаемых сведений. Если есть требуемая информация, то с помощью матричных методов можно обеспечить высокую достоверность оценки конкурентных сторон компании.

Недостатки: матричные методы не подразумевают осуществление анализа причин такого положения компании, осложняют выработку управленческих решений, а также требуют наличия достоверной маркетинговой информации, что приводит к необходимости в проведении соответствующих исследований [26, c. 158].

4. Комплексные методы.

Методы, которые относятся к данной группе, признаются комплексными, комбинированными, так как оценка конкурентоспособности компании в их рамках основана на выявлении не только достигнутой, но и потенциальной конкурентоспособности. В основе подхода заложено утверждение о том, что конкурентоспособность субъекта хозяйствования - это интегральная величина текущей конкурентоспособности компании. Потенциальная и текущая конкурентоспособность компании в зависимости от метода могут варьироваться. Во многом текущая конкурентоспособность определяется по оценке конкурентоспособности продукции, потенциальная - посредством оценки частных параметров эффективности осуществления предприятием некоторых аспектов хозяйственной деятельности.

К преимуществам этой группы методов отнесем то, что они учитывают не только достигнутый уровень конкурентоспособности компании, но и вероятную динамику в перспективе. Недостаток группы - факт того, что при использовании приемов и способов для определения потенциальной и текущей конкурентоспособности воспроизводятся методы, которые используются в рассмотренных подходах ранее. Это приводит к объединению и наращиванию их недостатков [47, c. 214].

Таким образом существует четыре группы методов оценки конкурентоспособности предприятия, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Для более полной оценки конкурентоспособности лучше использовать несколько групп методов.

1.2 Методы и инструменты управления конкурентоспособностью организации

В условиях конкурентного рынка предприятия должны уметь управлять своей конкурентоспособностью. Одной из наиболее известных теорией управления конкурентоспособностью является теория М. Портера. Изучая различные факторы М. Портер пришел к выводу, что каждый фактор, взятый в отдельности, не позволяет достаточно точно ответить на вопрос, что же именно определяет конкурентоспособность предприятия. Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: конкурентной среды и базирования предприятия.

В результате исследований Портера появилась концепция пяти сил конкуренции, которая позволяет определить детерминанты, оказывающие наибольшее влияние на предприятия в условиях рыночной конкуренции. Согласно указанной концепции, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил (рис. 2):

Рис. 2. Пять сил Портера [26]

угрозы появления продуктов-заменителей;

угрозы появления новых игроков;

рыночной власти поставщиков;

рыночной власти потребителей;

уровня конкурентной борьбы.

Результатом воздействия указанного блока факторов является соответствующее стратегическое позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу находится в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности предприятия.

С другой стороны, помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов (рис. 3):

состояние факторов производства;

состояние спроса;

родственные, поддерживающие и смежные предприятия;

стратегия и структура предприятия.

Рис. 3. Факторы базирования

Источник: составлено автором по [26], [27]

Устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только при условии долгосрочного, непрерывного и поступательного совершенствования всех рассмотренных факторов конкурентоспособности.

Анализ факторов конкурентоспособности предприятия, представленных ранее, позволяет сделать вывод, что одни из них в большей степени оказывают влияние на формирование операционной эффективности, а другие - на формирование стратегического позиционирования (рис. 4).



Рис. 4. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия.

Источник: составлено автором по [21], [23], [26], [27]

Факторы базирования и факторы конкурентной среды находятся между собой в тесной взаимосвязи и противоборстве, оказывая постоянное влияние друг на друга, вытекая один из другого, данные блоки факторов формируют два различных источника конкурентоспособности предприятия: операционную эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности.

Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Важной концепцией, позволяющей понять источники формирования конкурентных преимуществ предприятия, является предложенная М. Портером цепочка ценностей предприятия (рис. 5).

Вспомогательная деятельность

Рис. 5. Цепочка создания стоимости в модели М. Портера

Источник: составлено автором по [21], [23], [26], [27]

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. Полный цикл деятельности предприятия включает создание продукта, продажу и пост-продажный сервис. При этом М. Портер разделил всю деятельность компании по созданию стоимости (ценности) на две группы: основную и вспомогательную, так как они составляют цепочку создания стоимости в любом бизнесе. Каждое звено цепочки формирует свой вклад в процесс создания стоимости продукта, добавляет ему ценности. Избранная предприятием конкурентная стратегия определяет способ, которым оно выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности.

Предприятие получает конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятие должно либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить продукцию с меньшими издержками (операционная эффективность), либо действовать так, чтобы давать покупателям продукцию с большей ценностью, за которую можно получить большую цену (стратегическое позиционирование).

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов.

Цепочка ценности отдельного предприятия входит в более крупную систему деятельности, которую можно определить как систему ценностей. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данного предприятия часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, продукция становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует ее при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество определяется тем, насколько четко предприятие может организовать всю эту систему.

Существенное значение для выбора конкурентной стратегии имеет выбор масштабов целевого сегмента рынка. Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что предприятие выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иной сегмент рынка), либо соединяет продукты родственных отраслей.

Можно выделить четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующих им предприятий: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (таблица 1 Приложения). Рассмотренная классификация предложена А. Ю. Юдановым.

Предприятия ориентированы на различные целевые рыночные сегменты, и, соответственно, условия экономической среды отличаются и ресурсы, находящиеся в расположении предприятия, также разные.



1.3 Особенности анализа и управления конкурентоспособностью торгового предприятия

С целью проведения практического анализа конкурентоспособности торгового предприятия представляется необходимым конкретизировать методику анализа, которая будет применяться в данном исследовании.

Представляется, что для проведения анализа в первую очередь необходимо определение основных целей, которые формируют направления развития конкурентоспособности предприятия, вследствие чего, приемлемо использование модели «Дерево целей». Введенный У. Черчменом термин «Дерево целей» представляет собой структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Для торговой сферы, которая в последние года столкнулась с проблемой дефицита денежных средств и отсутствием внешнего финансирования за основу «дерева целей» рационально брать генеральную цель, заключающуюся в увеличении объемов получаемой прибыли.

Согласно генеральной цели повышения конкурентоспособности торговых предприятий, которая заключается в повышении уровня прибыли, необходимой для улучшения финансового благополучия и возможности проведения «оздоровления» самой сети, модель «Дерево целей» показывает возможность ее внедрения путем сокращения издержек или увеличения доходов. Наиболее оптимальным направлением стоит считать повышение объемов доходов за счет увеличения продаж продукции, что возможно при осуществлении захвата ранее не задействованного рыка, улучшения качества товара и обслуживания, расширение ассортиментного перечня.



Рис. 6. Технология проведения анализа конкурентоспособности предприятия

Источник: составлено автором по [19], [43], [47]

Анализ конкурентоспособности предприятия также предполагает проведение исследования состояния дееспособности организации. С этой целью отмечена необходимость применения PEST-анализа как маркетингового инструмента, предназначенного для выявления аспектов внешней среды, оказывающих воздействие на развитие организации [4, c. 265].

В качестве внешней среды торговых предприятий необходимо рассматривать источники, влияющие на поддержку организации необходимыми ресурсами как материальными, так и финансовыми, а также ключевые рыночные тенденции в той или иной области хозяйствования. Учитывая то, что PEST- анализ изучает только макросреду предприятия, для ее оценки следует уделять внимание четырем ключевым направлениям: политическим, экономическим, социальным и технологическим.

Для полноты оценки состояния торговой сферы, необходим анализ микроокружения предприятия. С этой целью, наиболее рациональным будет использование модели анализа «5 сил Портера», направленного на оценку пяти источников конкурентного давления, формирующего стратегические цели и перспективы развития. В качестве источников выбраны следующие: конкуренция в отрасли, угроза появления новых конкурентов, зависимость от поставщиков и потребителей, а также угроза появления товаров заменителей. Эти источники конкурентного давления оказывают прямое воздействие на функционирование торгового предприятия, формируют направления конкурентной борьбы, находят отражение в величине получаемого экономического эффекта.

Проводя анализ конкурентоспособности торгового предприятия, необходимо параллельно с исследованием внешней среды организации провести анализ внутренней среды. Наиболее объективную оценку состояния конкурентоспособности торгового предприятия можно получить путем анализа ее внутренней среды, оценки сильных и слабых сторон, а также определения конкурентных позиций на товарном рынке. С этой целью в качестве наиболее приемлемого метода представляется SWOT-метод, предложенный К. Эндрюсом в 1970-е гг. и получивший широкое распространение в 1980-е гг. (SWOT - первые буквы английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats, что по-русски означает соответственно силу, слабость, возможности, угрозы). Все это находит свое отражение на SWOT-матрице (табл. 1) [6, c. 339].

Одно из важнейших преимуществ SWOT -анализа состоит в его широкой применяемости. Он «работает» одинаково успешно как в организациях, созданных с целью получения прибыли, так и в некоммерческих.



Табл. 1 SWOT-матрица

Параметры	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Рекомендуемый тип стратегии: получение максимальной отдачи от использования возможностей	Рекомендуемый тип стратегии: борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Рекомендуемый тип стратегии: использование возможностей для преодоления недостатков	Рекомендуемый тип стратегии: укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Этот метод анализа достаточно прост и доступен, допускает свободный выбор анализируемых элементов, не требует особых финансовых или технических средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных.

Рис. 7. Группы финансовых коэффициентов для оценки финансового потенциала развития предприятия [9, c. 196]

Решение задач финансовой диагностики внутренней среды организации достигается при помощи различных методов финансового анализа. Наиболее распространенным в российской практике является метод анализа финансовых коэффициентов, осуществляемый на основе корпоративной (финансовой) отчетности. Максимальное распространение в системе анализа получили группы финансовых коэффициентов, которые приведены на рис. 7.

Соответственно, совокупность представленных финансовых коэффициентов дает возможность охарактеризовать конкурентоспособность предприятия с позиции ее финансовых возможностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что для анализа и оценки конкурентоспособности предприятия применяется инструментарий стратегического и финансового анализа. При достаточном количестве исследуемых данных, чем больше показателей будет учитывать модель оценки конкурентоспособности предприятия, тем она будет точнее.

Результаты оценки конкурентоспособности применяются для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности предприятия с позиции разных сегментов рынка.

Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические основы оценки и путей достижения конкурентоспособности предприятия.

Дано понятие конкуренции и конкурентоспособности предприятия.

Выявлена множественность понятий конкурентоспособности в современной литературе, однако автор считает наиболее полным следующее определение:

Конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики -- это обобщающая характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования данным субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Приведены различные методы оценки конкурентоспособности предприятия: основанные на продуктовых методах оценки, на матричных методах оценки, на операционных методах оценки, на комбинированных методах оценки, основанные методах оценки стоимости предприятия. Выявлены преимущества и недостатки различных методов.

В разрезе исследования факторов конкурентоспособности выявлено их деление на две группы: факторы внешней среды и факторы базирования.

Факторы внешней среды включают экономический потенциал поставщиков, экономический потенциал потребителей, угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков. Факторы базирования в свою очередь зависят от состояния факторов производства, состояния спроса, родственных, поддерживающих и смежных предприятий, стратегии и структуры самого предприятия.

Соперничество среди конкурирующих субъектов определяется как пограничный фактор одновременно внешней среды и базирования. Чтобы достичь успеха в конкурентной борьбе предприятию необходимо разработать конкурентную стратегию и тактику.

Также выявлены и систематизированы факторные особенности конкурентоспособности торговых, в том числе дилерских организаций.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ АО «АВИЛОН АГ»

2.1 Общая характеристика АО «Авилон АГ»

Автомобильная группа (АГ) Авилон - лидирующая, динамично развивающаяся автомобильная компания в России. Полное наименование организации: Акционерное общество «Авилон Автомобильная группа». ИНН: 7705133757, КПП: 772201001, ОГРН: 1027700000151. Место нахождения: 109316, г. Москва, проспект Волгоградский, д. 41 корп. 1, оф. Правление. Статус организации: коммерческая, действующая. Организационно-правовая форма: Непубличные акционерные общества (код 12267 по ОКОПФ).

Миссия АО «Авилон АГ» - безупречность в деталях! Мы стараемся быть на шаг впереди конкурентов, предвосхищая ожидания клиентов

Ценности компании:

Лидерство и прозрачность

Упорство и совершенство

Стиль и страсть

Стабильность и добросовестность

Виды деятельности АО «Авилон АГ»:

розничная торговля автотранспортными средствами;

розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;

техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств;

посреднические услуги и т.п.

Основной вид деятельности организации по ОКВЭД: 45.11 - Торговля легковыми автомобилями и грузовыми автомобилями малой грузоподъемности. До 21.03.2022 основным видом деятельности организации значился «Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств» (код по ОКВЭД 45.2).

На сегодня АО «Авилон АГ» имеет в своем портфеле 41 автомобильный бренд: Rolls-Royce, Aurus, Bentley, Aston Martin, Ferrari, Bugatti, Maserati, Mercedes-Benz, Mercedes-АMG, BMW, BMW i, MINI, Motorrad, Audi, Cadillac, Jaguar, Land Rover, Genesis, Volvo, Сhevrolet, Volkswagen, Ford, Jeep, Hyundai, Fiat, Peugeot, Citroлn, Mitsubishi, KIA, Faw, Exeed, Chery, Changan, Haval, Geely, Evolute, Voyah, OMODA, Tank, Sollers, Москвич.

В 2021 г. выручка АО «Авилон АГ» составила 154 млрд руб., компания реализовала 36 575 автомобилей, что на 4 396 автомобилей больше, чем в 2020 году (рис. 8).

Рис. 8. Число реализованных АО «Авилон АГ» автомобилей за 2018-2021 гг., шт.

В 2020 году АО «Авилон АГ» было реализовано 32179 автомобилей, что на 2663 автомобилей больше, чем в 2019 году, тогда как в 2019 году было реализовано на 1887 автомобилей меньше, чем в 2018 году.

На сегодняшний день в компании работает 2 200 сотрудников.

Краткая история развития компании АО «Авилон АГ»:

1997 - Открытие «Авилон» Официальный дилер Ford («Нью-Йорк Моторс-Москва»).

2002 - Открытие автосалона «АВИЛОН», являющегося официальным дилером автомобилей Mercedes-Benz.

2010 - Открытие двух дилерских центров BMW и Volkswagen, MINI и BMW Motorrad.

2012 - Пополнение портфеля компании уникальным автомобильным Luxury-брендом - Rolls-Royce Motor Cars в России. Шоу-рум дилерского центра самый большой в Европе и выполнен в лучших традициях английского бренда.

2013 - Открытие дилерского центра Hyundai, также «Авилон» стал официальным дилером марок Jaguar и Land Rover. Открытие нового, суперсовременного 7-этажного комплекса, который стал частью «Автограда» на Волгоградском проспекте.

2014 - Официальное открытие нового шоу-рума Авилон Трейд.

2015 - Открытие нового официального дилерского центра Jeep/Chrysler.

2016 - Открытие салона по продаже автомобилей немецкого бренда Audi. Открытие салона роскошных автомобилей «Авилон» Аура.

2017 - Открытие первого в России цифрового шоу-рума Hyundai City Store «АВИЛОН». Открытие нового салона продаж автомобилей с пробегом. Открытие второго дилерского центра марки BMW в районе «Белая Дача». Открытие дилерского центра Cadillac и Chevrolet, в котором представлен весь модельный ряд премиум-линейки автомобилей данных марок. Открытие направления по продаже роскошных яхт AURA Yachts.

2018 - Открытие дилерского центра Volvo на Волгоградском проспекте. Открытие третьего дилерского центра «АВИЛОН-TРЕЙD» по направлению автомобилей с пробегом в районе «Белая Дача».

2019 - Компания «Авилон» открыла самый большой в России шоу-рум Cadillac Chevrolet по новым стандартам бренда.

Автомобильная группа «Авилон» открыла на уникальной исторической территории бывшего модельного цеха ЗИЛа самый крупный дилерский центр Mercedes-Benz в Европе. 15 апреля «Авилон» открыл новый дилерский центр Audi на исторической территории бывшего ЗИЛ.

АГ «Авилон» открыл новый дилерский центр автомобильных брендов Peugeot и Citroen.

2021 - «Авилон АГ» открывает свой первый дилерский центр KIA

В июне 2021 года Авилон открыл в здании ЗИЛ первый в России pop-up шоурум Jaguar Land Rover, который будет специализироваться на продажах роскошных SV-версий.

В рамках развития локации Авилон Легенда осенью 2021 года состоялось открытие новых дилерских центров. 9 сентября официально начал работу шоурум по продажам премиального корейского бренда Genesis, в котором клиентам доступен для покупки весь модельный ряд и полный комплекс услуг по оформлению и обслуживанию автомобилей.

7 октября официально открылась галерея первого в России автомобильного бренда класса люкс AURUS Авилон Легенда. Площадь шоурума Aurus составляет 180 м2, сервисная зона занимает площадь в 100 м2

2022 - В связи с позитивной динамикой китайских автомобильных брендов и их высоким потенциалом на рынке Авилон принимает решение о расширении портфеля компании. В середине второго квартала 2022 Авилон становится официальным дилером марок EXEED, CHERY, FAW, Changan, Haval, Geely.

Итак, АО «Авилон АГ» осуществляет продажу, гарантийное и послегарантийное обслуживание автомобилей, а также продажу оригинальных запасных частей и аксессуаров.

С момента своего основания компания работает для того, чтобы клиенты компании получали исключительное отношение и наслаждались эталоном качества обслуживания. Компания придерживается неменяющихся стандартов, совершенствования услуг, продуктов и подходов в работе. Главный приоритет в работе компании - внимательное отношение к клиентам, их потребностям и пожеланиям. Каждый клиент уникален, и приходя в компанию, он получает индивидуальный подход, сервис и обслуживание.

2.2 Анализ экономико-финансовых показателей АО «Авилон АГ»

Конкурентоспособность предприятия во многом определяется его финансовым положением. Причем, чем более длителен этот анализ, тем вероятностнее уловить тренд состояния организации. Представленный анализ экономико-финансовых показателей АО «Авилон АГ» выполнен за пять лет (01.01.17-31.12.21 г.). При качественной оценке финансовых показателей учитывалась принадлежность АО «Авилон АГ» к отрасли «Торговля оптовая и розничная автотранспортными средствами и мотоциклами и их ремонт» (табл. 2 Приложения 2).

В течение исследуемого периода (2017-2021гг.) активы АО «Авилон АГ» увеличились на 49,8% (на 12 602 556 тыс. руб.).

Рост величины активов компании обусловлен ростом:

дебиторской задолженности на 5 868 937 тыс. руб. (37,3%);

запасов на 4 562 401 тыс. руб. (29%);

основных средств на 3 740 958 тыс. руб. (23,8%);

денежных средств и денежных эквивалентов на 1 306 600 тыс. руб. (8,3%). Отрицательное изменение в активе отмечается по статье баланса «долгосрочные финансовые вложения» (-2 144 608 тыс. руб.).

Соотношение основных групп активов организации наглядно показано на рис. 9.

На последний день анализируемого периода в структуре активов компании 21,5% составляют внеоборотные активы и 78,5% текущие.



Рис. 9. Структура активов АО «Авилон АГ»

Следует отметить, что одновременно с ростом активов предприятия в еще большей степени увеличился собственный капитал (на 117%). Данный факт (опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов) рассматривается как положительный показатель.

Наибольший прирост в пассиве баланса происходил за счет роста:

нераспределенной прибыли на 10 140 764 тыс. руб. (61%)

краткосрочных заемных средств на 5 061 851 тыс. руб. (30,4%)

кредиторской задолженности на 1 162 633 тыс. руб. (7%)

В отрицательную сторону изменения в пассиве баланса произошли по статье «долгосрочные финансовые вложения» (- 4 030 697 тыс. руб.).

За анализируемый период собственный капитал АО «Авилон АГ» вырос стремительно (на +10 140 764,0 тыс. руб.): с 8 670 924,0 тыс. руб. до 18 811 688,0 тыс. руб.

На рис. 10 показано соотношение собственного и заемного капитала организации.

В структуре капитала собственный капитал компании составляет почти половину капитала (49,6%), вторая половина - краткосрочные обязательства (49,8%). На долю долгосрочных обязательств приходится 0,6%



Рис. 10. Структура активов АО «Авилон АГ»

Оценка стоимости чистых активов АО «Авилон АГ» представлена в табл. 11.

Табл. 2 Оценка стоимости чистых активов организации

Показатель	Значение показателя по годам, в тыс. руб.	Структура, % к валюте баланса	Отклонение 2021 к 2016
	2017г.	конец 2018	конец 2019	конец 2020	конец 2021	на начало 2017	на конец 2021	Абс., тыс. руб.	Отн., ± %)
	начало	конец
1. Чистые активы	8670924	8940818	9433964	9483057	11675653	18811688	34,2	49,6	+10140764	+117
2. Уставный капитал	31 976	31 976	31 976	31 976	31 976	31 976	0,1	0,1	-	-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом	8638948	8908842	9401988	9451081	11643677	18779712	34,1	49,5	+10140764	+117,4

По состоянию на конец 2021г. чистые активы организации намного (в 588,3 раза) превышают уставный капитал. Подобное соотношение характеризует финансовое положение организации положительно, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Дополнительно необходимо отметить увеличение чистых активов на 117% за весь рассматриваемый период. Увеличение чистых активов за данный период и в то же время их превышение над уставным капиталом говорит о хорошем финансовом положении компании по данному признаку. На рис. 8 представлено изменение чистых активов и уставного капитала.

Рис. 11. Изменение чистых активов и уставного капитала АО «Авилон АГ»

Для анализа финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств рассчитаем собственные оборотные средства (табл. 3).



Табл. 3 Собственные оборотные средства АО «Авилон АГ»

Показатель	Значение собственных оборотных средств
	на 31.12. 2016	на 31.12. 2017	на 31.12. 2018	на 31.12. 2019	на 31.12. 2020	на 31.12. 2021
СОС1	1 883 899	1 522 117	1 775 137	987 247	3 516 714	10 658 527
СОС2	5 986 640	2 822 225	1 891 218	1 225 178	3 743 000	10 887 958
СОС3	11 282 109	10 560 887	9 880 800	11 606 418	12 962 414	21 245 278

* СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)

**СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)

***СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)

***Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.

Динамика собственных оборотных средств АО «Авилон АГ» представлена на рис. 12.

Рис. 12. Динамика собственных оборотных средств АО «Авилон АГ»

Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств проведен в табл. 4.



Табл. 4 Анализ финансовой устойчивости АО «Авилон АГ» по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Показатель	Значение излишка (недостаток) СОС
	на 31.12. 2016	на 31.12. 2017	на 31.12. 2018	на 31.12. 2019	на 31.12. 2020	на 31.12. 2021
СОС1	-9 146 142	-8 792 733	-10 163 368	-12 700 060	-5 943 015	-4 933 915
СОС2	-5 043 401	-7 492 625	-10 047 287	-12 462 129	-5 716 729	-4 704 484
СОС3	+252 068	+246 037	-2 057 705	-2 080 889	+3 502 685	+5 652 836

Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов собственными оборотными средствами на конец 2021г. положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС3), финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неустойчивое. Однако, необходимо отметить, что в течение исследуемого периода, несмотря на неудовлетворительную финансовую устойчивость, все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов улучшили свои значения.

Дальнейший анализ финансовой устойчивости организации заключается в расчете следующих коэффициентов (табл. 5)

Табл. 5 Основные показатели финансовой устойчивости АО «Авилон АГ»

Показатель	Значение коэффициента	Отклонение 2021 к 2016
	31.12. 2016	31.12. 2017	31.12. 2018	31.12. 2019	31.12. 2020	31.12. 2021
1. Коэффициент автономии	0,34	0,36	0,36	0,31	0,41	0,50	+0,16
2. Коэффициент финансового левериджа	1,92	1,78	1,79	2,21	1,44	1,02	-0,9
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,10	0,09	0,10	0,04	0,05	0,36	+0,26
4. Индекс постоянного актива	0,78	0,83	0,81	0,9	0,70	0,43	-0,35
5. Коэффициент покрытия инвестиций	0,50	0,41	0,36	0,32	0,42	0,50	-
6. Коэффициент маневренности собственного капитала	0,22	0,17	0,19	0,10	0,30	0,57	+0,35
7. Коэффициент мобильности имущества	0,73	0,70	0,71	0,72	0,71	0,78	+0,05
8. Коэффициент мобильности оборотных средств	0,09	0,14	0,08	0,04	0,04	0,08	-0,01
9. Коэффициент обеспеченности запасов	0,17	0,15	0,15	0,07	0,17	0,68	+0,51
10. Коэффициент краткосрочной задолженности	0,75	0,91	0,99	0,99	0,99	0,99	+0,24

Коэффициент автономии организации характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. На конец 2021 коэффициент автономии организации составил 0,50, данное значение укладывается в принятую для этого показателя норму (нормальное значение для данной отрасли: 0,4 и более) и говорит о хорошем балансе собственного и заемного капитала, поскольку оптимальное значение для данной отрасли: 0,5-0,7. За исследуемый период изменение коэффициента автономии составило +0,16.

Коэффициент финансового левериджа снизился на 0,09 и составил1,02, т.е. вошел в норму (не более 1,5), однако оптимального значения не достиг (0,43-1).

За исследуемый период коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами резко вырос на 0,26: с 0,10 в 2016 до 0,36 в 2021. Коэффициент на 31.12.2021 демонстрирует очень хорошее значение (0,36). В течение проанализированного периода можно наблюдать как позитивные значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, так и значения, не соответствующие норме (0,1 и более).

Индекс постоянного актива сократился на -0,35 и составил 0,43.