Бизнес-планирование в здравоохранении

33

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бизнес-планирование в здравоохранении

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы бизнес-планирования в здравоохранении

2. Практика бизнес-планирования на примере бизнес-плана медицинского центра

2.1 Резюме бизнес-плана

2.2 Перечень услуг и продуктов

2.3 Обзор рынка

2.4. Задачи и стратегия

2.5 Маркетинговый план

2.6 Операционный план

2.7 Факторы риска

2.8 Финансовый план

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Планирование - это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу. Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем [3, c. 104].

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуются предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия.

Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является прогрессивная форма плана - бизнес-план.

Таким образом, залогом успешного будущего предпринимательской деятельности выступает успешная разработка бизнес-плана перед осуществлением какой-либо деятельности, что и определяет актуальность темы данной работы.

В каждой из отраслей народного хозяйства (строительство, промышленное производство, образование и здравоохранение) существуют свои особенности бизнес-планирования. Эти особенности связаны, прежде всего, с особенностями самой отрасли. Целью работы является исследование теоретических и практических основ бизнес-планирования в здравоохранении.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

По теоретической части:

- описать цели разработки бизнес-плана;

- описать основные этапы и методы разработки бизнес-плана;

- описать некоторые особенности бизнес-планирования в сфере здравоохранения.

По практической части:

- дать краткое описание проекта или резюме проекта;

- кратко описать услуги, предоставляемые по проекту;

- разработать календарный график внедрения проекта;

- разработать бюджет проекта;

- исследовать основные источники финансирования проекта;

- разработать маркетинговую стратегию проекта;

- определить предполагаемый финансовый результат от проекта.

Объект исследования - бизнес-планирование в здравоохранении.

Предмет исследования - теоретические, методологические и практические аспекты деятельности по бизнес-планированию в медицинских учреждениях. здравоохранение медицинский проект бюджет

1. Теоретические основы бизнес-планирования в здравоохранении

Среди стратегического планирования важное место занимает бизнес-планирование. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма. Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями.

Бизнес-план - план, программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций, и их эффективности.

Бизнес-план это важнейший шаг на пути превращения намерений, связанных с производством товаров и услуг, в реальное процветающее предприятие. Предприниматель сможет планировать, если сумеет правильно оценить:

- потенциальный рынок для своего предприятия;

- потенциальные расходы на удовлетворение потребностей такого рынка;

- потенциальные сложности в организации работы предприятия;

- первые признаки успеха или спада [4, c. 78].

Подготовка бизнес-плана требует тщательности, опоры на факты и закладывает основы благополучия предприятия. По большому счёту планирование представляет собой принятие решения о том, что, как и когда делать. Оно имеет чрезвычайное значение для успеха предприятия.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы [3, c. 104].

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план форма) [3, c. 104].

Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководителя данного предприятия. При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников.

Определение цели бизнес-плана - второй важный шаг после определения сферы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель -- это положение вещей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значительное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как именно составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно следующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она должна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригласить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали соратниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стать мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнерами или работниками) [4, c. 189].

К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более, что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях.

В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов:

- бизнес-план форма;

- бизнес-план сущность;

- бизнес-план понимание.

Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвесторов, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с требованиями партнеров или участников бизнеса.

Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих на предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отражает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, возможностей и угроз и помогает принимать решение.

Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, предполагающей развитие и изменение предприятия. Он направлен на понимание как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное представление результатов новых идей.

Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план форма).

Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководителя данного предприятия.

При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников.

При подготовке бизнес-плана медицинского учреждения проводится анализ объема и структуры рынка платных медицинских услуг, в ходе которого используются материалы специализированных изданий, статистические сборники с данными о рынке медицинских услуг или проводятся собственные исследования. Также анализируются тенденции развития рынка платного медицинского обслуживания и рынков обязательного и добровольного медицинского страхования, ситуация на которых влияет на объем спроса на платные медицинские услуги. В бизнес-плане должна содержаться информация об основных сегментах рынка платных медицинских услуг и типах медицинских организаций. В рамках анализа рынка также должна быть представлена информация о конкурентах, о существующих программах медицинского обслуживания и стоимости рассматриваемых медицинских услуг.

В бизнес-плане описывается концепция медицинского учреждения, которое может представлять собой многопрофильную клинику или специализированное лечебное учреждение. При разработке концепции медицинского учреждения учитываются данные о наиболее популярных платных медицинских услугах и структуре спроса на платное медицинское обслуживание с учетом предполагаемого места расположения медицинского центра.

Для оценки доходов при подготовке бизнес-плана проводится анализ спроса на платные медицинские услуги со стороны различных групп клиентов: частных клиентов, приобретающих полисы на обслуживание по одной из предлагаемых программ, корпоративных клиентах, оплачивающих медицинское обслуживание для своих сотрудников, а также клиентов, которые разово обращаются в коммерческие медицинские центры.

Оценка доходов проводится на основании информации о долях услуг, оказываемых обладателям полисов ДМС и разовым клиентам медицинского центра. Также для оценки доходов используются данные о средней стоимости полиса ДМС и средних расходах на одно посещение коммерческого медицинского центра. При этом учитываются сезонные колебания спроса на услуги платных медицинских центров.

Для анализа возможностей медицинского учреждения по привлечению клиентов используются результаты опросов, выявляющих факторы, влияющие на выбор медицинского учреждения для различных групп потребителей медицинских услуг. При разработке маркетинговой стратегии учитываются демографические характеристики основных потребителей по видам медицинских услуг, а также информация об источниках информации, принимаемой во внимание при выборе медицинского учреждения.

В бизнес-план должно быть включено описание места осуществления проекта и преимуществ выбранного места с точки зрения создания медицинского учреждения. В бизнес-плане содержится информация о первоначальных затратах, в том числе расходах на строительство или аренду помещения для медицинского учреждения, а также расходах на приобретение и установку необходимого оборудования. В качестве текущих расходов рассматриваются заработная плата специалистов учреждения, расходы на покупку лекарственных препаратов и различных материалов, ремонт и замену оборудования, а также на оплату коммунальных услуг.

В бизнес-плане медицинского учреждения содержится информация о документах, необходимых для получения лицензии на осуществление медицинской деятельности, и о требованиях, предъявляемых региональным Комитетом здравоохранения к квалификации специалистов медицинского центра. В расходах по проекту учитывается сумма лицензионного сбора и прочие затраты, которые требуется осуществить для сбора и подготовки необходимых документов.

В бизнес-плане должен быть описан график осуществления проекта, учитывающий время, необходимое для строительства и оборудования центра, а также для поиска квалифицированных сотрудников. В графике получения доходов учитывается постепенный рост числа клиентов медицинского учреждения.

В рамках финансового и экономического анализа проекта рассчитываются основные показатели эффективности проекта, а также должен быть представлен отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках для рассматриваемого проекта. Кроме того, в бизнес-план включается анализ рисков, в рамках которого анализируется изменение эффективности проекта при наступлении неблагоприятных изменений на рынке платных медицинских услуг или в случае отклонения параметров проекта от ожидаемых величин.

2. Практика бизнес-планирования на примере бизнес-плана медицинского центра

2.1 Резюме бизнес-плана

В данной работе осуществляется бизнес-планирование медицинского центра по лечению хронических кожных заболеваний.

Стратегические цели проекта:

предоставить жителям Новосибирска квалифицированную дерматологическую помощь, основанную на безмедикаментозной методике Джона Пегано;

охватить как можно большую часть рынка дерматологических услуг, имея эксклюзивные права на распространение данной методики в России.

Интегральные показатели проекта:,

Дата начала проекта	01.12.2010
Длительность	2 года
Шаг расчета	месяц
Чистая приведенная стоимость: NPV	127148 USD
Внутренняя норма доходности: IRR	334%
Период окупаемости: РВР	11 мес.
Размер необходимых инвестиций	50 000 USD

2.2 Перечень услуг и продуктов

Создаваемый медицинский центр будет оказывать следующие услуги

Консультации врачей:

- дерматолога;

- гастроэнтеролога-диетолога;

- мануального терапевта;

- аллерголога;

- психолога;

- оценка по критерию PASI и фотодокументирование состояния кожи пациента будет выполняться врачом-дерматологом (что предпочтительно) или процедурной сестрой.

Диагностика (на основе УЗИ-обследования и/или анализов, выполненных по различным методикам):

- гепатобилиарной системы;

- состояния ЖКТ и, в частности, толстого кишечника;

- дисбиоза кишечника;

- на продукты-аллергены;

- возможных сопутствующих заболеваний.

Проведение процедур:

- мануальная терапия;

- гидроколонотерапия;

- паровая терапия.

Продажа:

- специализированной литературы (в т.ч. книги Дж. Пегано);

- фиточаев и добавок.

Проведение занятий и семинаров по:

- индивидуальному обучению техникам очищения в домашних условиях;

- групповому обучению комплексу упражнений, направленному на поддержание тонуса позвоночника, нормализацию дыхания и функционирование ЖКТ;

- по обмену опытом между пациентами.

Кроме пациентов с хроническими кожными заболеваниями в Центр могут обращаться пациенты с другими проблемами. Они смогут получить квалифицированную помощь врачей, перечисленных выше специальностей и/или принять перечисленные выше процедуры. Однако их число не может быть велико по той же причине, по которой любой человек, не имеющий проблем с кожей, избегает лишних визитов в дерматологическую клинику.

2.3 Обзор рынка

В Новосибирске услуги дерматологического профиля в основном оказываются государственными учреждениями, а именно кожно-венерологическими диспансерами. Созданы они были еще в советское время. Все они находятся на весьма скудном бюджетном финансировании и имеют соответствующий уровень обеспечения.

Однако за последние 10 лет, образовался ряд специализированных дерматологических коммерческих центров. Число таких центров в Новосибирске не более 5. Помимо этого есть ряд торговых медицинских и косметических компаний, имеющих в ассортименте предлагаемого товара средства против псориаза, экземы и нейродермита. Они очень активны при продвижении своих "новейших" и "безотказных" препаратов, при этом они не только публикуют рекламные статьи и объявления в прессе, но фактически содержат многих дерматологов, которые навязывают эти препараты своим пациентам. Эти компании фактически не предлагают никаких услуг, но, безусловно, забирают под свое крыло значительную часть доверчивых потенциальных пациентов Центра.

На этом рынке активно работают ряд туристических компаний, которые предлагают вполне реальный товар - поездки в санатории на Мертвое море, с курсом лечения в местной клинике. Аналогично предлагаются более дешевые лечебные туры в Крым, Кавказ, Египет и другие места, где есть целебные воды, лечебные грязи, море и солнце. Поскольку при псориазе в 90% случаев море и солнце дает реальную ремиссию на срок до полугода, то этот товар пользуется обоснованным спросом.

Множество неспециализированных медицинских центров предлагают услуги дерматовенерологов. Есть также частнопрактикующие дерматовенерологи. Как первые, так и вторые не являются прямыми конкурентами будущего Центра, поскольку потенциальные пациенты по понятным причинам всегда предпочтут лечиться в специализированном медицинском центре.

Оценить же объем рынка в целом не представляется возможным, ибо нет статистики посещений государственных учреждений пациентами с ХКЗ, а коммерческие медицинские центры не публикуют данные о своих оборотах. Можно констатировать одно, что на данный момент в Новосибирске нет ни одного дерматологического центра аналогичного проектируемому. Но даже если и впоследствии появятся еще 2-3 аналогичных центра, то, к сожалению, как видно из предыдущего раздела, пациентов хватит на всех еще на долгие годы.

В представленной модели средняя длительность курса лечения одного пациента принята равной 3 месяцам. При выходе на проектную мощность (60% от максимально возможной) Центр будет обсуживать около 420 человек в месяц. Из них 1/3 будут составлять вновь пришедшие. Тем самым за год количество пациентов, прошедших курс лечения в Центре составит (с учетом сезонного спада) около 1500 человек.

Кроме непосредственно больных Центр также будут посещать их родственники, в случае, если пациенты - это дети или инвалиды.

2.4 Задачи и стратегия

Общие задачи:

- закрепиться на рынке дерматологических услуг региона;

- добиться признания методики Д. Пегано среди российских пациентов и дерматологов;

- сотрудничать с учеными-медиками в части изучения причин возникновения и закрепления хронических кожных заболеваний;

- пропагандировать здоровый образ жизни как превентивную меру, предотвращающую начало многих болезней и, в частности, хронических кожных.

В проекте принята оценка проектной мощности через КПД, т.е. процент загрузки центра от максимума. Достижение проектной мощности (КПД = 60%) - это цель, которую следует достичь и стабильно закрепиться на этом уровне. Повышение КПД до уровня 70-80% будет безусловным успехом, который весьма положительно отразится на финансовых показателях (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 Зависимость финансового результата от КПД

КПД (%)	30	40	50	60	70	80	90
Чистая приведенная стоимость: NPV (USD)	97	44683	89269	127148	171297	209176	253762
Внутренняя норма доходности: IRR (%)	15	112	224	334	474	613	792
Период окупаемости: PBP (мес.)	23	15	12	11	10	10	9

2.5 Маркетинговый план

План мероприятий.

На стадии, непосредственно предшествующей открытию Центра будет повторно выполнен мониторинг цен конкурентов, на основании которого будут откорректированы цены на услуги. В дальнейшем такой мониторинг будет проводиться ежемесячно. Также будет определен перечень периодических изданий, в которых целесообразно давать рекламу дерматологического центра, при этом будет использован опыт продвижения книги Д. Пегано.

На стадии, предшествующей открытию Центра, следует определить стационар, в котором смогут получить курс очищения (кишечник, печень) и разгрузочно-диетической терапии желающие пациенты. И заключить с этим стационаром договор о сотрудничестве. Это даст основание для проведения совместной рекламы, что снизит расходы Центра на рекламу, расширит круг предлагаемых через Центр услуг.

Реклама и стимулирование сбыта

Для информирования об открытии и работе Центра потенциальных пациентов будут использованы следующие средства:

- публикации в прессе, при возможности сочетая бесплатные статьи с платными рекламными информационными блоками;

- объявления и флаеры, распространяемые через КВД Новосибирской области;

- распространение флаеров через книжные магазины вместе с книгой Д. Пегано;

- участие в специализированных радиопередачах.

Стимулировать объем продаж можно - предоставляя сезонные (например, летом) скидки, предлагая различные варианты курсового обслуживания, предлагая скидки детям и пенсионерам.

Рекламная кампания, посвященная работе Центра, будет начата еще до его открытия и будет постоянной. На стадии выхода на проектную мощность она будет иметь удвоенный объем по сравнению с последующим периодом. Для оценки эффективности рекламы будет установлена обратная связь, т.е. каждый пациент, заполняя анкету, должен будет указать источник информации о Центре. В случае снижения потока пациентов объем расходов на рекламу может быть увеличен, причем именно в тех формах, которые ранее были наиболее эффективны. И, наоборот, в случае превышения спроса над возможностями Центра, объем рекламы будет снижен.

Прогноз продаж

Выделено 6 основных видов услуг (см. Таблицу "Цены и объемы продаж"). Определена максимальная мощность Центра по реализации каждой из услуг при 80-часовой рабочей неделе. Для этого взят максимально возможный рабочий график: будни с 9 до 19, выходные с 11 до 21.

При этом предполагается, что консультации и процедуры осуществляются в любое рабочее время, УЗИ-диагностика только в рабочие часы гастроэнтеролога, взятие анализов осуществляется с 9 до 11 по будням.

Проектная мощность Центра названа КПД и определена как % от максимальной. Во всех дальнейших расчетах КПД принят равным 60%. Выход на проектную мощность после открытия Центра предполагается в течение 3 месяцев (в которые нагрузка оценивается как 0,25; 0,50; и 0,75 от проектной). Следующая таблица содержит некоторые главные параметры.

Таблица 2.2 Главные параметры

Таблица 2.3 Оценка числа пациентов, консультаций и процедур

Таблица "Оценка числа пациентов, консультаций и процедур" позволяет оценить проектное число пациентов, получивших курс лечения в течение первого года существования Центра в 1300-1400 чел.

Предыдущие таблицы оценивают объемы продаж услуг на одного пациента. Эти параметры включены в Таблицу "Цены и объемы продаж", которая оценивает рост продаж в период выхода на проектную мощность, а также цены на услуги или товар, усредненную стоимость расходных материалов и % сдельной зарплаты.

% сдельной зарплаты в начальный период подобран, исходя из темпов выхода на проектную мощность, так, чтобы суммарные выплаты сотрудникам в первые месяцы росли, но медленней чем объемы продаж, и выходили на проектные 15%.

Таблица 2.4 Цены и объемы продаж

Данная таблица учитывает сезонное колебание спроса на дерматологические услуги, связанное с ухудшением состояния большинства пациентов в осенне-весенний период.

Таблица 2.5 Корректировка объемов продаж в зависимости от времени года

Цены услуги/товара взяты исходя из среднерыночных цен на такие же или аналогичные услуги в г. Новосибирске.

Ясно, что того, по ряду позиций (таких, например, как полный курс лечения по методике Дж. Пегано, специфические фиточаи, паротерапия) прямой конкуренции (до появления аналогичных центров) не будет и, следовательно, цены на них могут меняться в зависимости от спроса.

Аналогично взяты расходы, пропорциональные объемам продаж, такие как стоимость расходных материалов и сдельная зарплата. Окончательно цены будут определены на основании места расположения и состояния здания, а также контингента врачей, которых удастся привлечь к работе в Центре. Степень престижности района и самого здания, безусловно, повлияют не только на размер арендной платы и коммунальных платежей, но и на уровень отпускных цен.

Такой подход определяется тем, что в настоящее время в Новосибирске стоимость одной из той же услуги может отличаться в 3-5 раз в зависимости от того, какой именно медцентр ее оказывает, и, какой именно врач ведет прием.

В связи с вышеизложенным достаточным является принятие единой стоимости 1 часа консультации независимо от принимающего врача. Фактически же стоимость 1 часа будет зависеть от имени, степени и спроса на консультации конкретного врача.

Аналогично принята единая стоимость 1 часа процедуры и стоимость расходных материалов. Фактическая же стоимость конкретных процедур будет определяться их спецификой, оборудованием, на котором они будут осуществляться, уровнем спроса и уровнем фактической престижности Центра. То же самое справедливо для цены взятия анализа и проведения УЗИ-диагностики.

Соотношение продажной и закупочной стоимостей на комплекты "Фиточаев и добавок" взяты из результатов реализации данного товара за последние полгода компанией "Эльга плюс". После открытия Центра данная компания готова полностью передать торговлю и клиентскую базу по этому товару.

2.6 Операционный план

Начальные инвестиции

Расчет инвестиций выполнен на основе ряда оценок. Таблица 2.6 содержит конкретные цифры, характерные для г. Новосибирска.

Таблица 2.6 Параметры проекта

1	Начало проекта		01.12.2010	1-й месяц проекта
2	Длительность расчета		2 года
3	Средний курс доллара на время проекта	30
4	Дата открытия центра		31.03.2011
5	Аренда	До	250	в год за м2
6	Площадь	До	130	м2
7	Месячная аренда	До	2708
8	Услуги риэлтора (%)		50%	месячной аренды
9	Услуги риэлтора (USD)		1354
10	Коммунальные ежемесячные (принимаем)	300
11	Расходы на рекламу ежемесячные (принимаем)	400	начиная с 9-го месяца
12	Расходы на рекламу начальный период (х 2)	300	с 4-го по 8-й месяц
13	Регистрация фирмы		300
14	Подбор медперсонала (кадровому агентству)	500
15	Получение 2-х лицензий (медиц. и фармацевт.)	500
16	Ремонт помещения	До	100	за м2
17	Итого ремонт помещения	До	13000

Принимаем налогообложение по упрощенной схеме для малых предприятий (численность до 15 человек), поэтому в расчет приняты два основных налога: с зарплаты и 7% с оборота. В данной модели налоги выплачиваются ежемесячно, фактически же налог с оборота выплачивается ежеквартально, что в течение квартала будет давать дополнительный резерв оборотных средств.

Цены на мебель и оргтехнику взяты минимально возможные. Подбор программного обеспечения (ПО) будет осуществляться с учетом требований бухгалтера и ведения информационной БД по пациентам. Подбор медицинской мебели будет осуществлен с учетом мнения медперсонала.

Медоборудование (прочее) согласовывается с набираемым в штат медперсоналом. Стоимость расходных материалов учтена при расчете согласно Таблице "Цены и объемы продаж"

Таблица 2.7Оргтехника, ПО, мебель

Таблица 2.8 Медоборудование

Таблица 2.9 Календарный план-смета

Операционной деятельность медицинского центра заключается в проведении консультаций и процедур.

Во врачебном кабинете принимают по очереди врачи нескольких специальностей, в нем же гастроэнтерологом осуществляется УЗИ-диагностика. В процедурном кабинете есть стол лаборанта, где он осуществляет прием и взятие анализов. Лаборант тратит 2 часа ежедневно, чтобы разнести (развести) взятые пробы и забрать результаты анализов. В целом он работает на полставки. Там же находится приемные столы процедурных сестер и мануального терапевта, где они ведут регистрацию пациентов, приходящих на процедуры. Собственно процедуры осуществляются в отдельных кабинках. До процедуры пациент переодевается в раздевалке в легкую одежду типа халата и сандалий. После процедуры пациент может принять душ или отдохнуть какое-то время в одном из кресел. Такое решение позволяет более эффективно использовать процедурные кабинки, ибо процесс раздевания/одевания и отдыха происходит вне них.

Следующая таблица содержит возможное расписание работы кабинетов Центра для проектной загрузки. 60-часовой режим работы подходит для КПД до 75%.

Таблица 2.10 Расписание работы кабинетов

Для учета изменений в штатном расписании в период выхода на проектную мощность введена величина "Суммарный оклад по данной должности". Именно эта величина используется как оклад для каждой должности, в то время как число сотрудников при расчете приравнено 1.

Зарплата всем, кроме директора и заместителя директора по лечебной части, выплачивается только с момента открытия центра. Обязанности зам. директора по лечебной части - возлагаются на одного из врачей, работающих на полную или (что лучше) на 0,5 ставки. В период выхода на проектную мощность Центр открыт 40 часов и только по мере увеличения нагрузки, длительность рабочего времени поднимается сначала до 60 часов в неделю, а затем, если проектная мощность будет превышена и до 80-часовой рабочей недели. В любом случае график рабочего времени приема врачей и работы процедурных кабинетов должен быть гибким, т.е. оперативно реагировать как на увеличение, так и на снижение спроса и, тем самым, способствовать увеличению доходов или снижению расходов.

Таблица 2.11 Штатное расписание

2.7 Факторы риска

В случае недостаточного роста объема продаж возможны проблемы связанные недостатком наличности для погашения текущих расходов. В этом случае возможны следующие решения.

1. Если данная проблема оценивается как временная, то она решается небольшим дополнительным инвестированием или краткосрочным кредитованием.

2. Если она оценивается как достаточно длительная (более чем 2-3 месяца), то либо должны быть приняты решения по сокращению расходов, в частности, на персонал, А если такого рода сокращения нецелесообразны, то дополнительный расчет должен показать объем дополнительных долгосрочных инвестиций или кредитования.

Основной стратегией снижения этого риска является гибкое реагирование на изменение потока пациентов. Увеличение штатного расписания и длительности рабочего времени только при стабильном росте их числа и сокращение рабочего времени и штатного расписания в случае резкого спада потока клиентов (например, сезонного).

Кроме того, маркетинговые расходы будут во многом зависеть от интенсивности потока пациентов и в определенной степени управлять им.

Также гибко предполагается реагировать на структуру спроса - при увеличении спроса на консультации конкретных специалистов и проведение конкретных процедур будут приниматься меры для удовлетворения этого спроса и, наоборот, при снижении такого спроса - рабочее время соответствующих специалистов будет сокращаться.

Одним из решений снижающим риски может стать образование резервного фонда путем ежемесячного отчисления части (10-20%) прибыли.

Критическим является длительная загрузка Центра на 15-30% от максимального уровня (15% < КПД < 30%). При этом проект окупается не за 2 года, а за более длительный срок (чтобы узнать какой именно - необходимо провести пересчет всего проекта на более длительный период). При длительном снижении КПД до уровня 15-18%, если не сократить расходы, проект перестает окупаться.

Другим фактором риска являются возможные расходы на сервисное обслуживание импортного оборудования, аналога которому нет в России, а также упущенные доходы в период его простоя из-за неисправности (а при длительной неисправности - срыв курсового лечения). Выход из этой ситуации один - приобретать только такое оборудование, сервис и ремонт которого в Москве доступен.

Расходные материалы к импортному оборудованию также должны быть доступны в России, иначе возможны перебои с их поставкой из-за задержек при таможенной очистке, что в свою очередь также может привести к простою оборудования.

2.8 Финансовый план

Все финансовые расчеты выполнены в рамках специализированной программы "Мастерская бизнес-планирования" Ниже перечисленные параметры являются необходимыми для расчетной модели.

Дата начала проекта	01.12.2010
Длительность	2 года
Шаг расчета	месяц
Ставка дисконтирования	15%
Параметры производства и продаж	в днях
Оборачиваемость запасов	15
Доля прибыли, выплачиваемая как дивиденды	100%

В нижеследующих таблицах представлен "Кэш-фло" за два года.

Таким образом, чистая приведенная стоимость проекта за два года - 127148 USD, внутренняя норма доходности - 334%, период окупаемости - 11 месяцев. При размере необходимых инвестиций - 50 000 USD.

В проекте предполагается 100% акционирование одним акционером с последующей ежемесячной выплатой 100% прибыли в качестве его дивидендов.

Таблица 2.12 Кэш-фло, 1-й год

ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	12/2010	1/2011	2/2011	3/2011	4 /2011	5/ 2011
Поступления от продаж					10 533	16 894
Затраты на материалы и комплектующие				886	2 008	2 333
Постоянные издержки	300	17 863	3 808	3 808	3 808	3 808
Зарплата и социальные взносы	339	339	339	339	5 168	5 872
Налоги					737	1 183
Кэш-фло от операционной деятельности	-639	-18 202	-4 147	-5 034	-1 188	3 698
Приобретение основных средств			20 684
Акционерный капитал	50 000
Выплата дивидендов						3 445
Кэш-фло от финансовой деятельности	50 000					-3 445
суммарный денежный поток	49 361	-18 202	-24 832	-5 034	-1 188	253
Денежные средства на начало периода		49 361	31 160	6 328	1 294	106
Денежные средства на конец периода	49 361	31 160	6 328	1 294	106	359
ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	6/2011	7/2011	8/2011	9/2011	10/2011	11/2011
Поступления от продаж	19 006	16 894	16 894	25 341	33 789	33 789
Затраты на материалы и комплектующие	2 290	2 155	2 694	3 772	4310	4 310
Постоянные издержки	3 808	3 808	3 408	3 408	3 408	3 408
Зарплата и социальные взносы	5 971	5 336	5 336	6 937	8 537	8 537
Налоги	1 330	1 183	1 183	1 774	2 365	2 365
Кэш-фло от операционной деятельности	5 13013	4 412	4 273	9 451	15 168	15 168
Приобретение основных средств
Акционерный капитал
Выплата дивидендов	5 127	4 067	4 467	9 645	14 823	14 823
Кэш-фло от финансовой деятельности	-5 127	4 067	4 467	-9 645	-14 823	-14 823
суммарный денежный поток	479	345	-194	-194	345	345
Денежные средства на начало периода	359	839	1 183	989	795	1 140
Денежные средства на конец периода	839	1 183	989	795	1 140	1 485

Таблица 2.13 Кэш-фло, 2-й год

ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	12/2011	1/2012	2/2012	3/2012	4/2012	5/2012
Поступления от продаж	33 789	33 789	33 789	33 789	33 789	33 789
Затраты на материалы и комплектующие	4 310	4 310	4 310	4 310	4 310	3 772
Постоянные издержки	3 403	3 408	3 408	3 408	3 408	3 408
Зарплата и социальные взносы	3 537	8 537	8 537	8 537	8 537	8 537
Налоги	2 365	2 365	2 365	2 365	2 365	2 365
Кэш-фло от операционной деятельности	15 168	15 168	15 168	15 168	15 168	15 706
Выплата дивидендов	14 823	14 823	14 823	14 823	14 823	14 823
Кэш-фло от финансовой деятельности	-14 823	-14 823	-14 823	-14 823	-14 823	-14 823
СУММАРНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК	345	345	345	345	345	884
Денежные средства на начало периода	1 485	1 829	2 174	2 519	2 864	3 208
Денежные средства на конец периода	1 829	2 174	2 519	2 864	3 208	4 092
ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	6/2012	7/2012	8/2012	9/2012	10/2012	11/2012
Поступления от продаж	25 341	16 894	16 894	25 341	33 789	33 789
Затраты на материалы и комплектующие	2 694	2 155	2 694	3 772	4 310	2 155
Постоянные издержки	3 408	3 408	3 408	3 408	3 408	3 408
Зарплата и социальные взносы	6 937	5 336	5 336	6 937	8 537	8 537
Налоги	1 774	1 183	1 183	1 774	2 365	2 365
Кэш-фло от операционной деятельности	10 529	4 812	4 273	9 451	15 168	17 323
Выплата дивидендов	9 645	4 467	4 467	9 645	14 823	14 823
Кэш-фло от финансовой деятельности	-9 645	4 467	4 467	-9 645	-14 823	-14 823
СУММАРНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК	884	345	-194	-194	345	2 500
Денежные средства на начало периода	4 092	4 975	5 320	5 126	4 932	5 277
Денежные средства на конец периода	4 975	5 320	5 126	4 932	5 277	7 777

Параметры проекта позволяют рассмотреть и другие формы финансирования, в частности частичное кредитование. При этом, конечно появятся дополнительные расходы на обслуживание кредита, однако уменьшится сумма начальных инвестиций.

В случае удачного старта проекта и в случае стабильного спроса на услуги Центра или необходимости расширения спектра этих услуг возможно на эти цели направить часть прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы исследованы теоретические и практические аспекты бизнес-планирования в здравоохранении. В заключение сделаем основные выводы.

В каждой из отраслей народного хозяйства (строительство, промышленное производство, образование и здравоохранение) существуют свои особенности бизнес-планирования. Эти особенности связаны, прежде всего, с особенностями самой отрасли.

При подготовке бизнес-плана медицинского учреждения проводится анализ объема и структуры рынка платных медицинских услуг, в ходе которого используются материалы специализированных изданий, статистические сборники с данными о рынке медицинских услуг или проводятся собственные исследования. Также анализируются тенденции развития рынка платного медицинского обслуживания и рынков обязательного и добровольного медицинского страхования, ситуация на которых влияет на объем спроса на платные медицинские услуги.

В бизнес-плане описывается концепция медицинского учреждения, которое может представлять собой многопрофильную клинику или специализированное лечебное учреждение. Для оценки доходов при подготовке бизнес-плана проводится анализ спроса на платные медицинские услуги со стороны различных групп клиентов: частных клиентов, приобретающих полисы на обслуживание по одной из предлагаемых программ, корпоративных клиентах, оплачивающих медицинское обслуживание для своих сотрудников, а также клиентов, которые разово обращаются в коммерческие медицинские центры.

При разработке маркетинговой стратегии учитываются демографические характеристики основных потребителей по видам медицинских услуг, а также информация об источниках информации, принимаемой во внимание при выборе медицинского учреждения.

В бизнес-плане содержится информация о первоначальных затратах, в том числе расходах на строительство или аренду помещения для медицинского учреждения, а также расходах на приобретение и установку необходимого оборудования. В качестве текущих расходов рассматриваются заработная плата специалистов учреждения, расходы на покупку лекарственных препаратов и различных материалов, ремонт и замену оборудования, а также на оплату коммунальных услуг.

В бизнес-плане медицинского учреждения содержится информация о документах, необходимых для получения лицензии на осуществление медицинской деятельности, и о требованиях, предъявляемых региональным Комитетом здравоохранения к квалификации специалистов медицинского центра.

В бизнес-плане должен быть описан график осуществления проекта, учитывающий время, необходимое для строительства и оборудования центра, а также для поиска квалифицированных сотрудников. В графике получения доходов учитывается постепенный рост числа клиентов медицинского учреждения.

В рамках финансового и экономического анализа проекта рассчитываются основные показатели эффективности проекта, а также должен быть представлен отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках для рассматриваемого проекта. Кроме того, в бизнес-план включается анализ рисков, в рамках которого анализируется изменение эффективности проекта при наступлении неблагоприятных изменений на рынке платных медицинских услуг или в случае отклонения параметров проекта от ожидаемых величин.

Все изложенные в теоретической части положения получили практическое воплощение при разработке бизнес-плана медицинского центра во 2 части работы. Таким образом, определенную во введение цель работы следует признать достигнутой, а задачи исследования решенными в полном объеме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баликоев В. З. Общая экономическая теория: Учеб. пособ. - Новосибирск: ТОО ЮКЭА НПК «Модус», 2009. - 416 с.

2. Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 478 с.

3. Любанова Т. П. и др. Бизнес-план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. - М.: ПРИОР, 2005. - 789 с.

4. Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. - Новосибирск: ЭКОР, 2008. - 145 с.

5. Менеджмент в здравоохранении: Хрестоматия. - М., 2007. - 160 с.

6. Менеджмент в здравоохранении: в 8-ми кн. - Жуковский, Линк, 1999.

7. Пелих А.С. Бизнес-план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. - М.: Экономика, 2003. - 256 с.

8. Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГАЭ иУ, 2003 . - 200с

9. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 375 с.

10. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи. выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособ./ Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2007 .-656с.: ил.

Размещено на Allbest.ru