Деятельность ОАО "Уральская Сталь"

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

технологический университет «МиСиС»

Новотроицкий филиал

Кафедра гуманитарных и социально-экономических наук

ОТЧЕТ

по учебной практике

(по технологии отраслевого производства)

Новотроицк 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Общие сведения о предприятии

Глава 2. Основные сведения о подразделении предприятия

Отдел планирования производства и себестоимости

Глава 3. Индивидуальное задание. Рассмотрение цен и издержек предприятия (на примере ЭСПЦ)

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день «Уральская сталь» - один из лидеров по производству стальной продукции для машиностроительной области.

ОАО «Уральская Сталь» входит в состав Холдинга «Металлоинвест».

Комбинат производит следующие виды продукции:

- Чугун

- Литая заготовка

- Сортовой прокат

- Листовой прокат

- Продукция коксохимического производства

«Уральская сталь» - единственный в мире комбинат по выплавке высококачественного литейного хромоникелевого сложнолегированного чугуна.

Я проходила практику на ОАО «Уральская сталь». По окончанию третьего курса я была направлена в финансовую дирекцию, в отдел планирования производства и себестоимости. От этого отдела меня направили в административно-бытовой корпус (АБК) электросталеплавильного цеха в кабинет экономистов. Моим руководителем практики на предприятии была специалист отдела планирования производства и себестоимости Кислицына Ольга Николаевна. Также вела контроль за моим посещением практики экономист первой категории Климова Елена Владимировна. Она работала в том же кабинете, где я проходила практику. Она каждый день расписывалась у меня в дневнике.

Срок прохождения практики: с 27.06.2011г. по 24.07.2011г.

Глава 1. Общие сведения о предприятии

Полное фирменное наименование

Открытое акционерное общество «Уральская Сталь»

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «Уральская Сталь»

Комбинат «Уральская Сталь» входит в состав Холдинга «Металлоинвест».

«МЕТАЛЛОИНВЕСТ» - один из крупнейших горно-металлургических холдингов России.

Крупнейший производитель товарного ЖРС в Европе и СНГ.

Крупнейший производитель товарного ГБЖ в мире.

Пятый производитель ЖРС в мире.

Пятый производитель стали в России.

Лидерство холдинга «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» строится:

на инновациях,

на увеличении объемов продукции с высокой добавленной стоимостью,

на долгосрочном партнерстве в соответствии с международными стандартами,

на ответственности за стабильное социально-экономическое развитие регионов присутствия Холдинга.

В состав Холдинга входят горнорудный дивизион (Лебединский и Михайловский горно-обогатительные комбинаты) и металлургический дивизион (Оскольский электрометаллургический комбинат и комбинат «Уральская Сталь»). Являясь лидерами отрасли, предприятия Холдинга представляют полную цепочку горно-металлургического производства, от добычи руды до выпуска продукции высоких степеней передела.

Структуру основных предприятий Холдинга дополняют вспомогательные активы, к которым относится бизнес вторичной переработки металла («УралМетКом»), транспортная и лизинговая компании («Металлоинвесттранс» и «Металлинвестлизинг»).

Управляющая компания «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» создана с целью управления активами, консолидированными в рамках Холдинговой компании «МЕТАЛЛОИНВЕСТ». Управление активами Холдинга осуществляется на основе единой инвестиционной и производственно-торговой политики, что позволяет обеспечить устойчивое развитие предприятий, гарантировать стабильность внутренних и внешних поставок и максимально гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Организационная структура горно-металлургического холдинга «Металлоинвест» представлена на рисунке 1.

ХК МЕТАЛЛОИНВЕСТ

Рисунок 1 - Организационная структура горно-металлургического холдинга «Металлоинвест»

«Уральская Сталь» - крупнейшее предприятие Южно-Уральского региона и одно из 8 лидирующих металлургических комбинатов России. Комбинат был основан в 1955 году на базе уникального месторождения природно-легированной железной руды и промышленных запасов известняка, никеля и огнеупорной глины.

На сегодняшний день «Уральская Сталь» - нишевый игрок на рынке металлопродукции в России, занимающий лидирующие позиции по производству штрипса, трубных заготовок, мостостали, стальной продукции для машиностроительной отрасли и заготовки на экспорт. Предприятие выпускает более ста марок углеродистой легированной и низколегированной стали; толстолистового, универсального широкополосного и сортового проката; огнеупоров, кокса и коксохимической продукции. На базе технологии природного легирования специалистами комбината были созданы 25 марок сталей нового поколения.

Комбинат производит следующие виды продукции:

- Чугун

- Литая заготовка

- Сортовой прокат

- Листовой прокат

- Продукция коксохимического производства

Благодаря уникальным потребительским характеристикам продукция «Уральской Стали» пользуется стабильным спросом на ранках России, СНГ и дальнего зарубежья. Потребителями металлопродукции комбината являются предприятия России, Германии, Великобритании, Италии, Испании, Бельгии, Норвегии, Дании, Турции, Ирана, Китая, Кореи, Вьетнама, Тайвани и Таиланда.

Технология: Коксохимическое производство, агломерационное производство, доменное производство, сталеплавильное производство, мартеновский цех, электросталеплавильный цех (ЭСПЦ), прокатное производствo, обжимной цех, листопрокатный цех №1 (ЛПЦ-1), сортопрокатный цех (СПЦ), производство штампованных изделий (ЦШИ).

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество «Уральская Сталь»

Форма собственности: частная

Схема организационной структуры предприятия ОАО «Уральская Сталь» (см. приложение 1)

Предприятие не входит в государственный реестр РФ предприятий-монополистов.

К налоговой инспекции, которая контролирует деятельность ОАО «Уральская Сталь», относится «Инспекция министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Новотроицку Оренбургской области»

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Основные средства эмитента представлены в таблице 1, прибыль и убытки - в таблице 2, ликвидность эмитента, достаточность капитала и оборотных средств - в таблице 3, оборотные средства - в таблице 4, численность работников ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010гг.- в таблице 5, динамика объемов выпускаемой продукции - в таблице 6, структура и объемы реализации выпускаемой продукции - в таблице 7, бухгалтерский баланс- в таблице 8,9.

Таблица 1 - Основные средства эмитента

Наименования группы объектов основных средств	2009 год	2010 год
	Первоначальная (восстановительная) стоимость, руб.	Сумма начисленной амортизации, руб.	Первоначальная (восстановительная) стоимость, руб.	Сумма начисленной амортизации, руб.
Земельные участки и объекты природопользования	78 747 662,96	0,00	81 568 632,96	0,00
Здания	715 578 184,73	121 690 238,45	724 107 699,14	124 968 238,45
Сооружения	161 442 433,53	57 971 223,69	169 225 369,55	59 698 147,66
Машины и оборудование	7 103 724 602,50	1 476 318 522,53	8 115 989 366,20	2 667 332 669,14
Транспортные средства	301 942 765,12	108 009 659,77	309 698 677,41	110 369 987,18
Производственный и хозяйственный инвентарь	50 993 532,74	22 188 723,01	59 968 144,366	24 587 032,647
Прочие основные средства	643 246,27	9 979,59	651 366,88	10 367,11
Итого:	8 413 072 427,85	1 786 188 347,04	8 567 876 187,82	2 986 966 442,00

В 2010 году первоначальная (восстановительная) стоимость, руб. и сумма начисленной амортизации, руб. по сравнению с 2009 годом увеличились на 154 803 759,97 и 1 200 778 095,00 соответственно.

Таблица 2 - Прибыль и убытки ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг.

Наименование показателя	Методика расчета	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста ,%
Выручка, руб.	Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции и услуг	12 436 856 000	14 774 842 000	+2337986000	118,80%
Валовая прибыль, руб.	Выручка - себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов)	2 455 103 000	2 600 352 000	+145249000	105,92%
Чистая прибыль( нераспределенная прибыль ( непокрытый убыток)), руб.	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1 244 421 000	1 476 552 000	+232131000	118,65%
Рентабельность собственного капитала, %	(Чистая прибыль) / (Капитал и резервы - целевые финансирования и поступления + доходы будущих периодов - собственные акции, выкупленные у акционеров) * 100	12	12	0	100,00%
Рентабельность активов, %	(Чистая прибыль) / (Балансовую стоимость активов) * 100	5	5	0	100,00%
Коэффициент чистой прибыльности, %	(Чистая прибыль) / (Выручка)*100	10	10	0	100,00%
Оборачиваемость капитала	(Выручка) / (Балансовая стоимость активов - краткосрочные обязательства)	1,91	2,18	+0,27	114,14%
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года	0	0	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	(Сумма непокрытого убытка на отчетную дату) / (Балансовая стоимость активов)	0	0	0	0

Таблица 3 - Ликвидность эмитента, достаточность капитала и оборотных средств

Наименование показателя	Методика расчета	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1.Собственные оборотные средства, тыс.рублей	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций,выкупленных у акционеров) - целевое финансирование и поступления + доходы будущих периодов)-внеоборотные активы	8 486 279	9 746 770	+1 260 491,00	+114,85%
2.Индекс постоянного актива	(Внеоборотные активы+долгосрочная дебиторская задолженность)/(Капитал и резервы(за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров)-целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов)	1,16	1,18	+0,02	101,72%
3.Коэффициент текущей ликвидности	(Оборотные активы-долгосрочная дебиторская задолженность)/ (Краткосрочные обязательства(не включая доходы будущих периодов))	2,10	1,90	-0,20	90,48%
4. Коэффициент быстрой ликвидности	(Оборотные активы-запасы-НДС-долгосрочная дебиторская задолженность)/ (Краткосрочные обязательства(не включая доходы будущих периодов)	1,18	1,00	-0,18	84,75%
5.Коэффициент автономии собственных средств	(Капитал и резервы(за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров)-целевые финасирования и поступления+доходы будущих периодов)/ (Внеоборотные активы+оборотные активы)	0,43	0,43	0,00	100,00%

Таблица 4 - Оборотные средства (тыс. руб.)

Наименование показателя	Значение показателя на 2009 год	Значение показателя на 2010 год
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
запасы	5 259 088	6 205 654
в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности	4 404 901	5 345 875
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	713 036	676 234
готовая продукция и товары для перепродажи	99 014	120 056
расходы будущих периодов	42 137	63 489
НДС по приобретенным ценностям	1 282 723	1 956 732
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	1 374 223	1 442 734
в том числе:
авансы выданные	611 096	675 234
прочие дебиторы	763 127	767 500
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	9 715 873	10 535 826
в том числе:
покупатели и заказчики	4 988 641	5 364 925
авансы выданные	1 391 270	2 628 937
прочие дебиторы	3 335 962	2 541 964
Краткосрочные финансовые вложения	-
в том числе:
займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев
прочие краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	199 008	310 531
в том числе:
касса	1 580	3 452
расчетные счета	196 300	305 314
валютные счета	603	806
прочие денежные средства	525	959
Прочие оборотные активы	68 967	71 538
Итого оборотных средств	17 899 882	20 523 015

Источником финансирования оборотных средств эмитента являются собственные средства и займы.

Таблица 5 - Численность работников ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	Абс. отклонение	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.	18 028	17 660	- 368	97,96
Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование, %	13,18	14,25	+ 1,07	108,12

Исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод о том, что количество сотрудников ОАО «Уральская сталь», имеющих высшее профессиональное образование в 2009 году, по сравнению с 20010, увеличилась на 8,12 %. А среднесписочная численность работников в 2009 году, по сравнению с 2010, снизилась на 2,04 %. Основная масса работников находится в возрастном интервале от 21 до 65 лет.

Таблица 6 - Динамика объемов выпускаемой продукции ОАО_«Уральская Сталь» за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %	Абс. прирост
Чугун	2604,6	2311,3	88,74	- 293,3
Сталь	3616,0	3618,0	100,0553	2,0
Прокат товарный	2718,0	2855,0	105,0405	137
Кокс 6% влажности	1721,4	2441,3	141,8206	719,9
Агломерат	2941,4	3035,9	103,2128	94,5

В 2010 году предприятие увеличило производство горячего проката на 5,04%, кокса на 41,82%, агломерата на 3,21% и снизило объем производства чугуна по сравнению с 2009 годом на 11,26%. Производство стали осталось, примерно, на уровне 2009 года.

Структура выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» и динамика объемов её реализации в абсолютных и относительных показателях, приведены в таблице 7.

В целом, из таблицы видно, что объемы реализации продукции, товаров, услуг ОАО «Уральская Сталь» в 2010 году, по сравнению с 2009, значительно увеличились, не считая чугуна, объемы реализации которого снизились на 14,05 % или на 321 973 тыс. рубля.

Таблица 7- Структура и объемы реализации выпускаемой продукции ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Товары	35 376	12 813	+ 22 563	276,1
Услуги в общественном питании	32 303	23 846	+ 8 457	135,5
Прокат	32 638 182	26 069 691	+ 6 568 491	125,2
Продукция коксохимпроизводства	2 274 716	1 409 990	+ 864 726	161,3
Чугун	1 969 554	2 291 527	- 321 973	85,95
Итого:	36 950 131	29 807 867	Х	Х

Таблица № 8 Бухгалтерский баланс

Актив	Код по- казателя	На начало отчетного года	На конец отчет- ного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110	1 574	868
Основные средства	120	2 812 396	4 742 869
Незавершенное строительство	130	9 639 025	11 491 119
Долгосрочные финансовые вложения	140	148 480	15 697 599
Отложенные налоговые активы	145	2 558	103 020
Прочие внеоборотные активы	150	8 121	1 550
Итого по разделу I	190	12 612 154	32 037 025
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	4 993 089	6 749 927
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	3 715 698	5 440 175
затраты в незавершенном производстве	213	1 043 439	1 019 027
готовая продукция и товары для перепродажи	214	59 505	60 508
расходы будущих периодов	216	174 447	230 217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	1 365 292	1 382 494
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	15 897	381 022
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	5 800 109	9 017 279
в том числе: покупатели и заказчики	241	1 506 923	5 260 422
Краткосрочные финансовые вложения	250	31 712	6 834 452
Денежные средства	260	125 054	601 612
Итого по разделу II	290	12 331 153	24 999 349
БАЛАНС	300	24 943 307	57 036 374

Таблица №9 Форма 0710001 с. 2

Пассив	Код по- казателя	На начало отчетного периода	На конец отчет- ного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	1 431 165	1 431 165
Резервный капитал	430	71 558	71 558
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	71 558	71 558
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470		7 005 635
Итого по разделу III	490	10 717 549	17 723 184
IV.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510	8 069 390	14 814 896
Отложенные налоговые обязательства	515	150 112	332 764
Итого по разделу IV	590	8 219 502	15 147 660
V.КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	2 360 692	16 782 970
Кредиторская задолженность	620	3 645 033	7 380 570
в том числе: поставщики и подрядчики	621	2 790 481	6 587 830
задолженность перед персоналом организации	622	248 211	298 125
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	21 841	43 123
задолженность по налогам и сборам	624	72016	89 545
прочие кредиторы	625
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640	531	1 990
Итого по разделу V	690	6 006 256	24 165 530
БАЛАНС (сумма строк 490+490+690)	700	24 943 307	57 036 374
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
Арендованные основные средства	910	20 151	19 364
в том числе: по лизингу (0013)	911	10 593	10 329
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002)	920	226	1 119
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов (007)	940	16 069	71 324
Обеспечения обязательств и платежей полученные (008)	950	31 915	27 349
Обеспечения обязательств и платежей выданные (009)	960	14 345 484	42 010 450
Износ жилищного фонда (010)	970	54	70

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: механики и старшие мастера. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Деятельность начальника производства в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена: генеральный директор, зам.генерального директора, начальник цеха. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения.

Методы управления, применяемые на предприятии

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях.

Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) - отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов.

Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.

Формы проявления организационно-распорядительных методов:

обязательное предписание (приказ и т. п.);

согласительные (консультации);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

Социальные методы включают в себя:

- методы социального нормирования, позволяющие упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путём введения различных норм (правила внутреннего распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия);

- социально-политические методы, включающие социальное образование и привлекающие работников к активной деятельности в социальном управлении;

- методы социального регулирования служат для упорядочения социальных отношений. Для этого выявляют, с целью регулирования, интересы и цели различных коллективов, групп и индивидов (договора, взаимные обязательства, системы отбора, распределение и удовлетворение социальных потребностей);

- методы морального стимулирования. Их используют для выделения и поощрения коллективов, групп, отдельных работников, которые достигли определённых успехов в профессиональной деятельности.

На предприятии ОАО «Уральская Сталь» применяют все эти методы управления, но в большой степени экономические, т.к. с помощью этих методов осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников (например, премирование работников за эффективное выполнение своих обязанностей).

Конкуренты ОАО «Уральская сталь»:

Трубная заготовка - ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат»,

ОАО «Волжский трубный завод», ОАО «ДМЗ им. Петровского», ОАО «Днепроспецсталь»

Листовой прокат - ОАО «ММК», ОАО «Мечел», ОАО «Северсталь», ОАО «Ашинский МЗ», ОАО «АзовСталь», ОАО «Алчевский металлургический комбинат»

Факторы конкурентоспособности эмитента

- выпуск продукции с высокими качественными показателями, удовлетворяющими требованиям российского и мирового рынка;

- выпуск новых видов продукции имеющих хорошие перспективы на российском и мировом рынке;

- соответствие российским и международным стандартам и сертификатам.

2. Основные сведения о подразделении предприятия

Отдел планирования производства и себестоимости (ОППиС)

Положение о подразделении

ПОЛОЖЕНИЕ о планово-экономическом управлении

1 Планово-экономическое управление входит в состав финансовой дирекции и подчиняется финансовому директору.

2 Руководство планово-экономическим управлением осуществляет начальник управления.

3 На должность начальника управления назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности «Экономика и управление на предприятии», стаж работы по профилю и на руководящих должностях не менее 5 лет.

4 На время отсутствия начальника управления (болезнь, отпуск, командировка и проч.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, согласно «Списку резерва временного замещения должностей руководителей», которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

ЗАДАЧИ

Основными задачами планово-экономического управления являются:

1 Организация распределения и рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивающих эффективность производственной и финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Уральская Сталь» (далее Общество).

2 Оценка эффективности использования ресурсов структурными подразделениями Общества с целью предотвращения отрицательных результатов по отдельным составляющим хозяйственной деятельности Общества.

3 Формирование необходимой для целей управления информации об эффективности различных направлений использования ресурсов.

ФУНКЦИИ

1 Планирование и контроль исполнения технико-экономических показателей производственной и экономической деятельности структурных подразделений и Общества в целом.

2 Анализ затрат на производство и реализацию продукции в целях выявления и последующего использования внутрипроизводственных резервов снижения себестоимости продукции, работ, услуг.

3 Разработка и оценка эффективности мероприятий, направленных на снижение издержек производства и рост прибыли Общества.

4 Подготовка регламентированных форм отчетности для Управляющей компании.

5 Обеспечение единообразия методов и принципов планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг в Обществе.

6.Обеспечение исполнения действующих стандартов и регламентов бизнес-процессов планирования, учета и анализа.

7 Отдел планирования производства и себестоимости

7.1 Планирование:

производственных программ структурных подразделений Общества;

калькуляций себестоимости и смет затрат на производство по видам производимой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг;

потребности структурных подразделений во вспомогательных материалах, запасных частях на технологические и прочие нужды.

7.2 Анализ выполнения:

производственных программ структурных подразделений Общества;

технико-экономических показателей деятельности структурных подразделений Общества.

7.3 Организация и проведение:

оперативного учета и анализа производственно-экономических показателей деятельности структурных подразделений Общества;

определения результатов внутрипроизводственного хозяйственного расчета в структурных подразделениях Общества;

расчетов экономической эффективности мероприятий по экономии сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, по запросам - расчеты эффективности договоров, коммерческих предложений, рационализаторских предложений, изобретений;

подготовки документов для хозрасчетной (арбитражной) комиссии;

подготовки документов для балансовой комиссии;

подготовки документов для утверждения тарифов на тепло- и энергоносители, железнодорожные перевозки и других регулируемых цен и тарифов.

7.4 Контроль:

исполнения установленных лимитов расхода товарно-материальных ценностей;

выполнения решений балансовых комиссий структурными подразделениями Общества.

7.5 Участие в работе инвентаризационных комиссий и комиссий по снятию остатков товарно-материальных ценностей.

7.6 Участие в разработке нормативов производственных запасов товарно-материальных ценностей по структурным подразделениям Общества.

8 Отдел сводного планирования

8.1. Бюро планирования бюджета

8.1.1 Планирование бюджета доходов и расходов Общества.

8.1.2 Анализ бюджета доходов и расходов Общества.

8.1.3 Контроль исполнения регламентов бизнес-процессов «Формирование БДиР и БДДС ОАО «Уральская сталь» на планируемый месяц», «Формирование Бизнес-плана ОАО «Уральская сталь».

8.1.4 Организация:

подготовки аналитических материалов для бюджетных комитетов, а также по запросам Управляющей компании, внутренних и внешних потребителей;

работ по унификации бюджетных форм для всех центров ответственности, по корректировке центров ответственности в соответствии с изменениями в организационной структуре Общества и финансово-экономической ситуацией.

8.2. Бюро сводной экономики

8.2.1 Планирование:

расходов по переделу для структурных подразделений Общества;

сводной потребности во вспомогательных материалах на технологические и прочие нужды в целом по Обществу;

цен списания сырья;

сметы затрат на производство по Обществу в целом;

общезаводских и коммерческих расходов Общества;

баланса товарной продукции по полным и по переменным затратам.

8.2.2 Контроль оперативного выполнения лимитов затрат на ТМЦ.

8.2.3 Анализ:

сметы затрат на производство, общезаводских и коммерческих расходов;

затрат по вспомогательным материалам по Обществу в целом.

8.3. Бюро отчетности и статистики

8.3.1 Организация оперативного учета по основным показателям деятельности структурных подразделений и Общества в целом.

8.3.2 Подготовка государственной статистической отчетности.

8.3.3 Организация и контроль предоставления информации по установленным формам для Управляющей компании, внутренних и внешних потребителей.

8.3.4 Организация и контроль предоставления оперативной и периодической информации в Металлургический дивизион Управляющей компании.

8.3.5 Контроль:

сходимости показателей по различным формам управленческой отчетности;

выполнения решений балансовых комиссий;

выполнения показателей премирования руководителей, показателей деятельности дирекций.

9 Отдел экономического анализа и моделирования

9.1 Разработка и совершенствование экономических моделей, описывающих производственную деятельность Общества.

9.2 Прогнозирование вариантов оптимальной загрузки основного производства на основе моделирования.

9.3 Оценка достоверности и полноты расчетов экономической эффективности организационных и технических мероприятий, предложений и проектов, затрагивающих деятельность нескольких структурных подразделений.

9.4 Анализ рентабельности основной продукции, прочей продукции.

9.5 Анализ непроизводственных расходов и потерь по структурным подразделениям Общества.

9.6 Формирование информационно-аналитических обзоров, консолидированной отчетности для руководства Общества.

9.7 Подготовка прогнозов экономического и социального развития для руководства Общества и внешних потребителей.

9.8 Разработка и контроль выполнения нормативов производственных запасов товарно-материальных ценностей по структурным подразделениям Общества.

10 Выполнение функций в Системе менеджмента качества (СМК), описанных в Руководстве по системе менеджмента качества (РСМК), стандартах предприятия по системе менеджмента качества (СТП СМК), картах процессов, а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СМК в рамках ответственности, определенной данным видом документации.

11 Выполнение функций в Системе экологического менеджмента (СЭМ), описанных в Руководстве по системе экологического менеджмента (РСЭМ), стандартах предприятия по системе экологического менеджмента (СТП СЭМ), а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СЭМ в рамках ответственности, определенной данным видом документации.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Начальник планово-экономического управления обязан:

1 Руководствоваться в своей работе действующим законодательством Российской Федерации, Уставом ОАО «Уральская Сталь», Коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка, положением об управлении, приказами, распоряжениями, стандартами, инструкциями и другими локальными нормативными актами, регламентирующими деятельность управления.

2 Организовывать и контролировать работу по экономическому планированию, анализу и прогнозированию, направленную на обеспечение рациональной производственно-хозяйственной деятельности Общества, выявление и использование резервов производства, получение максимальной прибыли.

3 Руководить работой по развитию и совершенствованию экономических методов управления, внедрению эффективных методов планирования и анализа хозяйственной деятельности Общества.

4 Организовывать проведение расчетов эффективности различных мероприятий для экономического обоснования принятия управленческих решений.

5 Организовывать разработку экономических нормативов деятельности Общества.

6 Организовывать разработку бюджетов доходов и расходов, анализ и контроль их выполнения.

7 Организовывать и контролировать работу по оценке эффективности использования ресурсов Общества.

8 Организовывать проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности Общества.

9 Организовывать подготовку необходимой финансово-экономической отчетности для руководства Общества и Управляющей компании.

10 Обеспечивать снижение расходов Общества в рамках своей функциональной компетенции.

11 Выполнять требования Федерального закона Российской Федерации «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», Руководства по Системе менеджмента охраны труда и промышленной безопасности (СМОТПБ), правил, норм, Стандартов предприятия СМОТПБ, инструкций по охране труда и промышленной безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, действующих в Обществе.

12 Соблюдать законодательство Российской Федерации по вопросам, входящим в компетенцию управления.

13 Организовывать выполнение утвержденных мероприятий, приказов, Коллективного договора и т.п.

14 Исполнять и организовывать исполнение организационно-распорядительных документов, распоряжений, указаний и решений вышестоящего руководства.

15 Организовывать ведение делопроизводства в управлении.

16 Организовывать ведение табельного учета в управлении.

17 Обеспечивать соблюдение Трудового кодекса Российской Федерации и Правил внутреннего трудового распорядка в управлении.

18 Выполнять и обеспечивать выполнение в управлении требований Положения об обязанностях должностных лиц по гражданской обороне, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, действующего в Обществе.

19 Соблюдать требования Положения о коммерческой тайне, действующего в Обществе. Не разглашать, не передавать, не использовать в личных целях информацию, составляющую коммерческую тайну Общества. Не использовать данную информацию для занятия любой деятельностью в ущерб Обществу.

20 Обеспечивать надлежащую сохранность, целевое использование и целенаправленное перемещение товарно-материальных ценностей.

21 Обеспечивать качественное и своевременное предоставление установленной отчетности.

22 Осуществлять контроль за исполнением условий договоров с целью исключения причин образования просроченной дебиторской задолженности.

23 Выполнять и обеспечивать выполнение функций в Системе менеджмента качества (СМК), описанных в Руководстве по системе менеджмента качества (РСМК), стандартах предприятия по системе менеджмента качества (СТП СМК), картах процессов, а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СМК в рамках ответственности, определенной данным видом документации».

24 Выполнять и обеспечивать выполнение функций в Системе экологического менеджмента (СЭМ), описанных Руководстве по системе экологического менеджмента (РСЭМ), стандартах предприятия по системе экологического менеджмента (СТП СЭМ), картах процессов, а также в инструкциях и положениях, содержащих требования к функционированию СЭМ в рамках ответственности, определенной данным видом документации.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

2.3.1.1 С цехами, производствами, управлениями, лабораториями

Получает: сведения для составления плановых калькуляций, смет затрат на производство, бюджета доходов и расходов; данные оперативного учета производства и затрат; данные для анализа затрат на производство продукции.

Представляет: производственные программы, лимиты затрат на планируемый период, аналитические материалы для балансовых комиссий.

2.3.1.2 С главной бухгалтерией

Получает: данные о фактических затратах на производство и реализацию продукции; отчетные калькуляции по видам продукции, работ, услуг; оборотно-сальдовые ведомости ТМЦ; отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерские балансы; плановые и прогнозные данные по налогам и прочим затратам, информацию по запросам.

Представляет: плановые калькуляции по видам продукции, работ, услуг; сведения о производстве основных видов продукции (подекадно), плановый и прогнозный бюджет доходов и расходов, плановый фонд оплаты по Обществу, информацию по запросам

2.3.1.3 С коммерческой дирекцией

Получает: планы продаж продукции; план поставок и отгрузок основных видов сырья; расчет потребности в ферросплавах.

Представляет: расчеты потребности в основных видах сырья и материалов; расчеты экономической эффективности мероприятий, договоров (по запросам); плановую себестоимость продукции.

2.3.1.4 С дирекцией по производству

Получает: плановые объемы производства основных видов продукции на период; нормативы остатков НЗП на переделах; графики производства продукции.

Представляет: производственные программы; расчеты потребности в металлоломе; информацию о фактических объемах производства продукции.

2.3.1.5 С дирекцией по качеству

Получает: нормы расхода основного сырья и материалов; нормы производительности основных агрегатов; данные для расчетов экономической эффективности; данные по качеству продукции.

Представляет: плановые и фактические объемы производства продукции; расчеты экономической эффективности мероприятий (по запросам).

2.3.1.6 С дирекцией по персоналу

Получает: плановый фонд оплаты труда по структурным подразделениям и Обществу на месяц, год.

Представляет: плановые и фактические объемы производства продукции, работ и услуг на планируемый период по структурным подразделениям и Обществу в целом; информацию о выполнению плана по себестоимости по структурным подразделениям и Обществу в целом.

2.3.1.7 С технической дирекцией

Получает: графики ремонтов агрегатов, оборудования, зданий и сооружений; план затрат на ремонты; отчет о выполнении бюджета ремонтных работ; энергобалансы.

Представляет: утвержденный годовой, месячный фонд затрат на проведение ремонтных работ, анализ себестоимости основных видов продукции.

Взаимоотношения управления с другими структурными подразделениями Общества регулируются действующими стандартами, инструкциями, правилами, договорами, настоящим положением и другими документами.

ПРАВА

Начальнику планово-экономического управления предоставляется право:

1 Знакомиться с проектами решений, регламентирующими деятельность управления.

2 Присутствовать на заседаниях, совещаниях по вопросам деятельности управления.

3 Участвовать в обсуждении вопросов относительно исполняемых им обязанностей.

4 Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения по улучшению деятельности и совершенствованию методов работы управления.

5 Осуществлять взаимодействие с работниками всех структурных подразделений.

6 Запрашивать лично или по поручению вышестоящего руководителя от других структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения функций.

7 Привлекать работников всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на управление (с разрешения вышестоящего руководителя).

8 Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

9 Требовать от вышестоящего руководителя оказания содействия в исполнении функций, возложенных на управление.

10 Действовать от имени управления и представлять его интересы во взаимоотношениях с другими структурными подразделениями в пределах своей компетенции.

11 Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения о назначении, перемещении и увольнении работников управления.

12 Вносить на рассмотрение вышестоящего руководителя предложения о поощрении или о применении дисциплинарных взысканий в отношении подчиненных работников.

13 Издавать в пределах своей компетенции распоряжения по управлению.

14 В установленном порядке:

применять дисциплинарные взыскания (кроме увольнения), в отношении подчиненных работников;

не начислять премию полностью или уменьшать размер премии отдельным работникам управления за производственные упущения в работе, нарушения трудовой дисциплины, нарушения требований охраны труда и промышленной безопасности;

предоставлять работникам управления по их просьбе время без сохранения заработной платы в течение рабочего дня, ежегодные оплачиваемые отпуска по установленному графику;

вносить предложения вышестоящему руководству о привлечении к материальной ответственности работников управления за причиненный Обществу материальный ущерб.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник планово-экономического управления несет ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации за невыполнение задач, функций, должностных обязанностей, предусмотренных настоящим Положением.

Таблица10.Динамика плановых показателей электросталеплавильного цеха ОАО «Уральская сталь» за 2009-2010 гг.

Планируемые показатели	Темп роста плановых показателей, %
	2009 г.к 2008 г.	2010 г.к 2009 г.
Объем производства продукции, млн.руб.	1025,86	1189,54
Объем реализации продукции, млн. руб.	1027,5	1190,6
Расход сырья на производство продукции, т.	1 442 907	1 711 000
Среднесписочная численность, чел.	923	925
Фонд заработной платы, млн.руб.	189 876 484	241 080 028
Производственная себестоимость, руб.	11 159 086	14 149 072
Прибыль от реализации продукции, млн. тыс. руб.	8 094 921	9 623 521

Средняя заработная плата =

Средняя заработная плата в 2009 году по цеху составляла 17 143 руб; в 2010 году средняя заработная плата составила уже 21 719 руб.

В целом плановые показатели в 2010 году увеличились по сравнению с 2009 годом.

Роль менеджера

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг находит общие черты управленческой работы, одна из которых - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Размер организации - это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях.

Уровни и роли руководителей низового, среднего и высшего звеньев

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

Работа младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют своим менеджерам среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Менеджер среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.