Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические и методологические основы разработки стратегии организации
• 1.1 Понятие, сущность и виды стратегий
• 1.2 Методы разработки стратегии развития предприятия
• 1.3 Особенности разработки ценовой стратегии
• 2. Разработка ценовой стратегии ООО ЛК "Веста"
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Логистическая компания "Веста"
• 2.2 Анализ стратегического положения компании на рынке перевозок
• 2.3 Разработка рекомендаций по внедрению современной ценовой стратегии на рынке перевозок для ООО Логистическая компания "Веста"
• 2.4 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий
• Заключение и выводы
• Список использованных источников

Введение

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Актуальность темы настоящей работы "Разработка ценовой стратегии ООО Логистическая компания "Веста" определяется тем, что в современных условиях хозяйствования проблема выбора стратегических направлений экономического развития хозяйствующих субъектов является одной из важнейших государственных задач, решение которой обусловлено, прежде всего, высокой степенью неопределенности долгосрочных тенденций развития национальной экономики, ограниченностью финансовых, информационных и организационных возможностей. Многообразие форм собственности и хозяйствования строительных предприятий, усиление роли горизонтальных хозяйственных связей, возникновение рынков строительных товаров и услуг создает возможность выбора моделей стратегического развития.

Актуальность работы обусловлена:

- усилением конкуренции на рынке логистических услуг;

- ростом спроса субъектов хозяйственной деятельности на транспортные услуги.

Основные теоретические и методологические вопросы формирования и реализации стратегии предприятия нашли отражение в работах таких авторов, как Ю.П. Анисимов, Ю.П. Анискин, М.И. Бухалков, В.Н. Васильев, О.С. Виханский, Е.Г. Гинзбург, В.Н. Гончаров, С.Ю. Глазьев, А.П. Градов, В.Ф. Ершов, А.К. Казанцев, В.Д. Калачанов, А.И. Канащенков, Г.Б. Клейнер, Г.А. Краюхин, Э.С. Минаев, Н.К. Моисеева, В.В. Мыльник, Ю.Ю. Наймарк, Ф.И. Парамонов, В.А. Петров, К.Ф. Пузыня, В.Б. Родинов, В.Н. Родионова, А.М. Смолкин, Ю.М. Солдак, И.М. Степнов, В.И. Тихомиров, О.Г. Туровец, С.Г. Фалько и других.

Формирование стратегии развития предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды.

Цель работы - разработать ценовую стратегию развития предприятия. Для достижения цели будут решены задачи:

Для достижения цели будут решены задачи:

- проанализировать теоретические основы стратегического развития;

- рассмотреть методику проведения анализа предприятия;

- выявить факторы конкурентоспособности;

- проанализировать деятельность объекта исследования

Объектом исследования является транспортно-экспедиционное предприятие. Современные, постоянно изменяющиеся условия функционирования транспортно-экспедиционных предприятий (ТЭП) на динамически развивающемся рынке транспортных услуг требуют проведения непрерывного анализа внешней и внутренней среды, конкурентов и потребителей, а также показателей их финансово-экономической деятельности с целью осуществления стратегического планирования и развития предприятия, более эффективного и конкурентоспособного.

Для исследуемого предприятия необходимо разработать стратегию развития.

Необходимость разработки стратегии развития транспортно-экспедиционного предприятия обусловлена тем фактом, что рынок транспортно-экспедиторских услуг изменчив, как и любой другой рынок, а в условиях конкурентной борьбы эффективность деятельности транспортно-экспедиционных предприятий определяется не только качеством услуг, но и рациональностью стратегических решений и выбранной стратегии в целом.

Предмет исследования - разработка стратегии предприятия.

Методология исследования включает в себя различный инструментарий: теоретический анализ и синтез, метод системного анализа, методы сравнения и обобщения, а также методы маркетингового анализа.

В рамках дипломной работы проведен анализ финансово-экономической деятельности, анализ внешней и внутренней среды действующего транспортно-экспедиционного предприятия, на основе результатов которого предложены направления повышения эффективности его деятельности.

Работа имеет особую практическую значимость в связи с тем, что результаты могут быть использованы транспортным предприятием, так как формирование стратегии развития предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды.

1. Теоретические и методологические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий

Стратегия организации - это план достижения целей организации. В свою очередь цель каждого предприятия направлена на получение положительного результата от осуществляемой деятельности, а этого можно достигнуть лишь за счет адаптации предприятия к постоянно изменяющимся условиям (это и есть сущность стратегического управления). Если считать цель организации пунктом назначения, то стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. [1]

У каждой компании есть общая стратегия - стратегия организации, относящаяся ко всему предприятию, и функциональные или производственные стратегии, относящиеся к каждой из функциональных сфер предприятия. Функциональные стратегии лежат в основе общей стратегии организации, точно так же, как стратегия организации дает обеспечение целям и общей задаче компании. [1]

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Основные факторы, влияющие на стратегические цели компании, приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на стратегические цели компании

На рисунке 2 представлены виды стратегий организации по Стрикленду.

Быстрый рост рынка

II Квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция Ликвидация Слабая конкурентная	I Квадрант стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная
позиция III Квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращения Ликвидация	позиция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгламеративная диверсификация Совместное предприятие в новой отрасли

Медленный рост рынка

Рисунок 2 - Матрица Томпсона Стрикленда

Выбор стратегии, соответствующей особенностям функционирования предприятия, тенденциям развития рынка и имеющей целью укрепление позиций на нем, предусматривает оценку преимуществ стратегий; анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; установление соответствия стратегических нормативов особенностям организации производства и управления предприятием. [1]

Анализ практики хозяйствования предприятий комплекса позволил выявить ряд проблем, которые представлены на рисунке 3, без решения которых невозможно дальнейшее повышение эффективности производства.

Рисунок 3 - Проблемы, без решения которых невозможно дальнейшее повышение эффективности производства

Стратегия развития производства, как стратегия коренных преобразований в экономике, представляет собой поворот к интенсификации производства, ориентацию каждого предприятия на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста.

Обращение к качественной стороне хозяйственной деятельности обусловливает повышение значимости формирования стратегического поведения предприятия, необходимость осуществления инновационных преобразований как в области материально-технической базы производства, так и во всех звеньях управления.

С этой точки зрения рассматриваются три подхода к формированию стратегии развития предприятия: [1]

а) предпринимательский,

б) адаптивный,

в) плановый.

Они подразумевают различные способы и процедуры формирования управленческих решений, разное поведение и ориентацию принимающих решение лиц.

Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых возможностей, креативность, динамичность принимаемых решений, гибкое планирование, централизацию полномочий по принятию решений.

В основе адаптивного подхода - скорее стремление приспособиться к изменениям окружающей среды, чем активный поиск новых возможностей. Решения принимаются последовательно, по мере возникновения проблем. Для адаптивного подхода характерна фрагментарность, поскольку требования среды меняются с течением времени. При этом обычно цели предприятия четко не определены, полномочия и процедуры формирования решений распределены между членами коллектива.

Плановый подход сочетает в себе особенности предпринимательского и адаптивного подходов. Рекомендуется в качестве начального этапа его применения избрать анализ организационной среды, производственного потенциала, эффективности функционирования предприятия, по результатам которого формируются новые иерархии и организационная структура, направления развития, структура полномочий и ответственности. Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Стратегический успех предприятия зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

логистическая компания ценовая стратегия

а) по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

б) возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

в) сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

а) конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

б) конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию предприятия, налаженные каналы сбыта продукции;

в) конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

а) реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

б) потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

а) локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

б) национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

в) глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Схема формирования стратегий предприятия

Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:

а) определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;

б) уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;

в) проведение четкого разграничения между функциями;

г) изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной деятельности функциональной службы (как правило;

д) ориентацию исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;

е) предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством при координации и согласовании функциональных стратегий.

Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.

1.2 Методы разработки стратегии развития предприятия

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: [1]

а) внутренняя оценка фирмы;

б) оценка внешних возможностей;

в) формулировка целей и выбор задач;

г) решение о портфельной стратегии;

д) конкурентная стратегия;

е) создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [1]

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования 2005 в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: [1]

а) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

б) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

в) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность,

г) совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: [1]

а) определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

б) постановка стратегических целей и задач для их выполнения

в) формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

г) реализация стратегического плана;

д) оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: [1]

а) определение цели;

б) анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения;

в) формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;

г) реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации. [1]

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

а) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

б) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Процесс планирования стратегии

Процесс планирования состоит из 4-х блоков: [1]

а) "анализ" (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

б) "планирование" (планирование стратегии, постановка задач);

в) "реализация" (разработка планов, проведение структурных изменений);

г) "контроль" (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Из рисунка видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а "стоит" как бы "над" всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап.

Факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.

При таком подходе:

ѕ во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом;

ѕ во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему.

С учетом полученных в ходе стратегического "анализа" результатов осуществляется "планирование" стратегии. Связующим звеном между этапами "планирования" и "реализация" служит "постановка задач". Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. При необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок "реализация" в процессе стратегического управления является по своей сути "подготовительным" и "способствующим" эффективному достижению выбранных целей. А этап "оценки и контроля" замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Рассмотрим теоретические основы инструментов, используемых на каждом этапе для эффективного формирования стратегического поведения предприятия.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер:

а) общей (или макроокружения),

б) рабочей (или непосредственного окружения),

в) внутренней среду.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это:

а) покупатели,

б) поставщики,

в) конкуренты,

г) кредиторы.

Анализ внутренней среды предприятия направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям:

а) маркетинг,

б) НИОКР,

в) финансы,

г) персонал,

д) структура управления.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP - по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы).

В экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений, которые показаны на рисунке 7: [1]

а) общий;

б) деловой или конкурентный;

в) функциональный.

Рисунок 7 - Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

На рисунке 8 представлена содержательная сторона каждого уровня в иерархии стратегий.

Рисунок 8 - Система стратегий развития предприятия

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

а) стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

б) стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

в) стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

а) стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

б) дифференциация продукции, а именно, создание уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

в) фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

а) "сбора урожая", направленную на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

б) "разворот", подразумевающий отказ от неэффективных продуктов;

в) "отделение", предполагающее закрытие или продажу нерентабельных производств;

г) "ликвидации", представляющая собой закрытие всей организации.

Рассмотрение и структурирование отраслевых компонентов включает в себя анализ пяти сил, которые в любой отрасли выражают суть конкуренции.

Это:

а) угроза появления новых конкурентов;

б) угроза появления товаров-заменителей;

в) способность поставщиков комплектующих изделий торговаться;

г) способность покупателей торговаться;

д) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

В результате возникновения новых запросов у покупателей, открытия новых знаний, разработки новых технологий, внедрения новых маркетинговых концепций, финансовых инструментов, новых каналов и сегментов дистрибуции и т.п., появляются инновационные продукты и новые рынки.

Увеличение оборота и рост производства на предприятиях решающим образом зависят от инноваций. Предпосылкой для выживания этих компаний на рынке служат новые и улучшенные товары и услуги. Убыстряющиеся изменения запросов клиентов, меняющиеся требования к качеству, короткие жизненные циклы продукции и возрастающие темпы ее обновления приводят к тому, что производственные программы предприятий должны быстро перестраиваться. Инновации становятся ключевым стратегическим параметром развития любого предприятия и экономики в целом. [1]

В последнее время разрабатываются соответствующая систематика и инструментарий методов. Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы, а также использование техники повышения его эффективности. В принципе малые предприятия для успешного осуществления инновационных проектов могут воспользоваться двумя альтернативами:

а) Предприятия сами разрабатывают инновационно-технические предпосылки и реализуют на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими рисками.

б) В рамках кооперационной стратегии малые предприятия сотрудничают с другими компаниями. При этом кооперация может осуществляться на всех этапах инновационного процесса. Кооперация и средних предприятий в целях повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может проходить в самых разных формах, например в форме стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга. Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия.

Внутренние рамочные условия:

а) позиция, поведение руководителей (высшего) уровня;

б) кадровая политика;

в) организация;

г) информация и коммуникация;

д) финансирование.

Внешние рамочные условия:

а) консультации;

б) финансовое стимулирование;

в) стимулирование трансфера;

г) инфраструктурные услуги;

д) кредиты и кредитная помощь.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики предприятия сталкиваются с необходимостью самостоятельного регулирования политики в отношении цен, товаров, распределения продукции, организации рекламных мероприятий, персонала и так далее. В последние годы произошло возрастание роли цены на продукцию и изменение отношения к ней. Процесс разработки ценовой политики относится к одному из наиболее сложных и ответственных разделов управления, основанных на изучении конъюнктуры рынка (уровней и динамики цен на продукцию, формы ценовой и неценовой конкуренции, применяемые на данном рынке) и анализе финансовых показателей деятельности предприятия.

Эффективная ценовая политика на предприятиях должна соответствовать тенденциям рынка и обеспечивать достижение наилучших результатов работы с учетом имеющихся ресурсов.

Вместе с тем, ценовая политика многих предприятий, особенно в России, нередко оказывается недостаточно квалифицированной. Наиболее часто встречаются следующие проблемы ценовой стратегии предприятия:

а) ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки;

б) цены на продукцию слабо приспособлены к изменению рыночной стратегии;

в) цены на продукцию недостаточно структурируются по различным вариантам товара и сегментам рынка и другие.

В связи с этим рассмотрим особенности разработки правильной стратегии организации.

1.3 Особенности разработки ценовой стратегии

Ценообразование относится к одному из наиболее сложных и ответственных разделов управления. Так, некорректные решения по установлению цен на продукцию способны не просто ухудшить показатели финансово - хозяйственной деятельности предприятия, но и вывести их за пределы допустимых значений, что может привести предприятие к банкротству.

Правильная цена на продукцию дает предприятию целый ряд преимуществ: [1]

- во-первых, в отличие от большинства методов, применяемых по стимулированию спроса, использование цены на продукцию не требует дополнительных денежных расходов, как это имеет место при проведении рекламных мероприятий, индивидуализации продукта, продвижении и т.д.;

- во-вторых, потребители находят для себя привлекательность товаров, выраженную в цене, легче, чем на основе рекламы, и т.п.; в-третьих, даже когда такие методы стимулирования, как организация персональных продаж и рекламы, являются основными, цена на продукцию может использоваться как мощное средство их поддержания.

Предприятие должно реализовывать свои товары по той цене, которую приемлет потребитель, а не по той, которая кажется более привлекательной. Поэтому цена на продукцию является наиболее сложным элементом рынка - она связывает спрос и предложение. Это подвижный, постоянно меняющийся механизм, гибко приспосабливающийся к конъюнктурным колебаниям рынка. От уровня цен на продукцию зависит конкурентоспособность и положение товаров на рынке.

Ценовая политика предприятия заключается в том, чтобы устанавливать на товары (услуги) такие цены на продукцию и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы обеспечить намеченный объем прибыли и решать задачи в соответствии с целями ценовой политики. [1]

На рисунке 9 представлены цели ценовой стратегии предприятия.

Рисунок 9 - Цели ценовой стратегии предприятия

Выделяют следующие цели ценовой политики:

а) обеспечение существования предприятия на рынках. Для обеспечения работы предприятий и сбыт своих товаров, предприятия вынуждены устанавливать низкие цены на продукцию в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей и пока цена покрывает издержки, производство может продолжаться;

б) максимизация прибыли, расширение оборота или максимизация объема продаж;

в) стабилизация цен, прибыльности и рыночной позиции, - оптимальное увеличение сбыта.

Указанные цели ценовой политики соотносятся между собой, хотя не всегда совпадают. На разных этапах предприятие может иметь разные приоритеты по различным целям. Ценовая политика предприятия формируется в рамках общей экономической стратегии и выражается в ценовой стратегии ценообразования представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Место ценовой стратегии в общей экономической стратегии предприятия

Ценовая политика предприятия является основой для разработки ценовой стратегии, то есть определения возможного уровня, направления, скорости и периодичности изменения цен на продукцию в соответствии с рыночными целями предприятия на конкретном этапе его деятельности.

Сложность формирования ценовой стратегии, в первую очередь заключается в том, что цена - категория конъюнктурная, размер которой определяет целый ряд факторов, действующих с разной силой, в различных направлениях и в различные периоды времени. Таких факторов достаточно много, и в большой степени они не контролируются предприятием. Их множество можно разделить на внешние и внутренние. Эти факторы представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на формирование ценовой стратегии

Внутренние	Внешние
1. Спрос на продукцию. 2. Издержки по производству и реализации продукции. 3. Фактор распределения 4. Прочие факторы: - стимулирования сбыта - обслуживания - времени - состояние финансовой системы	1. Тип рынка товара. 2. Государственное регулирование цен. 3. Ценовая конкуренция. 4. Участники каналов товаропродвижения. 5. Потребители 6. Прочие факторы: - инфляция - налоги - общественное мнение - реклама.

К внутренним факторам относятся: спрос на продукцию, издержки, распределение товара и прочие.

К внешним факторам относятся: тип рынка, на котором работает предприятие, государственное регулирование цен, ценовая конкуренция, участники каналов товаропродвижения, потребители и прочие факторы (инфляция, налоги) [5, 6].

Так, например, ценовая конкуренция определяет максимальную цену, которая определяется спросом, и минимальную - издержками, на установление предприятием среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Если товар аналогичен товарам основного конкурента, она вынуждена будет назначить цену, близкую к цене товара этого конкурента.

Ценовая конкуренция воздействует на цену товара через такие факторы, как:

а) отраслевые особенности производства;

б) жизненный цикл товара;

в) тип продукции;

г) канал товародвижения, имидж предприятия;

д) объем поставок;

е) взаимоотношения между продавцом и покупателем;

ж) условия платежа.

При этом участники каналов товаропродвижения стремятся увеличить объем реализации и прибыли и установить больший контроль за ценами. Для этого необходимо достигнуть согласия всех участников канала сбыта в решениях по ценам, производителю необходимо: [1]

а) обеспечить соответствующую долю прибыли каждому участнику для покрытия его расходов и получения доходов;

б) предоставить гарантии оптовой и розничной торговле в получении продукции по самым низким ценам; предложить особые согласия, включающие скидки с цены на определенный период или бесплатную партию товаров для стимулирования закупок оптовой и розничной торговлей.

Сами потребители - важный фактор, оказывающий значительное влияние на цены. Отношения между ценами и количеством сделанных покупок по этим ценам объясняются двумя причинами: воздействием законов спроса и предложения и ценовой эластичности и неодинаковой реакцией покупателей различных сегментов рынка на цену. Именно эти причины легли в основу деления всех покупателей по их восприятию цен и ориентации в покупках на четыре группы:

а) покупатели, проявляющие большой интерес, при выборе покупки к ценам, качеству, ассортименту предлагаемых товаров. Большое влияние на эту группу покупателей оказывает реклама, раскрывающая дополнительные полезные свойства этого товара. Это группа экономных покупателей;

б) покупатели, создавшие себе "образ" товара, которым они хотят владеть, и чутко реагирующие на все характеристики, приближающие или удаляющие их от "образа", - это персонифицированные покупатели; они требуют к себе особого внимания и чуткого обслуживания;

в) покупатели, которые поддерживают своими покупками небольшие предприятия и делают их по уже давно сложившейся традиции, эта группа покупателей называется "этичные покупатели"; они готовы заплатить более высокую цену за товар, продаваемый в этом магазине, подчас пренебрегая широким ассортиментом товаров других магазинов;

г) покупатели, мало интересующиеся ценами.

Ценовая стратегия - это основа ценовой политики и база стратегического развития предприятия, представляет собой специальную методологию и набор практических правил для формирования рыночных цен.

Ценовые стратегии, представленные на рисунке 11, обычно классифицируются по нескольким признакам.

Рисунок 11 - Классификация ценовых стратегий

Воздействие цены на потребителя находит свое выражение в установлении соответствующего ее уровня, при этом цену рассматривают как одно из неотъемлемых свойств продукта наряду с потребительскими свойствами товара, его качеством и т.д.

На практике, наиболее часто используется следующие ценовые стратегии:

Стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок") - установление цен на более высоком уровне, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар, и получение выгоды от более высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка. Предприятия, выбирающие эту стратегию, больше ориентируются на краткосрочные (быстрый финансовый успех), чем на долгосрочные цели (обеспечение такого успеха в будущем). Такая стратегия наиболее эффективна в случаях, когда существует достаточно высокий спрос на предлагаемый товар, спрос на этот товар неэластичен. Высокая цена поддерживает имидж высокого качества товара.

Стратегия ценового прорыва (понижения цен) - это установление цен на более низком уровне, чем, по мнению покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение прибыли за счет увеличения объема продаж и захвата большей доли рынка. Такая стратегия обеспечивает расширение круга потенциальных покупателей за счет снижения возможностей реализовать товар с высокой величиной удельного выигрыша. Базовыми условиями применения являются наличие широкого круга покупателей, готовых сразу переключиться на приобретение товара у нового продавца, едва он предложит более низкую цену и невозможностью у конкурентов ответить аналогичным снижением цен при эластичном спросе.

Нейтральная стратегия подразумевает установление цен исходя из соотношения "цена/ценность", которое соответствует большинству других реализуемых на рынке аналогичных товаров. При такой стратегии предприятие устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как соответствующий экономической ценности товара.

Выбор предприятием ценовой стратегии предопределяется структурой затрат, мотивами, которыми руководствуются покупатели на рынке, а также ранее завоеванной позицией на рынке и репутацией у клиентов. Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Сегментный анализ рынка, дает возможность дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов. Анализ конкуренции дает оценку (прогноз) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ. Следовательно, при учете и изучении всех факторов, влияющих на политику цен компании, каждое предприятие, в соответствии со своими целями и спецификой деятельности, сможет разработать оптимальную для себя ценовую политику.

Итак, в заключение необходимо сказать, что в рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Стратегия организации - это план достижения целей организации. В свою очередь цель каждого предприятия направлена на получение положительного результата от осуществляемой деятельности, а этого можно достигнуть лишь за счет адаптации предприятия к постоянно изменяющимся условиям (это и есть сущность стратегического управления).

2. Разработка ценовой стратегии ООО ЛК "Веста"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Логистическая компания "Веста"

Объект исследования - транспортно-экспедиционное предприятие (ТЭП) ООО "ЛК "Веста". Адрес предприятия: Набережная реки Фонтанки, д.108, офис 19Н. Телефон: +7 812 610 01 01. Электронный адрес: e-mail: sales@lcvesta.com

Предприятие было создано собранием учредителей в июле 2007 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ от 08.02.98 г. №14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Организационно-правовая форма предприятия "Логистическая компания "Веста" - Общество с ограниченной ответственностью. Руководство ООО "Логистическая компания "Веста" осуществляет генеральный директор на основании утвержденного Устава.

Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставной капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество с ограниченной ответственностью наряду с иными видами хозяйственных обществ, а также хозяйственных товариществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

В отличие от государственных и муниципальных унитарных предприятий, на имущество которых их учредители не имеют право собственности или иное вещное право, общества с ограниченной ответственностью (равно как и иные виды хозяйственных обществ, хозяйственных товариществ и производственных кооперативов) характеризуются тем, что их участники имеют в отношении них обязательственные права.

В частной экономической практике ООО является наиболее востребованной организационно-правовой формой среди коммерческих организаций.

При этом общество с ограниченной ответственностью характеризуется тем, что текущее (оперативное) управление в обществе (в отличие от товариществ) передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников. В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставленные дополнительные права.

В отличие от акционерных обществ прибыль общества с ограниченной ответственностью может делиться между участниками общества не только пропорционально их долям в уставном капитале общества, но и иным образом в соответствии с Уставом, общества (если иной порядок предусмотрен Уставом).

В отличие от участников акционерного общества (акционеров) участник общества с ограниченной ответственностью может не только продать (или иным образом уступить) свою долю в уставном капитале общества, но и выйти из общества, потребовав выплаты стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, если это предусмотрено Уставом общества. Участники общества с ограниченной ответственностью, а также само общество могут иметь преимущественное право покупки доли одного из участников, в случае его намерения продать свою долю третьим лицам. Также Уставом общества может быть предусмотрен запрет на отчуждение доли участников третьим лицам.

Законодательство Российской Федерации предъявляет гораздо меньшие процедурные требования к деятельности общества с ограниченной ответственностью (в том числе в том, что касается созыва общих собраний, раскрытия информации и др.), чем к деятельности акционерного общества. Это связано с тем, что количество участников ООО не может быть слишком велико (не более пятидесяти человек в соответствии с Законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", в противном случае оно обязано преобразоваться в открытое акционерное общество), и с тем, что ООО не размещает своих акций на публичном рынке капиталов.

Органы управления и контроля обществ с ограниченной ответственностью.

Действующее законодательство предусматривает возможность (но не обязательность) следующей структуры органов ООО:

Высший орган управления - общее собрание участников (ОСУ)

Данный орган управления является обязательным в ООО.

Предусмотренная законом компетенция ОСУ может быть расширена в любых пределах, установленных учредителями/участниками в уставе ООО.

При этом уникальной особенностью ООО является возможность предусмотреть Уставом, что участники при голосовании на ОСУ будут обладать количеством голосов, непропорциональном размеру их долей в уставном капитале ООО (абз.5 п.1 ст.32 закона "об обществах с ограниченной ответственностью").

Совет директоров (Наблюдательный совет)

В ООО данный орган управления ни при каких обстоятельствах не является обязательным.

Компетенция Совета директоров, предусмотренная в законодательстве, является для данного органа управления рекомендуемой и может быть также расширена в любых пределах, установленных учредителями/участниками в уставе ООО.

В связи с практически полным отсутствием в законе каких-либо ограничений в отношении Совета директоров, порядок создания и осуществления деятельности данного органа управления полностью зависит от содержания устава каждого ООО, а также внутренних документов, утвержденных ОСУ.

Исполнительные органы ООО:

Коллегиальный исполнительный орган (Правление, Дирекция и др.)

В ООО данный орган управления ни при каких обстоятельствах не является обязательным.

Осуществляет руководство текущей деятельностью ООО совместно с единоличным исполнительным органом.

В связи с практически полным отсутствием в законе каких-либо ограничений в отношении Коллегиального исполнительного органа, порядок создания и осуществления деятельности данного органа управления полностью зависит от содержания устава каждого ООО, а также внутренних документов, утвержденных ОСУ.

Единоличный исполнительный орган (Директор, Президент и др.)

Данный орган управления является обязательным в ООО.

Осуществляет руководство текущей деятельностью ООО.

В отношении единоличного исполнительного органа используется принцип остаточной компетенции, что подразумевает наличие широчайшего объема полномочий, лишь ограниченного компетенцией, предусмотренной для других органов управления ООО (т.е. имеет право делать все, что не предусмотрено для других).

Ревизионная комиссия (Ревизор)

Данный орган в ООО является обязательным только при наличии в ООО более 15 учредителей/участников

Функционал Ревизионной комиссии выражается следующими ее правами и обязанностями:

вправе в любое время проводить проверки финансово-хозяйственной деятельности;

вправе иметь доступ ко всей документации, касающейся деятельности;

вправе требовать ото всех членов органов управления и работников ООО давать необходимые пояснения в устной или письменной форме;

обязана проводить проверку годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества.

Некоторые особенности общества с ограниченной ответственностью

ООО может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Число участников ООО не должно быть более пятидесяти. В случае если число участников ООО превысит указанный предел, ООО в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или в производственный кооператив.

Уставный капитал ООО составляется из номинальной стоимости долей его участников.

Уставный капитал ООО определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Вкладом в уставный капитал ООО могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

Учредительным документом ООО является Устав общества.

Участник ООО вправе в любое время выйти из ООО независимо от согласия других его участников, если это право предусмотрено Уставом общества.

ООО обязано выплатить участнику, подавшему заявление о выходе из ООО, действительную стоимость его доли или выдать ему имущество такой же стоимости в течение трех месяцев со дня возникновения соответствующей обязанности, при этом действительная стоимость доли определяется на основании данных бухгалтерской отчетности общества за последний отчетный период, предшествующий дню подачи заявления о выходе из общества

Организационная структура ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА" является линейно-функциональной. Административная структура изображена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Административная структура ООО "Логистическая компания "ВЕСТА"

Основные управленческие функции выполняет генеральный директор, а подробное описание функций всех сотрудников предприятия ООО "ЛК "ВЕСТА" представлено в таблице 2.