Перспективы развития предприятия ЧУП "СпецАвтоМастер" в Республике Беларусь

Рентабельность, исчисленная по прибыли от реализации к полной себестоимости продукции (себестоимость реализованной продукции по прямым и переменным затратам + коммерческие и управленческие расходы) увеличилась на 0,99% по сравнению с предшествующим периодом, то есть фактическая прибыль от реализации на 1 рубль полной себестоимости составил 6,58 копеек, вместо 5,59 копеек прошлого года и 9,98 копеек за I полуг. 2007 год.

На предприятие за отчетный период показатель рентабельности реализованной продукции, исчисленной по валовой прибыли, прибыли от реализации и нераспределенной прибыли по отношению к себестоимости и выручки увеличилась по сравнению с I полуг. 2008, но уменьшилась по сравнению с I полуг. 2007. Влияние факторов на данный показатель рентабельности рассчитаем методом цепных подстановок, использую следующую факторную модель рентабельности.

R=ПР/(Спр+КУр)*100,

где ПР - прибыль от реализации, Спр - себестоимость реализованных продукции по прямым переменным затратам, Кур - сумма коммерческих и управленческих расходов.

?R_общ= R_{I полуг. 2009}- R_{I полуг. 2007} = 6,58-9,98=-3,4%;

Алгоритм расчета:

R_{I полуг. 2007}=ПР₀₇/(Спр₀₇+Кур₀₇)*100% = 55,7/(514,4+43,9)*100=9,98%;

R_усл1=ПР₀₉/(Спр₀₇+Кур₀₇)*100%= 145/(514,4+43,9)*100=25,97%;

R_усл2=ПР₀₉/(Спр₀₉+Кур₀₇)*100%= 145/(1999+43,9)*100=7,1%;

R_{I полуг. 2009}=ПР₀₉/(Спр₀₉+Кур₀₉)*100% = 145/(1999+203)*100=6,58%;

Изменение рентабельности за счет:

увеличение прибыли от реализации

?R_пр= R_усл1- R_{I полуг. 2007} = 25,97-9,98=+15,99%;



- увеличение себестоимости реализованной продукции по прямым переменным затратам

?RС_пр= R_усл2- R_усл1 = 7,1-25,97=-18,87%;

- увеличение управленческих и коммерческих расходов

?RКУр= R_{I полуг. 2009}- R_усл2 = 6,58-7,1=-0,52%;

Балансовая увязка -3,4%=+15,99+(-18,87)+(-0,52)=-3,4% (верно).

Следовательно на предприятии рентабельность исчисленная по прибыли от реализации к полной себестоимости продукции снизилась на 3,4%, за счет увеличение прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 15,99%, увеличение себестоимости реализованной продукции снизила рентабельность на 18,87%, а за счет увеличение управленческих и коммерческих расходов снизалась на 0,52%.

?R_общ= R_{I полуг. 2009}- R_{I полуг. 2008} = 6,58-5,59=+0,99%;

Алгоритм расчета:

R_{I полуг. 2008}=ПР₀₈/(Спр₀₈+Кур₀₈)*100% = 62,4/(1053,5+63,2)*100=5,59%;

R_усл1=ПР₀₇/(Спр₀₈+Кур₀₈)*100%= 145/(1053,5+63,2)*100=12,98%;

R_усл2=ПР₀₇/(Спр₀₉+Кур₀₈)*100%= 145/(1999+63,2)*100=7,03%;

R_{I полуг. 2009}=ПР₀₉/(Спр₀₉+Кур₀₉)*100% = 145/(1999+203)*100=6,58%;

Изменение рентабельности за счет:

увеличение прибыли от реализации



?R_пр= R_усл1- R_{I полуг. 2008} = 12,98-5,59=+7,39%;

- увеличение себестоимости реализованной продукции по прямым переменным затратам

?RС_пр= R_усл2- R_усл1 = 7,03-12,98=-5,95%;

- увеличение управленческих и коммерческих расходов

?RКУр= R_{I полуг. 2009}- R_усл2 = 6,58-7,03=-0,45%;

Балансовая увязка +0,99%=+7,39+(-5,95)+(-0,45)=-+0,99% (верно).

Следовательно на предприятии рентабельность исчисленная по прибыли от реализации к полной себестоимости продукции увеличилась на 0,99%, за счет увеличение прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 7,39%, увеличение себестоимости реализованной продукции снизила рентабельность на 5,95%, а за счет увеличение управленческих и коммерческих расходов снизалась на 0,45%.

Рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от реализации к выручки-нетто, в отчетном периоде составила 23,48%, и снизилась по сравнению с предшествующим периодом на 1,4%, рассчитаем влияние факторов на данный показатель методом цепных подстановок по формуле:

R=Прибыль от реализации/Выручка-нетто *100%.

?R_общ= R_{I полуг. 2009}- R_{I полуг. 2007} = 6,2-9,1=-2,9%;

R₀₇= Прибыль от реализации₀₇/Выручка-нетто₀₇ *100%

=55,7/614*100%=9,1%;

R_усл= Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₇ *100%

=145/614*100%=23,61%;

R₀₉= Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₉ *100%

=145/2347*100%=6,2%;

Изменение рентабельности за счет:

увеличение прибыли от реализации

?R_пр= R_усл- R_{I полуг. 2007} = 23,61-9,1=14,51%;

- изменение структуры реализованной продукции

?RВ= R₀₉-R_усл = 6,2-23,61=-17,41%;

Балансовая увязка -2,9%=14,51+(-17,41)=-2,9% (верно).

?R_общ= R_{I полуг. 2009}- R_{I полуг. 2008} = 6,2-5,3=+0,9%;

R₀₈= Прибыль от реализации₀₈/Выручка-нетто₀₈ *100%

=62,4/1179,1*100%=5,3%;

R_усл= Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₈ *100%

=145/1179,1*100%=12,3%;

R₀₉= Прибыль от реализации₀₉/Выручка-нетто₀₉ *100%

=145/2347*100%=6,2%;

Изменение рентабельности за счет:

увеличение прибыли от реализации

?R_пр= R_усл- R_{I полуг. 2008} = 12,3-5,3=7,0%;

- изменение структуры реализованной продукции

?RВ= R₀₉-R_усл = 6,2-12,3=-6,1%;

Балансовая увязка +0,9%=7,0+(-6,1)=+0,9% (верно).

Таким образом, основные причины снижение рентабельности - резкое увеличение издержаемкости реализованной продукции, а увеличение произошло за счет увеличение прибыли от реализации.

В целом рентабельность по ЧУП «СпецАвтоМастер» сложившуюся за I полуг. 2007 - I полуг. 2009 гг., низкой назвать нельзя, наилучший год является I полуг. 2007, в I полуг. 2008 году произошло резкое снижение финансовых показателей, а в I полуг. 2009 году произошло увеличение.

Далее рассмотрим финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия (в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств), а также уравновешенности активов и пассивов предприятия. Поэтому вначале необходимо проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели:

1) коэффициент финансовой автономии (или независимости) - это удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса;

2) коэффициент финансовой зависимости - доля заемного капитала в общей валюте баланса;

3) коэффициент текущей задолженности - отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса;

4) коэффициент долгосрочной финансовой независимости (коэффициент финансовой устойчивости) - отношение собственного капитала и долгосрочного к общей валюте баланса;

5) коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) - отношение собственного капитала к заемному;

6) коэффициент финансового левериджи (коэффициент финансового риска) - отношение заемного капитала к собственному.

Чем выше уровень показателей 1,4 и 5 коэффициентов и ниже 2,3 и 6 тем устойчивее финансовое положение предприятия. Для расчета коэффициент будем использовать данные годовой бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс) за I полуг. 2007-I полуг. 2009 года.

Составим таблицу структура пассивов (обязательств) предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер»

Таблица 2.3

Структура пассивов (обязательств) ЧУП «СпецАвтоМастер» за I полуг. 2007-I полуг. 2009 год

Показатель	Период	Изменение I полуг. 2009 к
	I полуг. 2007	I полуг. 2008	I полуг. 2007	I полуг. 2008	I полуг. 2007
коэффициент финансовой автономии (или независимости)	0,71	0,52	0,13	-0,39	-0,58
коэффициент финансовой зависимости	0,29	0,48	0,87	0,39	0,58
коэффициент текущей задолженности	0,29	0,48	0,87	0,39	0,58
коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,71	0,52	0,13	-0,39	-0,58
коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности)	2,41	1,09	0,14	-0,95	-2,27
коэффициент финансового левериджи (коэффициент финансового риска)	0,42	0,91	6,9	5,99	6,48

Примечание. Источник: собственная разработка

По результатам расчетов можно сделать выводы, доля собственного капитала имеет тенденцию к снижению, за отчетный год она уменьшилась на 39% по сравнению с I полуг. 2008 и на 58% по сравнению с I полуг. 2007 годами, так как темпы прироста собственного капитала ниже прироста заемного следовательно коэффициент заемного капитала увеличился соответственно на 39 и 58%.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала - показывает долю финансовых обязательств предприятия в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на 1 рубль собственных средств, т.е. какая часть имущества предприятия финансируется кредиторами.

Коэффициент, равный 0,42, 0,91 и 6,9 означает, что на каждые 100 рублей собственного капитала приходится 42, 91 и 690 рублей заемного капитала на предприятие произошло увеличение этого показателя свидетельствует об увеличение зависимости данной организации от заемного капитала.

В результате анализа можно сделать вывод, что за отчетный год произошло ухудшение финансового состояние предприятия.

В целях оценки финансового состояния предусмотрено использовать следующие показатели платежеспособности:

1. Коэффициент текущей ликвидности (К1). Данный коэффициент характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации.

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных активов в виде запасов и затрат, налогов по приобретенным активам, дебиторской задолженности, расчетов с учредителями, денежных средств, финансовых вложений и прочих оборотных активов к краткосрочным обязательствам организации, за исключением резервов предстоящих расходов.

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2). Этот коэффициент характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

3. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3). Он характеризует способность организации рассчитываться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов).

Основанием для отнесения неплатежеспособности организации к неплатежеспособности, приобретающей устойчивый характер, служит неплатежеспособность организации в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса.

Основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации - неплатежеспособной является наличие одновременно следующих условий:

коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода в зависимости от отраслевой (подотраслевой) принадлежности организации имеет значение, ниже отраслевого;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода в зависимости также от отраслевой (подотраслевой) принадлежности организации имеет значение ниже отраслевого.

Рассчитаем показатели ликвидности организации за I полуг. 2007-I полуг. 2009 года. Они являются моментными показателями, так как определяется платёжеспособность организации по данным о ликвидных средствах и краткосрочных обязательствах на начало и конец года, данные для расчета берем из бухгалтерского баланса за I полуг. 2008, I полуг. 2009 год.

1. Коэффициент текущей ликвидности:

К1 (I полуг. 2007) = 97,7/ (34,8-0) = 2,807

К1 (I полуг. 2008) = 211,8/ (112,1-0) = 1,889

К1 (I полуг. 2009) = 1201/ (1160-0-0) = 1,035

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:



К2 (I полуг. 2007) = (82,9-1,2-18,8)/ 97,7= 0,644

К2 (I полуг. 2008) = (122,6-0,9-22,0)/ 211,8=0,471

К2 (I полуг. 2009) = (168+0-22)/1201 = 0,03

3. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

К3 (I полуг. 2007) =34,8 /116,5 = 0,299

К3 (I полуг. 2008) =112,1 / 233,8= 0,479

К3 (I полуг. 2009) = (1160-0)/1328 = 0,87

Таблица 2.4

Таблица Анализ платежеспособности ЧУП «СпецАвтоМастер» за I полуг. 2007-I полуг. 2009 год.

№ п/п	Наименование показателя	Период	Нормат коэф-та	Изменение +/-
		I полуг. 2007	I полуг. 2008	I полуг. 2009		за период с I полуг. 2009 по I полуг. 2007 гг.	Нормат. к I полуг. 2009 г.	Нормат к I полуг. 2008 г.	Нормат к I полуг. 2007 г.
1	Коэффициент текущей ликвидности К1	2,807	1,889	1,035	1,5	-1,772	+0,465	-0,389	-1,307
2	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2	0,644	0,471	0,03	0,2	-0,614	+0,17	-0,271	-0,444
3	Коэффициент обесеченности финансовых обязательств активами К3	0,299	0,479	0,87	0,85	+0,571	-0,02	+0,371	+0,521

Примечание. Источник: собственная разработка

Коэффициент ликвидности показывает, что оборотные активы могут быть конвертируемые в наличные деньги и способны обеспечить уплату краткосрочных обязательств предприятия. При нормативном значении коэффициента текущей ликвидности 1,5 (прочие отрасли народного хозяйствования), его значение составило на 1 января I полуг. 2008 года - 2,807, а на 1 января I полуг. 2009 года - 1,889, а на 1 января 2008 года - 1,035. На данном предприятии коэффициент текущей ликвидности в отчетном периоде не соответствует нормативу, наметилась тенденция к его снижению. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. В нашем примере величина его в отчетном периоде составила 1,035 и по сравнению с I полуг. 2007 уменьшилась на 1,772, а по сравнению с I полуг. 2008 снизилась на 0,854, т.е. наметилась тенденция его к снижению.

Изменение уровня коэффициента текущей ликвидности может произойти за счет увеличения или уменьшения суммы по каждой статье текущих активов и текущих пассивов.

Влияние изменения оборотных активов и краткосрочных обязательств на изменение коэффициента текущей ликвидности определим с помощью приема цепных подстановок.

В первую очередь необходимо определить, как изменился коэффициент ликвидности за счет факторов первого порядка:

Расчет 1: К1(I полуг. 2007)= 97,7/ (34,8-0) = 2,807

Расчет 2: К1(усл)=97,7/(1160-0)= 0,084

Расчет 3: К1(I полуг. 2009)= 1201/ (1160-0-0) = 1,035

Влияние краткосрочных обязательств 0,084-2,807=-2,723

Влияние оборотных активов 1,035-0,084= +0,951

Общее изменение 2,807-1,035=-1,772

Балансовая увязка -1,772=-2,723+0,951=-1,772 (верно)

Следовательно, на изменение коэффициента в I полуг. 2009 году по сравнению с I полуг. 2007 повлияло изменение структуры текущих обязательств (увеличение кредиторской задолженности) коэффициент снизился на 2,723, а за счет увеличения оборотных активов коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,951.

Расчет 1: К1(I полуг. 2008)= 211,8/ (112,1-0) = 1,889

Расчет 2: К1(усл)=211,8/(1160-0-0)= 0,18

Расчет 3: К1(I полуг. 2009)= 1201/ (1160-0-0) = 1,035

Влияние краткосрочных обязательств 0,18-1,889= -1,709

Влияние оборотных активов 1,035-0,18= +0,855

Общее изменение 1,035-1,889= -0,854

Балансовая увязка -0,854=-1,709+0,855=-0,854 (верно)

Изменение коэффициента в I полуг. 2009 году по сравнению с I полуг. 2008 произошли за счет увеличения краткосрочных обязательств - коэффициент снизился на 1,709, а за счет увеличения оборотных активов он увеличился на 0,855.

Так как коэффициент текущей ликвидности ниже норматива, и доля собственного оборотного капитала в формировании оборотных активов ниже норматива то определяется коэффициент восстановления платежеспособности (К_{у. п}) за период, равный шести месяцам:

где К_т.л1 и К_т.л0 -- соответственно фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начале отчетного периода; К_{т.л норм} -- нормативное значение коэффициента текущей ликвидности; 6 -- период восстановления платежеспособности, мес.; Т -- отчетный период, мес.



Если К_{у. п}>1, то у предприятия есть реальная возможность сохранить свою платежеспособность, и наоборот, если К_{у. п}<1 -- у предприятия нет реальной возможности сохранить свою платежеспособность в ближайшее время.

В случае с ЧУП «СпецАвтоМастер» К_{у. п} равен 0,68, значит у этого предприятия нет реальной возможности сохранить свою платежеспособность в ближайшее время.

Таким образом, из приведенных выше показателей можно сделать вывод о достаточно стабильной работе малого предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер» и о высоком потенциале развития организации.

2.2 Анализ организации и функционирования малого предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер»

Организационную структуру предприятия можно представить в следующем виде (рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура ЧУП «СпецАвтоМастер». Примечание. Источник: собственная разработка



Организационная структура ЧУП «СпецАвтоМастер» имеет линейный вид. При таком типе организационной структуры каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления. В настоящее время структура управления ЧУП «СпецАвтоМастер» развивается, по мере роста объемов производства, вводятся новые должности и простая линейная структура управления преобразуется в функциональную. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Главные управленческие решения в ЧУП «СпецАвтоМастер» принимают ген. директор и зам. директора по производству, однако и все остальные сотрудники организации так же принимают множество разнообразных решений в рамках своих компетенции.

Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Так решение о плановых объемах производства принимают несколько руководителей организации. Ставит вопрос о необходимости произвести недостающую партию резиновых изделий - зам. директора по производству, определяет варианты закупок у различных поставщиков, по различным ценам и срокам доставки - отдел снабжения, принимает решение о закупке - директор, реализовывает данное решение - главный механик, контролирует пополнение данного решения - главный инженер в сотрудничестве с зам. директора по производству.

Руководители ЧУП «СпецАвтоМастер» в своей работе, в зависимости от ситуации, используют различные стили управления. Так, зам. директора по производству чаще всего в работе применяет стиль демократический. Этот руководитель стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными, предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, в частности главным инженеру и механику, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Однако, в некоторых вопросах, которые требуют срочного и безотлагательного решения, зам. директора по производству может применить и авторитарный стиль управления. В этом случае, он единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, в редких случаях бывает резок с людьми. В эти моменты что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности в данный момент, состоит из приказов и команд. Однако применение авторитарного стиля управления в деятельности начальника скорее исключение, чем правило.

Существующая организационная структура ЧУП «СпецАвтоМастер» является линейно-функциональной по принципу своего построения. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Подобная структура является оптимальной для компаний малого размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1) более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

2) некоторая разгрузка руководителя;

3) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

4) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

5) внутренние организационные связи ясно очерчены;

6) при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1) руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

2) ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия

3) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

4) тенденции к чрезмерной централизации управления;

Анализ эффективности организационной структуры ЧУП «СпецАвтоМастер» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности организации. Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Проанализируем принципы построения управления деятельностью ЧУП «СпецАвтоМастер».

Обеспечение согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) производственного предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления производственным предприятием.

Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями производственного предприятия. Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями предприятия. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей производственного предприятия.

Обеспечение иерархичности структуры управления. Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи.

Обеспечение комплексного подхода в управлении. С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов производственного предприятия с субъектами внешней среды. Обеспечение малозвенности в структуре управления. Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом достигаются стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.

Обеспечение адаптивности структуры управления. Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.

Обеспечение исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения.

Далее проанализируем функционирование производственного предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер».

Миссию ЧУП «СпецАвтоМастер» можно сформулировать следующим образом: «Достойное качество и цены формовых и неформовых резиновых технических изделий».

Стратегическая цель звучит следующим образом: занятие достойного места предприятием на рынке за счет реализации формовых и неформовых резиновых технических изделий.

В связи с поставленной целью организация должна решать следующие задачи:

q Увеличения объемов продаж, расширения рынков сбыта.

q Удовлетворения потребностей покупателей.

q Повышения эффективности информирования потребителей.

q Проведение необходимого контроля товарной продукции.

q Гарантию качества реализуемых автомобилей.

q Обеспечение производства компетентным персоналом, обучение персонала, обеспечение техническими средствами.

Форма собственности - частная. Доля государства в уставном фонде общества отсутствует.

В настоящее время в РФ резиновые технические изделия производят около 30 предприятий; в РБ - ОАО «Беларусьрезинотехника» г. Бобруйск и ЧУП «СпецАвтоМастер». Следует отметить, что объёмы производства ОАО «Беларусьрезинотехника» почти в 17 раз больше.

Динамика объемов товарной продукции за 2008 год и согласно плана на 2009 год приведена в табл. 2.5.



Таблица 2.5

Объемы товарной продукции в 2008-2009 гг.

	Ед. изм.	За год	В том числе	Уд. вес в общем объеме
			1 кв	2 кв	3 кв	4кв
1	2	3	4	5	6	7	8
2008 г.
Формовые рти	Тн	46,4	7,6	12,3	14,2	12,3	23,1
Неформовые рти	Тн	126,3	22,1	35,4	30,5	38,3	49,9
Кольца рез. уплотнит	Тн	121,8	22,2	26,9	57,2	15,5	23,5
Товары к/быта и х/об	Млн. р.	16,5	3,4	7,2	2,3	3,6	1,9
Прочие	Млн. р.	12,7	2,2	2,7	5,1	2,7	1,6
Итого товарная продукция в сопоставимых ценах на 1.01.09	Млн. р.	861,8	164,2	215,1	265,6	216,9	100
По бизнес-плану на 2009 г
Формовые рти	Тн	54,0	12,0	13,5	13,5	15,0	23,3
Неформовые рти	Тн	182,1	41,4	44,0	45,6	51,1	63,0
Кольца рез. уплотнит	Тн	61,0	9,0	27,0	25,0	-	10,3
Товары к/быта и х/об	Млн. р.	17,9	4,9	5,9	3,9	3,2	1,8
Прочие	Млн. р.	15,6	3,6	4,2	4,2	3,6	1,6
Итого товарная продукция в сопоставимых ценах на 1.01.10	Млн. р.	991,1	217,0	264,0	264,0	246,1	100
Темп роста
Формовые рти	%	1164	157,9	110,0	95,1	122,0
Неформовые рти	%	144,2	187,3	124,3	149,5	133,4
Кольца рез. уплотнит	%	50,1	40,5	100,4	43,7	-
Товары к/быта и х/об	%	108,5	144,1	81,9	169,6	88,9
Прочие	%	122,8	163,6	155,6	82,4	133,3
Итого товарная продукция в сопоставимых ценах на 1.01.10	%	115,0	132,2	122,7	99,4	113,5

Примечание. Источник: собственная разработка

Из приведенных данных видно, что 2009 году происходит сокращение объемов колец уплотнительных (темп роста 50,1%), что компенсируется увеличением объемом производства формовых и неформовых РТИ (темп роста 116,4% и 144,2% соответственно). Темп роста объемов производства товарной продукции планируется на уровне 115,0%.

Для обеспечения темпов роста по формовым РТИ планируется проведение работ по организации разработки на предприятии конструкторской документации. Для обеспечения темпов роста по неформовым РТИ проводится переналадка оборудования, задействованного ранее в производстве уплотнительного кольца.

В 2010 году планируется снизить остатки готовой продукции на складах предприятия и довести их до нормативного значения.

С целью удовлетворения постоянно меняющегося спроса и ожиданий потребителей в 2010 году получит дальнейшее развитие и совершенствование система менеджмента качества, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы планируется вести по нескольким направлениям, почти в три раза увеличатся инвестиции в основные средства. Прирост чистой прибыли планируется в размере 7,3 млн. руб. или 31.2%.

Весь прирост объема производства товарной продукции планируется получить за счет роста производительности труда.

Анализ изменений в объемах поставок, ассортименте дает возможность более гибко планировать работу по реализации продукции, наметить и предпринять меры и мероприятия для сохранения и расширения рынков сбыта.

Потребителями продукции ЧУП «СпецАвтоМастер» являются предприятия, фирмы и организации, занимающиеся производством и обслуживанием автотракторной техники, общественного транспорта, грузовых и пассажирских лифтов, велосипедов, мотоциклов, подвижного ж/д состава, изготовители закаточных металлических крышек для стеклянных банок, потребители комплектующих к доильным установкам, торговые предприятия.

Структура реализованной продукции предприятия по странам представлена за 2008 год следующим образом:

- внутренний рынок72,6%

- рынок России19,2%

- рынок СНГ 7,5%

- дальнее зарубежье 0,7%

Большая часть продукции, реализуемой на внутреннем рынке, приходится на предприятия: РУП «Моги-левлифтмаш», ПРУП «Минский электротехнический завод», РУП «БЕЛАЗ». Объем реализуемой продукции этим предприятиям в объеме внутреннего рынка составил 67,4%.

Круг потребителей продукции ЧУП «СпецАвтоМастер» расширяется. Так, наряду с УП «Белкоммунмаш», который планирует увеличить объем заказов в 2010г. в 1,5 раза по сравнению с 2009 г., продукцию, идущую на комплектацию городского общественного транспорта активней стали приобретать троллейбусные депо и автопарки городов РБ.

Большие перспективы просматриваются в отношениях с ОАО «Гомельстекло». На начало 2009 года это предприятие получало резинотехническую продукцию от двух предприятий РБ и одного РФ. На конец года основным поставщиком является ЧУП «СпецАвтоМастер». В 2010 году планируется увеличить объемы потребляемой продукции ОАО «Гомельстекло» на 50% по сравнению с 2009 г.

Наблюдается увеличение экспорта в Россию формовых резинотехнических изделий. Заключен контракт с ОАО «Карачаровский механический завод» г. Москва на производство формовых РТИ, идущих на комплектацию грузовых и пассажирских лифтов. В 2010г. планируется увеличить в 5 раз по сравнению с 2009г. поставки продукции этому предприятию.

В 2010г. предусматривается рост экспорта неформовых РТИ. Так, планируется увеличение объемов поставок и расширение ассортимента ОАО «НефАЗ» г. Нефтекамск с 52,8 тн в 2008г. до 69 тн в 2009г.

Для удержания стабильных позиций на рынках РБ, России, других стран СНГ приоритетной считается задача выпуска высокорентабельной продукции, оправдывающей ожидание потребителей, изыскивать внутренние резервы, позволяющие уменьшить затраты на производство продукции, большое внимание уделяется вопросам качества.

Стратегия маркетинга ЧУП «СпецАвтоМастер» включает:

1. Удержание существующих рынков сбыта и продвижение продукции на новые рынки.

2. Реализацию продукции постоянным покупателям по сложившимся договорным связям, что дает стабильность реализации продукции.

3. Продажу новых изделий постоянным заказчикам, что позволяет удовлетворять потребность покупателей в резинотехнических изделиях.

4. Освоение новых видов продукции и продажа их новым покупателям.

Предусматривается увеличение средств на проведение маркетинговых исследований и рекламу в 2010г., в частности:

- участие в выставках-ярмарках

- изготовление печатной рекламной продукции

- публикации в СМИ материалов о предприятии

- наглядная реклама

- постоянное обновление интернет-сайта

Реализация маркетинговой стратегии, согласно плановых данных, темп роста экспорта в 2010 году составит 110% к уровню прошлого года.

Планирование материально-технического снабжения предприятия производится в соответствии с производственной программой по выпуску и реализации готовой продукции.

В процессе выбора основных поставщиков сырья и материалов производится их оценка, с учётом условий поставки, предлагаемой цены, качественных характеристик, в соответствии с СТП 7.4.01-04 «Закупка сырья. Оценка и выбор поставщика»

Основное внимание уделяется поставкам сырьевых ресурсов непосредственно от производителей, что позволяет контролировать изменение цен, и качество сырья и материалов.

Рассматриваются вопросы приобретения мелких партий химического сырья и материалов, у производителей, с запасом на 2-3 месяца, или во избежание больших транспортных расходов предусматривается закупать у первых поставщиков и дилеров в РБ -- это ДБФ, парафин, двуокись титана, бензойная кислота, металлы, инструмент и др. материалы. По результатам оценки ДБФ, нефтебитумы, приобретаются российского производства (лучшее качество, ниже цена). Спецодежда и спецобувь приобретаются у производителей РБ, имеющих сертификаты соответствия, согласно Указа Президента -- КУПП «Чашники спецодежда», Бобруйская обувная фабрика.

Проводится работа по изысканию новых, более дешевых видов сырья, позволяющих заменить используемые в производстве: это кальцийнафт вместо окиси кальция (цена в 1,5 раза ниже, гигиеничнее); диафеновая паста вместо диафена (цена в 1,2 раза ниже); техуглерод №550 вместо П-514 (цена ниже, качество соответствует требованиям).

Предприятием постоянно проводится работа по снижению транспортных расходов, путем совмещения получения грузов за один рейс у нескольких поставщиков относительно близко расположенных друг от друга (Москва - Электросталь - Воскресенск - Чехов), (Иваново - Владимир) и др., с обеспечением полной загрузки транспорта.

Организована работа по заключению договоров на поставку сырья, материалов на 2010 год, в том числе с отсрочкой платежа в соответствии с планом производства.

В стадии заключения и оформления договора по каучукам с основными поставщиками: ОАО «Нижнекамскнефтехим», ООО «Группа компаний «ТИТАН», ОАО «Синтезкаучук», ООО «КЕМО» ООО «СоюзХимТрейд», по мелу с ОАО «Стройматериалы» г. Белгород, по техуглероду с ОАО «Туймазы Техуглерод», ООО «Хорс» (Украина), по регенерату с ОАО «ЧРЗ» г. Чехов и др.

Таким образом, производственно-хозяйственную деятельность ЧУП «СпецАвтоМастер» за период 2007-2009 гг. можно признать экономически эффективной. Свидетельством тому является рост прибыли от реализации и положительная рентабельность.

ЧУП «СпецАвтоМастер» имеет положительную структуру баланса и является платежеспособным. Бюджетные средства не привлекаются. В целом, финансовое состояния предприятия удовлетворительное.

Цены на основные виды продукции ЧУП «СпецАвтоМастер» формируются на основании плановых калькуляций, утвержденных директором предприятия. Одной из важнейших экономических задач, решаемых ЧУП «СпецАвтоМастер», является снижение издержек на производство и реализацию продукции.

За период 2007-2008 гг. основные фонды предприятия увеличились на 53,39%, в том числе транспортные средства - на 33,36%, прочие основные средства - на 20%. Возрастной состав основных производственных фондов в среднем составляет 1 год. Показатели эффективности использования основных фондов незначительно, но увеличиваются.

Анализ оборотных средств за исследуемый период показывает положительную динамику коэффициента оборачиваемости в 2008 г. Оборот товаров в днях в 2008 г. сократился на 2 дня.

За исследуемый период на предприятии наблюдается положительная динамика численности сотрудников - увеличилась как общая среднесписочная численность работников на 20,69%, так и численность рабочих на 26,67%. Это связанно с расширением увеличением объемов продаж, а также с расширением отделов. Производительность труда (она характеризуется выработкой на одного работника и выработкой на одного рабочего) увеличилась на 26,02% и 20,07% соответственно. В связи с ростом численности работников расходы на оплату труда выросли на 64,2%, прирост среднегодовой заработной платы в ЧУП «СпецАвтоМастер» в 2008 г. составил 36,05%.

В 2008г. чистая прибыль ЧУП «СпецАвтоМастер» увеличилась на 107,95% по сравнению с 2007 г. Это связано в первую очередь с увеличением выручки от реализации на 58,43%, а также с уменьшением убытков от операционных и внереализационных доходов и расходов.

Показатели рентабельности ЧУП «СпецАвтоМастер» имеют положительную динамику: рентабельность производственной деятельности увеличилась на 3%, рентабельность продаж - на 1,17%.

Из финансовых проблем ЧУП «СпецАвтоМастер» следует отметить высокую зависимость ЧУП «СпецАвтоМастер» от внешних инвесторов, и она имеет тенденцию к повышению: доля заемного капитала на конец года увеличилась на 10,64%, плечо финансового рычага увеличилось на 70%.

Анализируя недостатки деятельности ЧУП «СпецАвтоМастер», следует отметить проблему модернизации основных производственных фондов. Существующее оборудование в настоящее время морально устарело, является полностью изношенным, что существенно снижает качество выпускаемой продукции, производительность труда, повышает расход электроэнергии. Внедрение нового оборудования позволит существенно снизить расходы на электроэнергию, сократить фонд заработной платы путем снижения численности персонала и осуществить экономию сырья.

Кроме того, с целью повышения конкурентоспособности предприятия, можно порекомендовать расширение ассортимента выпускаемой продукции путем освоения новых видов резиновых технических изделий.

3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЧУП «СПЕЦАВТОМАСТЕР»

3.1 Принципы, особенности, порядок развития стратегической деятельности в ЧУП «СпецАвтоМастер»

Обозначим основные параметры организации в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1

Оценка параметров ЧУП «СпецАвтоМастер»

Характеристики	Оценки
Размер организации	Малая
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Средняя
Диапазон контроля	Широкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Высокая
Тип производства	Мелкое
Технология	Не рутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей среднего звена	Средний
Процент специалистов	Высокий
Окружающая среда	Стабильная
Реакция организации на внешнюю среду	Исследование
Организационная культура	Формализм

Примечание. Источник: собственная разработка

малый бизнес стратегия предприятие

На основании данных таблицы 3.1 можно сделать вывод: ЧУП «СпецАвтоМастер» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

В связи с тем, что ЧУП «СпецАвтоМастер» ведет свою деятельность сравнительно недавно, то пока в организационной структуре отсутствует маркетинговый отдел. В настоящий момент отдельные виды маркетинговой деятельности возложены на директора и начальника отдела сбыта. Поэтому основным направлением совершенствования организации системы управления на предприятии должно стать в будущем создание маркетингового отдела, в задачи которого входило бы:

· разработка и реализация среднесрочной и краткосрочной стратегии поведения на рынке;

· ориентация закупок, и сбыта на выполнение требований потребителей к предоставляемой ЧУП «СпецАвтоМастер» продукции;

· планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок продукции;

· разработка комплексных программ производства и реализации продукции;

· реализация ценовой политики ЧУП «СпецАвтоМастер»;

· организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров;

· обеспечение производства и реализации продукции в предусмотренных объемах и в намеченные сроки;

· обеспечение высокого уровня работы с потребителями.

Перспективное планирование призвано определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Однако в ЧУП «СпецАвтоМастер» на перспективное планирование, к сожалению, никто не обращает внимание. По данным результатов тестирования консалтинговой компании большинство работников предприятия не представляют целей и задач на следующие пять лет.

Текущее планирование на предприятии проводится в полной мере. Планирование деятельности происходит следующим образом:

· устанавливаются цели предприятия на 1 год;

· устанавливаются цели предприятия на 1 месяц;

· план предоставляется на утверждение руководству.

Также происходит ежедневное планирование отгрузок продукции,

Месячный план по производству изделий отражается в компьютерной программе, созданной на базе Excel, которая отображает вновь прибывшие заказы и сроки их изготовления, количество изделий в заказе; заказы на изделия, которые поступили в работу, а также прибыли на склад готовой продукции и последующую отправку потребителю.

Документооборот в ЧУП «СпецАвтоМастер» осуществляется с помощью факса, интернет-почты, автотранспортом в зависимости от важности и срочности доставки документа. Приказы руководящего состава рассылаются по службам, которые упоминаются в приказе. Для уточнения краткосрочных планов и решения возникающих проблем на предприятии проводится совещание, на которых присутствуют руководители всех служб предприятия.

В разработке производственной программы участвуют все службы предприятия.

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.2. и таблицы 3.3., которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3.2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-поставщиков; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение потенциальных конкурентов	Совершенствование технологии производства и продаж	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Примечание. Источник: собственная разработка



Таблица 3.3

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил продажи продукции	Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Ухудшение политической обстановки

Примечание. Источник: собственная разработка

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица».

Построим сопоставительную матрицу. Для построения такой матрицы силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля, возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Матрица SWOT-анализа

Возможности:	Угрозы:
Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-поставщиков Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии продаж Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение потенциальных конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил вывоза продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Примечание; Источник: собственная разработка

Таблица 3.5

Сопоставительная матрица

Внешняя среда	Внутренняя среда	Итого
	Слабые стороны	Сильные стороны
	Сбои в снабжении	Недостатки в рекламной политике	Средний уровень цен	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)	Не полная загруженность производственных мощностей	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	Достоверный мониторинг рынка	Отлаженная сбытовая сеть	Широкий ассортимент продукции	Высокий контроль качества	Высокая рентабельность	Рост оборотных средств	Высокая квалификация персонала	Хорошая мотивация персонала	Достаточная известность
Возможности
Улучшение уровня жизни населения	-1	-3	-2	0	-3	-2	-1	2	3	4	3	1	0	1	2	3	7
Изменение рекламных технологий	-2	0	-1	-5	-4	-1	-1	1	2	3	3	3	1	2	1	2	4
Развитие информационной отрасли	-1	-2	-3	0	-3	-1	-2	1	2	3	1	3	1	2	1	2	4
Появление новых поставщиков	-1	0	-3	0	-3	0	-2	1	2	3	0	3	1	2	1	2	6
Изменения моды	-1	-2	-3	0	-3	-1	-2	1	0	3	0	3	0	2	1	0	-2
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	-1	-1	-3	0	-4	-1	-2	1	2	3	0	3	1	2	1	2	3
Снижение налогов и пошлин	-1	-2	-5	-3	-3	-1	-2	1	1	3	0	4	1	2	1	1	-3
Совершенствование менеджмента	-1	-2	-3	-2	-3	-1	-1	1	3	2	0	3	2	1	1	3	3
Снижение безработицы	-1	-2	-3	-4	-3	-1	-2	2	0	1	5	4	1	1	2	0	0
Разорение и уход фирм-поставщиков	-1	0	-3	-5	-3	-3	0	1	2	3	0	3	1	2	1	2	0
Уменьшение императивных норм законодательства	-1	-2	-3	-4	-3	-1	-2	1	0	3	0	3	0	2	1	0	-6
Совершенствование технологии продаж	-1	-2	-3	-3	-3	-1	-2	1	2	3	0	3	1	2	1	2	0
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	-1	-2	-3	-1	-3	-1	-2	1	1	3	0	4	1	2	1	1	1
Неудачное поведение потенциальных конкурентов	-1	-2	0	-1	-3	-1	-2	2	3	4	3	1	0	1	2	3	9
Угрозы
Изменение покупательских предпочтений	-2	-3	-4	-3	-1	0	-1	1	1	3	0	4	1	2	1	1	0
Появление товаров-субститутов	-1	-2	-3	-3	-3	-1	-2	1	3	2	0	3	2	1	1	3	1
Изменение правил ввоза продукции	-1	-2	-3	-1	-3	-1	-2	2	0	1	5	4	1	1	2	0	3
Сбои в поставках продукции	-1	-2	-3	0	-3	-1	-2	1	2	3	0	3	1	2	1	2	3
Появление принципиально нового товара	-1	0	-3	0	-3	0	-2	1	0	3	0	3	0	2	1	0	1
Снижение уровня жизни населения	-1	-2	-3	0	-3	-1	-2	1	2	3	0	3	1	2	1	2	3
Рост темпов инфляции	-1	-1	-3	0	-4	-1	-2	1	1	3	0	4	1	2	1	1	2
Ужесточение законодательства	-1	-3	-2	0	-3	-2	-1	2	3	4	3	1	0	1	2	3	7
Изменение уровня цен	-2	0	-1	-5	-4	-1	-1	1	1	3	0	4	1	2	1	1	0
Продолжение таблицы 3.4
Скачки курсов валют	-1	-2	-3	0	-3	-1	-2	1	3	2	0	3	2	1	1	3	4
Появление новых концернов	-1	0	-3	0	-3	0	-2	2	0	1	5	4	1	1	2	0	7
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	-1	-2	-3	0	-3	-1	-2	1	2	3	0	3	1	2	1	2	3
Рост налогов и пошлин	-1	-1	-3	0	-4	-1	-2	1	0	3	0	3	0	2	1	0	-2
Усиление конкуренции	-2	-3	-4	-3	-1	0	-1	1	2	3	0	3	1	2	1	2	1
Рост безработицы	-1	-2	-3	-3	-3	-1	-2	1	1	3	0	4	1	2	1	1	-1
Ухудшение политической обстановки	-1	-2	-3	-1	-3	-1	-2	1	3	2	0	3	2	1	1	3	3
Национализация бизнеса	-1	-2	-3	0	-3	-1	-2	2	0	1	5	4	1	1	2	0	4
Появление новых фирм на рынке	-1	0	-3	0	-3	0	-2	1	2	3	0	3	1	2	1	2	6
Итого	-36	-51	-91	-47	-97	-30	-55	39	49	87	33	100	29	53	39	49	71

Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам.

Так как сводная оценка, полученная в таблице 3.4 положительная, то положение организации на рынке в целом благоприятно.