Перспективы развития предприятия ЧУП "СпецАвтоМастер" в Республике Беларусь
Особенности, принципы и задачи малого бизнеса в РБ, внешние и внутренние факторы, влияющие на его функционирование. Анализ организации и деятельности малого предприятия ЧУП "СпецАвтоМастер"; разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.11.2013 |
| Размер файла | 290,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ЧУП «СпецАвтоМастер» действует в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности генеральный директор, начальник торгового отдела, главный бухгалтер являются лицами с персональной материальной ответственностью.
Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ЧУП «СпецАвтоМастер» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.
Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителем и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.
Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.
Юрисконсульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.
В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).
Одним из наиболее стратегически эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.
Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды организации. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку.
В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих организаций нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении организацией, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.
Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, в качестве основного инструмента управления малыми предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению в своей организации.
На ЧУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование рассматривается как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемой организации, что, в свою очередь, требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования.
В рамках ЧУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики организации, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей), что закреплено в многоплановом управленческом документе - бизнес-плане. Такой подход к стратегическому управлению малым предприятием разработан российским ученым в области менеджмента Голяковым С.М.
Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:
1. Управление текущей деятельностью и развитием организации. Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.
Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования организации, а также путей и ресурсов их достижения Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели организации на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента - координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.
По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение организации должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей организации.
2. Управление изменениями.
Динамичное развитие организации возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов, который в ЧУП «СпецАвтоМастер» является составной частью общей системы бизнес-планирования для осуществления инвестиционной политики организации.
3. Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.
В процессе управления бизнесом возникают задачи, успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле - продаже части бизнеса, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование.
Содержанием маркетинговой стратегии ЧУП «СпецАвтоМастер» является 1) удержание и увеличение рыночной доли; 2) проектирование сбытовых каналов; 3) разработка конкурентного поведения.
При принятии решений по ассортименту организация учитывает два фактора: требования покупателей и наличие конкурентов.
Стратегический контроль в ЧУП «СпецАвтоМастер» осуществляется путем установления контрольных точек, которые позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности организации. Правильно выбранная бенчмарка служит основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана.
В ЧУП «СпецАвтоМастер» используются следующие бенчмарки:
1. Бенчмарки продаж являются наиболее важными контрольными точками, так как они позволяют следить за основным показателем плана - объемом выручки. Если объем продаж не достигает намеченной контрольной точки, то остальная часть бизнес-плана нуждается в соответствующем регулировании и приведении в соответствие с достигнутым реальным уровнем.
Организация использует наиболее оптимальный вид бенчмарок продаж - объемы отгруженного товара.
2. Производственные бенчмарки включают затраты в рублях.
3. Бенчмарки товарно-материальных запасов являются наиболее важными, так как связаны с величиной оборотного капитала и продажами.
4. Бенчмарки закупок фокусируют свое внимание на цене, времени и условиях закупок.
5. Финансовые бенчмарки включают в себя: объем продаж, затраты, прибыль, бенчмарки дебиторкой и кредиторской задолженности.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. В рассматриваемой организации анализ внешней среды не осуществляется.
Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.
Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.
Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.
Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места организации следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.
Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.
Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.
Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.
Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план [14, с. 58 - 60].
Таким образом, являясь производственной организацией, ЧУП «СпецАвтоМастер» обладает следующими характеристиками:
- имеет специализированный узкий ассортимент (РТИ);
- осуществляет продажу товаров со склада (самовывоз);
- обладает эксклюзивной системой сбыта: производитель предоставляет лицензию на торговлю по условиям франчайзинга.
Организация обладает хорошим внутренним потенциалом для развития. Осуществляются ежегодные плановые капитальные вложения в основные средства. Тем самым организация сокращает все увеличивающиеся издержки на арендную плату. В организации уделено внимание развитию персонала и его мотивации.
Так как фирма относится к малому предприятию, то закономерно, что в рамках ЧУП «СпецАвтоМастер» бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики организации, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей), что закреплено в многоплановом управленческом документе - бизнес-плане.
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию эффективной стратегии малого предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер»
На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ЧУП «СпецАвтоМастер» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.
Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет существенно разгружен.
Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом - именно в его обязанностях лежит работа по получению кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться главный бухгалтер). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.
Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий зам. директору по производству, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.
На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:
1. Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
2. Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
3. Отсутствие маркетинговой деятельности.
4. Слабая система стимулирования рабочих и служащих.
Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, зам. директора по производству, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.
Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.
Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.
На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.
Сегодня меняется отношение к комплексным автоматизированным системам: теперь они используются не столько в качестве регистраторов первичных документов и бухгалтерских операций, сколько в роли инструментов планирования и анализа всех основных денежных и товарно-материальных потоков, лежащих в основе деятельности организаций.
Наиболее приближенной к потребностям учета и управления на сегодняшний день на отечественном рынке является «1С:Управление 8» - универсальная программа для автоматизации производственных организаций, учитывающая многообразные потребности современного инженера в сфере производства: управление и планирование производства, взаимоотношения с клиентами (CRM), ценообразование, ведение и учет накладных расходов и взаиморасчетов, анализ информации о производственной деятельности.
«1С:Управление 8» используется в производственной организации, автоматизируя все ее составные части. Обеспечивает передачу необходимых данных в "1С:Бухгалтерия 8". Предусмотрен перенос данных из информационной базы прикладного решения "1С: Торговля и склад 7.7".
Использование "1С: Управление 8" помогает упростить и оптимизировать работу различных подразделений:
*Руководство получает возможность регулярного анализа управленческой информации, принятия решений и контроля их исполнения на основе полных и достоверных сведений. Обзор текущей ситуации обеспечивает опция "Рапорт руководителю", в которой могут быть заданы значения основных показателей, проблемы, требующие оперативного вмешательства. Подсистема анализа данных будет востребована для управления коммерческими рисками и ассортиментной политикой, планирования программ стимулирования персонала и маркетинговых мероприятий, а также для реинжиниринга бизнес-процессов.
*Сотрудники производственного цеха - возможность обеспечить эффективность ежедневной работы, включая: подготовку необходимых документов, управление производством и ценообразованием, прием заказов и контроль их исполнения, регулярного анализа объемов производства и продаж, с формированием гибких отчетов с различными условиями отбора и сортировки.
*Работникам бухгалтерии программа поможет приблизить учет к потребностям реального бизнеса, вести его в соответствии с действующим законодательством, при необходимости использовать данные для предоставления регламентированной налоговой отчетности и передать учетные данные в бухгалтерскую систему.
Всем сотрудникам организации "1С: Управление 8" поможет работать единой командой, организовать четкое взаимодействие в едином информационном пространстве.
«1С:Управление 8» учитывает возможность применения современных методик анализа взаимоотношений с клиентами. В соответствии с идеологией CRM (Система управления отношений с клиентами) все сведения о клиенте и каждое его обращение: звонок, электронное письмо, личная встреча должны фиксироваться в программе. В специальном документе отражаются итоги переговоров с клиентом и планируются дальнейшие этапы. Таким образом, прослеживаются все этапы сделки.
Предусмотрена возможность оптимально организовать работу с различными категориями клиентов, оперативно реагировать на их запросы, четко планировать взаимодействие, снизить зависимость бизнеса в целом от отдельных сотрудников. Учет и анализ результатов маркетинговых мероприятий в программе также может принести существенный экономический эффект.
Сегментирование покупателей с использованием интегрированного АВС (ХУZ)-анализа позволяет разделить клиентов по статусам (потенциальный, разовый, постоянный, потерянный), по регулярности закупок, доле в прибыли или выручке. Результаты такого анализа помогают оптимально распределить усилия сотрудников, ориентировать менеджеров на работу с перспективными клиентами.
Программа обеспечивает интеграцию и обмен контактной информацией с распространенными программами электронной почты.
«1С:Управление 8» позволяет оценить и сопоставить работу менеджеров, отвечающих за продажи и работу с клиентами, по целому ряду показателей:
*по полноте заполнения базы данных контактной информацией;
*по количеству контактов с покупателями;
*по анализу изменения стадий взаимоотношений с покупателями;
*по коэффициенту удержания покупателей;
*по количеству выполненных заказов;
*по объемам продаж и принесенной прибыли.
Эти оценки могут использоваться для построения объективной системы мотивации персонала, отражающей специфику задач, решаемых различными категориями менеджеров.
Современные средства автоматизации организаций имеют возможности для регистрации всех действий пользователя в автоматизированной системе учета. Таким образом, пользователи выполняющие какие либо действия, которые они не должны выполнять зачастую могут быть выявлены, а их действия восстановлены. Это необходимый элемент обеспечения безопасности организации.
Также для эффективного функционирования современной организации нужен механизм управления денежными потоками, обеспечивающий формирование оперативной и достоверной информации, регулирование взаиморасчетов, повышение платежной дисциплины.
Управления денежными средствами «1С Предприятие: Управление производством 8» содержит подсистему управления денежными средствами организации. С ее помощью ведется оперативный учет фактического движения денежных средств на расчетных счетах и кассах и планирование поступлений и расходов денежных средств организации. Инструмент платежный календарь представляет собой оперативный финансовый план - совокупность заявок на расходование денежных средств и планируемых денежных поступлений.
В подсистеме управления денежными средствами формируются денежные документы (платежные поручения, приходные и расходные кассовые ордера и др.), обеспечивается взаимодействие со специализированными банковскими программами типа "Клиент банка", контролируются финансовые потоки и наличие денежных средств в местах хранения.
«1С Предприятие:Управление производством 8» позволяет вести учет различных видов накладных расходов - затрат на транспортировку, хранение. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров.
«1С Предприятие:Управление производством 8» обеспечивает детальный учет и непрерывный контроль взаиморасчетов с контрагентами, поддерживает различные уровни детализации взаиморасчетов вплоть до отдельных операций. Обеспечивается контроль предельно допустимого размера задолженности - система не позволит сотруднику организации, не имеющему соответствующих полномочий, отпустить товар клиенту, превысившему лимит кредита или произвести очередную оплату поставщику, не выполнившему обязательств по ранее оплаченным поставкам.
«1С Предприятие: Управление производством 8» предоставляет широкие возможности для управления отпускными ценами на товары, построения различных схем формирования цен и скидок, позволяет контролировать соблюдение сотрудниками организации установленной ценовой политики.
Возможности механизма ценообразования позволяют:
*анализировать ситуацию на рынке, отслеживать динамику изменения цен, сравнивать цены компании с ценами конкурентов.
Это позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и формировать ценовую политику, обеспечивающую конкурентоспособность и рентабельность бизнеса.
Затраты на приобретение лицензионной версии «1С Предприятие: Управление производством 8» составит 3,0 млн. руб.
Затраты на оплату труда программиста составят 0,8 млн. руб.
Итого затраты на внедрение мероприятия: 3,8 млн. руб.
Постановка бухгалтерского учета с помощью «1С Предприятие: Управление 8» позволит сократить операции ввода информации из первичных документов, что позволит сократить численность бухгалтеров.
Численность бухгалтеров существующей фирмы составляет 2 человека: главный бухгалтер с окладом 1,2 млн. руб. и бухгалтер с окладом 0,62 млн. руб. Плановая численность бухгалтеров проектируемой организации составляет 2 человека: главный бухгалтер с окладом 0,78 млн. руб. и бухгалтер с окладом 0,62 млн. руб.
В результате внедрения мероприятия высвободится 2 штатные единицы. Экономия по заработной плате составит: 0,62 Ч 2 Ч 12 = 14,88 млн. руб.
Срок окупаемости затрат составит: 3,80: 14,88 = 0,3 года или 4 месяца
Таким образом, основным назначением стратегического менеджмента в производстве является выбор оптимального варианта организации ее деятельности с максимальным учетом и прогнозированием влияния внешних и внутренних факторов на финансовые результаты. Внедрение методов контроллинга в организацию позволяет ускорить оборачиваемость оборотных средств, оптимизировать затраты на производство, обеспечить наиболее полное и качественное удовлетворение спроса потребителей. Т.е. стратегическое планирование в ЧУП «СпецАвтоМастер» предлагается осуществлять на основе учета финансово-хозяйственных связей и потоков в производстве. Оперативный контроль за текущим состоянием внутренней и внешней среды и за реализацией стратегии будет существенно результативнее при внедрении «1С:Управление 8» - универсальной программы для автоматизации производственных организаций.
В данном разделе приводятся перечень неудовлетворительных состояний организации (проблем) и мероприятия по решению проблем предприятия. Проблемы предприятия:
1. Удаленность поставщиков материалов и комплектующих, необходимых для производства
2. Высокие затраты на материалы и комплектующие
3. Высокая цена предоставляемых услуг
4. Отсутствие маркетинговых исследований
5. Нет широкой известности среди населения
6. Работы сдаются не в срок.
Графическая модель определения корневого блока и корневых проблем методом парных сравнений
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Схема 3.1 - Модель определения корневого блока и корневых проблем на ЧУП «СпецАвтоМастер» методом парных сравнений.
Примечание. Источник: собственная разработка
Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения имеющихся проблем. На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве клиентов не только частных лиц, но и организаций, а так же программу выхода на региональный уровень. Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, бонусов наиболее выгодным клиентам и проект создания отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний (см.таблицу 3.5).
Таблица 3.5
Анализ основных недостатков организации функционирования ЧУП «СпецАвтоМастер» и возможные пути их устранения
|
Недостатки |
Возможные позитивные моменты |
Возможные негативные моменты |
Организационные пути решения проблемы. |
|
|
1. Огромное число связей, замкнутых непосредственно на директора |
Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица “Доступность” первого лица |
Перегрузка директора Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником |
А. 1.Делегирование части полномочий Директорам по направлениям. 2. Создание Службы стратегического развития. 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора 2. Оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: “Положение о статусе Генерального директора”; “Положение об Исполнительном директоре”; “Положение об оргструктуре и штатном расписании”. |
|
|
2. Значительное число связей, замкнутых на Первого заместителя директора (Директор по производству) и Главного инженера |
В рамках небольшой фирмы могло бы сработать Экономия зарплаты Возможность Директорам спускаться до деталей |
Недостаток времени для решения неотложных вопросов Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий |
1. Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических службах. |
|
|
3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. |
Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения Возможна оперативная взаимозаменяемость |
Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов |
1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять “Правила поведения работников в организации” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”. 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных). 4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала. |
|
|
4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена |
“Экономия средств” |
Подавление инициативы Лишний расход времени Неоперативность решения вопросов |
1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование. |
|
|
5. Слабые связи между подразделениями |
Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства |
Возможно дублирование действий и усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат Сроки и качество прохождения информации |
1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре 2. Поставить документооборот в организации 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата 4. Внедрить программный комплекс “1 С Управление 8” |
|
|
6. Отсутствует утвержденная стратегия фирмы. |
Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии Пригласили консультантов по управлению. |
Отсутствие стратегических планов; Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги; Потеря управляемости на фирме; Неясные перспективы. |
1. Создать Службу стратегического развития (подчинив ее напрямую Генеральному директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям. 2. Передать данной службе значительные полномочия. 3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития. |
|
|
7. Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; техническая политика; финансовая политика... |
Кажется, что идем в нужном направлении Может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде |
Необъективный взгляд на вещи “Незнание рождает страх - страх рождает насилие” Нерационально используются ресурсы организации |
1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики) |
Далее рассмотрим дальнейшую стратегию по решению следующей проблемы для успешного функционирования малого предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер», а именно: устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка. В рамках повышения эффективности деятельности ЧУП «СпецАвтоМастер», в связи с тем, что имеется потребность на рынке в изделиях неформовой техники, предлагается модернизация оборудования, участвующего в процессе. Нужно заключить договор на приобретение электроэрозионного станка и обучения работе на нем. Станок позволит изготавливать оснастку для неформовых резиновых технических изделий на более высоком техническом уровне для изделий с более сложной конфигурацией, ускорить процесс изготовления оснастки.
Предлагается модернизировать червячные пресса вакуум-головками на линии непрерывной вулканизации для изготовления неформовых резиновых технических изделий. Для удешевления стоимости изделий, использование отходов собственного производства и отходов изделий из полиэтилена предполагается организовать по новой технологии изготовления формовых резиновых технических изделий на участке с нестандартизированным оборудованием. Предлагается освоение новой технологии по изготовлению пористых резиновых технических изделий. В результате будет освоен выпуск новых изделий в объеме 5% от объема произведенной продукции с использованием новых рецептур резиновых смесей, а также новых видов сырья и материалов. Также предлагается организация на предприятии компьютерной сети, для чего дополнительно нужно приобрести пять компьютеров. Затраты по мероприятиям раздела сведены в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
|
Наименование мероприятий (направление) |
Затраты, млн. р. |
Источники покрытия, млн. р. |
Ожидаемый годовой эффект, млн. р. |
Прибыль от внедрения, млн. р. в 2010 г. |
Срок окупаемости проекта, лет |
|||
|
Всего |
В т. ч. в 2010 г. |
Всего |
В т. ч. в 2010 г. |
|||||
|
Разработка новых технологий производства продукции |
4,5 |
4,5 |
4,5 |
4,5 |
15,8 |
11,3 |
0,28 |
|
|
В том числе: |
||||||||
|
изготовление формовых резиновых технических изделий |
1,0 |
1,0 |
1,0 |
1,0 |
3,0 |
2,0 |
0,31 |
|
|
изготовление пористых резиновых технических изделий |
3,5 |
3,5 |
3,5 |
3,5 |
12,8 |
9,3 |
0,27 |
|
|
Разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования |
8,0 |
8,0 |
8,0 |
8,0 |
7,4 |
-0,6 |
1,08 |
|
|
Внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования |
4,3 |
4,3 |
4,3 |
4,3 |
3,5 |
-0,8 |
1,23 |
|
|
Внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции |
2,5 |
2,5 |
2,5 |
2,5 |
1,3 |
-1,2 |
1,92 |
|
|
Внедрение АСУ производства и управления |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Всего: |
19,3 |
19,3 |
19,3 |
19,3 |
43,8 |
8,7 |
- |
Примечание. Источник: собственная разработка
Расчет показателей эффективности осуществляется следующим образом:
Прибыль от внедрения на 2010 год = Ожидаемый годовой эффект -
Затраты
Прибыль на 2010 год по отдельным мероприятиям:
- разработка новых технологий производства продукции = 15,8 - 4,5 = 11,3 млн. руб.
- разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования = 7,4 - 8,0 = -0,6 млн. руб.
- внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 3,5 - 4,3 = -0,8 млн. руб.
- внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 1,3 - 2,5 = -1,2 млн. руб.
Срок окупаемости проекта = Затраты / Ожидаемый годовой эффект
Срок окупаемости по отдельным мероприятиям:
- разработка новых технологий производства продукции = 4,5 / 15,8 4,5 = 0,28 лет.
- разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования = 8,0 / 7,4 = 1,08 лет.
- внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 4,3 / 3,5 = 1,23 лет.
- внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 2,5 / 1,3 = 1,92 лет.
Таким образом, при общих затратах на мероприятия в размере 19,3 млн. руб., ожидаемый годовой эффект составит 43,8 млн. руб., что позволяет сделать вывод об экономической эффективности комплекса мероприятий.
Прибыль от внедрения мероприятий на 2010 год составит 8,7 млн. руб. Таким образом, сопоставив прибыль от реализации, полученную в отчетном году (248 млн. руб.), можно рассчитать прирост прибыли:
?П = 8,7 х 100 / 248 = 3,6%.
Основные предлагаемые мероприятия качества в 2010 г.:
1. Подтверждение сертификата соответствия на продукцию, выпускаемую по ТУ381051868-88 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для машин автотракторного, тракторного, сельскохозяйственного, строительного и дорожного машиностроения» 52 наименования) и по ТУРБ600101927.022-2003 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для дорожно-транспортных средств» (42 наименования).
2. Дальнейшее развитие и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с «Планом развития и совершенствования СМК ЧУП «СпецАвтоМастер» на 2010 год».
3. Разработка методики расчета затрат на качество и эффективности СМК.
4. Обучение и повышение квалификации персонала в области качества согласно «Плана обучения персонала ЧУП «СпецАвтоМастер».
5. Выделение финансовых ресурсов на дальнейшее развитие СМК в 2010 году.
6. Работы по стандартизации в соответствии с «Планом работ по стандартизации на 2010 год»
С учётом требований рынка и потребителей на предприятии в 2010 году необходимо продолжить работу по укреплению службы маркетинга и дальнейшему совершенствованию организационной структуры управления предприятием. В течение 2010 года предлагается проведение реструктуризации предприятия и создание внутренней организационной структуры управления, позволяющей применять новые условия для мотивации труда работников предприятия, создать условия для привлечения инвестиций. Проведение этой работы должно сопровождаться в первую очередь изменением экономического механизма взаимоотношений между подразделениями, выпускающими конечную продукцию. Реструктуризация должна проводится на принципах максимального использования имеющихся возможностей, сокращения излишних функций и уменьшения расходов на содержание обслуживающего и управленческого персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выполнение работы позволяет сделать следующие выводы:
На основании изложенного материала можно сделать вывод, что, несмотря на высокую роль малого бизнеса в экономике, в Республике Беларусь динамика малого предпринимательства и его уровень еще весьма низки. Беларусь отстает не только от развитых стран, но и от государств ЦВЕ. Более того, ситуация в области малого бизнеса в республике, несмотря на многочисленные обещания различных органов государственной власти об упрощении условий ведения бизнеса и некоторые послабления в вопросе регистрации фирмы, принципиально не изменилась. Основными препятствиями для развития малого бизнеса остаются сложное и нестабильное налогообложение и регламентирующее условия ведения бизнеса законодательство. Сразу за ними идут проблемы сбыта как следствие низкого платежеспособного спроса и проверки контролирующих органов.
К 2010 году, согласно целей правительства, количество юридических лиц - субъектов малого и среднего предпринимательства - с нынешних 33 тыс. должно подняться до 46 тыс. В общем объеме выручки от реализации продукции вклад предпринимателей должен возрасти за это время с 20,6 до 30 процентов.
Для полноценного развития малого бизнеса в Беларуси нужно изменить отношение органов государственного управления к частному бизнесу -- важному источнику долгосрочного экономического роста в Беларуси.
Для снижения регулятивной нагрузки и стимулирования развития частного сектора в Беларуси необходимо выполнение следующих рекомендаций: упростить процедуры регистрации и ликвидации предприятий путем введения уведомительного, установления низких размеров уставного фонда, обеспечения права свободного выбора видов экономической деятельности, закрепить принцип «одного окна», включая постановку субъекта хозяйствования на учет в налоговые и другие органы, внести изменения в Налоговый кодекс, упрощающие систему налогообложения и снижающие налоговую нагрузку на предприятия, законодательно запретить все формы административного регулирования цен и тарифов, кроме узкого перечня товаров и услуг, активизировать систему государственной поддержки предпринимательства и др.
Производственно-хозяйственную деятельность малого предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер» за период I полуг. 2007-2009 гг. можно признать экономически эффективной. Свидетельством тому является рост прибыли от реализации и положительная рентабельность.
В составе прибыли ЧУП «СпецАвтоМастер», наибольший удельный вес по своему абсолютному и относительному показателю занимает прибыль, полученная по основному виду деятельности. В I полуг. 2009 году данный показатель составил 145 млн. рублей и в абсолютной сумме по сравнению с I полуг. 2007 увеличился на 89,3 млн. рублей или рост составил 260,3%, а по сравнению с I полуг. 2008 темп роста составил 232,4% или в абсолютной сумму выше на 82,6 млн. рублей.
На основе представленных в работе данных можно сделать вывод о том, что малое предприятие ЧУП «СпецАвтоМастер» успешно функционирует на рынке, наблюдаются тенденции роста объемов производства, увеличение численности персонала, рост средней заработной платы работников. В последнее время прослеживается тенденция стабильного развития производства, что приводит к росту прибыли организации.
На основании этого можно сказать, что предприятие имеет хорошо развитую структуру управления. Данная организационная структура соответствует потребностям инновационного развития предприятия и является целесообразной для исследуемого предприятия.
В работе приведены мероприятия необходимые для совершенствования данной организационной структуры:
1. проект введения отдела маркетинга обусловлен нарастающими потребностями организации в проведении эффективных рекламных компаний с целью привлечения новых клиентов и завоевания новых сегментов рынка, выхода на региональный уровень;
2. предлагается разработка программы по объединению отделов по коммерческим и экономическим вопросам в единое структурное подразделение.
В работе выполнен анализ движения информации внутри организации. Поскольку организация небольшая, можно отметить, что в основном движение организационно-управленческой, технологической и экономической информации в системе управления на данном предприятии является эффективным и своевременным.
Также в данной работе представлен SWОT-анализ деятельности организации, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер», а так же возможности и угрозы. Анализ внешней среды включает в себя политику, экономику, социум и технологию, а внутренней среды - переработку ресурсов и менеджмент. Далее, как результат SWOT анализа, в работе приводится матрица решений.
Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов предприятия с целью более эффективного решения имеющихся проблем.
На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве клиентов не только частных лиц, но и организаций, а так же программу выхода на региональный уровень.
Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, бонусов наиболее выгодным клиентам и проект создания отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний.
Также в рамках повышения эффективности деятельности ЧУП «СпецАвтоМастер» предлагается:
- модернизация оборудования, участвующего в процессе (приобретение электроэрозионного станка);
- модернизация червячного пресса вакуум-головками на линии непрерывной вулканизации для изготовления неформовых резиновых технических изделий;
- внедрение новой технологии изготовления формовых резиновых технических изделий на участке с нестандартизированным оборудованием;
- освоение новой технологии по изготовлению пористых резиновых технических изделий;
- организация на предприятии компьютерной сети, для чего дополнительно нужно приобрести пять компьютеров.
Таким образом, при общих затратах на мероприятия в размере 19,3 млн. руб., ожидаемый годовой эффект составит 43,8 млн. руб., а прирост прибыли равен 3,6%, что позволяет сделать вывод об экономической эффективности комплекса мероприятий.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аналитический отчет Международной финансовой корпорации (IFC) «Деловая среда в Беларуси - 2008». - Минск, 2009. - 104 с.
2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2002. - 207 с.
3. Балдин, И.В. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 306 с.
4. Брасс, А. А. Менеджмент / А.А. Брасс. - Минск: Соврем. шк., 2006. - 347 с.
5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 282 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.
7. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2002. - 280 с.
8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. - 500 с.
9. Германович, Г. В. Значение малого и среднего предпринимательства в экономике страны // Белорусская экономика: анализ, прогноз, регулирование / Г.В. Германович. - 2009. - №8. - С.33 - 38.
10. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - 2-е изд., доп. и перераб. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230 с.
11. Гончаров, В.И. Основы менеджмента: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Соврем. шк., 2006. - 280 с.
12. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник. - М.: Экзамен, 2004. - 624с.
13. Ильин А.И. Экономика предприятия. Краткий курс. - Мн.: «Новое знание», 2007. - 243с.
14. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2006. - 336 с.
15. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 288с.
16. Касаев, Б.С. Менеджмент организации: учеб. для вузов / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - Москва: Кнорус, 2006. - 408 с.
17. Климович, Л.К. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Климович Л.К. - Минск: РИПО, 2008. - 287 с.
18. Ковалев А.И., Гривалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 208 с.
19. Медведева, Ю.А. Управление организацией в трансформационной экономике: теория и практика / Ю.А. Медведева. - Витебск: ВГТУ, 2008. - 162 с
20. Основы менеджмента: Пер.с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 2002. - 703 с.
21. Основы менеджмента: учеб.-метод. комплекс / сост. и общ. ред. М.В. Гайдовой. - Новополоцк: ПГУ, 2007. - 303 с.
22. Основы менеджмента: учебное пособие / под общ. ред. Гольдштейна Г.Я. 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230с.
23. Панок, Д. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий / Д. Панок // Главный инженер. Управление промышленным производством. -- 2006. -- № 11. -- С. 27-29
24. Постановление Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства финансов Республики Беларусь и Министерства труда т социальной защиты населения Республики Беларусь от 30 октября 2008 г. № 210/161/151 «Об утверждении Основных положений по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)».
25. Романенко И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2002. - 208 с.
26. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учеб. для вузов / З.П. Румянцева. - Москва: ИНФРА-М, 2004. - 312 с.
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.
28. Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК «Дашков и К», 2008. - 556 с.
29. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 304с.
30. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятий. М.: ИНФРА-М, 2004. - 296 с.
31. Суша Г.З. Экономика предприятия: учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2005. - 470с.
32. Теоретические основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Ванкевич Е.В. [и др.]; под науч. ред. Ванкевич Е.В. - Витебск: ВГТУ, 2009. - 416 с.
33. Теория и практика менеджмента и маркетинга: Материалы международной научно-практической конференции. Минск, 26-28 мая 2003г. Под ред. Акулича И.Л. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 421 с.
34. Управление организацией / М.В. Петрович [и др.]; под ред. М.В. Петровича. - Минск: Дикта, 2008. - 863 с.
35. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. - 367 с.
36. Экономика и организация промышленного производства: Учеб. пособие/ Под ред. М.Н. Тимохина. - М.: Мысль, 2004. - 336с.
37. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.3. Суша, Г.К. Оноприенко и др.; Под ред. В.Я. Хрипача. - Мн.: Экономпресс, 2000. - 464 с.
38. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 367с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность, принципы функционирования малого бизнеса и основы его развития, место в экономике страны. Факторы, влияющие на его организацию и функционирование. Ближайшие перспективы развития предприятия ЧПСУП "СпецАвтоМастер" в Республике Беларусь.
дипломная работа [286,5 K], добавлен 19.11.2013Сущность, принципы и главные задачи малого бизнеса в Республике Беларусь. Внешние и внутренние факторы. Краткий анализ организации и функционирования ЧУП "СпецАвтоМастер". Принципы, особенности, порядок развития стратегической деятельности предприятия.
дипломная работа [232,3 K], добавлен 18.11.2013Место и роль малого бизнеса в рыночной экономике. Критерии отнесения бизнеса к категории малого. Социально-экономическая роль малого бизнеса. Особенности функционирования, становление, проблемы и перспективы развития малого бизнеса в Республике Беларусь.
курсовая работа [57,9 K], добавлен 12.04.2015Роль малого бизнеса в рыночной экономике, особенности его развития в зарубежных странах. Становление малого бизнеса в Республике Беларусь: общая схема предпринимательской деятельности; удельный вес микро- и малых организаций в экономических показателях.
курсовая работа [238,8 K], добавлен 15.09.2014Понятие, сущность, признаки малого бизнеса, его социально-экономическая роль. Общие направления государственного регулирования малого предпринимательства. Перспективы развития малого бизнеса в Республике Беларусь. Зарубежный опыт поддержки малого бизнеса.
курсовая работа [658,7 K], добавлен 28.03.2014Сущность малого бизнеса и его роль в рыночной экономике. Особенности функционирования малого бизнеса на примере Японии. Становление малого предпринимательства в Республике Беларусь, его преимущества. Оценка возможности применения зарубежного опыта.
курсовая работа [641,8 K], добавлен 25.05.2015Характеристика малого бизнеса. Виды, субъекты и формы предпринимательства, факторы его развития и эффективность функционирования. Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в Республике Беларусь, повышение эффективности его развития.
курсовая работа [2,4 M], добавлен 20.05.2012Особенности, функции и перспективы развития малого бизнеса, классификация его видов. Критерии отнесения к малому предпринимательству. Государственная поддержка малого бизнеса в Республике Беларусь. Опыт поддержки малых предприятий в различных странах.
курсовая работа [2,0 M], добавлен 20.10.2014Проблемы становления малого бизнеса в России. Внутренние и внешние источники формирования инвестиций предприятия. Виды инвестирования малого бизнеса на уровнях инвестиционных территорий. Особенности инвестирования малого бизнеса на примере ООО "СИЭТ".
дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.07.2013Понятие малого предприятия и характеристика его экономической деятельности. Преимущества и недостатки малого бизнеса. Проблемы и перспективы развития малых нефтяных компаний в России. Функционирование малых нефтяных предприятий в Республике Татарстан.
курсовая работа [571,9 K], добавлен 18.08.2010
