Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант")

На ОПЭА возложены следующие задачи:

? разрабатывать своевременно и качественно бизнес-планы, прогнозы экономического и социального развития, определять оптимальные решения на год и перспективу;

- формировать ценовую политику, проводить анализ и давать предложения по цене на производимую продукцию;

- осуществлять оперативно-статистический учет технико-экономических показателей, предоставлять соответствующую отчетность;

- осуществлять экономический анализ производственно-финансовой деятельности;

- осуществлять контроль исполнения приказов, указаний вышестоящих организаций и генерального директора ЗАО «Атлант» по вопросам планирования и соблюдения государственной дисциплины ценообразования;

- разрабатывать положения по планированию технико-экономических показателей, инструкции по формированию и применению цен на продукцию (товары, услуги), изготовленную предприятием;

- осуществлять экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлять и использовать резервы производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности, постоянное совершенствовать экономическую работу на основе системы внутри экономических отношений;

- разрабатывать нормативные калькуляции на производимую продукцию предприятием;

- рассчитывать отпускные цены на продукцию, производимую предприятием, согласовывать цены на поступающие (отпускаемые) товароматериальные ценности, контролировать их применение;

- осуществлять подготовку и предоставление статистической отчетности по формам, утвержденным Государственным статистическим органам Республики Беларусь, в установленные сроки.

В состав ОПЭА входят следующие структурные подразделения:

- бюро разработки, контроля и анализа цен, нормативных затрат на продукцию и ТМЦ;

- бюро планирования и анализа затрат на производство;

- бюро прогнозирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности;

- бюро планирования и анализа ТЭП цехов подготовки производства, отделов и подразделений непромышленной сферы.

Каждое бюро возглавляет начальник бюро.

В соответствии с возложенными на ОПЭА задачами каждое его структурное подразделение выполняет свои определенные функции.

Функции бюро разработки, контроля и анализа цен, нормативных затрат на продукцию и товарно-материальных ценностей:

- разработка совместно с предприятиями-смежниками проекта отпускных цен на узлы, детали, изделия, полученные по кооперации;

- анализ уровня затрат на изделия по кооперации по каждому поставщику;

- разработка ежемесячной динамики изменения цен на изделия по кооперации;

- изучение конъюнктуры цен на покупаемые материальные ценности, согласование уровня цен с поставщиками при заключении договоров и при оплате поставки товарно-материальных ценностей;

- разработка и согласование цен на работы и услуги, выполняемые МЗХ и его подразделениями;

- анализ динамики цен на основную продукцию и уровня рентабельности по всей номенклатуре реализованной продукции по регионам;

- ежемесячный расчет и согласование отпускных цен на холодильники и морозильники на основе плановых и фактических затрат на следующий месяц;

- анализ изменения цен на основные товарно-материальные ценности и изменения нормативных затрат на основную продукцию к уровню предыдущего месяца и в динамике за отчетный период и др.

Функции бюро планирования и анализа затрат на производство:

- разработка технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности внутризаводским подразделениям на год с поквартальной разбивкой, на квартал с разбивкой по месяцам;

- разработка планов по себестоимости, прибыли и рентабельности производства товарной продукции и реализованной продукции на год с поквартальной разбивкой;

- ежемесячный расчет нормативных и плановых калькуляций на детали и узлы, изготавливаемые цехами основного производства;

- комплексный анализ производственной деятельности в разрезе подразделений за отчетный период, разработка мероприятий по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов и др.

Функции бюро прогнозирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности:

- расчет финансовых результатов производственно-хозяйственной деятельности на планируемый период и ожидаемого результата в отчетном периоде;

- составление прогнозов потребности денежных средств на собственные нужды и первоочередных платежей по всем направлениям на плановый период;

- разработка долгосрочных прогнозов финансовых результатов по заводу и объединению;

- анализ задолженностей фактически полученных и погашенных по кредитам и оплаты процентов за пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами за отчетный период;

- анализ использования баланса движения денежных средств по всем направлениям;

- анализ динамики финансовых показателей за отчетный период и др.

Функции бюро планирования и анализа ТЭП цехов подготовки производства, отделов и подразделений непромышленной сферы:

- своевременная разработка плановых показателей и бюджета доходов и расходов на планируемый период;

- составление и контроль отчетов по использованию бюджетов и выполнению технико-экономических показателей подразделениями завода;

- разработка свода нормативных затрат по внутризаводским подразделениям и т.д.

При решении возложенных задач и функций ОПЭА взаимодействует:

- со всеми структурными подразделениями МЗХ;

- с подразделениями ОПЭА, ФО, ОТЗ и СП Барановичского станкостроительного завода;

- с экономическим отделом Завода бытовых приборов;

- с внешними организациями - Министерством промышленности, Министерством экономики, Министерством иностранных дел, Минским городским статистическим управлением, Центральным районным исполнительным комитетом [12].

2.4.2 Система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»

Планирование на ЗАО «Атлант» состоит из разработки тактических и оперативных планов. Стратегическое управление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО «Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств.

Тактическое планирование - процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. Тактические планы на предприятии составляются на период равный одному году.

На ЗАО «Атлант» тактическое планирование включает следующие разделы:

1) Планирование производственной программы. Цель разработки плана производства продукции - обеспечить возможность планировать потребность в определенном виде материалов и комплектующих для основного и вспомогательного производства, а также потребность в необходимом рабочем времени и количестве рабочих и на основании этих данных определять необходимое количество оборотных средств.

2) Планирование материально-технического обеспечения производства. Формирование материально-технического обеспечения производства и организация поставок материалов определяется номенклатурным планом производства продукции. Планирование материально-технического обеспечения завода осуществляется на основе планов производства выпускаемой продукции, повышения эффективности производства, повышения качества выпускаемой продукции, капитального строительства и технического перевооружения, графиков планово-предупредительных ремонтов, финансового плана.

3) Планирование труда и персонала. Планирование труда и персонала осуществляется в отделе труда и заработной платы. В плане по труду и персоналу предприятия рассчитываются показатели производительности труда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников, намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. Основной метод, который используется при планировании потребности в персонале - это метод, основанный на трудоемкости производственной программы.

4) Планирование оплаты труда. Планирование оплаты труда также производится в отделе труда и заработной платы. Планирование фонда оплаты труда осуществляется по цехам и отделам.

Порядок планирования следующий:

? Для цехов 01,02,04,14 плановый фонд оплаты труда определяется по уровню базового фонда оплаты труда за соответствующий период прошлого года без централизованных выплат, увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объема производства по цеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условиях и ценах.

? Для рабочих сдельщиков инструментального отдела плановый фонд оплаты труда определяется по уровню базового, увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объема производства по цеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условиях с учетом коэффициента 0,8, отражающего удельный вес рабочих сдельщиков в плановой численности работающих цеха.

? Для цехов 11,12,13,15 плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового, увеличенного (уменьшенного) на плановый темп роста объемов товарной продукции (по номенклатуре госзаказа и прямых договоров) по заводу с поправочным коэффициентом 0,5. В случае создания (ликвидации) участков и связанные с этим увеличение (уменьшение) плановой численности плановый фонд оплаты труда увеличивается (уменьшается) на изменение плановой численности.

? Для цеха 16 плановый фонд оплаты труда рассчитывается по плановому объему работ в соответствие с принятыми системами оплаты труда, т.е. с учетом штатного расписания и сдельных расценок.

? Для отделов завода плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового, увеличенного (уменьшенного) на плановый рост объема производства по заводу с коэффициентом 0,2 и увеличивается (уменьшается) на изменение численности по целевым приказам.

5) Планирование себестоимости. Планирование себестоимости осуществляется в ОПЭА. Планирование производится по статьям калькуляции и элементам затрат. Основные показатели плана: производственная себестоимость, коммерческие расходы, полная себестоимость, затраты на рубль товарной продукции, себестоимость единицы товарной продукции, процент накладных расходов, налоги и отчисления в себестоимости.

Планируется себестоимость по кварталам, а затем складывается и получается за год.

Источники информации для планирования: отдел главного энергетика (нормы потребления энергии на единицу продукции по освещению, отоплению, силовой энергии), отдел технического развития (нормы расхода материалов), отдел труда и заработной платы (нормативная заработная плата) и т. д.

План по себестоимости утверждается директором. Плановая себестоимость доводится цехам и используется для анализа.

6) Планирование финансов. Финансовое планирование осуществляется ОПЭА и финансовым отделом. Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса. Основные показатели плана: прибыль от реализации продукции, балансовая прибыль, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, рентабельность продаж, амортизационные отчисления, отчисления в резервный фонд, фонд накопления, фонд потребления, налоги из прибыли, капитальные вложения, кредиты, проценты за кредит и др.

Источники информации для планирования: данные бухгалтерского баланса на первое число планируемого периода, показатели плана производства и реализации продукции, сметы затрат на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, данные об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений, сведения о движении основных фондов и оборотных средств и др.

Тактическое планирование этим не ограничивается. В рамках своей компетенции планируют все подразделения предприятия. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

Исходными данными для разработки плана экономического и социального развития являются результаты деятельности в отчетном периоде, задания, разработанные на планируемый год: общий объем реализуемой продукции и важнейшие ее виды в натуральном выражении, включая показатели качества, ввод в действие основных фондов, задания по внедрению новой техники и т.д.

Оперативное планирование предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени - месяц, декаду, неделю, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения. Таким образом, оперативное планирование превращается в важнейший рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия, в систему и средство управления производством и его звеньями.

Разработка оперативных планов обусловлена необходимостью учета быстро меняющегося спроса потребителей, неожиданных затруднений в обеспечении предприятия сырьем и материалами, выполнения заказа потребителей по видам изделий.

Рассмотрим в виде блок-схемы обеспечение, составление, согласование и доведение годовых, квартальных и оперативно-календарных планов производства продукции (см. приложение Б).

На ЗАО «Атлант» также как и на любом другом предприятии ежегодно составляется бизнес-план. С помощью бизнес-плана обосновываются различные мероприятия развития завода.

К ним относятся:

- мероприятия по совершенствованию технических и потребительских характеристик продукции, технологии ее производства;

- мероприятия по охране окружающей среды;

- технические мероприятия: реконструкция системы пожаротушения в окрасочных и сушильных камерах, завершение реконструкции очистных сооружений участка окраски, оснащение автопогрузчиков фильтрами для улавливания выбросов продуктов сгорания дизельного топлива и др.;

- мероприятия по ускорению оборачиваемости основных средств;

- мероприятия по снижению материалоемкости и трудоемкости продукции;

- мероприятия по выпуску новых видов продукции;

- мероприятия по сбыту продукции: освоение новых рынков сбыта, увеличение доли на существующих рынках;

- мероприятия по сертификации продукции;

- мероприятия по обновлению основных производственных фондов: приобретение оборудования, изготовление оборудования, модернизация существующего оборудования;

- мероприятия по энергосбережению и др.

Составляется бизнес-план в ОПЭА до 15 декабря года, предшествующего планируемому. После составления бизнес-план подписывается и утверждается у директора и направляется для защиты в Министерство промышленности.

Планирование на ЗАО «Атлант» развито достаточно хорошо. Планируются практически все стороны деятельности предприятия. Составление планов помогает избежать остановок производства и неритмичности производственного процесса.

При планировании на МЗХ ЗАО «Атлант» используются различные средства и методы обоснования плановых решений. Среди них можно выделить несколько основных:

? Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Основывается этот метод на личном опыте и знаниях работника, поскольку с течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач.

? Корректировка параметров проекта. Суть его состоит в том, что в проект, разработанный на стадии предплановой подготовки, вносятся необходимые корректировки, повышающие его достоверность.

На МЗХ ЗАО «Атлант» в основном используется нормативный метод планирования. Однако существующий подход учитывал только основные расходы, непосредственно связанные с процессом производства. Одним из эффективных путей решения данного вопроса было внедрение системы бюджетирования, которая в дальнейшем применяется в комплексе с нормативным подходом [13].

2.4.3 Планирование затрат на МЗХ ЗАО «Атлант»

В условиях рыночных отношений успех в конкурентной борьбе и устойчивое финансовое состояние предприятия в значительной мере обусловлены возможностью снижения уровня издержек, это является важнейшим источником роста прибыли предприятия, обеспечивает возможность снижения цен на изделия, уменьшает потребность в оборотных средствах.

Для того чтобы выявить возможность снижения издержек, необходимо иметь четкое представление о доходах и расходах предприятия, о системе их распределения, об источниках формирования доходов. Для этого составляется бюджет движения денежных средств [6].

Бюджет предприятия охватывает все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период, отражает цели и политику организации, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.

Планирование затрат МЗХ ЗАО «Атлант» осуществляется на уровне служб и цехов. Данный процесс автоматизирован, на предприятии установлено соответствующее программное обеспечение. Специалисты предприятия могут лучше понимать особенности поведения затрат и получают возможность точно прогнозировать их изменения и выявлять наиболее эффективные действия по управлению затратами.

Отличительной чертой бюджетирования является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

? необходимая кредитная масса и число кредитов;

? сроки получения и погашения кредитов;

? сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.

Капитальные вложения и расходы на НИОКР и освоение определяются на предприятии исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Для взаимоувязки указанных показателей методикой предусмотрен анализ капитальных затрат с учетом первоочередности и фактора времени.

При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

Проводимая предприятием амортизационная политика учитывает следующие аспекты формирования бюджета:

? обеспечение конкурентоспособности изделия;

? создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;

? своевременность замены оборудования.

Применение на ЗАО «Атлант» амортизационной политики, проводимой согласно разработанным методическим материалам, позволяет определить оптимальный размер амортизационного фонда, с одной стороны, достаточного для покрытия капитальных затрат предприятия, с другой стороны, не приводящего к убыточности производимой продукции.

На МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо проводить прозрачную мотивационную политику для того, чтобы заинтересовать менеджеров и сотрудников предприятия в выполнении финансовых планов. При превышении уровня планируемых расходов и несоблюдении утвержденных нормативов премирование отделов не осуществлять, даже если в целом на предприятии наблюдается рост прибыли, опережающий плановый, при этом заранее четко определять процент вознаграждения, выплачиваемый за экономию ресурсов предприятия.

Система бюджетирования на предприятии способствует повышению эффективности работы предприятия в целом, увеличению конкурентоспособности, максимизации прибыли за счет снижения затрат.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

? выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

? эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

? управлять документооборотом внутри предприятия;

? осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Но существуют и некоторые недостатки, которым необходимо уделить особое внимание:

? сложность и дороговизна системы бюджетирования;

? если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они практически не влияют на результаты работы, а вместо этого воспринимаются как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

? бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;

? противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, ? стимулирующий эффект пропадает, т.к. никто не верит в возможность достижения целей.

На МЗХ ЗАО «Атлант» применяют элементы стандарт-костинга - нормативы для оперативного планирования затрат. Составляющие системы стандарт-костинга: установление нормативов для всех видов затрат; сравнение фактических показателей с нормативами; анализ и подсчет отклонений фактических показателей от нормативных; исследование значительных отклонений и их причин и осуществление соответствующих корректирующих действий.

Для повышения экономической эффективности процесса управления затратами анализу следует подвергать лишь отклонения, превышающие границы терпимости. Однако на предприятии отсутствует данное понятие, что неоправданно увеличивает затраты работников бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлению и анализу различных отклонений. Целесообразно анализ затрат осуществлять с учетом их иерархии, определенной по их влиянию на конечные финансовые результаты деятельности предприятия с учетом границ терпимости.

Основные преимущества:

1) уменьшение затрат времени на анализ всех показателей, которые при анализе план-факт имели незаметные отклонения;

2) уменьшение материальных затрат бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлению и анализу различных отклонений;

3) возможность изучения более эффективных методов анализа возникающих отклонений и разработка мероприятий по их ликвидации.

Выводы по системе планирования

1) ОПЭА создан для разработки и составления прогнозов экономического и социального развития на год, перспективу и технико-экономических показателей на планируемый период, комплексного анализа производственно-финансовой деятельности МЗХ ЗАО «Атлант».

2) Планирование на МЗХ ЗАО «Атлант» состоит из разработки тактических и оперативных планов. Тактическое планирование включает планирование: производственной программы, материально-технического обеспечения производства, труда и персонала, оплаты труда, себестоимости, финансов.

3) Планированием на МЗХ ЗАО «Атлант» занимается не только ОПЭА, но и все подразделения предприятия в рамках своей компетенции. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т. п. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

4) Оперативное планирование является важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия, системой и средством управления производством и его звеньями.

5) Основным методом является нормативный метод планирования дополненный элементами бюджетирования, также применяются элементы стандарт-костинга.

В процессе изучения существующей системы планирования возникли замечания:

? периодическое несоблюдение утвержденных нормативов, превышение уровня планируемых расходов;

? снижение эффективности работы сотрудников при составлении бюджетов, требующих большой нагрузки, из-за возникающих конфликтов;

? увеличение материальных затрат бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлению и анализу различных отклонений.

Предлагаемые пути решения:

? проведение прозрачной мотивационной политики для заинтересованности менеджеров и сотрудников предприятия в выполнении финансовых планов;

? проведение мероприятий стимулирующего характера;

? проведение анализа отклонений лишь в большей степени влияющих на конечные финансовые результаты предприятия.

В результате изучения системы планирования на МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно выделить возможности внедрения таких зарубежных методов как контроллинг, управленческий учет, принцип таргет-костинг. Проблему стратегического планирования необходимо обосновать возможностью использования и совершенствования функциональных стратегий предприятия.

3 ОБОСНОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ НА МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях.

Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей белорусских предприятий при использовании основных достижений западной науки.

На МЗХ ЗАО «Атлант» применяется система бюджетирования, однако учитывая выше сказанное, имеющуюся систему правильнее назвать бюджетным планированием.

Бюджетирование - это, прежде всего, информационная система, интегрирующая процессы планирования, контроля и анализа в единую систему. Имеющаяся же на предприятии система требует совершенствования и доработки в областях учета, анализа и контроля.

На предприятии широко используется бюджетный метод, который представляет собой специфический метод бюджетного планирования, позволяющий «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты [14].

Система бюджетирования на МЗХ ЗАО «Атлант» осуществляется в комплексе с системой нормирования. Таким образом, бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства - нормы расхода на единицу продукции - затраты. Однако нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой.

Пересмотр нормативов - сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции необходимо пересматривать раз в год. Необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д. [15].

К процессу совершенствования бюджетирования и внедрения современных зарубежных методов планирования могут быть подключены уже существующие функциональные службы: ОПЭА, отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия.

3.1 Возможности использования и совершенствование функциональных стратегий

Стратегическое управление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО «Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств. Поэтому реальной возможностью является разработка стратегий на функциональном уровне, т.е. на уровне отдельных функциональных подразделений предприятия.

Особенностью современных условий планирования для предприятия является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. В условиях выживания важной является необходимость следования предприятия маркетинговой стратегии.

Маркетинговую стратегию разрабатывает отдел маркетинга под непосредственным контролем руководителя предприятия.

Маркетинговая стратегия ЗАО «Атлант» строится на изучении различных сегментов рынка для удовлетворения нужд потребителей за счет предоставления каждому сегменту потребителей продукции удовлетворяющих их требования. Ведется активная работа по разработке и постановке на производство новой для ЗАО «Атлант» продукции - газовых и электрических плит, конфорочных панелей, посудомоечных машин, чайников.

Ежегодно проводятся маркетинговые исследования по холодильникам, стиральным машинам, чайникам с целью выявления технических, функциональных и эргономических характеристик бытовой техники, пользующейся спросом у потребителей.

ЗАО «Атлант» планирует увеличить свою долю рынка бытовой техники за счет увеличения номенклатуры выпускаемой продукции.

В 2008 г. проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности конечных потребителей продукцией и организацией сервисного обслуживания ЗАО «Атлант», уровня удовлетворенности дилеров и торговых организаций работой с ЗАО «Атлант». В результате анкетирования были определены общие оценки удовлетворенности. Оценка удовлетворенности конечных потребителей техническими, функциональными и эргономическими характеристиками холодильников и морозильников «Атлант» составила 4,43 балла, оценка удовлетворенности конечных потребителей эффективностью выполнения сервисного обслуживания выпускаемой ЗАО «Атлант» бытовой техники получило 4,59 балла, оценка удовлетворенности дилеров и торговых организаций работой с ЗАО «Атлант» равна 4,40 балла. Полученные оценки удовлетворенности свидетельствуют о том, что холодильники и морозильники, организация сервисного обслуживания, работа с дилерами обеспечивают хороший уровень удовлетворенности как дилеров и торговых организаций, так и конечных потребителей.

Сбыт готовой продукции осуществляет отдел сбыта, который является самостоятельным структурным подразделением МЗХ ЗАО «Атлант». Отдел сбыта подчиняется непосредственно генеральному директору ЗАО «Атлант».

Основные задачи:

- планирование, организация и обеспечение отгрузки поставок и продаж выпускаемой продукции ЗАО «Атлант»;

- организация, управление и совершенствование договорных взаимоотношений с дилерской сетью предприятий по продажам продукции ЗАО «Атлант»;

- планирование и формирование планов по производству выпускаемой продукции МЗХ ЗАО «Атлант»;

- организация маркетинговой деятельности по изучению спроса и цен на рынке, продаж продукции МЗХ ЗАО «Атлант»;

- выполнение требований документов системы качества.

Стимулирование сбыта осуществляется главным образом через предоставление скидок:

? предусмотрена скидка на гарантийное обслуживание, которая составляет около 3 %;

? если покупатель оплачивает изделия предварительно, сразу же цена снижается на 15 %, а если укладывается с оплатой в срок до 15 календарных дней - 10 %;

? можно получить «бонус» до 8 % в зависимости от количества поставленной и оплаченной продукции, когда покупается не менее 500 аппаратов;

? в холодное время года базовая цена понижается на 5 %.

Однако помимо скидок на ЗАО «Атлант» необходимо использовать мероприятия, популярные за рубежом, направленные на стимулирование покупателей:

- распространение купонов, которые дают право покупателю на определенную экономию (скидку) при покупке холодильника «Атлант», купоны можно печатать в газетах, журналах;

- пресс-конференции по случаю выведения нового товара на рынок;

- подкрепление товара: предоставление потребительского кредита, бесплатных сопутствующих услуг по транспортировке, гарантий, например, гарантию бесплатного сервисного обслуживания, гарантию бесплатного ремонта или замены дефектного изделия.

Для посредников кроме скидок, должны применяться методы, которые благотворно повлияют на развитие товарной политики:

- участие в совместной с посредниками рекламной кампании с соответствующими компенсациями посредника на рекламу;

- обеспечение, по возможности, розничных торговцев бесплатными фирменными рекламоносителями: рекламными планшетами и вырубными материалами, поскольку торговые предприятия должны включиться в рекламную кампанию завода.

Таким образом, в проводимой маркетинговой стратегии МЗХ ЗАО «Атлант» наиболее целесообразно:

? увеличить интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе, то есть повысить эффективность сбытовой программы;

? способствовать повышению конкурентоспособности продукции, включая использование принципа таргет-костинг, который будет рассмотрен ниже.

Основываясь на опыте предприятий занимающихся интенсивными маркетинговыми разработками, можно отметить, что проведение маркетинговых мероприятий по расширению рынков сбыта на МЗХ ЗАО «Атлант» приведет к повышению эффективности сбытовой программы на 15 %.

В стратегии производства МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо уделить особое внимание имеющимся «узким» местам:

? механический участок (изготовление многосекционных испарителей, змеевиков) - не достает линии изготовления змеевиков;

? участок изготовления тепловой трубки (превышение 14,2 %);

? участок полимерных покрытий (превышение 13,9 %).

В данной стратегии наиболее целесообразно:

? ликвидация имеющихся узких мест, что приведет к максимально рациональному использованию мощностей и ресурсов;

? проведение ресурсо- и энергосберегающих мероприятий;

? применение нового и модернизация старого оборудования.

Анализируя уже проводимые МЗХ ЗАО «Атлант» мероприятия в данной области, которые привели к 17 % снижению издержек, можно предположить, что предложенные мероприятия дополнят положительный эффект.

Целесообразные направления стратегии НИОКР:

? повышение технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

? расширение номенклатуры торговых холодильников;

? снижение энергопотребления холодильников и морозильников, снижение шумовых характеристик холодильников и компрессоров;

? улучшение характеристик торговых холодильников - витрин;

? разработка гаммы встраиваемых бытовых приборов - холодильников, панелей электроплит;

? проведение организационных и структурных мероприятий, направленных на улучшение научно-технической деятельности МЗХ ЗАО «Атлант».

Внедрение новых технологий поможет предприятию не только продолжать работать и быть востребованным, но и вести активную конкурентную борьбу.

Основным направлением стратегии персонала является повышение производительности труда:

? увеличение заинтересованности к труду, через повышение заработной платы, проведение методов мотивации;

? проведение мероприятий по сплочению коллектива.

Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия на основе SWOT-анализа в таблице 3.1, который поможет увидеть наиболее слабые места МЗХ ЗАО «Атлант».

Таблица 3.1 - SWOT-анализ деятельности МЗХ ЗАО «Атлант»

	Возможности 1. Выход на новые рынки 2. Доминирование на рынке 3. Увеличение прибыли предприятия 4. Улучшение сервисного обслуживания 5. Освоение производства моделей малого объема	Угрозы 1. Стремительное развитие технологий 2. Ужесточение конкуренции 3. Изменение потребностей и вкусов потребителей 4. Снижение цен на экспортную продукцию из-за конкуренции
Сильные стороны 1 Адекватные финансовые ресурсы 2 Хорошая репутация на рынке (престижность) 3 Высокий контроль качества выполняемой продукции 4 Квалифицированный персонал 5 Географическая приближенность к основным потребителям 6 Широкий ассортимент продукции	ПОЛЕ «СИВ» ++ - + + +- + - - ++ - - - ++ + + + -+ + + - ++ + + -	ПОЛЕ «СИУ» - + - - - + + - - + + + - + - + - + + + - + + +
Слабые стороны 1 Устаревшее технологическое оборудование 2 Большие энергетические затраты 3 Длительные сроки разработки и освоения новых перспективных изделий 4 Неконкурентность некоторых видов продукции	ПОЛЕ «СЛВ» ++ + + + -- + - - +- - - + +- + - -	ПОЛЕ «СЛУ» + + + + + + + + + + - + + + + -

Наиболее угрожающая ситуация по результатам проведенного анализа наблюдается в поле слабые стороны-угрозы. Это означает, что практически все слабые стороны предприятия могут потенциально привести к реализации угроз. Наиболее слабыми являются:

? устаревшее технологическое оборудование;

? энергетические затраты.

Необходимые мероприятия по данному полю:

1) Замена технологического оборудования. В целом износ оборудования по МЗХ составляет 69,5 % и, принимая во внимание недостаточность финансирования в течение последних лет, а также низкую ремонтопригодность отдельных видов устаревшего оборудования и несовершенство конструкции исполнительных механизмов, тенденция увеличения физического износа возрастает. По нормативам средний срок окупаемости оборудования составляет от восьми до десяти лет. Анализ состояния оборудования приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Состояние оборудования МЗХ

Возраст оборудования	Количество единиц, шт.	Процент от общего количества, %	Средний процент износа, %
до 2-х лет	353	8,0	8,2
от 2-х до 5-ти лет	1505	34,3	27,2
от 5-ти до 10-ти лет	1422	32,4	66,6
от 10-ти до 15-ти лет	657	15,0	91,1
от 15-ти до 20-ти лет	157	3,6	99,9
от 20-ти лет и выше	296	6,7	57,9

Таким образом, необходима замена оборудования сроком службы от десяти до 20 и выше лет. Повышение ремонтопригодности участка сварки узлов, уплотнителя, вакуумформования, экструзии. Улучшение конструкции исполнительных механизмов: участка шкафа СИПА, дверей, участка сборки.

2) Повышение эффективности использования энергоресурсов:

? снижение физического объема топлива и энергии, расходуемой на единицу выпускаемой продукции, т.е. экономия органического топлива;

? дополнительный расход энергоресурсов, обеспечивающий повышение качества, надежности и срока службы выпускаемой продукции, возникает так называемый эффект сбережения, если за счет этого мероприятия экономический эффект будет превышать затраты, связанные с дополнительным расходом энергоресурсов.

Необходимое внедрение: использование инфракрасных излучателей, тепловых насосов, внедрение частично регулируемых электроприводов, увеличение термического сопротивления ограждающих конструкций, установка электрогенерирующего оборудования, децентрализация снабжения сжатым воздухом корпуса № 8 с установкой двух винтовых компрессоров, замена батарей стационарных конденсаторов на КТП в корпусе № 2, модернизация теплоснабжения на участке гальваники.

3) Увеличение финансовых отчислений в НИОКР. Внедрение транспортных систем для ускорения испытаний с новейшим оснащением компьютерной и измерительной техникой для определения работоспособности и надежности изделия, транспортных систем для экспресс-испытаний.

4) Определение свойств негативно влияющих на продажу неконкурентной продукции. Повышение качества, устранение недостатков. Например, модель холодильника МХ-367: улучшение дизайна до более современного, использование озонобезопасного фреона, установка электронного блока, что снизит затраты энергии, увеличение морозильной камеры.

Остальные поля более стабильны по сравнению с полем СЛУ, однако для того чтобы слабые стороны не помешали реализации возможностей необходимо уделить на их устранение особое внимание.

За счет сильных сторон предприятия реализуется большинство новых возможностей, и образуется помеха для реализации возможных угроз.

Таким образом, путями для реализации всех предложений являются:

– постоянное изучение требований покупателей;

– изучение влияния различных режимов хранения и переработки продуктов с учетом сохранения их ценных питательных качеств;

– создание конкурентоспособных и экологически безопасных изделий высокого качества;

– ориентация на выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей;

– создание технологических процессов, обеспечивающих надежное качество при выпуске каждой детали в отдельности и изделий в целом с учетом экологической безопасности;

– постоянное совершенствование системы управления качеством и системы управления окружающей среды;

– постоянное повышение квалификации и экологического образования работников всех уровней;

– предотвращение загрязнений окружающей среды через внедрение малоотходных и безотходных технологий;

– постоянная работа с поставщиками материалов и комплектующих изделий.

3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями [16].

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях Республики Беларусь еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т. п.).

Контроллинг выступает стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью современного предприятия: все бизнес-процессы и связанные с ними затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования; системы управленческого учета и стратегического управления; информационные потоки (документооборот); и ряд других позволяющих оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности, мониторинг и анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия, выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг активно помогает руководителям крупных промышленных предприятий решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов. Типичными проблемами, которые влияют на уровень конкурентоспособности большинства отечественных хозяйствующих субъектов являются:

– отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;

– недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала, его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности предприятия;

– низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

– несовершенство с точки зрения решения управленческих задач системы внутренней финансовой отчетности;

– ограниченная эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков.

Хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.