а) данный маршрут

б) подвижной состав, используемый на данном маршруте.

А также рассчитаем калькуляцию затрат на грузовую перевозку.

Таблица 46 -Характеристика маршрута ООО «СЕВЕРТРАК»

Таблица 47 - Характеристика подвижного состава на данном маршруте

ООО «СЕВЕРТРАК»

Таблица 48 - Характеристика маршрута ООО «СЕВЕРТРАК»

Таблица 49 - Характеристика подвижного состава на данном маршруте

ООО «СЕВЕРТРАК»

Таблица 50 - Характеристика маршрута ООО «СЕВЕРТРАК»

Таблица 51 - Характеристика подвижного состава на данном маршруте

ООО «СЕВЕРТРАК»

Таблица 52 - Затраты по каждому маршруту ООО «СЕВЕРТРАК»

Таблица 53 - Показатели оптимизированных маршрутов ООО «СЕВЕРТРАК»

Коэффициент использования пробега на оптимизированных маршрутах возрастает, в среднем, на 0,3 (по сравнению с существующими), что говорит о более усовершенствованной системе перевозок на оптимизированных маршрутах. Коэффициент использования грузоподъемности 1 (до объекта) и 2 (обратный путь) равен примерно 1, тогда как в существующих маршрутах 1 равно либо 1, либо 2. Что также свидетельствует о более рациональном проведении погрузки- разгрузки на оптимизированных маршрутах. Естественно, наблюдается значительное снижение общих затрат. Все это обеспечивает более полное и эффективное использование автомобилей, трудовых и материальных ресурсов. Среднее снижение затрат составит 23,9%, при этом расходы на оплату труда снизятся на 17,8%, а накладные расходы на 23,9%

4.2 Мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами

В качестве мероприятия по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами на предприятии предлагается пересмотр норм труда и мероприятия по стимулированию работников к более рациональному использованию рабочего времени. Для достижения данной цели необходимо обосновать пересмотр норм на основании методов нормирования.

Фотография рабочего времени (Ф.Р.В.) - это вид наблюдения, проводимый с целью изучения затрат рабочего времени путем непрерывной регистрации и измерения величины всех его элементов на протяжении смены. 13 процессе фотографии рабочего времени исследуется общая структура рабочего дня и определяются его затраты на каждый элемент.

Обработка материалов наблюдений начинается с определения по данным наблюдательных листов продолжительности выполнения каждою элемента рабочего процесса (из текущего времени данного замера вычитается текущее время предыдущего замера).

Таблица 54 - Баланс затрат рабочего времени

После составления фактического баланса рабочего времени устанавливаются доли оперативного времени, времени обслуживания, времени потерь по различным причинам. Например, удельный вес оперативного времени находится по формуле:

Коп. = Топ./ Т (наб)*100. = 250/480 * 100 = 52,083%

К (проц) потерь рабочего времени, зависящих от рабочего

= (Тотд.ф. - Тотл.рег. + Тп.нтд.) / Тнаб. * 100 = (50+60+15)/480*100 = 26,042

3.К(проц) потерь пр.по незав.причинам = (Тпз + Тобсл.) / Тнаб. *100 = (50+60+15)/480 *100 = 26,042%

При составлении нормативного баланса рабочего времени все потери и нерациональные затраты времени исключаются, за счет этого увеличивается оперативное время.

Если время на подготовительно-заключительную работу до 25 мин в начале смены и 20 мин в конце. Не включили в нормативный баланс потери времени за счет перерывов, связанных с нарушением технологии (Тпнтп) и нарушением грудовой дисциплины (Тпнтд), за счет которых увеличили время оперативной работы.

Возможный рост производительности труда по каждому предложению, направленному на устранение потерь и непроизводительных затрат рабочего времени.

П = (Топ.н. - Топ.ф)/Топ.ф * 100 = (320-250)/250*100 = 28,0%.

На основании результатов второго метода выясняется что потери времени составляют 26%, что также подтверждает необходимость пересмотра норм времени.

Таким образом, рассчитаем экономию оплаты труда при пересчете норм времени.

Таблица 55 - Планируемый эффект при пересмотре норм выработки

На основании данных таблицы 55 общая экономия по фонду оплаты труда может составить 473,2 тыс. руб.

В целях улучшения организации труда, рационального использования рабочего времени, укрепления трудовой и производственной дисциплины и повышения материальной заинтересованности работников ООО «Севертрак» необходима новая система премирования. Эта система премирования должна предусматривать выплату премий с определенной периодичностью - квартальная, годовая всем работникам общества за выполнение основных результатов деятельности.

Для стимулирования труда работников могут быть использованы средства экономии фонда оплаты труда за счет сокращения потерь рабочего времени и увеличения производительности труда (Таблица 2.10).

Общий резерв совращения ФОТ = 635,3 + 493,6 = 1128,9 тыс. руб.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала (Таблица 56).

Таблица 56 - Предложения по выбору критериев для премирования руководителей предприятия

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

4.3 Совершенствование системы оплаты труда путем внедрения системы «Лама-Сапот»

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда -- текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников -- на 3-30%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но -- только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция -- распространение этой практики на рядовых работников. Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как "ЛаМа-Сопот".

Заработная плата (ЗП) определяется как:

· Оплата стоимости затраченного Труда -- ЗПТ (повременный вклад);

· Оплата Итогов (результатов) труда -- ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1. Ставка -- плановая (договорная) заработная плата.

2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:

o ЗПЛ -- за выполнение личных планов;

o ЗПО -- за Итоги работы своего подразделения (Отдела);

o ЗПС -- за Итоги работы смежной службы или всей организации;

4. Минимум заработной платы -- ЗП мин.

Рисунок 3 - Параметры планирования заработной платы

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, Ставка -- это оплата за компетенцию, т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании.

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга -- к рангу.

В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным, чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом -- ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна, соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) -- индивидуальная сдельная оплата труда -- представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок -- за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом -- ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).

Правило Финэйгл:

Работа в команде всегда важна.

Она позволяет свалить вину на другого.

Рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей:

Руководитель линейного -- товаропроизводящего подразделения: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) -- от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.

Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга: связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично -- у главного механика: ЗП может быть завязана не только на показатели его службы (выполнение ППР, ввод новых мощностей), но и на результаты работы производства или цеха, обслуживаемого его участками.

Задача персонала на таких должностях -- выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, системные администраторы и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть Ставки (20-30%) -- от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.

Менеджеры по продажам, рабочие основных специальностей:

Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы "СОПОТ", устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела (цеха).

Использование групповых/командных/корпоративных стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации. Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов -- на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени -- на 69%.

Опыт внедрения гибких систем показывает, что уже на стадии уточнения параметров коллективных и индивидуальных планов происходит процесс совершенствования внутрифирменного планирования.

Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий -- например, только за объем продаж, -- стала неэффективна, так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

· удержание старых клиентов;

· параллельно с традиционными продажами -- освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;

· реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;

· снижение дебиторской задолженности и т. п.

Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. Вот тогда и возникает вопрос: "Кто в фирме управляет бизнесом?! Работодатель? Сомнительно…".

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в "СОПОТ", предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.

Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере:

Допустим, при Итоге, равном 100% = 140 тыс., зарплата будет равна 1400 д.е.

Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок.

Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества планирования, ведения клиентской базы и т. д.

Решение, как уже упоминалось, состоит в оптимальном планировании заданий и оплате в соответствии с результатом достижения поставленных перед работником целей, будь то продающий менеджер или производственный рабочий.

В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) -- прямая сдельная оплата, т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов -- сдельно-регрессивная.

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5--0,8 процента прироста ЗП.

Рисунок 4 - Схема оплаты труда

Сдельно-ПРЕМИАЛЬНАЯ форма оплаты при ПЕРЕВЫПОЛНЕНИИ плана для стимулирования большого объема важных работ.

Процент премии -- переменный.

Рисунок 5 - Схема оплаты труда

Различная динамика роста ЗП относительно Итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.

Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости -- и его зарплаты) мы рекомендуем планировать, как правило, на уровне:

· при технически обоснованных нормах -- 120-135%,

· при укрупненных нормативах -- 150-200%.

Все сверх этого -- "заслуга" внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше -- по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.

В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения: -- при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других -- отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Такой алгоритм оплаты позволяет:

· поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;

· существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых ЗАДАНИЙ он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше -- руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Практика внедрения системы "СОПОТ" показывает:

· В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен.

· А далее, в долгосрочной перспективе:

o хорошо работающим -- Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;

o динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Бригадный заработок по Итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.

Таблица 57 - Планирование фонда оплаты труда на 2014 год

На основании полученных данных таблицы предприятие может сократить фонд оплаты труда на 1315,2 тыс. руб.,(в связи с сокращением перерасхода по отработанному времени и внедрением системы «Лама-Сапот») при этом сумма перерасхода по фонду оплаты труда в размере 1128,9 (635,3 + 493,6) тыс. руб. может быть направлена на стимулирование труда работников.

Планируется увеличить фонд оплаты труда также на 11% с учетом планового роста выручки, но за счет сокращения перерасхода по отработанному времени возможно сокращение фонда оплаты труда на 1315,2 тыс. руб.: 17704,3 - 1315,2 = 16389,1, при этом увеличение составит 3,6 %. Фонд оплаты труда будет использован наиболее эффективно, так как увеличение выручки в 3 раза (11%/3,6%) превысит увеличение фонда оплаты труда. Возрастет часть средств, которые планируются на премии, следовательно, повысится трудовая мотивация рабочих за конечный результат деятельности. Снизятся выплаты за сверхурочное время в связи с сокращением потерь по отработанному времени в год. Таким образом, планирование на предприятии должно зависеть не только от тенденций увеличения выручки, но и от показателей производительности, трудоемкости, отработанного времени, а также должно быть направлено на повышение трудовой мотивации, при максимальном использовании трудовых ресурсов.

4.4 Расчет финансово-экономической эффективности

Представим расчет эффективности от внедряемых мероприятий.

Таблица 58 - Эффективность деятельности предприятия после внедрения мероприятий

Таким образом, в соответствие с данными таблицы 58 выручка может увеличится на 10,1% или на 28893,7 тыс. рублей только за счет внедрения мероприятий, повышающих производительность труда. Издержки увеличатся на 7,4% или на 14774,3 тыс. рублей, снижение темпа роста издержек вызвано сокращением персонала на 9 человек. Прибыль от реализации увеличится на 30,5% или на 9879,8 тыс. рублей. Чистая прибыль увеличится на 33,1% или на 7978,6 тыс. рублей. Рентабельность текущих затрат возрастет на 2,8%, а рентабельность от продаж на 1,8%. При сокращении численности на 9 человек выручка на одного работника составит 2915,9 тыс. руб. и увеличится на 19,1% или 467,3 тыс. руб. Таким образом, исходя из полученных данных предлагаемый проект повысит экономические показатели деятельности предприятия: увеличится валовой доход, прибыль от реализации и чистая прибыль. Также повысится эффективность деятельности предприятия, так как возрастет рентабельность текущих затрат и продаж.

Заключение

Автомобильный транспорт в основном используется для перевозки небольших потоков грузов на короткие расстояния. Это связанно со сравнительно высокой себестоимостью данного вида транспорта и его малой грузоподъемностью и, следовательно, производительностью подвижного состава и в этой связи значительным удельным весом заработной платы в общей сумме эксплуатационных расходов. Резервами снижения себестоимости являются в основном интенсивные факторы - повышения коэффициентов использования пробега автомобилей, грузоподъемности, коммерческой скорости.

Транспорт является неотъемлемым элементом инфраструктуры. Для него характерны все признаки инфраструктуры, и в первую очередь такой ее признак, как производство услуг. Транспорт хотя и относится к отраслям материального производства, продукции в вещественной форме не производит, а лишь увеличивает стоимость продукции, доставляя ее к месту потребления. В разных отраслях доля транспортных издержек в себестоимости продукции различна, по отдельным родам грузов она колеблется от 1% до 40%.

Исходя из этого, можно утверждать, что средства, потраченные на развитие транспорта, будут в полной мере возвращены и будут давать огромные прибыли как владельцам транспортных компаний, так и государству, которому они платят налоги. Для достижения высоких показателей в транспортной сфере необходимо ее совершенствовать.

Предприятие за анализируемый период в целом улучшило все свои финансовые результаты. Прибыль от продаж увеличилась на 14,1%, повышение наблюдается из-за этих же причин, а также совершенствование торговли, ассортимента товаров, организации работы предприятия в целом. Меньший рост прибыли, чем валовой доход намечается из-за увеличения издержек. Рентабельность продаж увеличилась на 0,3%. Увеличилась рентабельности совокупного капитала, что свидетельствует об эффективном их использовании.

Произошло увеличение численности персонала на 3,2%, за счет дополнительной прибыли удалось увеличить заработную плату работников.

Отличие отчетных данных от плановых по объему перевозок может происходить по причинам, зависящим и не зависящим от АТП. Изменение среднесписочного количества автомобилей, средней грузоподъемности, средней длины ездки, среднего расстояния перевозки происходит в основном по причинам, не зависящим от АТП.

Стоимость основных фондов увеличилась на 26,5%, было закуплено новое оборудование. Основные фонды на предприятии используются не достаточно эффективно:

ѕ фондоотдача снизилась на 3,5%, это означает, что вложения в основные фонды превышают темпы роста выручки, данный фактор подтверждает увеличение фондоемкости;

ѕ фондовооруженность отражает обеспеченность персонала средствами труда, данный показатель увеличился на 19,5%;

ѕ уровень рентабельности увеличился на 1,1%.

В характеристике влияния факторов особое внимание следует обратить на оценку влияния фондоотдачи активной части, характеризующей интенсивность использования основных средств, непосредственно участвующих в производстве продукции.

Трудовые ресурсы на предприятии используются достаточно эффективно, темпы роста затрат на заработную плату ниже темпа роста выручки. За 3 года фонд оплаты труда увеличился на 11,9% и составил в 2013 г. 15949,8 тыс. рублей. Валовой доход в расчете на 1 рубль расходов на оплату труда увеличился на 24,4%, рентабельность трудовых ресурсов возросла на 28,6%, вследствие более высокого темпа роста прибыли, в отличие от темпа роста фонда оплаты труда. Возросла производительность труда на 17,06%, при этом снизилась трудоёмкость на 14,58%.

На основании проведенного анализа наблюдается снижение производительности труда за счет снижения удельного веса рабочих на 0,6%, количества отработанных дней на 10; продолжительности рабочего дня на 0,2 часа. Следовательно, устранение данных негативных факторов могло бы увеличить производительность на 115,96 тыс. руб. Также наблюдается недовыполнение плана на 3,5%, при этом была увеличена численность персонала, следовательно, полной отдачи от трудовых ресурсов не наблюдается, при этом наблюдается снижение фактически отработанных дней и времени отработанного за смену. Устранение данных фактором является резервом увеличения производительности труда и более эффективного использования фонда оплаты труда.

Перерасход повременного фонда оплаты труда произошел в основном за счет увеличения численности работников на 4 человека, а именно на 429,7 тыс. руб. и увеличением среднечасовой заработной платы на 708,197 тыс. руб. снижение фонда оплаты труда вызвано снижением отработанных дней одним работником на 10 и снижением продолжительности рабочего дня на 0,3 часа. Снижение уровня оплаты труда вызвано снижением средней продолжительностью смены на 0,2 час. Резервами экономии фонда оплаты труда могут служить сокращение потерь рабочего времени и увеличение производительности труда.

В отчётном периоде объём реализации составил 288937 тыс. руб. и увеличился на 28633 тыс. руб. или на 11,0% больше чем в предыдущем году. Однако увеличилась и себестоимость проданной продукции на 24645,0 тыс. руб. или на 10,6%. так как прирост выручки оказался ниже прироста себестоимости, затраты на 1 рубль продукции снизилось на 0,3 копеек.

Таким образом предприятие для получения дополнительной выручки привлекало большее количество ресурсов и затрат, результат был достигнут, так как эффективность затрат увеличилась на 0,033 копейку на один рубль выручки. При этом перерасход наблюдается в большей степени по управленческим расходам, что является основным резервом повышения эффективности использования затрат и снижения себестоимости.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что рост уровня рентабельности обусловлен повышением среднего уровня цен и удельного веса более рентабельных видов перевозок в общем объеме продажи. Рост себестоимости вызвал снижение уровня рентабельности на 1,5%.