Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение.

Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Этапы анализа состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

* анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

* анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии -- это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии -- признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [15].

1. Эффективность текущей стратегии

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании -- SWOT-анализ.

Сила -- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Oздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоление кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры. По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию [47].

Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что введет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Она характерна для большинства российских государственных и частных предприятий в 1992 - 1994 г.г. - наиболее нестабильное время всей экономической системы. Однако, подобная тактика, если она может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъектуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия.

Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономическими, ресурсосберегающими мероприятиями проводят активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновление основных фондов, внедрение перспективных технологий. В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции.

Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Таким образом, поиск путей выхода из финансового кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению.

Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Точная, комплексная, своевременная диагностика финансового состояния предприятия -- первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общие сведения

В сентябре 1979 года с вводом в эксплуатацию завода керамзитобетонных изделий на базе СУ-1 Марстройтреста был создан Марийский сельский строительный комбинат.

На первом этапе освоения производства был налажен выпуск панельных 3-этажных жилых домов. Со временем эту серию заменили серией 121 - менее трудоемкую при монтаже и более удобной планировки. На заводах организовали максимальную доводку панелей перекрытий, санузлов, вентиляционных блоков и остекление оконных и балконных блоков. Это сокращало отделочные работы перед сдачей домов в эксплуатацию.

В 1988 году ежемесячный объем работ уже составлял в среднем 960 тыс. руб. Строительство панельных домов, как правило, велось в три смены. Наряду с возведением панельных домов комбинат строил и кирпичное жилье, общественные здания (СУ-1), а также сельскохозяйственные здания, произведет венные сооружения.

В 1987 году комбинат сдал в эксплуатацию 59985 м² жилья. Его силами в Йошкар-Оле построены три общежития МПИ, кирпичные жилые дома этого ВУЗа в районе Гомзово, 108-квартириый дом в кирпичном исполнении по ул. Первомайской в районе центрального рынка и ряд других кирпичных зданий. Силами монтажного участка смонтированы завод мясо-костной муки, картофельный завод в Советском, льнозавод в Оршанке, котельные в с. Азарово производственный корпус КСМ Mapстройтреста, ряд коровников, свинарников, овощехранилищ в сельхозпредприятиях, корпус шубной фабрики с котельной и другие объекты.

Спад производства изделий КПД, а следовательно, и объектов крупнопанельного домостроения в СУ-1 (ПМК-1) и СУ-25 начался в 1990 году. В 1994 году завод КБИ был законсервирован. Комбинат понес большие потери. С этого момента началась процедура банкротства, прекращенная лишь неимоверными усилиями коллектива. Произведя платежи по налогам, погасив кредиторскую задолженность, образовавшуюся с 2006 года, предприятие вошло в нормальный режим работы, выполняет обязательства по реструктуризации задолженности перед государством.

Акционерное общество открытого типа «Марийский ССК» преобразовано из «Производственно-строительного кооператива» ГПСК объединения «Марагрострой», зарегистрировано решением горисполкома № 1554 от 26 декабря 1990 года. ОАО «МССК» создано на базе производственно-строительного кооператива «МССК», зарегистрировано 24 сентября 2005 г.

Полное наименование общества: Открытое акционерное общество «Марийский сельский строительный комбинат».

Сокращенное наименование ОАО «Марийский ССК» или ОАО «МССК».

Местонахождение общества: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей 16 а.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица, общество приобретает с даты его регистрации. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Учредителем общества являются государственный комитет по управлению Государственным Имуществом Республики Марий Эл, и члены трудового коллектива.

Основной целью общества является получение прибыли.

Уставной капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

Количество акций, приобретенных акционерами (размещенные акции) составляют: привилегированные - 713 акций; обыкновенные - 2147 акций.

Все акции общества выпускаются в бездокументарной форме и являются именными.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакета принадлежащих им акций). Общество не отвечает по имущественным обязательствам акционеров.

2.2 Состав деятельности, организационная структура управления предприятием

Основными видами деятельности общества являются:

производство изделий крупнопанельного и блочного домостроения;

изготовление железобетонных конструкций и изделий для объектов сельхоз. и иного строительства;

выполнение строительно-монтажных работ для АПК и других заказчиков;

производство пиломатериалов;

разработка и изготовление товаров народного потребления в соответствии с действующими требованиями, нормами и условиями их реализации;

оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;

эксплуатация грузоподъемных механизмов.

Сегодня акцент сделан на выпуск железобетонных изделий в цехе КПД. Приобретена оснастка для изготовления железобетонных блоков, перемычек, колец, индивидуальных изделий Освоен выпуск товарного бетона, растворов, металлоизделий. Ведется реконструкция сетей. Закуплена и пущена в эксплуатацию собственная котельная установка для производства пара. Вступил в эксплуатации цех по изготовлению шпатлевки. Ведутся изыскания по применению серии 121 в гражданском строительстве. Разработано проектное решение жилого дома с наружными стенами в кирпичном варианте. Рассматриваются возможности строительства домов коттеджного типа. Первый шаг в этом направлении сделан: построены 3 жилых дома (коттеджа) для ГУП «Овощевод».

В перспективе предполагается приобретение установки для выпуска изделий из пенобетона. Это, безусловно, выведет комбинат на уровень современного домостроения.

Предприятие занимается также строительством гаражей, изготовлением и установкой заборов, отделочными и кровельными работами, то есть всем тем, на что есть спрос и заказы.

ОАО «МССК» осуществляет в едином техническом процессе изготовление изделий крупнопанельного домостроения, монтаж и сдачу заказчику готовой строительной продукции, ремонт и реконструкцию зданий. Имеет на своем балансе керамзито-бетонный завод и цех КПД. Завод законсервирован, цех КПД занимается выпуском железобетонных изделий для крупнопанельного домостроения для жилых домов серии 111-121. Максимально возможный выпуск сборного железобетона составляет 12 тыс. м³.

У общества также имеется возможность выпуска для кирпичного домостроения следующих железобетонных изделий:

железобетонных приставок к линиям электропередач;

керамзито-бетонных блоков;

перемычек;

вентиляционных блоков;

санитарно-технических кабин.

На данный момент разработаны чертежи на монтаж бетонно-смесительного узла и ведутся подготовительные работы к строительству.

Данное предприятие ведет строительство как в г. Йошкар-Оле так и в районах республики Марий Эл. К сожалению, в сложившихся рыночных условиях наиболее надежными заказчиками являются владельцы будущих квартир. Выполняя заказы, предприятие использует как свои материалы, так и материалы заказчиков.

Следует отметить, чтобы выдержать конкурентоспособность в условиях рынка, большое внимание уделяется качеству строительно-монтажных работ. Вопросами качества в обществе занимается производственно-технический отдел, в составе которого работает комиссия по качеству, которая регулярно проводит проверки.

Для осуществления деятельности, обществу недостаточно средств малой механизации, возникает необходимость брать их в аренду в других организациях.

Организационная структура управления на данном предприятии линейно-функциональная, что является оптимальным вариантом для предприятия производящего однородную продукцию (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационная структура управления ОАО «Марийский ССК»

Преимуществами функциональных структур является:

централизованный контроль за результатами деятельности;

повышает эффективность работ при повторяющихся заданиях.

Недостатками являются:

чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов;

передача ответственности высшему руководству;

может привести к разногласиям и противоречиям между отделами (функциональными службами).

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены предприятия каждой из низких ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором в лице Толстоухова Владимира Леонидовича.

Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющихся при чистой линейной структуре единственным и доминирующим типом организационных отношений. В линейной структуре разделение системы управления на составные части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.п.

Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с ним наименее гибкой. Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ОАО «МССК». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

финансовый стабилизация устойчивость ликвидность

3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ