Антикризисное управление финансами на предприятии (на примере МП "Пассажир")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Антикризисное управление финансами на предприятии

(на примере МП «Пассажир»)

Содержание

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления финансами организации

1.1 Банкротство организации, его виды и стадии банкротства

1.2 Сущность антикризисного управления предприятием

1.3 Формирование стратегии и программы работ по выходу из кризиса

1.4 Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособной организации

1.5 Правовое регулирование процедур несостоятельности организации

2. Анализ эффективности хозяйственно-финансовой деятельности МП «Пассажир»

2.1 Общая характеристика МП «Пассажир»

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности МП «Пассажир»

2.3 Оценка ликвидности и платежеспособности МП «Пассажир»

2.4 Оценка деловой активности предприятия

2.5 Анализ финансовой устойчивости МП «Пассажир»

3. Мероприятия по улучшению финансовой устойчивости МП «Пассажир»

3.1 Методы прогнозирования возможного банкротства МП «Пассажир»

3.2 Разработка путей финансового оздоровления и составление прогноза финансовой отчетности МП «Пассажир»

Заключение

Список использованных источников информации

Введение

Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой политики понятия - банкротство предприятия. В соответствии с действующим законодательством под банкротством предприятия понимается ситуация, связанная с недостаточностью активов в ликвидной форме, неспособность предприятия удовлетворить в установленный для этого срок, предъявленные к нему со стороны кредиторов требования, а также выполнить обязательства перед бюджетом.

Банкротство является кризисным состоянием и его преодоление требует специальных методов финансового управления. Решению этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением.

Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден, и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников.

Экономическая значимость и актуальность антикризисного управления, и определили написание настоящей курсовой работы, так как антикризисное финансовое управление предприятием направленно на выявление факторов, влияющих на кризисное развитие, предотвращение банкротства, на выработку механизмов по выводу предприятия из кризисного состояния.

Задачей антикризисного управления является разработка и реализация системы мер, способствующих выходу предприятия из кризисной ситуации.

В соответствии с этим целью работы является антикризисное управление финансами на предприятии. Объектом исследования работы является МП «Пассажир». Задачи поставлены согласно с целью: - изучить теоретические основы антикризисного управления финансами предприятия; - провести анализ эффективности хозяйственно-финансовой деятельности МП «Пассажир»; - разработать мероприятия по улучшению финансовой устойчивости МП «Пассажир». При написании работы были использованы следующие методы: сравнения, группировки, финансовых коэффициентов, расчетно-аналитический, горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса, графический. Источниками информации послужили нормативно-законодательные акты, теоретические и методические разработки российских авторов, годовая бухгалтерская отчетность, научно-информационные журналы, документы предприятия.

1. Теоретические основы антикризисного управления финансами организации

1.1 Банкротство организации, его виды и стадии банкротства

Банкротство (несостоятельность) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Процедуру банкротства организации следует рассматривать с экономической и юридической точек зрения. Банкротство с экономической точки зрения - это следствие плохого учета хозяйственных и предпринимательских рисков в деятельности организации, обусловленных прежде всего неквалифицированными решениями и действиями руководства организации, т.е. рисками руководителей и собственников организации. Банкротство с юридической точки зрения - это возможность правового решения острых конфликтов при не возврате организацией-должником денежных средств кредитору. Законодательство защищает интересы кредиторов, давая им шанс вернуть вложенные средства (полностью или частично) либо за счет продажи имущества должника, либо в результате смены руководства и собственников организации, путем внедрения и реализации разнообразных реорганизационных мер.

Различают следующие виды банкротства:

1) Реальное банкротство организации, которое характеризуется неспособностью Предприятия восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала. В этом случае может проводиться конкурсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юридического лица исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации;

2) Временное, условное банкротство, которое характеризуется таким состоянием неплатежеспособности организации, которое вы звано существенной просрочкой ее кредиторской задолженности, а также большим размером дебиторской задолженности, затовариванием готовой продукции, в то же время сумма активов организации превосходит объем ее долгов. Такой вид банкротства организации при антикризисном управлении путем использования санации и эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвидации организации. В условиях проведения арбитражным процедур финансового оздоровления и внешнего управления появляется реальная возможность восстановить платежеспособность организации, переориентировать производство с учетом требований рынка и обеспечить в последующем ее нормальное функционирование;

3) Преднамеренное (умышленное) банкротство, которое характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономического вреда (хищение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовному преследованию;

4) Фиктивное банкротство - это ложное объявление организацией о своей неплатежеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов. Виновные в ложном объявлении организации неплатежеспособной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке.

Организация, получившая статус юридического лица с момента государственной ее регистрации, приобретает обязанности, ответственность и права перед внешними субъектами права. Обязанности и ответственность процедуры банкротства - это своевременное исполнение своих обязательств, полное погашение долгов, а также ответственность за несвоевременное выполнение обязательных платежей и обязательств перед кредиторами.

Права процедуры банкротства - это возможность требовать от должника возврата своих средств, погашения долгов и компенсации за несвоевременную их оплату вплоть до обращения в судебные органы. Осуществление процедуры банкротства организации имеет целью, во-первых, отдать долги юридическим и физическим лицам и, во-вторых, восстановить предпринимательскую деятельность организации в будущем. При этом первичным должно быть восстановление платежеспособности организации, а вторичным - погашение кредиторской задолженности.

Различаются следующие стадии банкротства. Первая стадия. Зарождение финансовой неустойчивости, появление негативных явлений в хозяйственной деятельности предприятия. На этой стадии происходит скрытое снижение цены предприятия, уменьшаются доходы, растут убытки и т.д. Руководство прибегает к косметическим мерам: продолжает выплачивать высокие дивиденды (чтобы успокоить акционеров и другие заинтересованные стороны), увеличивает заемный капитал, продает часть активов, чтобы снять подозрения у кредиторов, что дела у предприятия ухудшаются. Эту стадию иногда называют скрытой формой начала банкротства. Здесь начинается незаметное снижение «цены» предприятия под влиянием различных внешних и внутренних факторов. Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности, увеличение средней стоимости обязательств. Снижение прибыльности происходит под воздействием различных причин - внутренних и внешних. Значительная часть внутренних причин может быть определена как снижение качества управленческих решений, а значительная часть внешних - как ухудшение условий предпринимательства.

Вторая стадия. Возникновение финансовой неустойчивости (начальная стадия финансовой неустойчивости). Третья, четвертая стадии. Устойчивая (длительная) и хроническая финансовая неустойчивость. Разница между второй и третьей стадией заключается в том, что на третьей стадии происходит дальнейшее ухудшение показателей работы предприятия, резкое изменение статей актива и пассива баланса, ухудшение финансовых результатов.

Это является следствием влияния следующих причин: - резкого уменьшения денежных средств на счетах; - увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение выручки также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции); - старения дебиторских счетов, возникновение, так называемой, «гиблой» дебиторской задолженности; - разбалансирования дебиторской и кредиторской задолженностей; - увеличения кредиторской задолженности (или резкое снижение ее при наличии денег на счетах также свидетельствует о снижении объемов деятельности); - снижения объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия). Руководство предприятия на этой стадии часто склонно к авантюрным способам зарабатывания денег, а иногда даже к мошенничеству.

Пятая стадия. Банкротство организации. Организация не может своевременно оплачивать долги как в полном объеме, так и частично, и банкротство становится юридически очевидным.

Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег). Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъема отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста.

1.2 Сущность антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление - это система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях: - кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; - к кризисам можно и необходимо готовиться; - кризисы можно смягчать; - управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; - кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; - управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Сущность антикризисного управления заключена в комплексности управленческих мер, направленных на предупреждение, диагностику, нейтрализацию, а также преодоление кризисных явлений и вызывающих их причин. Иными словами к такому управлению относится всякое активное воздействие для обеспечения эффективного функционирования, применимое в широком и узком смысле. В широком смысле - это система управления объектом хозяйствования с целью противодействия кризису, тогда, как в узком смысле - это система управленческих мер по отношению к конкретному предприятию, попавшему в состояние кризиса, при этом обязательно установление финансовой несостоятельности организации.

Сущность антикризисного управления в управлении, предвидящем опасность кризиса, анализирующем его симптомы, использующем меры, снижающие отрицательные последствия кризиса, а также использующем его факторы для дальнейшего развития. Необходимость такого управления выражается в потребности преодоления кризиса, а также смягчения его последствий. Реализовывать такую потребность можно лишь использованием специальных механизмов управления.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач: - своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса; - устранение неплатежеспособности предприятия; - восстановление финансовой устойчивости предприятия; - предотвращение банкротства и ликвидации предприятия; - минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Основные факторы, приводящие к кризисным ситуациям на предприятии, при которых необходимо антикризисное управление, делят на две группы: внутренние и внешние. Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на: 1. Социально-экономические факторы общего развития страны: рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы. 2. Рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов. 3. Прочие внешние факторы: политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса. 1. Управленческие: высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности. 2. Производственные: необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегруженность объектами социальной сферы. 3. Рыночные: низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах. 1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие - наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

1.3 Формирование стратегии и программы работ по выходу из кризиса

На основе анализа и диагностики финансового состояния руководству предприятия становится очевидным основные направления либо улучшения финансового положения (в случае, если оно удовлетворительно), либо направления вывода предприятия из кризиса (если финансовое состояние неудовлетворительно). Формирование путей и проектов решения проблем - это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

Этот этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Он должен проходить в раскрепощенной обстановке и требует несколько непривычного для практиков взгляда на привычные вещи. В частности, на этот период нужно забыть о текучке, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям эффективности развития. Создание соответствующей обстановки обычно обеспечивают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей по решению проблем. В условиях экспресс-анализа наиболее подходящей представляется технология мозгового штурма в коллективной работе с участниками в сочетании с морфологическим анализом, проводимом консультантами. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня возможных проектов.

Задача этапа выделения приоритетных направлений деятельности - используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала, выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, вносящих основной вклад в достижение целей.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проемов. Другой вариант процедуры - оценка важности каждого из направлений, например по пяти- или десятибалльной шкале, с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

Основные задачи этапа формирования команд, проработки и защиты первоочередных проектов продемонстрировать возможности эффективной работы в команде предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Первоочередные проекты выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в течение полутора - двух дней с участием консультантов. На заключительном этапе формулировки стратегии и тактики развития, с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, намечаются первоочередные действия.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по основным этапам.

1) Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2) Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3) Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический. Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений. Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.

1.4 Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособной организации

Бизнес-план - основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия: обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильности на рынках сбыта и рентабельности.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, -- убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес- план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана - это: - обоснование стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности; - определение рыночных перспектив предприятия (объемы продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей и, следовательно, получение ожидаемых финансовых результатов); - определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес- план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы на себя риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

Основные задачи бизнес-плана: - сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия; - определить конкретные направления деятельности предприятия; - спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов; - определить состав и показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям; - оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; - разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия; - разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности; - провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства; - определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия носит комплексный и унифицированный характер и состоит из следующих разделов: 1 - общая характеристика предприятия; 2 - краткие сведения плана финансового оздоровления; 3 - анализ финансового состояния предприятия; 4 - мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности; 5 - рынок и конкуренция; 6 - деятельность предприятия в сфере маркетинга; 7 - план производства; 8 - финансовый план.

Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий в себя прогноз финансовых результатов деятельности предприятия, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях, размер которых определен в разделе 7. Выделение инвестиций требует проведения оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построение точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой предприятием прибыли, при котором оно не несет убытков, но и не получает прибыли.

После разработки предприятием бизнес-плана он в течение месяца подлежит согласованию с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней после его рассмотрения последней инстанцией бизнес-план рассматривается и утверждается Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству РФ.

1.5 Правовое регулирование процедур несостоятельности организации

Досудебная санация - одна из предупредительных процедур, направленных на предупреждение несостоятельности должника до подачи заявления о возбуждении конкурсного процесса в арбитражный суд. Досудебная санация - одно из трех мероприятий, предусмотренных Законом для достижения цели восстановления платежеспособности должника наряду с мерами периода наблюдения и внешнего управления.

В рамках проведения досудебной санации происходит полное погашение требований по обязательствам и обязательным платежам. Для погашения всех требований должнику предоставляется финансовая помощь. Оказывать такую помощь может практически любое лицо, включая учредителей (участников) собственника имущества унитарного предприятия, кредиторов.

Если досудебная санация проводится за счет средств федерального бюджета и государственных внебюджетных фондов или за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов, то условия ее проведения устанавливаются соответственно федеральным законом о федеральном бюджете на текущий год и федеральными законами о бюджетах государственных внебюджетных фондов на текущий год либо органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления в соответствии с законом.

Для принятия решения о проведении досудебной санации необходима проверка финансового состояния должника, поскольку финансовая помощь оказывается тем должникам, относительно которых можно сделать вывод о возможности в течение определенного периода времени восстановить их платежеспособность. Анализ финансового положения должника по договоренности с его кредиторами может быть проведен аудиторской фирмой.

Наблюдение. Наблюдение вводится по результатам рассмотрения арбитражным судом обоснованности требований заявителя к должнику, т.е. после рассмотрения в судебном заседании заявления о признании должника несостоятельным (банкротом). Наблюдение направленно на обеспечение сохранности его имущества, заключается в проведении финансового анализа деятельности и состояния должника, с последующим составлением реестра требований конкурсных кредиторов и проведением их первого собрания. Судом назначается временный управляющий, в функции которого входит наблюдение за работой руководителей предприятия-должника и прочих управляющих органов. Ликвидация, реорганизация, создание филиалов и иные подобные действия в период наблюдения не осуществляются. Срок наблюдения не должен превышать 7 месяцев.

Финансовое оздоровление. Стадия санации (финансового оздоровления) применяется в отношении должника с целью модернизации его деятельности и восстановления платежеспособности, что позволит должнику погасить задолженность перед кредиторами и исполнить обязательства по уплате обязательных платежей согласно графику погашения задолженности, утвержденному арбитражным судом. На данной стадии суд назначает административного управляющего. Максимальный срок продолжительности финансового оздоровления - 2 года.

Внешнее управление. Внешнее управление предприятий и прочих юридических лиц, находящихся в стадии банкротства, вводится по решению арбитражного суда по результатам собрания кредиторов, если имеется реальная возможность восстановления платежеспособности предприятия-должника. После введения указанной процедуры, полномочия руководителей должника - прекращаются. Управление компанией выполняет внешний управляющий. Вводится мораторий на обязательные платежи и денежные обязательства перед кредиторами, которые, согласно оговоренным срокам, должны были быть исполнены до введения внешнего управления. Максимальный срок стадии - 2 года.

Конкурсное производство. Основные виды и стадии процедуры признания несостоятельности (банкротство) предусматривают конкурсное производство, как завершающий этап по отношению к должнику, признанному банкротом. За период, длительностью 1 год, удовлетворяются требований кредиторов.

Мировое соглашение. На всех стадиях банкротства может быть заключено мировое соглашение, предусматривающее прекращение дела о банкротстве должника. Решение о заключении мирового соглашения со стороны конкурсных кредиторов и уполномоченных органов принимается собранием кредиторов. Решение собрания кредиторов о заключении мирового соглашения принимается большинством голосов от общего числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов в соответствии с реестром требований кредиторов и считается принятым при условии, если за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника. Мировое соглашение должно содержать положения о порядке и сроках исполнения обязательств должника в денежной форме. Арбитражный суд может отказать в утверждении мирового соглашения в случае неисполнения обязанности по погашению задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

ликвидность платежеспособность банкротство финансовый

2. Анализ эффективности хозяйственно-финансовой деятельности МП «Пассажир»

2.1 Общая характеристика МП «Пассажир»

Муниципальное предприятие по пассажирским перевозкам «Пассажир» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и иные счета в банке, фирменные бланки, фирменный знак и гербовую печать. Учредителем предприятия является администрация муниципального образования "Краснинский район". Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Нормативными актами правительства РФ, решениями областной и районной Думы, постановлениями и распоряжениями Главы администрации Смоленской области и Краснинского района, Уставом.

Основной целью деятельности предприятия является удовлетворение потребностей населения района в пассажирских автоперевозках. Основными задачами деятельности предприятия являются:- организация перевозок населения автомобильным транспортом; - организация транспортного обслуживания экскурсионных поездок; - оказание платных услуг населению.

Предприятие на дату утверждения Устава наделяется администрацией муниципального образования "Краснинский район" за счет средств государственной собственности Смоленской области Уставным фондом в размере 209438 руб. Указанное имущество передается Предприятию в полное хозяйственное ведение. Уставный фонд предприятий может быть увеличен за счет прибыли, остающийся в распоряжении предприятия, дополнительных вкладов учредителя или иных поступлений от сторонних юридических и физических лиц.

Прибыль, за вычетом материальных и приравненных к ним затрат, после выполнения обязательств перед бюджетом, учредителем, банками и другими контрагентами остается в распоряжении предприятия и используется им самостоятельно в соответствии с уставом и коллективным договором.

Предприятие как юридическое лицо самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством РФ порядке.

Численность работников предприятия на 1 июля 2013 года составила 35 человек. Штат предприятия состоит из административно- управленческого персонала (директор, главный бухгалтер, бухгалтер, специалист по кадрам) и производственного персонала (диспетчер, главный механик, контролер технического состояния автотранспортных средств, контролер пассажирского транспорта, кассир автостанции, медсестра, сварщик, слесарь, сторож - истопник, кладовщик, водители, уборщица).

Администрация муниципального образования "Краснинский район" принимает (назначает) по контракту физическое лицо для выполнения функций руководителя предприятия. Руководитель предприятия самостоятельно определяет смету для органов управления, производственных подразделений, затрат на содержание аппарата управления и найма рабочей силы и по согласованию с Учредителем, общее количество рабочих мест.

Руководитель предприятия в своей деятельности подотчетен учредителю. Руководитель предприятия действует на основе единоначалия, без доверенности представляет интересы предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, (в т.ч. с гражданами на наем их рабочей силы, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, пользуется правом распорядителя средств на счетах, утверждает штаты аппарата предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Администрация предприятия и трудовой коллектив предприятия заключает между собой договор, который подписывается со стороны администрации предприятия руководителем предприятия, а от имени трудового коллектива - председателем профсоюзного комитета.

Граждане, работающие на данном предприятии, выполняют свои производственные функции, имеют права, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ, коллективным договором и Уставом. Цена рабочей силы каждого гражданина (физического лица) устанавливается на договорной основе между гражданином и руководителем предприятия и юридически закрепляется в контракте или дополнении к нему.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности МП «Пассажир»

Для получения наиболее полного представления о масштабах деятельности анализируемого предприятия необходимо осуществить анализ показателей технико-экономической деятельности МП «Пассажир» на основе данных бухгалтерской отчетности и иных учетных данных.

Общие сведения о МП «Пассажир» представлены в таблице 1. Из таблицы 1. можно сделать вывод, что МП «Пассажир» убыточно. Это говорит о том, что на данном предприятии неэффективно организована реализация услуг. Однако, в 2013 г. по сравнению с 2011 г. произошло увеличение выручки от реализации услуг на 31,9%, в то же время, себестоимость услуг возросла всего на 17,15%. Это повлияло на увеличение валовой прибыли на 5,92 %, а значит, привело к уменьшению убытка. Увеличение выручки свидетельствует об увеличении объемов оказываемых услуг.

За счет роста операционных и внереализационных доходов предприятие имело увеличение прибыли до налогообложения более, чем в 2 раза в 2013 г. по сравнению с 2011 г., а значит и уменьшение убытка более чем в 2 раза.

Таблица 1. - Технико-экономические показатели работы предприятия

Увеличение доходов и стабильность расходов влияет на динамику уровня рентабельности. Так, например, рентабельность услуг имеет динамику к увеличению с -63,95 % до - 45,61 %, за счет превышения темпов роста выручки от реализации над темпами роста себестоимости. Но по - прежнему остается отрицательной, что характеризует предприятие как финансово неустойчивое, нерентабельное.

Рентабельность по прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2013 г. имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте получаемых доходов в расчете на 1 руб. выручки от реализации услуг.

Стабильность среднегодовой стоимости основных средств МП «Пассажир» за анализируемый период, при росте выручки от реализации услуг вызвала рост показателя фондоотдачи с 3,54 руб. в 2011 г. до 3,97 руб. в 2013 г. Данный показатель характеризует уровень использования производственных фондов. Как показатель, обратный фондоотдаче, фондоемкость имеет тенденцию к снижению. Поскольку темпы роста среднегодовой стоимости основных средств превышают темпы роста численности, отмечается рост показателя фондовооруженности труда на 24,73 % с 43,96 тыс. руб./чел. в 2011 г. до 54,83 тыс. руб./чел. в 2013 г. Данный показатель показывает размер основных фондов, приходящийся на одного работающего.

Рост показателя производительности труда позволяет сделать вывод о том, что в 2013 гг. на каждого сотрудника приходится больше выручки от реализации услуг в 1,4 раза, чем в 2011 г. В целом, можно отметить более эффективную деятельность МП «Пассажир» в 2013 г. по сравнению с 2011 г. Однако предприятию необходимо принимать радикальные меры по финансовому оздоровлению, а именно поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности предприятия и достижению безубыточных работ.

Определим структуру выручки от реализации услуг МП «Пассажир», на основании динамики которой можно выявить специализацию предприятия.

Анализ данных таблицы 2 показывает, что в структуре реализованных услуг наибольший удельный вес занимает продажа билетов и единых проездных билетов, которая в среднем за 3 года обеспечила 87,07 % выручки от реализации услуг.

Полученные компенсации за льготников приносят 3,92 % поступлений денежных средств. В данных поступлениях наибольший удельный вес принадлежит средствам на осуществление равной доступности (72,93 %). Прочие доходы (проезд школьников и военнослужащих) в структуре реализованных услуг занимают в среднем за три года 9,01 %.

Таблица 2. - Структура выручки от реализации услуг МП «Пассажир» за 2011-2013 гг.

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования. Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости.

Проанализируем фактические издержки обращения для МП «Пассажир», их отклонение от планового уровня и структуру.

Таблица 3. - Издержки обращения МП «Пассажир» за 2011-2013 год

Как видно из таблицы 3, фактические затраты предприятия в 2013 году увеличились на 1486 тыс. руб. или на 17 % по сравнению с 2011 годом. Такое увеличение объясняется ростом затрат на автомобильное топливо. Они выросло на 1170 тыс. руб. или на 32,5 %. Данный вид затрат в общей структуре издержек занимает 47 %. Увеличение затрат на автомобильное топливо связано с увеличением времени работы автобусов на маршруте в 2 раза и соответственно с увеличением общего пробега на 33 тыс. км.

К концу анализируемого периода заметно выросли общепроизводственные расходы. Они увеличились на 596 тыс. руб. или на 44,7% и составили в структуре затрат 19%. В 2013 г. наблюдается снижение затрат по выплате заработной платы на 851 тыс. руб. или на 34,5 %. Такое снижение связано во-первых, с уменьшением штата МП «Пассажир», а во-вторых с надвигающимся экономическим кризисом. Заметно снизились затраты по выплате % от продажи билетов Смоленским автовокзалом. Они уменьшились на 531 тыс. руб. или на 60 %. Изменилась и структура затрат. Возросла доля постоянных расходов на 3,57 %. Стоит обратить внимание на удельный вес постоянных расходов: в 2011 году они составляли 38,67 %, а в 2013 году 42,24 %. Такое увеличение говорит о возможности предприятия снизить долю издержек обращения (увеличить рентабельность) при увеличении объемов производства за счет экономии на постоянных расходах.

Итак, основным источником резервов снижения издержек обращения для анализируемого предприятия является увеличение объема оказания услуг, расширение номенклатуры услуг, более полное использование основных средств предприятия.

2.3 Оценка ликвидности и платежеспособности МП «Пассажир»

Цель данного анализа - определить способность предприятия в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства. Детализированный анализ ликвидности и платежеспособности предприятия может проводиться с использованием абсолютных и относительных показателей.

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ баланса МП «Пассажир» за 2011 - 2013 гг. По данным таблицы 4. можно сделать следующие выводы. В 2012 г. наблюдается значительное уменьшение валюты баланса на 631 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. Этому способствовало значительное снижение оборотных активов на 67,14 %, а именно запасов на 25 %, и денежных средств на 71,58 %. Существенное снижение денежных средств - отрицательная тенденция, так как денежные средства - самые ликвидные активы. Все это свидетельствует об ухудшении структуры оборотных активов и, следовательно, о снижении текущей платежеспособности (ликвидности) предприятия, то есть о сокращении возможности быстрой мобилизации имеющихся средств для оплаты своих обязательств в установленные сроки.