Разработка и обоснование практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии управления на предприятии

Для развития системы стратегического управления в условиях мирового кризиса и снижения эффективности деятельности предприятия руководству ОАО "Автоагрегат" следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и приверженных предприятию людей. Предприятию также целесообразно развивать свою систему подготовки и обучения руководителей и их резерва.

ОАО "Автоагрегат" не имеет ориентиров на долгосрочную перспективу. Отсутствие реализации миссии и неопределенность образа предприятия во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности.

Корпоративная культура предприятия является слабовыраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой корпоративной культуры. Отсутствие эффективно функционирующей системы бизнес-процессов стратегического анализа, стратегического выбора, стратегического выполнения и контроля не позволяет ССУ ОАО "Автоагрегат" быть хорошим инструментом управления для высшего руководства. Кроме того, на исследуемом предприятии в настоящий момент не имеется необходимых стандартов и инструкций, регламентирующих и обеспечивающих функционирование ССУ. Следует рассмотреть организационный механизм принятия стратегических решений. Для ОАО "Автоагрегат" характерен авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению. При этом процесс принятия решений характеризуется закрытостью, отсутствием комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия.

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений - возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе. В значительной степени организационный механизм принятия стратегических решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. Целевая структура системы принятия решений ОАО "Автоагрегат" экстернальная - решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников). Центральной на предприятии является фигура генерального директора. Он принимает решения практически бесконтрольно, в ряде случаев опираясь на мнение некоторых своих заместителей и функциональных руководителей. Часть решений принимается без надлежащей проработки и анализа последствий, в том числе анализа риска. Поскольку инициатором постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев является генеральный директор или реже - его заместитель, то часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от "внимания предприятия". Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками. Такая ситуация не способствует реализации долгосрочных интересов ОАО "Автоагрегат", снижает информированность предприятия, не дает возможности своевременно заметить рыночное сигнализирование и подготовиться к изменениям в рыночном окружении. Необходимо выделение в структуре предприятия функциональных единиц, играющих "впередсмотрящих". В условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на основе экстраполяции, системе управления логично соответствует приростной стиль поведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления. Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональное сочетание свойств "подвижности" и "стабильности", т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе. Требуется регулятор, приводящий предприятие (объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме того, функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности предприятия (объекта управления). Дополнительно следует проанализировать последние действия предприятия, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию. Определим конкретные мероприятия, проводимые ОАО "Автоагрегат" в течение трех последних лет, в ответ на изменения внешней среды исследуемого предприятия. Полученные данные сведем в таблицу 100.

Таблица 10 - Мероприятия, проводимые ОАО "Автоагрегат" в период 2007-2009 гг. в ответ на изменения во внешней среде

Изменения во внешней среде	"Ответные" действия ОАО "Автоагрегат"
Рост конкуренции в отрасли	- мероприятия по повышению качества продукции; - изучение и поиск сотрудничества с конкурентами; - повышение уровня квалификации работников предприятия
Рост цен на ТМЦ для производства фильтров и фильтрующих элементов	Повышение цен на выпускаемую продукцию
Спад в области производства отечественной автомобильной техники	Освоение на имеющихся мощностях и площадях производства фильтров и фильтрующих элементов импортного производства.
Изменение потребностей рынка (развитие строительства, в том числе дорожного)	Производство фильтров для дорожно-строительной техники, автогрейдеров, ковшовых и вилочных погрузчиков и иных машин
Усиление экологического контроля со стороны государства	Реализация целевой программы, направленной на защиту окружающей среды: оснащение цехов фильтрами очистки, использование в производстве нового поколения фильтровальных бумаг и картонов и очищенной воды.
Мировой экономический кризис, перерастающий в промышленный, сокращение спроса на продукцию и сбыта	Переход на неполную рабочую неделю, сокращение объемов производства, попытка сохранить трудовой потенциал

Полученные результаты, представленные в таблице 5, по пяти первым изменениям во внешней среде позволяют определить, что ОАО "Автоагрегат" проводит изменения (структурные, производственные) после того, как происходят изменения во внешней среде. Иначе говоря, предприятие не пытается строить стратегические планы, а действует в зависимости от ситуации.

При этом предварительного анализа внешней среды на предприятии не проводится, решения принимаются по принципу "решаем проблемы по мере их поступления". Такая тактика зачастую приводит к необратимым последствиям. Неопределенность внешней среды слишком высока, потому постоянно имеет место высокая степень риска.

Руководители ОАО "Автоагрегат" пытаются использовать агрессивную форму изменений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Цель подобных действий - создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.

Итак, проведенный анализ позволяет охарактеризовать состояние системы стратегического управления ОАО "Автоагрегат" как неблагополучное. Команда ОАО "Автоагрегат" не достаточно эффективна. На предприятии отсутствует система управления маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами, процедурами и интеграцией в рамках стратегического управления на исследуемом предприятии. Для ОАО "Автоагрегат" характерен авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению. При этом процесс принятия решений характеризуется закрытостью, отсутствием комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Для развития системы стратегического управления в условиях мирового кризиса и снижения эффективности деятельности предприятия руководству ОАО "Автоагрегат" следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Прежде чем разрабатывать систему мер по разработке эффективной стратегии управления на предприятии, необходимо определить, в каких условиях работает ОАО "Автоагрегат".

Для того чтобы, оценить систему стратегического управления на исследуемом предприятии целесообразно выполнить анализ тенденций внешней среды предприятия, чтобы определить, в каких условиях работает ОАО "Автоагрегат", какие факторы воздействуют на него и как оно реагирует на воздействие извне. Кроме того, разработка стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Основываясь на полученных ранее результатах анализа тенденций внешней среды предприятия и оценки его системы управления, выявим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для ОАО "Автоагрегат" . Для этого воспользуемся методикой проведения SWOT-анализа.

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристику внутренней среды ОАО "Автоагрегат" (таблица Н1 приложения Н). На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица Н2 приложения Н)

Результаты сопоставлений сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ОАО "Автоагрегат" заносятся в специальную таблицу (таблица Н3).

Как представлено в сводной таблице Н3 влияние угроз в совокупности со слабыми сторонами предприятия может значительно ухудшить положение предприятия на рынке. Потому целесообразно, учитывая угрозы со стороны внешней среды, ориентироваться на сильные стороны предприятия, разработать стратегию управления на предприятии.

Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно. Тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период.

Итак, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат" за период с 2007 года по 2009 год позволяет сделать вывод о том, что исследуемое предприятие является финансово устойчивым, относительно платежеспособным, относительно независимым от кредиторов, структура его баланса удовлетворительная. Однако к концу исследуемого периода наблюдается снижение деловой активности, прибыльности ОАО "Автоагрегат", предприятие становится финансово менее устойчивым, снижается стабильность работы и повышается зависимость от кредиторов. Главная причина такого спада начавшийся в конце 2009 года мировой финансовой кризис.

Система управления ОАО "Автоагрегат" находится в целом в хорошем состоянии. Наиболее развитыми областями являются система информационного обеспечения и организационная структура. Вследствие отдельных недостатков: низкой квалификации работников, нечеткости системы целей, недостаточного внимания к аналитической работе, в системе управления ОАО "Автоагрегат" имеются "узкие места" (организационная культура и стратегия развития). Нужно отметить, что все качественные показатели системы управления ОАО "Автоагрегат" взаимосвязаны, и отдельные недостатки в одних областях влекут за собой низкий уровень развития других областей.

Количественные показатели эффективности системы управления за исследуемый период снизились к 2009 г. Сократилась эффективность системы управления и эффективность менеджмента по конечному результату. Одновременно замедлился темп роста производительности труда на 13,9% управленческих работников, несмотря на сокращение их численности на 33 человека к концу периода. Из положительных тенденций отмечается сокращение доли управленческих расходов в выручке с 2,5% до 0,7%.

Состояние системы стратегического управления ОАО "Автоагрегат" можно определить как неблагополучное. Команда ОАО "Автоагрегат" не достаточно эффективна. На предприятии отсутствует система управления маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами, процедурами и интеграцией в рамках стратегического управления на исследуемом предприятии. Для ОАО "Автоагрегат" характерен авторитарный механизм принятия решений. В условиях мирового кризиса и снижения эффективности деятельности предприятия за последние три года, под влиянием воздействий внешней среды и жесткой конкуренции руководству ОАО "Автоагрегат" следует принять экстренные меры по совершенствованию своей стратегического системы управления. Главным образом, необходимо сосредоточиться на разработке эффективной стратегии управления на предприятии, учитывая угрозы со стороны внешней среды и ориентируясь на сильные стороны предприятия.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОАО "АВТОАГРЕГАТ"

3.1 Модель эффективной системы менеджмента ОАО "Автоагрегат"

Развитие рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы, современные условия кризиса обозначили объективную потребность в формировании новых подходов к управлению промышленными предприятиями. Большинство крупных отечественных предприятий, в том числе и ОАО "Автоагрегат" (объект настоящего исследования), располагавших налаженной системой производственно-хозяйственной деятельности, планирования и учета, оказались неспособны адекватно и осознанно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды (главным образом, на начавшийся мировой финансовый кризис) в силу неразвитости рыночных инструментов стратегического управления.

Как было выявлено в ходе анализа в главе 2, несогласованность предпринимаемых действий, отсутствие научно-обоснованного подхода в ОАО "Автоагрегат" обусловили преобладание стихийных, узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым стратегическим потенциалом. В связи с этим можно говорить о том, что на данном этапе развития одной из центральных задач является обеспечение развития предприятия в резко изменившимся условиях внешней среды с помощью эффективной стратегии предприятия. Именно разработка стратегии, на наш взгляд, становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым, призванным обеспечить стабильное развитие предприятия в условиях неопределенной и динамично изменяющейся внешней среды.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при разработке стратегии в современных условиях, является проблема необходимости стратегии, как таковой. Необходимо определить, возможно ли внедрить и реализовать стратегию в условиях непредсказуемости или целесообразнее действовать по мере накопления изменений во внешней среде. В современных условиях кризиса этот вопрос стоит наиболее остро.

Для решения данной проблемы обратимся к терминологии. Как было определено в главе 1, эффективная стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны, позволяет предприятию улучшить результаты своей деятельности. Таким образом, эффективная стратегия учитывает условия внешней среды и изменения в ней. Не подвергая сомнению данное положение, следует учесть, что адекватность реакции на изменения внешней среды во многом зависит от конкретной ситуации, которая может спровоцировать принятие неверного управленческого решения. Поэтому деятельность предприятия должна быть связана с определением направлений действий, то есть с разработкой стратегии. При этом разработанная стратегия должна позволить предприятию так изменять свои параметры и структуру, чтобы сохранить самостоятельный статус и способствовать устойчивому развитию, обеспечив достижение поставленных целей.

Важность разработки эффективной стратегии подтверждает опыт зарубежных менеджеров [8]. Например, стратегия японских фирм характеризуется следующими свойствами:

- ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри предприятия;

- ориентацией на место в этой среде;

- учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;

- выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников предприятия и постоянно развивающихся технологий. При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.

Прежде чем перейти к собственно процессу формирования эффективной стратегии управления на предприятии, необходимо определить качественный механизм принятия стратегических решений в ОАО "Автоагрегат". В главе 2 было выявлено, что в настоящий момент на предприятии используется авторитарный механизм принятия решений. Как показал анализ, эффективность данного механизма в современных условиях не эффективна. Потому целесообразно рассмотреть другие, существующие в практике, механизмы принятия решений. Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений. Данный механизм в современных условиях кризиса может привести к "запозданию" реакции предприятия на изменения во внешнем окружении. Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства - работниками, собственниками. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической "команды". В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью. Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее - сложный и дорогостоящий для предприятия процесс).

Стратегический механизм принятия решений является наиболее приемлемым для ОАО "Автоагрегат". Однако его следует применять с корректировкой. На первый план следует выносить не саму стратегию и стремиться реализовать ее в любых условиях, а необходимо изменять существующую стратегию адекватно изменениям во внешнем окружении.

Процесс формирования эффективной стратегии, ориентированной на внешние изменения, представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - Процесс формирования эффективной стратегии, ориентированной на внешние изменения

Как представлено на рисунке 9, постоянное изменение внешней среды приводит к тому, что каждая реальная стратегия предприятия состоит из двух компонентов - заранее запланированных действий (плановая стратегия) и "ответной" реакции на изменение ситуации или механизма приспособления.

Важно отметить, что методы, предлагаемые классической теорией планирования для использования на отдельных этапах разработки стратегии, требуют системного применения к разработке эффективной стратегии. В таблице 11 предложена модель процесса разработки эффективной стратегии управления на предприятии, в рамках которой систематизирована структура и задачи его этапов.

Таблица 11 - Процесс разработки эффективной стратегии управления на предприятии

Основные этапы процесса разработки стратегии	Реализация возможностей
Стратегический анализ	- выявление конкурентной ситуации на локальных и глобальных рынках; - выявление во внешней среде предприятия реальных возможностей для развития предпринимательской деятельности и формирования конкурентных преимуществ; - выявление реальных угроз, исходящих из внешней среды предприятия, преодоление и учет которых необходимо предусмотреть; - выявление сильных сторон предприятия для формирования и усиления конкурентных преимуществ, развития и расширения бизнеса; - выявление слабых сторон предприятия для нейтрализации или устранения; - определение стратегической позиции предприятия в бизнес-пространстве для выявления стратегического потенциала и возможностей его развития
Целеполагание	- согласование требований рынка и возможностей предприятия в комплексной целевой модели; - развитие организационной культуры предприятия, стратегического мышления персонала как основы преодоления любых негативных воздействий; - демонстрация необходимости и полезности предприятия для окружающей среды, сотрудников, партнеров, акционеров, общества в целом; - выявление целевых приоритетов в развитии деятельности для формирования и усиления конкурентных преимуществ предприятия
Выбор стратегических альтернатив	- формирование четкой направленности действий по достижению поставленных целей с учетом реальных возможностей внешней среды и сильных сторон предприятия; - вовлечение в развитие предпринимательской деятельности предприятия заинтересованных субъектов рынков; - оптимизация всех параметров развития и сокращения предприятия в соответствии с адаптивными реакциями предприятия на возникающие идеи и изменяющиеся в бизнес-пространстве и внутренние условия функционирования
Формализация стратегии	- учет всех тенденций внешней среды, а также перспектив развития и взаимоувязывание их конкретными стратегическими (маркетинговыми, производственными, финансовыми, кадровыми, инновационными и др.) целями и стратегиями предприятия, обеспечивающими повышение эффективности деятельности предприятия. Выбор и формализация стратегий.

Как видно из таблицы 11, формирование эффективной стратегии - сложный и ответственный процесс, который позволит предприятию повысить устойчивость к изменениям внешней среды, обеспечить устойчивую позицию в условиях обострения конкуренции, так как учитывает внутреннюю и внешнюю составляющие среды функционирования предприятия.

Основные факторы, влияющие на разработку стратегии, сведены в схему, представленную на рисунке 10.

Рисунок 10 - Факторы, влияющие на выбор эффективной стратегии ОАО "Автоагрегат"

Таким образом, на процесс разработки эффективной стратегии ОАО "Автоагрегат" (рисунок 10) оказывают влияние как внешние (рыночные условия и макросреда), так и внутренние (потенциал предприятия) факторы. Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы предприятия, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия на потенциал могут иметь достаточно быстрый эффект.

Потенциал ОАО "Автоагрегат" при правильно разработанной стратегии и умелом использовании его сильнейших компонентов способен обеспечить определенную устойчивость предприятия и достаточную прибыль от производственной деятельности.

Соответственно, основываясь на результатах анализа, проведенного в главе 2, выбор направления эффективной стратегии ОАО "Автоагрегат" основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды, приведенных ниже:

- сложная общая экономическая ситуация в мире, связанная с кризисом;

- рынок фильтров и фильтрующих элементов, хотя и образовался достаточно давно, до сих пор является динамичным. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить потребности автомобильного рынка, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с продукцией любых производителей;

- продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом у потребителей;

- в значительной степени развиты производственный и финансовый потенциалы предприятия;

- слабой стороной деятельности предприятия является неразвитость кадрового и инновационного потенциалов.

На основании приведенных положений очевиден следующий вывод. В соответствии со сложившимися условиями на рынке для успешной работы и получения максимальной прибыли стратегические решения целесообразно принимать, исходя из имеющегося потенциала, а так же возможностей открытия новых направлений деятельности, которые не требуют изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, пользуются спросом у потребителей и приносят постоянный доход.

Эффективная стратегия управления на предприятии должна быть ориентирована на сильные стороны предприятия и учитывать угрозы со стороны внешней среды. В современных условиях кризиса именно такая стратегия должна принести предприятию наибольший эффект от реализации.

Таким образом, сформулируем стратегические цели ОАО "Автоагрегат": сохранение стабильности путем дифференциации продукции; активное использование элементов внешней среды; ориентация на имеющийся потенциал; выбор направлений с наименьшими капиталовложениями.

После определения стратегических целей необходимо рассмотреть, в каком конкретном направлении стратегического развития должно двигаться исследуемое предприятие.

Теория и практика бизнеса выработали множество классификаций стратегий (как было рассмотрено в главе 1). Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. В самом общем виде, абстрактно, предприятие имеет пять вариантов стратегического развития [21]: оставить все без изменений; обеспечить внутренний рост; выбрать стратегию внешнего роста; произвести изъятие вложений; выйти на международный рынок. Оставить все без изменений ОАО "Автоагрегат" не может, так как существующая система управления, как было определено выше, в современных условиях не способна адекватно реагировать на перемены во внешней среде. Продолжать действовать дальше без четко определенной стратегии для предприятия рискованно. Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что предприятие действует в правильном направлении и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что предприятие обладает достаточными ресурсами для развития. Стратегия внутреннего роста позволит достигнуть поставленных выше стратегических целей ОАО "Автоагрегат", потому ее можно рассматривать как эффективную для исследуемого предприятия. Стратегии внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий. Они могут включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце, с точки зрения существующей цепочки ценности данной компании, от производителей сырья до конечных потребителей. Выделяются следующие направления: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация. Рассматривать данный вид стратегии применительно к ОАО "Автоагрегат" не представляется возможным. ОАО "Автоагрегат" уже входит в холдинг ОАО "Орловская промышленная компания", созданный в целях активизации работы по повышению эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности промышленного комплекса области, выработки механизмов и реальных инструментов реализации региональной государственной политики, как было отмечено в главе 2. Стратегии изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям. Данный стратегический план также не следует рассматривать как перспективный для ОАО "Автоагрегат" в связи с удовлетворительным финансово-экономическим состоянием предприятия.

ОАО "Автоагрегат" - ведущий производитель фильтров и фильтрующих элементов в России и странах СНГ. Выходить на другие международные рынки в современных условиях рискованно, так как в целом промышленный сектор экономики испытывает значительные трудности в период мирового кризиса. Таким образом, эффективной стратегией ОАО "Автоагрегат" представляется возможным выбрать стратегию внутреннего роста. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. Исходя из анализа конкурентной среды ОАО "Автоагрегат" и оценки финансового состояния можно выделить следующие пять альтернативных стратегий, которым может следовать предприятие:

- массовое производство дешевых фильтров и фильтрующих элементов на импортные автомобили старых моделей;

- производство более дорогих фильтров согласно стандартам экологической безопасности Евро IV, Евро V;

- производство фильтров и фильтрующих элементов для сельскохозяйственной техники;

- производство фильтров на легковые автомашины иностранных производителей новых моделей;

- производство фильтров и фильтрующих элементов на легковые автомобили отечественного производства.

Для выбора наилучшей стратегии ОАО "Автоагрегат" из предложенных альтернатив необходимо провести более глубокий анализ.

Полная схема процесса формирования эффективной стратегии ОАО "Автоагрегат" к условиям рынка, представлена в приложении Н.

Итак, в условиях конкурентной среды стратегическое управление ведет к конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий, чем служит улучшению информированности, общей ориентированности, выступая как способ реагирования деятельности предприятий на требования рынка. При этом важнейшая особенность стратегического мышления заключается в концентрации на внешней стороне деятельности, достижении предприятием наилучшего положения на рынке, разработке сценарных прогнозов, способных придать стратегии уникальный и динамичный характер. Для ОАО "Автоагрегат" в качестве эффективной стратегии рекомендуется выбрать стратегию внутреннего роста, ориентированную на поддержание и развитие производств, продукция которых пользуется спросом и не требует значительных капиталовложений.

3.2 Выбор стратегических альтернатив ОАО "Автоагрегат" на основе метода сценариев

Анализ ситуации на рынке и оценка финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат" позволили выявить в рамках выбранной стратегии внутреннего роста несколько стратегических альтернатив, способствующих повышению эффективности деятельности предприятия в условиях динамизма внешней среды, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна. Как было отмечено ранее, стратегическое управление имеет дело с долгосрочной (качественной, а не количественной) информацией. В частности, при среднесрочном и долгосрочном планировании в условиях неопределенности внешней среды подробные расчеты издержек и объемов производства, затрат и поступлений, даже если они сориентированы исключительно на принятие решений, могут оказаться бесполезными. Для выбора стратегии важнее информация об инвестиционной деятельности предприятия по нескольким периодам в виде показателей капиталовложений и состояния баланса, которые определяют альтернативы стратегической политики. Часто от расчета полезных данных отказываются по практическим соображениям, когда, например, в рамках общего финансового плана предприятия воздействие той или иной стратегии не может быть выражено количественно. Чтобы повысить рациональность принятия решений и расширить возможности человека в области обработки информации необходимо расчленять сложные проблемы на более частные задачи. На подобную декомпозиционную процедуру ориентирован метод сценариев. Метод сценариев базируется на обработке порядковой, то есть "мягкой" информации, поступающей в распоряжение предприятия, и на основе этой неполной информации позволяет определить ряд альтернативных вариантов решения. Представляется возможным использование данного метода для решения вопроса об обеспечении деятельности исследуемого предприятия на рынке с помощью целенаправленной стратегии в области использования производственного потенциала ОАО "Автоагрегат" как наиболее сильной составляющей. Метод сценариев может быть использован в стратегическом планировании следующим образом: после того как фактор неопределенности решаемой проблемы оценен в форме различных сценариев развития внешней среды, проводится сопоставление пар этих сценариев с помощью порядковой шкалы для установления вероятности осуществления того или иного сценария. Шкала оценок позволяет дать оценку вероятности реализации сценариев, важности подцелей, реализуемости целей.

Таблица 12 - Шкала оценок для экспертного сравнения пар сценариев

Значения шкалы Vij	Вероятность одного сценария по сравнению с другим	Сравнение важности двух подцелей	Реализуемость цели с помощью стратегии i по сравнению со стратегией j
1	одинаково вероятны	одинаково важны	равнозначна
3 (1/3)	несколько вероятнее (невероятнее)	несколько важнее (неважнее)	несколько лучше (хуже)
5 (1/5)	ощутимо вероятнее (невероятнее)	ощутимо важнее (неважнее)	ощутимо лучше (хуже)
7(1/7)	намного вероятнее (невероятнее)	намного важнее (неважнее)	намного лучше (хуже)
9 (1/9)	крайне вероятнее (невероятнее)	крайне важнее (неважнее)	крайне лучше (хуже)
2 (1/2) 4 (1/4) 6(1/6) 8 (1/8).	промежуточные значения	промежуточные значения	промежуточные значения

На базе парного ранжирования сценариев развития внешней среды и сравнительных суждений о парах целей и стратегических альтернатив можно количественно рассчитать вероятность этих сценариев, веса целей и приоритеты стратегических альтернатив.

Спад спроса на продукцию ОАО "Автоагрегат" в результате мирового экономического кризиса, поставил под вопрос дальнейшую деятельность предприятия. Чтобы сохранить свою конкурентную позицию на рынке предприятию необходимо принять стратегическое решение с целью повышения эффективности деятельности предприятия в изменившихся условиях внешней среды. Исходя из сложившейся ситуации на рынке, менеджеры ОАО "Автоагрегат" могут рассматривать следующие альтернативные варианты поведения (предложенные выше в пункте 3.1):

- А1 - массовое производство дешевых фильтров и фильтрующих элементов на импортные автомобили старых моделей;

- А2 - производство более дорогих фильтров согласно стандартам экологической безопасности Евро IV, Евро V;

- А3 - производство фильтров и фильтрующих элементов для сельскохозяйственной техники;

- А4 - производство фильтров на легковые автомашины иностранных производителей новых моделей;

- А5 - производство фильтров и фильтрующих элементов на легковые автомобили отечественного производства.

Эти стратегические альтернативы можно схематически представить с использованием целевой системы (рисунок 11).



Рисунок 11 - Иерархическая структура процесса принятия решения

Цель "расширение рыночной доли" достигается при всех пяти возможных альтернативах. Цель "минимизация затрат на переналадку оборудования" - при реализации стратегических альтернатив А1, А3, А5. Создание имиджа производства качественной продукции возможно при всех альтернативах, кроме А1. Для оценки влияния целей на альтернативы решений необходима информация о развитии внешней среды:

- сценарий I - продолжение кризиса (без ухудшения ситуации);

- сценарий II - дальнейший спад;

- сценарий III - подъем с повышением цен на нефтепродукты;

- сценарий IV - подъем с повышением цен на нефтепродукты и ужесточением экологического контроля со стороны государства.

На базе соответствующих суждений вероятность сценариев определяется с помощью метода предпочтения. Полученные данные в матричной форме представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Взвешенная оценка вероятности реализации сценариев

Сценарии	I	II	III	IV
I	1	1/3	5/1	7/1
II	3/1	1	5/1	7/1
III	1/5	1/5	1	3/1
IV	1/7	1/7	1/3	1
Вероятность	0,298	0,516	0,095	0,046

Из таблицы 13 следует, что наиболее вероятным можно считать сценарий II - дальнейший общехозяйственный спад. Безусловно, оценка в значительной степени субъективна: в современных условиях ни один аналитик не дает точного прогноза ситуации в экономике.

В рассматриваемом случае общехозяйственное развитие, возможность повышения цен на нефтепродукты, изменения в законодательстве влияют на относительную важность целей "расширение рыночной доли" и "минимизация затрат".

В условиях сохраняющейся ситуации кризиса большую роль играют переналадочные затраты. Это особенно заметно, когда предполагается повышения цен на горючее. Однако при спаде будет наблюдаться снижение цен на горючее.

В условиях дальнейшего спада предприятию следует искать новые возможности по снижению затрат, ориентироваться на производство наиболее дешевой продукции на рынке.

В условиях общехозяйственного подъема предприятие должно пытаться расширить свою долю на рынке, чтобы извлечь прибыль из дополнительного прироста спроса.

Общехозяйственное развитие и возможность ощутимого повышения цен на нефтепродукты не оказывают принципиального влияния на важность цели "создание имиджа производителя качественной продукции". Как при хорошей, так и при плохой конъюнктуре конкурентоспособность в области качества одинаково важна. Если же будет ужесточаться экологический контроль со стороны государства предприятию следует учитывать этот факт и переориентировать свое производство в соответствии с требованиями законодательства.

Исходя из этих соображений, оценим важность отдельных подцелей в зависимости от сценария (таблица 14).

Таблица 14 - Оценка важности подцелей в зависимости от сценариев

Подцели	Сценарии	Общие веса
	I	II	III	IV
	РД	З	К	РД	З	К	РД	З	К	РД	З	К
Рыночная доля (РД)	1	1/5	1/3	1	1/9	1/7	1	7	5	1	9	5	0,587
Затраты (З)	5	1	3	9	1	3	1/7	1	1/3	1/9	1	1/3	0,207
Качество (К)	3	1/3	1	7	1/3	1	1/5	3	1	1/5	3	1	0,206
Локальные веса по сценариям	0,105	0,637	0,258	0,055	0,655	0,290	0,731	0,081	0,188	0,751	0,07	0,178

В таблице 14 указаны полученные локальные веса для подцелей, конкретизирующих главную цель. Поскольку решения принимаются без учета фактора риска, общие веса, относящиеся ко всей целевой системе, могут быть представлены ожидаемыми величинами.

От сценария может зависеть не только взвешивание подцелей, но и сравнение двух альтернативных мероприятий. В рассматриваемом случае это относится только к подцели "расширение рыночной доли". Сравнение же альтернативных мероприятий для остальных подцелей - "минимизация издержек переналадки" и "создание имиджа производителя качественной продукции" - не зависит от того, хорошо или плохо развивается общехозяйственная обстановка или изменятся или нет цены на нефтепродукты.

В условиях продолжающегося кризиса (без ухудшения ситуации) (сценарий I) предприятию целесообразно специализироваться на производстве фильтров и фильтрующих элементов для сельскохозяйственной техники в виду того, что в ситуации затянувшегося кризиса государство будет уделять (и уже уделяет) особое внимание развитию аграрного сектора экономики как приоритетной отрасли.

При дальнейшем общехозяйственном спаде (сценарий II) следует специализироваться на производстве фильтров и фильтрующих элементов для легковых автомобилей отечественного производства, в силу государственной поддержки отечественного автопрома и стимулирования спроса потребителей за счет государственного софинансирования автокредитов.

При благоприятном хозяйственном развитии с повышением цен на нефтепродукты (сценарий III) предприятию следует производить фильтры на легковые автомашины иностранных производителей, так как спрос на машины иностранных марок выше среди автолюбителей. Если в таких условиях ужесточиться контроль со стороны государства в области экологической безопасности (сценарий IV), то необходима специализация на производстве более дорогих фильтров согласно стандартам экологической безопасности Евро IV, Евро V.

Основываясь на этих рассуждениях, оценим стратегические варианты относительно подцели "расширение рыночной доли" в зависимости от сценариев развития рынка (таблица 15).

Поскольку не учитывается фактор риска (таблица 15), то взвешенные приоритеты рыночных стратегических вариантов относительно подцели "расширение рыночной доли" определяются как произведение общего веса подцелей и ожидаемой величины невзвешенных приоритетов.

Таблица 15 - Анализ возможностей расширения рыночной доли за счет модификации продукции

Подцель: расширение рыночной доли	A1	А2	А3	A4	А5	Невзвешенные приоритеты
Сценарий 1
A1	1	7/1	1/3	5/1	3/1	0,258
А2	1/7	1	1/7	1/3	1/7	0,0316
А3	3/1	7/1	1	7/1	3/1	0,428
A4	1/5	3	1/7	1	1/5	0,056
А5	1/3	7/1	1/3	5	1	0,166
Сценарий II
A1	1	9/1	3/1	5/1	1/3	0,262
А2	1/9	1	1/7	1/3	1/7	0,029
A3	1/3	7	1	7	1/3	0,172
A4	1/5	3	1/7	1	1/7	0,051
А5	3	7	3	7	1	0,414
Сценарий III
A1	1	1/5	1/5	1/7	1/3	0,036
А2	5	1	3	1/5	3	0,193
A3	5	1/3	1	1/5	3	0,125
A4	7	5	5	1	7	0,517
A5	3	1/3	1/3	1/7	1	0,068
Сценарий IV
A1	1	1/7	1/5	1/7	1/3	0,033
А2	7	1	5	3	5	0,428
А3	5	1/5	1	1/5	3	0,110
A4	7	1/3	5	1	7	0,295
A5	3	1/5	1/3	1/7	1	0,060

Взвешенные приоритеты в рамках наиболее вероятного сценария II, как видно в таблице 15 составили для стратегических альтернатив, соответственно:

А1 - 0,154, А2 - 0,017, А3 - 0,101, A4 - 0,029, А5 - 0,243.

Неполнота информации о внешнем окружении не позволяет дать однозначные оценки затрат на переналадку производства. Оценка в виде широкого диапазона данных не допускает количественных расчетов, связанных с выбором рыночной стратегии, поэтому необходимо порядковое сопоставление. В таблице представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия "минимизация затрат на переналадку производства" (независимо от сценариев развития рынка), а также выявленные приоритеты.

Таблица 16 - Оценка затрат на переналадку производства в случае модификации продукции

Подцель: минимизация переналадочных затрат	A1	А2	А3	А4	A5
А1	1	9	5	7	3
А2	1/9	1	1/5	1/5	1/7
А3	1/5	5	1	1/3	1/5
А4	1/7	5	3	1	1/7
A5	1/3	7	5	7	1
Приоритеты
невзвешенные	0,456	0,027	0,067	0,091	0,279
взвешенные	0,094	0,006	0,014	0,019	0,058

Данные таблицы показывают, что достижение подцели "минимизация переналадочных работ" обеспечит, прежде всего, производство дешевых фильтров на импортные автомобили старых моделей (стратегическая альтернатива А1). Производство фильтров на легковые автомобили отечественного производства (стратегическая альтернатива А5) также не требует большого количества затрат. Наибольшие затраты на переналадку оборудования будут иметь место при производстве А2. В таблице представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия "создание имиджа производителя качественной продукции" (независимо от сценариев развития рынка), а также выявленные приоритеты.

Таблица 17 - Оценка возможности усиления позиции на рынке за счет приобретения имиджа

Подцель: создание имиджа производителя качественной продукции	Ai	А2	Аз	А4	А5
А1	1	1/9	1/5	1/7	1/5
А2	9	1	3	3	5
А3;	5	1/3	1	1/3	3
А4	7	1/3	3	1	7
А5	5	1/5	1/3	1/7	1
Приоритеты:
невзвешенные	0.029	0.422	0.141	0.277	0.069
взвешенные	0,006	0,087	0,029	0,057	0,014

Данные таблицы 17 показывают, что конкурентоспособность ОАО "Автоагрегат" в области качества обеспечит, прежде всего, производство и сбыт высококачественных дорогих фильтров согласно стандартам качества Евро IV, Евро V. На базе полученных оценок можно определить иерархию рыночных альтернатив. Для этого необходимо суммировать взвешенные приоритеты по всем релевантным для оценки целям, то есть целям, которые не нуждаются в дальнейшей конкретизации с помощью частных целей более низкого уровня (таблицы 15, 16, 17). Для рассмотренного примера иерархия стратегических альтернатив имеет следующий вид:

А5= 0,315 > A1 = 0,254 > А3 = 0,144 > А2 = 0,110 > А4 = 0,106.

Исходя из этого, наиболее приоритетной является стратегическая альтернатива А5 - специализация на изготовлении фильтров и фильтрующих элементов на легковые автомобили отечественного производства. В качестве дополнительного производства может стать производство дешевых фильтров и фильтрующих элементов на импортные автомобили старых моделей (стратегическая альтернатива А1). Производство фильтров для сельскохозяйственной техники (стратегическая альтернатива А3)также следует рассматривать как реализуемую альтернативу. Она будет характерна для конца 2009 года, когда прогнозируется получение выручки сельхозпредприятиями. Кроме того, в этот период будет требоваться ремонт сельскохозяйственной техники и спрос на ее комплектующие будет самым высоким.

Следует заметить, что в работе рассматривались только пять стратегических альтернатив. В идеале следует анализировать все возможные альтернативы производства предприятия. Однако для такого анализа требуется более полная информация о деятельности как исследуемого предприятия, его конкурентов и потребителей, а также достаточно мощные средства автоматизации аналитических расчетов.

Выбор только трех альтернатив не означает отказ от других видов производства. ОАО "Автоагрегат" работает по заказам от своих поставщиков. Рассмотренный объем продукции предприятие может производить без ожидания заказа, так как спрос на рассмотренных сегментах рынка прогнозируется достаточно достоверно. Производство продукции по выбранным направлениям позволит снизить расходы на содержание готовой продукции на складах.

Итак, с помощью метода сценариев стало возможным выбрать иерархию стратегических альтернатив, ориентированных на повышение эффективности деятельности ОАО "Автоагрегат", рассматривая различные сценарии развития внешней среды.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных предприятиях в направлении делегирования директором предприятия инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс обсуждения стратегических решений представителей различных относительно самостоятельных слоев работников и собственников предприятия является насущной задачей реформирования предприятий. Как было определено в пункте 2.2, формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача: следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

Для выбора наиболее эффективных видов производства в работе использовались методы экспертных оценок, сценариев, анализа, изучались средства массовой информации, официальные статистические данные, исследовались действия конкурентов и потребителей. Для проведения такого комплексного анализа на исследуемом предприятии целесообразно создать информационно-аналитический отдел.

Наиболее сложными и ответственными направлениями работы подобного отдела являются исследовательское и методическое обеспечение. В качестве первоочередных задач отдела следует выделить постоянный анализ и прогноз внешней среды предприятия, определение ключевых факторов успеха, систематизацию информации о деятельности предприятий-конкурентов, вариантах стратегий, разработку методик, нормативов и инструментарных средств планирования, консультирование, генерировании идей, бенчмаркинг.

Информационно-аналитический отдел должен выполнять следующие функции:

- анализ рисков и предпосылок нарушения безопасности бизнеса;

- анализ финансовых показателей деятельности предприятия;

- анализ внешнеэкономической деятельности предприятия;

- поиск потенциальных деловых партнеров;

- проверка благонадежности сотрудников и деловых партнеров;

- сбор информации о конкурентах;

- поиск и изучение необходимой литературы, документации (Приложение Р).

Для более полной оценки конкурентоспособности продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:

- изучение всей информации имеющейся в распоряжении организации и ее персонала (прежде всего бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.);

- приобретение каталогов конкурентов;

- ознакомление со специальными библиотеками;

- получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти;

- получение информации от соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов;

- просмотр правительственной и другой официальной статистики;

- посещение выставок и ярмарок;

- получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников);

- экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники;

- интернет-ресурсы.

Эти источники должны быть тщательно изучены и проанализированы.