• читать клиенту нравоучения;

• расспрашивать клиента о личной жизни;

• прислушиваться к разговорам клиентов;

• высказывать свое мнение без соответствующего предложения клиента;

• обсуждать с клиентами вопросы политики и религии;

• ругаться с коллегами в присутствии клиентов;

• показывать свое неодобрение нетрезвому клиенту;

• разговаривать с коллегой, когда клиент ждет.

Недопустимы попытки вымогательства персоналом чаевых. Так, прямым кандидатом на увольнение может стать носильщик, требующий плату за выполнение своих прямых обязанностей - переноску вещей постояльцев.

Прежде чем перейти к обслуживанию следующего клиента, необходимо спросить у предыдущего клиента, не нужно ли ему чего-либо еще.

Необходимо всегда предлагать клиенту выбор из нескольких возможных услуг.

При разговоре по телефону необходимо соблюдать правила этикета: Сорокина А.В., Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие, М.: Альфа-М, 2010 г., 304 стр.

• отвечать не позже, чем через три телефонных звонка и всегда с улыбкой;

• представиться, назвав службу отеля и свою фамилию;

• если нет возможности сразу ответить звонящему, необходимо попросить его перезвонить или записать его номер телефона;

• не заставлять клиента ждать информацию более 45 секунд;

• если на ответ требуется больше времени, следует спросить клиента, согласен ли он подождать или предложить связаться с ним позже;

• не слушать разговоры по телефону между другими людьми;

• по возможности не переадресовывать звонки.

Сотрудник должен чувствовать себя послом своего отеля. Он должен быть максимально информирован об отеле, его услугах, расположении служб, процедурах заказа, меню в ресторане и т.д., что бы отвечать на вопросы гостей. Следует всегда говорить о деятельности своего отеля только положительно, никаких отрицательных комментариев, всегда подчеркивать преимущества своего отеля перед конкурентами.

Вместо того, что бы просто сообщить гостю, где находится то или иное помещение, следует проводить его туда. Если гость выразил желание приобрести что-нибудь съестное, ему следует рекомендовать воспользоваться внутренними точками по продаже еды и напитков, а не направлять его в другие структуры.

Одним из атрибутов, позволяющих судить о качестве гостиницы, является внешний вид обслуживающего персонала. Гостиница, работники которой имеют свою фирменную одежду, объединенную фасоном, цветом, отделкой и различными знаками, оставляет приятное впечатление у клиента.

При этом желательно, чтобы форма тех работников, которые непосредственно не контактируют с клиентами, отличалась от формы тех, кто эти контакты осуществляет. Это облегчает контроль работников.

Внутрифирменные правила строго регулируют внешний вид: аккуратная прическа, аккуратные руки, минимум украшений у женщин.

Необходимо помнить, что внешний вид персонала является одним из факторов, формирующих имидж гостиницы.

2.4 Позиция персонала. Отношение к клиенту

Работа персонала российского гостиничного предприятия связана с рядом психологических проблем, обусловленных национальным менталитетом.

ь Гостиничный работник - категория особая. Несколько десятилетий предоставление услуг считалось второстепенным, не особенно почетным, а скорее даже несколько унизительным занятием из-за устаревших представлений о равенстве и самоуважении. Считалось недостойным обслуживать другого здорового человека, прислуживать ему. Большинство советских людей полагало, что услугу можно оказать только приятному человеку, другу и находясь в хорошем настроении. Подобные взгляды до сих пор не искоренены. Так, если у официанта, например, с утра плохое настроение, а клиент ему чем-либо не симпатичен, то предоставлять ему ожидаемую услугу становится вообще непереносимым.

Человек, который в глубине души не любит то, что он делает, при любом самоконтроле будет от случая к случаю срываться и страдать от этого будут как коллеги, так и клиенты. Поэтому основной вопрос, который необходимо выяснить, - отношения работника сферы обслуживания к людям вообще. Ему должно нравиться делать что-то для людей и встречать их хорошее отношение и признательность; он должен понимать, что его работа состоит в заботе о клиентах и оказании им услуг. Обслуживание - это выполнение какой-либо работы для человека, удовлетворение его потребностей в чем-либо и благожелательно внимание.

Есть категория людей, которым работа в гостинице просто противопоказана. Даже пройдя по конкурсу и заняв вакантную должность, такие люди долго не выдерживают и увольняются. Поэтому перед тем, как устроится на работу в гостиницу, стоит спросить себя, способны ли вы работать по принципу «Чего изволите?», есть ли у вас постоянная готовность быть готовым исполнять все пожелания гостей? Как правило, при приеме на работу практически все кандидаты демонстрируют горячее желание поступить именно так. Но когда доходит до дела, откуда-то берутся угрюмость, усталость, недовольство, которое гости очень чутко улавливают.

ь Трудоспособность каждого человека подвластна определенным колебаниям, вызванным природными ритмами, поэтому пик работоспособности может приходиться на разные периоды дня.

ь С одной стороны, клиент должен получать все необходимые услуги для того, чтобы почувствовать уважение к себе со стороны работников гостиницы, а с другой - персонал должен оставаться незаметным, а внутренняя жизнь гостиницы с ее сложным хозяйством достаточно скрытой от гостя.

ь Главное - это клиент, а не производственный процесс. Но в нашей стране самое большое самоуважение у работника. Часто именно он требует у клиента подтвердить особо уважительное отношение к нему.

ь Непонимание психологической сути обслуживания, неспособность или нежелание из-за личностных свойств, собственных проблем, желаний или амбиций сосредоточиться на другом человеке, нужно рассматривать как основание для постановки вопроса о профессиональной пригодности к работе в сфере сервиса.

ь Очень распространенное в России явление - личностное отношение в обслуживании. Если спросить что-нибудь дважды (не расслышали или не поняли) у симпатичной девушки, которая находится за приемной стойкой гостиницы или стойкой бара, в двух случаях из трех второй ответ по тону будет заметно более негативным, чем первый. Сегодня российской сервисной выучки достаточно для того, чтобы повторить тот же текст, однако на контроль интонации внимания уже не хватает.

Важным фактором успехов в работе выступает личный рабочий стиль, зависящий, прежде всего, от характера человека, его наклонностей и привычек. Для того, чтобы совершенствовать свой стиль работы, нужно уяснить сильные и слабые стороны своего метода работы, сохранять и укреплять сильные стороны и трудиться над преодолением личных недостатков.

Нельзя переносить свое эмоциональное отношение на коллег, выказывать личную неприязнь, и тем более это не должно коснуться клиента. Есть работа, которую нужно выполнять качественно, все остальное - вторично. Именно это и называется - лояльность персонала.

Наверное, многие из нас при посещении гостиниц, ресторанов или кафе не раз сталкивались с проблемой достаточно низкого уровня сервиса. Но, испытывая естественную в таких случаях негативную реакцию, задумывались ли мы над причинами подобного отношения со стороны сотрудников сферы услуг? Многие ли из руководителей, испытавших такое отношение на себе, сделали все возможное для того, чтобы гости их отеля, ресторана или кафе избежали подобной ситуации? Александрова А.Ю., Международный туризм: Учебное пособие, М.: Аспект пресс, 2001 г., 236 стр.

Сталкиваясь с подобной проблемой, конкретные пути ее решения должны выбирать сами руководители учреждений гостиничной отрасли, исходя из множества факторов, субъективных для каждого конкретного предприятия.

Лояльность персонала - один из невидимых, хотя, безусловно, очень важных факторов, влияющих на успешность функционирования любой организации. Отметим, что данная проблема сегодня особенно актуальна для такой специфической сферы деятельности, как гостинично-ресторанная отрасль. Волков Ю. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - М.: Феникс, 2003 г., 235 стр.

Необходимо, однако, учесть достаточно большой интерес к этой теме специалистов разных уровней и разных направлений, мнения которых весьма и весьма противоречивы. Нелояльность работников гостиничной отрасли может иметь серьезные негативные последствия, нарушить безопасность работы предприятия сферы услуг, снизить его конкурентоспособность, сильно повлиять на текучесть кадров и уровень абсентеизма. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Умелое управление лояльностью персонала позволит существенно повысить эффективность работы предприятия. Какие рычаги необходимо задействовать для того, чтобы работники лояльно относились к своей организации? Что влияет на процессы формирования, поддержания и развития лояльности сотрудников? Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Определимся, прежде всего, с понятием «лояльность». В ходе работы с руководителями среднего звена и их подчиненными в гостиницах Москвы были выявлены самые разные, весьма оригинальные определения этого слова. Один из респондентов полагает, что «лояльность - это чувство патриотизма. Это слово вечное, оно и сегодня очень актуально». Специалисты различных направлений и уровней дают разную трактовку этому понятию и рассматривают его с разных точек зрения. Волков Ю. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - М.: Феникс, 2003 г., 235 стр.

Мы напрямую связываем проблему лояльности персонала с проблемой его мотивации, а, соответственно, эффективностью работы сотрудника, поскольку эти понятия взаимообусловлены. Проявлением лояльности можно считать желание сотрудника защитить свою гостиницу, отстаивать ее интересы, сделать все для того, чтобы работа приносила выгоду не только ему самому, но и всему предприятию. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Лояльность сотрудников предполагает неразглашение конфиденциальной информации, что экономит средства и время на обеспечение контроля финансовой и экономической безопасности предприятия, формирует благоприятный психологический климат. Лояльность персонала проявляется и тогда, когда общие цели и интересы организации не вытесняются на второй план, когда они превращают группу людей в организацию, в коллектив, в единый организм, когда мотивационным фактором становится не только уровень заработной платы, но и моральная удовлетворенность персонала самим процессом работы. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему предприятию, если соблюдают все инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из компании. Однако лояльность - понятие гораздо более широкое. Это интеграция сотрудника и организации, ощущение человеком себя как частицы единой системы. Преданные организации работники демонстрируют готовность выполнять обязанности, возложенные на них, терпеть временные ограничения, связанные с возникновением каких-либо проблем, не подводить коллег по работе, соблюдать предписанные нормы, инструкции, принимать правила игры компании, то есть вести командную игру. Волков Ю. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - М.: Феникс, 2003 г., 235 стр.

Но бывает так, что вопреки требованиям лояльности люди внезапно уходят из организации, переходя на новое место работы. Что же становится причиной ухода людей, и стоит ли пытаться их удерживать? Люди меняют место работы не только из-за недостаточно высокой заработной платы. Из общего числа увольняющихся сотрудников можно выделить определенный процент миграции персонала, увольняемого по статье (к категории лояльности это не относится). Волков Ю. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - М.: Феникс, 2003 г., 235 стр.

В случае неожиданного увольнения сотрудника уместно (и желательно) задать ему вопросы: «Почему вы уходите?» и «Куда вы уходите?». Однако при этом необходимо четко понимать, что адекватный и правдивый ответ может быть получен лишь в том случае, если атмосфера внутри предприятия здоровая, и взаимоотношения, сложившиеся у подчиненного с его руководством, вполне доверительные. Волков Ю. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - М.: Феникс, 2003 г., 235 стр.

Особое внимание следует обратить на причины увольнения работника: если он уходит, будучи недоволен внутриорганизационной атмосферой или неграмотной политикой руководства, то необходимо принимать серьезные меры по работе с персоналом. Аналогичной будет ситуация, когда квалифицированный работник уходит к конкурентам, а вместе с ним «уходят» и приобретенные им опыт и знания. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Стоит ли убеждать людей остаться? Если работник хочет уйти, он все равно уйдет. Но руководству будет полезно проанализировать причины такого решения. В этой связи весьма актуальным становится вопрос проведения мониторинга персонала. Сотрудники любого предприятия - уникальные носители профессиональной информации и знаний. Таким образом, забота о своем персонале для любой компании является задачей первостепенной важности как с точки зрения ее выживания в конкурентной борьбе, так и с точки зрения повышения эффективности собственной деятельности. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Постановка, а главное - решение этой задачи, является условием даже более важным, чем формулировка миссии, иерархии целей и процессов организации. Таким образом, вопросы работы персонала имеют первостепенную важность и являются неотложными, требующими постоянного внимания со стороны руководства для эффективного управления деятельностью компании.

Отлаженная система управления и контроля персонала может иметь принципиальное значение для решения задачи формирования лояльности сотрудников и тем самым избавить руководство компании от необходимости привлечения профессиональных психологов, терапевтов или психоаналитиков. Персонал любого предприятия необходимо не только уважать и ценить, им надо систематически заниматься.

В первую очередь нужно заниматься повышением его квалификации, следить за тем, чтобы люди получали новые знания, были хорошо мотивированы. Получение сотрудниками новых знаний и опыта значительно повысит их самооценку, и это будет стимулом для еще более качественного выполнения работы. Грамотно подобранные тренинги, профессиональное их проведение и помощь в претворении полученных знаний на практике существенно «встряхнет» персонал, укажет новые цели и возможности в работе.

Но, используя подобный катализатор в работе с персоналом, следует четко осознавать необходимость измерения степени отдачи, отслеживать уровень восприятия полученных знаний и качество применения их на практике. Кроме того, нужно уметь грамотно распорядиться полученными данными, поскольку необъективно завышенная самооценка сотрудника или недооценка сотрудника, повысившего качество своей работы, могут привести к прямо противоположным, отрицательным результатам.

Преданность персонала своей организации также подлежит оценке. Руководитель любого уровня должен располагать оперативной и адекватной информацией о том, на кого из его сотрудников он может рассчитывать, а на кого - нет, знать, на своем ли месте находится тот или иной человек. Возможно, психологический тип работника таков, что он не может работать, например, бухгалтером или кладовщиком. В таком случае его не следует привлекать к этой работе.

Необходимо учитывать психологические особенности сотрудников, и это - прямая обязанность отдела по работе с персоналом. Такая система в работе с кадрами должна действовать в любой организации независимо от ее размеров. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Но как этого достичь? Существуют довольно сложные и дорогостоящие методики, индивидуальное применение которых для организации, где численность штата доходит до 2000-2500 человек, не позволит за обозримый срок отработать весь предоставленный материал, ибо методика включает в среднем 600 вопросов и 600 тестов, которые необходимо проработать. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Есть различные методы обработки результатов тестирования: простые таблицы, более сложные методы корреляции и другие, т.е. реально проведение мониторинга для организации численностью в 2000 человек означает, что практически все предприятие будет вовлечено в процесс контроля и оценки собственной деятельности, что становится практически бессмысленным. Исмаев Д. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации. Теория и практика деятельности туристских фирм. Учебное пособие для вузов. - М.: Мастерство, 2002 г., 302 стр.

Автоматизированная методика позволит заметно упростить эту процедуру, однако потребуется ее повторное проведение как минимум один раз в месяц для того, чтобы эффективно отслеживать динамику изменений.

Все известные методики являются достаточно сложными, так как требуют стороннего вмешательства и дополнительных расходов. Однако есть более простой выход из положения, а именно: усилить деятельность отдела по работе с персоналом по вопросам контроля качества и выяснения степени мотивированности и как следствие - лояльности работников. Родигин Л.А., Информационные технологии в гостиничном и туристском менеджменте, М.: РИБ «Турист», 1997 г., 198 стр.

Качественно функционирующий кадровый отдел, который уделяет максимум внимания работе с имеющимся персоналом (а не только занимается поиском сотрудников на регулярно освобождающиеся вакансии), будет способствовать значительному повышению эффективности работы предприятия.

В случае если будут привлечены сторонние организации для оценки персонала, вы получите в конце отчетного месяца конкретный, четкий портрет каждого сотрудника, с определением его психологического типа и моторики, что позволит выявить, насколько он удовлетворен работой. У вас появится возможность проверить его профиль на соответствие занимаемой должности. Такая проверка дает также возможность проследить динамику изменения степени лояльности персонала по отношению к своему предприятию. Родигин Л.А., Информационные технологии в гостиничном и туристском менеджменте, М.: РИБ «Турист», 1997 г., 198 стр.

В случае если эту работу выполняет отдел персонала фирмы, в любой момент можно получить оперативную информацию о состоянии всего коллектива в целом, каждого сотрудника в отдельности и о проводимых на предприятии мероприятиях.

Необходимыми условиями качественной работы отдела персонала являются: Гуляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме: Учебное пособие. - М.: Приор, 1998 г., 197 стр.

Высокая степень делегированности полномочий специалистам отдела по работе с персоналом и, соответственно, доверие к их мнению;

Достаточная ориентация специалистов кадрового отдела в гостиничном деле, т.е. хорошее знание практических аспектов бизнес-процессов и нюансов работы сотрудников;

Уверенность, что работа кадровых сотрудников в отношении «качественного управления слухами» будет беспристрастной и объективной. Система управления персоналом и регулярный его мониторинг - это механизм постоянного контроля лояльности сотрудников. Единственный неизменный и невосполнимый капитал, которым обладает организация, - это знания о возможностях ее людей.

Продуктивность использования этого капитала зависит от того, насколько эффективно люди могут делиться своей компетентностью с теми, кому она нужна и кто может ею воспользоваться, что, в свою очередь, зависит от того, насколько люди преданы делу и организации. Гуляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме: Учебное пособие. - М.: Приор, 1998 г., 197 стр.

Вопрос преданности персонала своей организации не простой. Практически все компании страдают сегодня от текучести кадров. Они вкладывают деньги в обучение своего персонала, а на следующий день люди подают заявления об увольнении и уходят в другую компанию, где уровень заработной платы немного выше. Александрова А.Ю., Международный туризм: Учебное пособие, М.: Аспект пресс, 2001 г., 236 стр.

Как добиться, чтобы люди не уходили, чтобы инвестиции в человеческий капитал не пропадали даром, а приносили ощутимую пользу данной конкретной компании? Необходим постоянный контроль персонала с целью выявления изменений его отношения к своей организации. Однако наряду с этим мы должны предпринимать достаточно активные действия, чтобы выстроить эффективную систему мотивации для повышения степени заинтересованности и преданности людей выбранному делу. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Идеологической основой любой деятельности является организация культуры производственных отношений, климат в коллективе, степень удовлетворенности людей помещением, окружением. Большое значение имеет также и то, как была объяснена миссия компании всему коллективу. Поспелов П.Р., Менеджмент гостиничного хозяйства, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004 г., 245 стр.

Для обеспечения качественной работы гостиничного предприятия необходим коллективный труд, оперативное решение организационных, финансовых и технических вопросов. Сорокина А.В., Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие, М.: Альфа-М, 2010 г., 304 стр.

В общении участвуют два человека, следовательно, в нем реализуются и два отношения - отношение к партнеру (клиенту) и отношение к себе. Сорокина А.В., Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие, М.: Альфа-М, 2010 г., 304 стр.

Отношение к клиенту. В отношении работника к клиенту, из которого вытекает все остальное, должны проявляться:

• Уважение (которое можно выразить словами: вы важны для меня; вы стоите того, чтобы я отложил все остальное ради вас; вы заслуживаете моего внимания);

• Внимание (я вижу вас и только вас; вы интересны мне; я замечаю даже тонкие движения вашей мысли и чувства и отвечаю на них пониманием);

• Понимание (мне понятны ваши переживания и желания; я точно знаю, чего вы хотите, и что вас заботит; мы имеем в виду одно и то же; я принимаю вас со всеми вашими особенностями);

• Принятие (я признаю ваше право быть таким, какой вы есть; как человек вы достойны моего уважения; как гость можете рассчитывать на удовлетворение ваших желаний и разрешение ваших забот; я не судья им и не оценщик; я дружелюбно помогаю вам в пределах возможного и оговоренного в наших отношениях);

• Дружелюбие (я изначально расположен к вам; я воспринимаю вас как приятного и хорошего человека; я рад нашей встрече; мне доставляет удовольствие помочь вам чувствовать себя комфортно);

• Помощь (я продолжаю ваши желания действиями по их исполнению; я помогаю вам сделать что-либо, что для вас сейчас необходимо; я делаю для вас это).

Отношение к себе, без которого невозможно любить этот мир, - это любовь к себе, которая проявляется в следующем:

• Удовольствие от своего дела (мне нравится то, что я делаю; мне это интересно; моя работа делает мою жизнь насыщенной и полной; я могу реализовать свои способности, и полон энергии);

• Принятие себя (мне нравится, как я выгляжу и каким являюсь в моем деле; у меня хорошо получается работа, а с тем, что не получается, я знаю, как справиться; у меня есть возможность профессионального роста, и я уверен, что это у меня получится);

• Стабильная высокая самооценка (я знаю себе цену и уверен в ней; я заслуживаю уважения, и поэтому имею право на ошибки; я уважаю сам себя, мне нет нужды доказывать другим, что я хорош, я - это я).

Отношение гостя к гостинице во многом зависит от настроения работников. Руководителям следует проводить внешний и внутренний маркетинг, разрабатывать системы привлечения новых и поддержки уже работающих сотрудников, регулярно оценивать степень их удовлетворенности. Если руководство гостиницы оказывает им помощь в решении проблем, степень удовлетворенности работой, несомненно, повышается.

2.5 Принципы и методы работы с персоналом в компании “РОССЕРВИС”

Набор персонала - одна из важнейших задач кадровой службы отеля “РОССЕРВИС”. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход сотрудников на пенсию, окончание сроков контрактов, декретные отпуска и так далее). Особую актуальность такой резерв потенциальных сотрудников приобретает в периоды высокой загрузки гостиницы, когда увольнение даже одного сотрудника службы приема может снизить показатели качества сервисного обслуживания на несколько пунктов.

В отеле “РОССЕРВИС” набор персонала осуществляется двумя методами - внешним и внутренним.

Внешний набор включает предложение населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, публикации в газетах и журналах, обращение в агентства по трудоустройству и ВУЗы, специализирующиеся на подготовке кадров в области гостиничного бизнеса

Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которые он должен достичь.

Чтобы определить, насколько деловые качества соискателя соответствуют предъявленным к вакантной должности требованиям, необходимо провести особый анализ. Конечно, количество методов сбора информации о соискателе во многом зависит именно от той вакансии, на которую он претендует. В следующей главе нами среди прочего будут рассмотрены основные этапы этой процедуры.

Итак, гостеприимство трудно определить словами, но легко обнаружить его отсутствие. Гостеприимство - это доброжелательная атмосфера, радушие персонала, вежливость, внимательность и желание помочь. Потребности гостя, которые формируются под действием личных жизненных стандартов, должны быть максимально удовлетворены - тогда гость вернется в отель и еще не раз принесет гостинице доходы. В следующей главе нами будут рассмотрены резервы совершенствования работы по отбору и комплектованию кадров в отеле “РОССЕРВИС”.

Глава 3. Проектная часть

3.1 Построение дерева целей

Рассмотрим процесс принятия решений с самых общих позиций. Психологами установлено, что решение не является начальным процессом творческой деятельности. Оказывается, непосредственно акту решения предшествует тонкий и обширный процесс работы мозга, который формирует и предопределяет направленность решения. В этот этап, который можно назвать "предрешением" входят следующие элементы:

мотивация, то есть желание или необходимость что-то сделать. Мотивация определяет цель какого-либо действия, используя весь прошлый опыт, включая результаты;

возможность неоднозначности результатов;

возможность неоднозначности способов достижения результатов, то есть свобода выбора.

После этого предварительного этапа следует, собственно, этап принятия решения. Но на нем процесс не заканчивается, т.к. обычно после принятия решения следует оценка результатов и корректировка действий. Таким образом, принятие решений следует воспринимать не как единовременный акт, а как последовательный процесс. На примере общества с ограниченной ответственностью “РОССЕРВИС” нами будут проведены исследования по повышению эффективности экономического состояния предприятия. Проведенный на предприятии экономический анализ показал сравнительно с конкурентами низкую эффективность труда персонала. Отсюда возникает необходимость разработки управленческого решения, глобальной целью которого является повышение эффективности труда. Разработка соответствующего управленческого решения начата с построения дерева целей. Вид этого дерева приведен на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Пример дерева целей

На рисунке обозначены:

0 - корень дерева целей, глобальная цель данного управленческого решения - повышение эффективности труда персонала предприятия.

Цели первого уровня иерархии целей:

11 - совершенствование организационно-штатной структуры предприятия;

12 - повышение качества маркетинга персонала;

13 - совершенствование условий труда;

14 - совершенствование мотивации и стимулирования труда;

Цели второго уровня иерархии целей:

201 - модернизация существующей организационной структуры;

202 - уточнение штатного расписания;

203 - уточнение пакета внутриорганизационной нормативно-методической документации;

204 - разработка форм участия персонала в доходах и прибыли;

205 - улучшение охраны труда и техники безопасности;

206 - разработка системы морального стимулирования;

Данная схема показывает, что для разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой будут разработаны следующие мероприятия:

- организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;

- улучшение условий и организации труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы).

Расходы на данное мероприятие составят:

· обучение менеджеров - 5000*2 = 10000 руб.

· улучшение условий труда менеджеров:

- приобретение нового компьютерного оборудования в количестве 3 шт. - 35400 руб.

- приобретение и установка программного продукта - 20000 руб.

- увеличение фонда заработной платы 133000 руб.

Итого: 198400 руб.

Таким образом, на проведение исследования и внедрения системы стратегического управления ООО “РОССЕРВИС” необходимо затратить 198400 рублей.

3.2 Пути повышения эффективности работы кадровой службы по отбору, подбору и найму персонала

Известно высказывание Генри Форда: "Колеса компании должны крутиться в правильном направлении - от потребителя". Именно условия рынка диктуют подходы к формированию организационной структуры фирмы и принципов отношений с персоналом. При ответе на данные вопросы стоит опираться на два основополагающих термина «управление» и «рынок». Табачникова И., Текучесть кадров: причинны и следствия, Журнал «Пять звезд», №4, 2005 г.

Если предприятие не может обеспечить себя постоянным штатом, не проще ли обращаться в агентства, специализирующиеся на подборе временных работников, или в фирмы, предоставляющие такой персонал за определенные деньги? Мотивировкой в данном вопросе является отсутствие ответственности за кадровое сопровождение подобных работников и отсутствие текучести. При этом работодателей волнует вопрос качества работы подобных сотрудников. Прибыльный отель: как избежать ошибок, Журнал “Пять звезд”, № 4, 2010 г.

Действительно, на российском рынке существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Плюсами являются аспекты, обозначенные выше. А вот минусом является тот факт, что пользование услугами таких предприятий на постоянной основе, так же, как и выведение сотрудников за штат, является неоправданно дорогими мерами для гостиницы, учитывая специфику работы предприятия. Табачникова И., Текучесть кадров: причинны и следствия, Журнал «Пять звезд», №4, 2005 г.

Любой руководитель гостиничного предприятия озабочен качеством предоставляемых услуг. Качество в гостиничном бизнесе - это репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Останавливаясь в отеле, мы сталкиваемся с портье, официантами, носильщиками багажа, иногда замечаем в коридоре горничную. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчивое, персонала «не слышно и не видно», но при этом все пожелания исполняются. Но всегда ли качество работы гостиничного персонала зависит от «звездности» гостиницы? Как показывает практика, не всегда. Уокер Д., Введение в гостеприимство: Учебник, М.: ЮНИТИ, 1999 г., 298 стр.

Количество предоставляемых услуг и цены - факт, безусловно, показательный, и отсутствие, например, халата в пятизвездочном отеле вызывает немой вопрос и раздражение клиента. Выясняется, что халат просто забыли принести. Досадная мелочь, неприятный разговор с предъявлением претензий, если просьба повторялась дважды или трижды. Не это ли показатель качества работы? Или такая ситуация. Столкновение с персоналом двухзвездочного отеля: не улыбчивый портье, официант с навязчивой просьбой чаевых в глазах, пыльный туалетный столик и хохот горничных в коридоре. Опять претензии, разбирательства, неприятный осадок от некачественного обслуживания, но внутренний голос напоминает. «А что вы хотели? Это вам не пятизвездный отель». Чудновский А. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: Экмос, 2000 г., 276 стр.

Однако исключения есть везде. За время моей работы в индустрии гостеприимства встречались люди, которых можно было бы с уверенностью назвать «звездами». Это были носильщик багажа, плотник, горничная и портье. Практически все они оказались в гостиничном бизнесе случайно - кого-то жизнь заставила, кому-то просто была нужна работа, И в любых ситуациях этим людьми удавалось со всеми найти общий язык, со всеми ладить: работа тяжелая, но я бы не хотел ее менять. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

Да, умение общаться с людьми - талант, дар, а, кроме того, необходимое качество для работника индустрии гостеприимства. Таких людей не много. И совершенно очевидно, что мы не сможем отбирать людей для работы, делая данный критерий основным. Вопрос в том, можно ли научить искренне любить людей? Можно ли научить естественно улыбаться, быстро реагировать на просьбы и качественно их исполнять?

Безусловно, работа тяжелая - и физически, и морально. Кровати бывают неподъемными, заезды бывают по 150 - 200 человек, при этом гости по привычке стараются решать все вопросы через портье. Морально тоже бывает трудно, ведь от этих людей - портье и горничных - в политическом и организационном плане мало что зависит. Они подчас последними узнают об изменениях, назначениях, планах и т.д. Возникает вопрос: может ли моральная обстановка повлиять на качество выполняемой работы? Да, несомненно. Но это уже вопросы профессиональной этики. Именно этике стоит уделить внимание в первую очередь. Чернышев А.В., Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов гостиничного комплекса, М.: Интьел-универсал, 2000 г., 135 стр.

Что же такое профессиональная этика? Вопросом этим задавались, Аристотель, Кант, Дюркгейм. Профессиональная этика, возникнув, поначалу как проявление повседневного морального сознания, затем уже развивалась на основе обобщенной практики поведения представителей каждой профессиональной группы. Эти обобщения содержались как в писаных, так и в неписаных кодексах поведения Профессиональная этика - это совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу.

Общество рассматривает нравственные качества работника как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Общеморальные нормы должны быть конкретизированы в трудовой деятельности человека с учетом специфики его профессии.

Таким образом, мораль профессиональная должна рассматриваться в контексте общепринятой системы морали. Нарушение трудовой этики разрушает общие моральные установки, и наоборот. Безответственное отношение работника к своим профессиональным обязанностям опасно для окружающих, наносит вред обществу, может привести даже, к деградации личности. Чернышев А.В., Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов гостиничного комплекса, М.: Интьел-универсал, 2000 г., 135 стр.

В современном обществе перечисление личностных качеств индивида начинается с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда. Чернышев А.В., Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов гостиничного комплекса, М.: Интьел-универсал, 2000 г., 135 стр.

Научный подход к профессиональной этике чаще затрагивает категорию «работник», реже «руководитель», не достаточно внимания уделяется взаимосвязанной системе «руководитель - работник». Именно в этой связке возникает наибольшее количество недоразумений и конфликтов. «Поставить отношения» внутри коллектива способна отлаженная система обучения внутри гостиницы, так как она состоит не только из особенностей повседневной работы, но и особенностей деловой этики, включает детали и мелочи, присущие только данной гостинице, законы, по которым живет весь трудовой коллектив, - а это и работники, и руководство. Филипповский Е., Экономика и организация гостиничного хозяйства, 2010 г., 321 стр.

Есть категория людей, кому работа в гостинице просто противопоказана. Даже пройдя по конкурсу, и заняв вакантную должность, такие люди долго не выдерживают и увольняются. Поэтому, необходимое условие системы отбора кандидатов - снижение риска попадания таких людей в гостиницы. Пяти- и четырех звездочные отели имеют более сильные отделы персонала. И термины: «система подбора», «интервьюирование», «аттестация», «ротация», «тренинг» не только известны, но и активно используются в повседневной работе, ведь характер работы с персоналом в гостинице носит повседневный характер и контроль качества предоставляемых услуг должен осуществляться 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Солодухина О.И. Менеджмент туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 202 стр. Большое значение имеет выбор источников персонала в отеле “РОССЕРВИС” рассмотренный нами в пункте 2.5 данной дипломной работы.

Глава 4. Экономическая часть

Для оптимизации работы туристической формы ООО “РОССЕРВИС” необходимо провести следующие мероприятия:

1. С целью организации профессионального роста менеджеров и повышения квалификации планируется организация обучения. Бизнес-тренинг «Техника формирования команды» будет проводиться специалистами учебного центра компании «ВИЗИТ» в Санкт-Петербурге.

Программа проведения тренинга включает:

· источники и механизмы личностного влияния;

· развитие навыков подбора команды под различные типы задач;

· навыки эффективного управления командой;

· конструктивные и деструктивные командные роли;

· анализ представленности в команде различных ролей;

· принципы оптимизации процесса при выполнении различных задач;

· выбор оптимальных стратегий действий;

· построение алгоритмов выполнения различных задач с учетом

· возможностей членов команды;

· минимизация ошибок и потерь времени;

· анализ участниками своих ресурсов, а также ресурсов остальных участников группы и ролевых возможностей в работе команды;

· повышение сплоченности команды;

· развитие способности членов команды действовать вместе, с максимальной эффективностью, при решении различных практических задач;

· источники и механизмы личностного влияния.

Продолжительность тренинга составит 24 часа (3 рабочих дня). Стоимость обучения - 5 тыс.р. (с учетом учебных материалов и т.д.) на одного сотрудника. Всего в бизнес-тренинге будут участвовать 2 менеджера. Итого общая сумма затрат на данное мероприятие составит 10000 руб.

2. С целью улучшения условий труда менеджеров планируется провести следующие мероприятия:

2.1. Повышение заработной платы сотрудникам.

Цель повышения - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, а, следовательно, увеличение объемов продаж по оказываемым услугам.

Итого общая сумма затрат на данное мероприятие составит 11970000 руб.

2.2. Улучшение условий организации труда.

Улучшение условий организации труда, по мнению психологов, влияет не только на психологический климат в коллективе, но и на повышение производительности труда и, прежде всего, предполагает обновление основных фондов предприятия.

На данном этапе деятельности ООО “РОССЕРВИС”, улучшение условий труда подразумевает оснащение рабочих мест менеджеров персональными компьютерами с целью упрощения их работы, а именно сокращение времени на выполнение следующих обязанностей:

· составление заявок;

· предоставление подробной информации о туристских услугах;

· учет предоставляемых услуг (за пару минут можно будет узнать всю историю предоставляемых услуг в том или ином направлении от момента поступления заявки до продажи, не перебирая при этом вручную папки с документами) и т.д.

Таким образом, для повышения эффективности работы сотрудников необходимо:

§ приобрести 3 персональных компьютера - 35400 руб.

§ установить сетевую версию компьютерной программы на базе «1С: Торговля и склад 7.7» для автоматизации процесса учета наличия и движения товарно-материальных ценностей, а также анализа эффективности работы предприятия - 20000 руб.

Сумму общих затрат на разработку мероприятий по стратегическому управлению более подробно отразим в таблице 3.

Таблица 3 Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления ООО “РОССЕРВИС”

Наименование мероприятия	Затраты (тыс.р.)
1. Обучение и повышение квалификации персонала, в т.ч.: Бизнес-тренинг «Техника формирования команды»;	10000 10000
2. Улучшение труда персонала: Приобретение новой компьютерной техники для сотрудников; Приобретение и установка программного продукта; Повышение заработной платы сотрудникам (всем на 30 %)	12025400 35400 20000 11970000
ИТОГО	12035400

После составления проекта необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Произведем расчет основных технико-экономических показателей, который позволит ответить на данный вопрос (таблица 4).

Таблица 4 Технико-экономические показатели эффективности разработки мероприятий с учетом улучшения труда персонала

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2010 год	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	руб.	1321380000	1757667600	436287600	133,0
2	Себестоимость	руб.	84978000	102969000	20691000	124,0
3	Стоимость основных производственных фондов	руб.	10128510	13315230	3186000	131,0
4	Численность работников	чел.	540	540	0	-
5	Фонд оплаты труда	руб.	39312000	51300000	11970000	130,0
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	руб.	1236402000	1651998600	415596600	134,0
7	Чистая прибыль (с.1 - с.2) - 24%	руб.	939665520	1255518900	315853380	134,0
8	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	15	12	-3	80,0
9	Рентабельность продаж (с.6/c.1) х100%	%	1,0	1,0	0	100,0
10	Производит-ть труда (с.1/c.4)	руб./чел	2447000	3254940	807940	133,0
11	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	130	132	2	102,0
12	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	руб./чел	72800	95000	22200	130,0

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка за 2010 год без учета разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой: 1321380000 руб.

Выручка за 2011 год с учетом разработки мероприятий по стратегическому управлению, направленного на улучшение труда персонала: 1757667600 руб.

2. Расчет себестоимости до и после проведения мероприятия:

Таблица 5 Расчет себестоимости услуг ООО “РОССЕРВИС”

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	отклонение
1	2	3	4
Увеличение заработной платы (Фонд оплаты труда)	39312000	51300000	+11970000
Налоги с ФОТ (ЕСН 29% + травматизм 1,1%)	12186720	15903000	+3716280
Аренда помещения	259453	259453	0
Приобретение нового компьютерного оборудования	112539	147947	+35400
Установка программного продукта	0	20 000	+20 000
ИТОГО	51870712	67630400	15741680

3. Разработка мероприятий по стратегическому управлению повлечет за собой:

- увеличение управленческих расходов - на 15741680 руб.

4 Вследствие увеличения вышеуказанных показателей увеличится выручка предприятия на 436287600 руб. (1757667600-1321380000).

5 Балансовая прибыль увеличится на 415596600 руб. (1651998600 - 1236402000).

6. Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в таблице.

Таблица 6 Технико-экономические показатели эффективности разработки мероприятий с учетом повышения квалификации персонала

	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2010 год	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	руб.	1321380000	1469202120	147822120	111,0
2	Себестоимость	руб.	74849490	75749490	900000
3	Стоимость основных производственных фондов	руб.	10128510	10128510	0	-
4	Численность работников	чел.	540	540	0	-
5	Фонд оплаты труда	руб.	39312000	39312000	0	100,0
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	руб.	1246530510	1393452630	146922120	112,0
7	Чистая прибыль (с.1-с.2)-24%	руб.	947363220	1059023970	111660750	112,0
8	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	13	0	-13
9	Рентабельность продаж (с.6/c.1) х100%	%	1,0	1,0	0	100,0
10	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	2447000	2720745	273745	111,0
11	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	130	145	15	112,0
12	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	руб./чел	72800	72800	0	100,0

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка за 2010 год без учета разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмы: 1321380000 руб.

Выручка за 2011 год с учетом разработки мероприятий по стратегическому управлению, направленного на повышение квалификации персонала: 1469202120 руб.

2. Расчет себестоимости до и после проведения мероприятия:

Таблица 7 Расчет себестоимости услуг ООО “РОССЕРВИС”

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	отклонение
1	2	3	4
Фонд оплаты труда	39312000	39312000	-
Налоги с ФОТ (ЕСН 29% + травматизм 1,1%)	12186720	12186720	-
Аренда помещения	259453	259453	-
Повышение квалификации персонала (обучение)	-	10000	+10000
ИТОГО	51758173	51768173	+10000

3. Разработка мероприятий по стратегическому управлению за счет повышения квалификации персонала повлечет за собой:

- увеличение управленческих расходов - на 10000 руб.

4. Вследствие увеличения вышеуказанных показателей увеличится выручка предприятия на 147822120 руб. (1469202120-1321380000).

5. Балансовая прибыль увеличится на 146922120 руб. (1393452630-1246530510).

6 Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в таблице.

Предварительно рассчитав влияние каждого фактора разрабатываемых мероприятий на общее изменение выручки от реализации услуг и балансовой прибыли, объединим все составляющие системы и рассчитаем полученный экономический эффект.

Таблица 8 Технико-экономические показатели эффективности разработки мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2010 год	После внедрения мероприятий 2011 год	Изменения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	руб.	1321380000	2400390000	1079010000	181,66
2	Себестоимость	руб.	92996100	153835380	60839280	165,0
3	Стоимость основных производственных фондов	руб.	10128510	13315230	3186000	131,0
4	Численность работников	чел.	540	540	0	-
5	Фонд оплаты труда	руб.	39312000	51300000	11970000	130,0
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	руб.	1228383900	2246554620	1018170720	183,0
7	Чистая прибыль (с.1 - с.2) - 24%	руб.	933571800	1707381540	773809740	183,0
8	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	13	15	2	115,0
9	Рентабельность продаж (с.6/c.1) х100%	%	1,0	1,0	0	100,0
10	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	2447000	4445167	1998167	182,0
11	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	1171,0	180,0	-991	-115
12	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	руб./чел	72800,0	95000.0	22200.0	130.0

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка за 2010 год без учета разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмы: 1321380000 руб.

2. Выручка за 2011 год с учетом разработки мероприятий по стратегическому управлению: 2400390000 руб.

3. Расчет себестоимости до и после проведения мероприятия:

Таблица 9 Сводный расчет себестоимости услуг ООО “РОССЕРВИС”

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	отклонение
1	2	3	4
Фонд оплаты труда	39312000	51300000	+11970000
Налоги с ФОТ (ЕСН 29%+травматизм 1,1%)	12186720	15903000	+12186000
Аренда помещения	259453	259453	0
Коммерческие расходы	201 629	703129	+501 500
ИТОГО	51959802	68165582	+24657500

4. Разработка мероприятий по стратегическому управлению повлечет за собой:

- увеличение управленческих и коммерческих расходов - до 769900 руб.

1. Вследствие увеличения вышеуказанных показателей увеличится выручка предприятия на 1079010000 руб. (2400390000-1321380000).

2. Балансовая прибыль увеличится на 1018170720 руб. (2246554620 - 933571800).

3. Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в таблице.

Вывод: Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и увеличения себестоимости, произошло увеличение следующих показателей:

- балансовой прибыли - на 183 %,

Увеличение стоимости основных производственных фондов на 131%, обеспечило возможность приобретения нового современного оборудования.

Снижение следующих показателей: - рентабельности производства на 115 %, -фондоотдачи - 115 %

Показатели рентабельности продаж остались на том же месте (0%).

Данные изменения произошли вследствие увеличения стоимости туристических туров по всем направлениям в 2011 году, а также за счет увеличения арендной платы и увеличения себестоимости оказываемых услуг за счет внедрения системы стратегического управления.

В целом, внедрение системы стратегического управления туристической фирмы за счет обучения персонала, повышения заработной платы и улучшения условий труда - станет экономически эффективным мероприятием. В данном случае рост прибыли обусловлен улучшением качества жизни персонала, в первую очередь повышением оплаты труда и квалификации персонала. В связи с этим сотрудники улучшают качество труда, что привлекает новых клиентов гостиницы и увеличивает оборот, и, соответственно, прибыль; основная миссия предприятия, заключающаяся в оказании потребителям качественных туристских услуг, будет выполнена.

Подводя итог можно сказать, что менеджмент предприятия, обладающий знаниями и навыками управления финансами, всегда стремящийся найти и предложить наилучшие способы финансового развития, станет несомненным лидером на рынке, так как именно правильное формирование и четкая постановка финансовых задач - одно из важнейших элементов целевой стратегии предприятия, направленное на формирование конкурентных преимуществ.