Глава 5. Технологическая часть

персонал кадровый менеджмент гостиничный

5.1 Предложения, рекомендации по повышению эффективности работы по отбору, подбору и найму персонала

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые вскоре могут привести к крайне негативным последствиям компаний, не готовых встретить их «во всеоружии». Итак, как уже говорилось ранее, чтобы определить, насколько деловые качества соискателя соответствуют предъявленным к вакантной должности требованиям, необходимо провести особый анализ. Рассмотрим основные этапы этой процедуры.

Анкетирование и собеседование. Естественно, при устройстве на работу соискатель составляет резюме, на основании которого его в дальнейшем приглашают (или не приглашают) на собеседование.

В сфере гостиничной индустрии, когда персонал по большей части должен быть коммуникативно грамотным, к резюме следует относиться с особенным вниманием. Но резюме соискателя - всего лишь заявка на присутствие в списке претендентов на вакансию. А потому, если менеджера по персоналу заинтересовал резюме, то следует важный шаг - собеседование. Как правило, собеседование - это интервью с заданными, типовыми вопросами, которые позволяют интервьюеру в последствие сравнивать ответы и делать выбор.

При этом в процессе проведения собеседования важно уделить внимание таким характеристикам соискателя, как:

· Коммуникабельные способности: умение устанавливать эмоционально положительный контакт, адекватность реакций и восприятия, умения активно слушать, умение задавать вопросы;

· Конфликтность: агрессивность, терпимость, эмпатия;

· Уравновешенность;

· Деликатность;

· Вежливость;

· Моральные принципы;

· Работа в коллективе;

· Лидерские способности.

Для большего удобства рекомендуется вести лист собеседований по каждому соискателю, в котором каждый интервьюер отразит свои выводы и замечания (рисунок 5). Руководитель подразделения, где открыта вакансия, будет видеть выводы всех интервьюеров, что позволит ему сделать выводы по кандидатуре соискателя более точными.

Тестирование. В отеле “РОССЕРВИС”, при отборе претендентов на существующие в гостинице вакансии используются тесты на коммуникативные навыки (методика КОС-2), на эмоциональную устойчивость (методика «Прогноз»), а также на определение степени уверенности в себе (метод Райдеса). Рассмотрим эти тесты подробно.

Методика выявления «коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2) предназначена для выявления умений четко и быстро устанавливать деловые и дружеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участвовать в групповых мероприятиях, умения влиять на людей, стремления проявлять инициативу.

Методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» была разработана военно-медицинской академией Санкт-Петербурга и рекомендована для использования при подборе лиц для работы в экстремальных условиях. Однако работа в гостиничной индустрии всегда стрессогенна. В отеле “РОССЕРВИС” эта методика используется так как гостиницы, отличающиеся большим номерным фондом и характеризующиеся высоким процентом загрузки и концентрированности заездов, а также напряженностью осуществления регистрации гостей, остро нуждаются в эмоционально устойчивом персонале.

Наконец, методика на определение степени уверенности в себе Райдеса позволяет выявить одно из важнейших качеств, необходимых для руководителя.

Целеустремленность, напористость, ответственность за происходящее, самостоятельность в принятии решений, активное и беспристрастное восприятие действительности, хорошая ориентация в ней, принятие себя и других такими, какие есть, эмоциональная уравновешенность, деликатность в отношениях с людьми в сочетании с твердостью по делу, гибкость поведения с учетом изменившихся обстоятельств, индивидуальный подход к людям, стимулирование и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе - это лишь неполный перечень качеств, необходимых менеджеру для осуществления эффективного управления на предприятии гостиничной индустрии.

Набор персонала для гостиниц должен осуществляться двумя способами - внешним и внутренним.

При отборе персонала следует использовать как метод анализа документов, так и специально разработанные методики проведения собеседований, анкетирования и тестирования, в том числе социально-психологического.



Рисунок 6. Лист собеседования

Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии всех уровней. Рынок стал вторичным, то есть для рядового подбора работников приходится все чаще применять технологии, именуемые среди кадровиков как «охота за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора высококвалифицированных специалистов. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом и не улучшить образовательные стандарты наших учебных заведений, таким способом придется подыскивать и рабочих. Табачникова И., Проблемы и перспективы подготовки персонала для гостиничной отрасли, Журнал «Пять звезд», №8, 2010 г.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт - подбор и дальнейшее продвижение сотрудников по служебной лестнице - это часть общей стратегии их кадровой политики.

У нас дела обстоят несколько хуже, хотя нельзя не признать, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя ту или иную работу с кадровым резервом.

Тем не менее, думаю, стоит поговорить о главных проблемах - это качество образования и нехватка персонала. Речь идет о создании на уровне города кадрового резерва и системы работы с ним, тем более что вскоре должна быть согласована и утверждена Городская целевая программа развития в Москве системы подготовки и повышения квалификации кадров для гостинично-туристского комплекса на 2011-2009 годы.

С одной стороны понятие «кадровый резерв» в России известно давно, на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние дел с кадровым резервом.

С другой стороны, можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на уровне города не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового «запасника» обусловлено несколькими причинами, в первую очередь конкуренцией между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансий в случае ухода ключевого сотрудника.

Так зачем же нужен кадровый резерв? Имея в кадровом резерве специалистов, компания может значительно снизить затраты на отбор и адаптацию новых сотрудников, построить систему инвестиций в развитие персонала, а это уже способствует нематериальной мотивации работников. Снижаются риски организации при заболевании ключевых сотрудников или возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Представим себе ситуацию жесткой конкуренции за клиента между гостиничными предприятиями. Открываются отели, а учебные заведения, где придерживаются старых образовательных стандартов, не обеспечивают стопроцентного спроса. Людей, желающих трудиться в гостиницах, не прибавляется в геометрической прогрессии. Налицо кризис рынка труда. Как избежать такой ситуации?

Во-первых, надо создать профессиональные стандарты, чтобы вузы знали, в чем и в ком нуждается отрасль.

Во-вторых, пересмотреть государственные образовательные стандарты по подготовке специалистов.

В-третьих, разработать реальный комплекс мер по привлечению москвичей, и не только в туристскую отрасль.

В-четвертых, формировать и отслеживать тот самый кадровый резерв, чтобы не оказаться в кризисной ситуации.

Все систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить ее в соответствии с целями и задачами гостиниц, адаптируя к конкретной ситуации на рынке. Предлагаемая схема содержит только общие рекомендации, внедрение лишь отдельных пунктов может не дать ожидаемого эффекта.

Одна из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва - создать эффективную систему работы с «резервистами». Для этого необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период - это может быть и год, и пять лет, но чаще все-таки три года - и выработать принципы отбора «резервистов».

Второй этап - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности. Он проводится в зависимости от потребностей гостиниц, и в нем участвуют как внешние специалисты, так и свои сотрудники.

На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов». Идеальное решение - создать программу корпоративного образования, частью которого станет подготовка специалистов кадрового резерва. Это могут быть тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе MBA (Master of Business Administration - Мастер делового администрирования).

Четвертый этап - так называемая «обкатка резервистов», то есть приобретение практического опыта. Это замещение резервируемого работника при отсутствии его на работе по различным причинам, общение с его коллегами. В идеальном варианте, пройдя такую подготовку, длительность которой зависит от должности, «резервист» должен научиться справляться с задачами резервируемого.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала, начиная с топ-менеджеров, и вплоть до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее серьезными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с квалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и трудовой миграцией. Уже сегодня необходимо заниматься не только поиском топ-менеджеров, но и подготовкой менеджеров среднего и низшего звена, развивать систему корпоративного обучения, чтобы поднять престижность рабочих профессий. Можно выделить пять больших групп «резервистов»:

1. топ-менеджеры;

2. менеджеры среднего звена, в том числе инженерно-технические работники;

3. руководители служб;

4. специалисты;

5. обслуживающий персонал.

Прежде всего, руководство компании должно понимать, что система работы с персоналом может быть затратной и не приносить ощутимых дивидендов в сжатые сроки. Кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в сотрудников. Необходимо рассказывать «резервистам» о направлениях деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у них комплекс корпоративных ценностей.

Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги, чтобы создать благоприятный микроклимат в коллективе, предоставить людям возможность вносить предложения в разработку стратегии бизнеса.

Следует создать базы данных по продуктам, тренерам и провайдерам. Этим надо заниматься постоянно, поскольку обучение должно стать непрерывным процессом деятельности компании.

Итак, проблему подготовки и качества персонала все-таки начинают решать. Одновременно с этим вскоре должна быть утверждена программа развития в Москве системы подготовки и повышения квалификации кадров для гостинично-туристского комплекса на 2011-2009 годы. Дело это нужное, а главное, очень своевременное. Разумеется, хотелось бы, чтобы результаты этой программы применили на практике учебные заведения и гостиничные предприятия. Возможно, будут найдены и правильные подходы к решению вопросов качественного отбора и найма персонала. Пришло время действовать сообща.

5.2 Создание условий для развития персонала

5.2.1 Управление процессом обучения персонала в организациях индустрии туризма

Обучение персонала для большинства российских организаций индустрии туризма в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню его квалификации, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали успешно работать в прошлом, в настоящее время теряют свою действенность. Очень быстро изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования ставят перед большинством российских организаций задачу подготовки персонала к происходящим изменениям. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом задача подготовки персонала не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам передается информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей туристской организации и включенности в ее дела, а также должно способствовать развитию корпоративной культуры. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Несмотря на существующие финансовые сложности, большинство российских организаций расходы, связанные с обучением персонала, рассматривают как приоритетные и необходимые (Таблица 10). Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

Таблица 10 Мотивы обращения организаций индустрии туризма к образовательным программам

Критерии мотивации	Должность
	Директора	Руководители подразделений	Специалисты
Стабильность доходов организации	43	30	31
Выживание бизнеса	27	15	15
Повышение эффективности бизнеса	25	45	46
Иные мотивы	5	10	8

Однако в тоже время многие организации туристской отрасли не проводят обучение работника перед его повышением в должности. Задачей такого обучения является подготовка сотрудника к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Возрастание роли обучения в процессах развития отдельного работника и всей туристской организации в целом обусловлено следующими факторами, а именно тем, что обучение становится: Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

• Средством достижения стратегических целей организации индустрии туризма. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен об их содержании и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и содержания принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы на туристском рынке вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности, к выработке долгосрочных стратегий развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки, как руководителей, так и рядового персонала;

• Средством повышения ценности человеческих ресурсов организации индустрии туризма. Ряд туристских организаций не уделяют достаточного внимания вопросам обучения своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую. Однако с течением времени руководство таких организаций неизбежно сталкивается с проблемой, что отдача от человеческих ресурсов в организации с каждым годом становится все меньше. Переход туристских организаций на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынках, появление новых технологий требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и принципиально новые методы работы;

• Основой поведения организационных изменений. Та работа, которую ведут многие организации индустрии туризма для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей радикально изменяют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала, а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В этих условиях обучение всех основных категорий работников становится совершенно необходимым.

В результате обучения персонала организация индустрии туризма получает следующие преимущества: Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

• Успешное решение проблем, связанных с появлением новых направлений деятельности, и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности;

• Более полное использование знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяющие достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

• Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и более жестким требованиям международного туристского рынка.

• Сохранение и распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов корпоративной культуры, пропаганда новых подходов и ориентиров.

В то же время организация несет определенные, расходы на обучение персонала. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам относятся расходы на оплату труда преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы и аренду помещения. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от основной работы на период их обучения (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других работников. Особенно значительные материальные издержки организация несет пи оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от производства. Иногда очень сложно определить, какие именно издержки (прямые или косвенные) являются для руководства организации наиболее значительными и решающими при решении вопроса о необходимости организации и обучения персонала. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Процесс обучения персонала - эта планомерная систематическая работа компании, начинающаяся с выделения в организации потребности в обучении сотрудников. К сожалению, в настоящее время типичной является ситуация, когда в организациях индустрии туризма не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления такой потребности.

Для того, чтобы обеспечить функционирование эффективной системы обучения в туристской организации, целесообразно подойти к этому вопросу комплексно (Рисунок 7). Чудновский А. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: Экмос, 2000 г., 276 стр.



Рисунок 7. Этапы формирования программы обучения персонала в организации индустрии туризма

Потребности в обучении различных категорий персонала в индустрии туризма определяются как требованиями и интересами (целями) организации, так и индивидуальными характеристиками работников (возраст, опыт работы, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы). Анализ предлагаемых в настоящее время обучающих программ показал, что к наиболее предпочтительным темам обучения относятся: анализ деятельности конкурентов при подготовке коммерческих решений, сценарии ведения конкурентной борьбы, формирование ценовой политики в условиях усиления конкуренции, современные методы стимулирования продаж. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые необходимо применять организации для достижения ее целей, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) и потребность в обучении могут быть выявлены следующими методами: Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

• Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);

• Регулярная оценка результатов труда персонала (аттестация). В ходе регулярной оценки результатов труда работников организации могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении его конкретной формы и содержания;

• Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации индустрии туризма и планов отдельных ее подразделений, а также определение того, какой уровень классификации и профессиональной подготовки персонала необходим для успешной реализации;

• Наблюдение за работой персонала. Несоответствие работы персонала установленным стандартам и требования должностных инструкций, выявленное в результате наблюдения, может служить индикатором потребности соответствующего обучения;

• Анализ проблемы мешающей эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с неоправданно большими затратами времени на выполнение задания и т.п., то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала. Эти проблемы могут отражать не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом его результаты могут быть использованы в повседневной практике работы организации сферы туризма;

• Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

• Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;

• Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала (Таблица 11). Обучение, увязанное с профессиональными потребностями работников и целями организации, должно быть ориентировано на перспективу, то есть способствовать тому, чтобы люди были хорошо подготовлены не только для выполнения текущей работы, но и для решения задач, которые могут возникнуть в перспективе.

Таблица 11 Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения

Фактор	Его содержание
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации, и ее кадровой политике	Востребованность результатов обучения. Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, оценка, стимулирование и др.) Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и корпоративной культуре
Потребность в обучении	Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки персонала новым направлениям, появившимся в деятельности организации. Категории работников, нуждающихся в обучении. Количество работников, нуждающихся в обучении сейчас или в будущем
Содержание обучения	Предоставление обучающимся необходимых знаний. Обучение соответствующим моторным навыкам и навыкам работы с информацией. Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок. Обучение навыкам принятия решений и решения проблем
Использование ключевых принципов обучения	Обеспечение слушателей необходимой обратной связью. Использование возможностей для подкрепления результатов обучения. Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков. Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе. Создание условий для применения полученных знаний, навыков, моделей нового поведения в имеющихся рабочих ситуациях
Характеристики обучающихся	Личностные особенности слушателей. Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях
Стоимость программы	Размер бюджета на обучение. Оплата преподавателей. Расходы на аренду помещений. Расходы на размножение методических материалов, на канцелярские товары, наглядные пособия и пр.
Условия проведения обучения	Решение о месте проведения обучения (в организации или вне ее) будет зависеть от того: располагает ли организация помещениями, отвечающими необходимым требованиям; есть ли оборудование, необходимое для проведения занятий; может ли организация исключить разного рода отвлечения слушателей, если учебе будет проходить на ее территории
Преподаватели	Наличие в организации собственных преподавателей. Опыт и уровень квалификации преподавателей, необходимый для проведения занятий. Есть ли внешние организации, которые могут предоставить преподавателей для проведения занятий

В настоящее время организации индустрии туризма наиболее часто при выборе программы обучения руководствуются критериями, представленными в таблице 12. Чудновский А. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: Экмос, 2000 г., 276 стр.

Таблица 12 Предпочтительные критерии выбора программы обучения организациями индустрии туризма

Критерий	Доля опрошенных, выбравших этот критерий
Содержание программы	28
Стоимость обучения	22
Рекомендации знакомых	20
Преподавательский состав	18
Вид документа, выдаваемого по окончании курса	6
Известность	2
Форма его проведения	2
Продолжительность	2
Место и время проведения	2

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития или коррекции. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполнения работником функциональных обязанностей. По результатам также определяются целесообразность обучения, его методы, выдаются рекомендации для подготовки специалистов под конкретные запросы организации. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

В процессе планирования обучения персонала учитывается, что оно может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность обучения работников в организации обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки, на основе единого плана обучения исходя из условий деятельности и потребности организации индустрии туризма. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Планирование обучения работников представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным. Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на 2-3 и более лет. Оно включает в себя стратегию обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых и т.д. Оперативным планированием обучения кадров принято называть планирование на предстоящий год. В этом случае определяется потребность организации в отдельных видах обучения, сроки и продолжительность обучения, состав групп, тематика, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.

Независимо от выбранного метода подготовки персонала обучение должно основываться на соблюдении ряда обязательных принципов: Чудновский А. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: Экмос, 2000 г., 276 стр.

• Работник должен быть заинтересован в его результате;

• Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом и повторением, так как обучение требует времени для усвоения нового и обобщения уже накопленного материала;

• Накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

• Методы обучения должны быть как можно более разнообразны;

• Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.

Преподаватель обязан приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после окончания обучения работник должен применять полученные знания на практике. Специалисты выделяют две группы методов обучения персонала: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в каждодневной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что, обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении работников организации. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. В настоящее время в индустрии туризма преобладает обучение персонала вне рабочего места (учебные заведения - 42%, конференц-залы гостиниц - 31%), что объясняется наличием опытного преподавательского состава и развитой учебно-методической базой для многих учебных заведений России. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом и без отрыва от основной деятельности организации индустрии туризма. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, поэтому целесообразно, чтобы программу обучения руководство формировало совместно с кадровой службой. При составлении программы обучения необходимо учитывать следующие факторы: Чудновский А. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: Экмос, 2000 г., 276 стр.

• Продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;

• Цели и интересы организации туризма по использованию конкретного набора учебных модулей;

• Сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;

• Место проведения учебных занятий и состояние учебной базы;

• Уровень занятости преподавателей в период проведения обучения;

• Наличие технических средств обучения;

• Типовой распорядок учебного дня (график занятий);

• Формы проведения занятий.

Наиболее предпочтительными формами проведения занятий в настоящее время в туризме считаются следующие: практические семинары (50%), лекции (31%), консультационные семинары (30%), кейсы/деловые игры (29%), конференции (26%), тренинги (25%).

Организация эффективного обучения персонала предполагает постоянный контроль над проведением обучающих программ и оценку их эффективности, что возможно путем: Чудновский А. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: Экмос, 2000 г., 276 стр.

• сбора данных до обучения (информация о поведении, профессиональных установках, знаниях и навыках работников; количественные и качественные показатели работы различных работников и подразделений);

• сбора данных во время обучения (мотивация обучающихся, интерес к различным темам, формам передачи материала и др.);

• оценки степени усвоения слушателями учебного материала;

• сбора данных после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин такого положения. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: Чудновский А. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: Экмос, 2000 г., 276 стр.

• возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели;

• сам процесс обучения мог быть плохо организован;

• могла быть низкая практическая полезность занятий;

• были какие-то срывы по причинам, находящихся вне контроля тех специалистов, которые занимались организацией обучения.

Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги. Такая практика позволяет постоянно работать над повышение эффективности обучения и избавиться от учебных программ и методов обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Таким образом, эффективное управление организацией индустрии туризма предполагает творческое решение задач, выявление новых закономерностей, учитывающих многообразие человеческого фактора и его проявлений в разнообразных ситуациях, что возможно осуществить только при интенсивной подготовке персонала к управленческой деятельности и дальнейшем развитии, как профессиональных, так и личностных качеств работников компании. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

5.2.2 Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала в организациях индустрии туризма

Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Для того чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.

На практике используется три основных вида оценок: Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

1. текущая (повседневная);

2. периодическая (эпизодическая);

3. потенциальная.

Чаще всего объект оценки - результат работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие жалоб и пр. Но может оцениваться и поведение работника как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.

Необходимо помнить, что любая оценка - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относиться к выбору базы сравнения.

Для оценки используются: Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

• результаты собеседований;

• данные учета (выработки, режима работы);

• характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

• тестирования, упражнения и задания;

• сравнения с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям, рейтинги - в случае распределения льгот, благ и т.д.);

• конкурсы;

• деловые игры;

• аттестация.

Аттестация представляет собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна не реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью. Кроме того, за такой период морально устаревает любой специалист и можно говорить о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, принятием комплексных кадровых решений и т.п. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Для проведения аттестации приказом руководителя создается аттестационная комиссия, в которую помимо администрации могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Собеседование проходит по следующим правилам: Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

• не нужно экономить время на аттестации и спешить;

• необходимо быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации - нередко предвзято относящиеся к работнику руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить работника;

• не нужно спорить во время аттестации - это не место и не повод для выяснения отношений;

• недопустимо обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспорить решение комиссии, на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято и не выслушала;

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений: Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

1. работник соответствует занимаемой должности;

2. работник не соответствует занимаемой должности;

3. работник соответствует занимаемой должности при условии… (повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.д.).

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация - не директива, а чрезвычайно эффективный инструмент в руках руководителя.

Многие руководители туристских фирм и гостиниц понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа предприятия, увеличения уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными навыками, применяемыми на практике к улучшению показателей деятельности и организаций индустрии туризма. Выгоду от обучения получают и сотрудники, освоившие новые методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2003 г., 241 стр.

Здесь необходимо упомянуть о повышении квалификации и карьерном росте персонала. Необходимо помнить, что карьера может быть вертикальной и горизонтальной. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2010 г., 320 стр.

Вертикальная карьера - подъем на более высокую ступень структурированной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда).

Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре туристской фирмы или гостиницы, либо расширение и усложнение задач на прежней ступени иерархии.

В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной лестнице и является долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворение трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения квалификации в соответствии с будущей работой.

Глава 6. Охрана безопасности жизнедеятельности

6.1 Охрана труда в гостиницах

Структуру гостиничного комплекса можно разделить на следующие подразделения: приемную, в которой обеспечивается заказ мест и размещение прибывающих гостей, сферу обслуживания - это подразделение обеспечивает чистоту и снабжение комнат и окружающих зон. Соколик О., Охрана труда в гостиницах и ресторанах, Газета «Безопасность труда и жизни», №8-9, 2005 г.

Служба поддержки осуществляет серьезные уборочные работы, реконструкцию помещений, занимается их ремонтом и переоформлением. Эта же служба занимается снабжением продуктами и напитками, а также другими дополнительными услугами, такими как организация центров здоровья, салонов красоты, парикмахерских и магазинов подарков.

Травмы, связанные с работой в подразделениях:

ь Служба приема и обслуживания Соколик О., Охрана труда в гостиницах и ресторанах, Газета «Безопасность труда и жизни», №8-9, 2005 г.

Здесь можно выделить следующие виды работы: менеджеры, операторы приемной, телефонисты, сотрудники службы безопасности, консьержи, водители и рабочие автостоянок.

Среди основных причин возникновения проблем со здоровьем, которые могут возникнуть в связи с работой в приемной, можно назвать компьютерную технику.

Операторы приемной, телефонисты и другие сотрудники часто используют компьютеры. Доказано, что использование компьютеров при некоторых условиях может способствовать развитию таких характерных растяжений, как растяжение запястья или плеча, а также возникновению проблем с шеей и спиной.

Служащие подвергаются особенному риску, если рабочие места плохо приспособлены, если приходится работать в неудобных позах или, если работа, связанная с использованием дисплеев, продолжается без должных перерывов.

При такой работе также могут возникать утомление глаз и другие проблемы со зрением. Меры безопасности включают в себя соответствующее оборудование рабочих мест, оснащенных компьютерами, обучение персонала правильному режиму труда и отдыха.

Многие сотрудники, занятые в сфере обслуживания гостей, работают посменно. Их расписание может различаться согласно уровню занятости в гостинице. Сотрудников могут попросить выходить на работу, как в дневную, так и в ночную смену. При такой работе могут появляться редкие свободные дни.

Физиологическими и психологическими результатами посменной работы могут стать нарушение привычного сна, расстройства желудка, стрессы. Сотрудники могут принимать лекарства, которые помогают выдержать в необычные рабочие часы. Рабочие должны знать, как выявить проблемы со здоровьем, связанные со сменной работой. Всегда, когда возможно, сотрудники должны иметь достаточно времени для отдыха и сна между сменами.

Особое внимание должно обращаться на сменную работу в часы пик и поздней ночью.

Это, прежде всего, касается вопросов обеспечения безопасности, наличия на рабочем месте свежего и качественного питания и должной вентиляции (в силу того, что вентиляция часто выключается на ночь). Низкое качество воздуха внутри помещения. В вестибюлях, барах, столовых и гостевых комнатах служащие могут испытывать определенные неудобства от табачного дыма. Если вентиляция работает не так, как положено, табачный дым может стать причиной возникновения рака или болезней сердца.

Персонал, занятый на погрузке, разгрузке и переноске багажа, а также в сфере снабжения подвержен травмам, которые связаны с подъемом тяжестей. Проблемы со спиной, шеей, коленями или локтями могут возникнуть в том случае, если персонал не обучен необходимым приемам переноски тяжестей. Для перевозки багажа в обязательном порядке должны использоваться тележки. Они должны быть должным образом экипированы, и находиться в рабочем состоянии.

Травмы также могут возникать у рабочих парковок и гаражей. Работа в гаражах гостиниц может различаться: от обычной прислуги до кассира или рабочего по обеспечению. Такие служащие могут работать на непостоянной основе, поэтому здесь велика текучесть кадров. Рабочие могут пораниться об автомобили, вдыхать вредные газы (которые, кроме прочих токсинов, содержат угарный газ).

Они также подвержены воздействию химикатов, чистящих средств, лаков и красок, которые используются при уходе за автомобилями. На рабочих может воздействовать асбест тормозной смазки. Они могут упасть с лестницы, поскользнуться на разлитой жидкости, разбитом асфальте или снеге. Также рабочие могут подвергнуться нападению.

Для того, чтобы уменьшить опасность возникновения несчастных случаев на транспорте, необходимо, чтобы полосы движения и тротуары были четко отделены друг от друга. О направлении транспортных потоков должны извещать специальные предупредительные плакаты. Особо должны быть помечены пешеходные переходы и специальные зоны, где можно отремонтировать машину.

Рабочие, которые имеют дело с выхлопными газами, лаками, красками и другой автомобильной химией, должны иметь свободный доступ к свежему воздуху. Они должны уметь предусматривать травмы, вызванные химическим воздействием, а также предотвращать их отрицательное влияние на здоровье.

Керосиновые обогреватели, которые рабочие часто используют в гаражах, могут выделять токсичные газы, поэтому их использование должно быть запрещено. Если обогреватели все же необходимы, то нужно использовать хорошо защищенные и заземленные электрические приборы. Остатки масла, вода и прочие отходы должны незамедлительно удаляться во избежание падений. Нельзя допускать, чтобы в рабочей зоне скапливался снег, который также надо сразу же удалять.

ь Номерной фонд Соколик О., Охрана труда в гостиницах и ресторанах, Газета «Безопасность труда и жизни», №8-9, 2005 г.

В группе персонала, обслуживающей непосредственно номерной фонд выделяются горничные, рабочие прачечных и смотрители. Это подразделение обычно отвечает за уборку и поддержание порядка в комнатах, общественных местах, а также в залах для встреч и отдыха. Кроме того, эта служба может предоставлять постояльцам услуги прачечной.

Обычные меры безопасности и риски для здоровья включают в себя:

Привычные растяжения. Горничные часто устают от подъемов тяжестей и приложения чрезмерных усилий. Они вынуждены часто наклоняться, дотягиваться до чего-нибудь. Работники прачечных также подвержены привычным растяжениям из-за возможных резких движений при складировании, сортировке и загрузке белья.

В помощь таким работникам существуют специальные тележки. Они должны быть приспособлены для перевозки тяжелых грузов и всегда поддерживаться в рабочем состоянии. Эти тележки также должны быть относительно легкими и должны хорошо маневрировать, чтобы было ясно понятно, куда они могут двинуться.

Как горничные, так и работники прачечных должны пройти соответствующий инструктаж. На занятиях необходимо объяснить, как можно уменьшить риск или сократить количество травм.

Химические вещества. Горничные и прислуга используют химические вещества для чистки раковин, ванн, туалетов, полов или зеркал. Некоторые химикаты могут вызывать дерматит, проблемы с дыханием. Несколько основных чистящих средств имеют в своем составе аммиак, моющие средства и растворители могут вызвать воспаление кожи, глаз, носа и горла. Некоторые средства, включающие в себя растворяющие вещества, могут вызвать повреждение почек и репродуктивной системы. Дезинфицирующие средства часто содержат фенольные производные, которые могут вызвать воспаление. Предполагается, что их воздействие также несет риск возникновения рака.

Среди предохранительных мер необходимо выделить обеспечение защитными перчатками и замену опасных средств менее опасными. Должна быть отлажена система вентиляции через кондиционеры и просто через открытые окна. Места хранения химических веществ должны поддерживаться в порядке и находиться вдали от мест отдыха, столовых или кухонь.

Необходимо проводить инструктаж по химической опасности и ее последствиям для здоровья. Занятия должны проводиться в форме, понятной для персонала. Для большей эффективности основные моменты лекций должны переводиться на родные языки работников.

Падения. Обслуживающему персоналу гостиниц необходимо быстро двигаться. Из-за быстрого передвижения можно поскользнуться на влажном полу, упасть при уборке, споткнуться о провода. В прачечных также возможно поскользнуться на влажном полу.

В процессе обучения необходимо сделать упор на то, как обезопасить себя от падений и сократить необходимость спешных действий. Порезы. Порезы стеклом, острыми бритвенными лезвиями и другим мусором можно сократить, используя вкладыши в корзинах для мусора и устанавливая соответствующие станки для использования бритв в ванных комнатах. Рабочие должны быть ознакомлены с техникой правильного хранения мусора.

Уколы иглами. Использованные иглы, оставленные посетителями в корзинах для мусора, белье или просто брошенные в комнатах представляют опасность заразиться инфекционной болезнью из-за случайного укола. Чаще других с использованными иглами встречаются горничные и работники прачечных. Персонал должен знать, как избавляться от использованных игл. Руководители гостиниц также должны обеспечить эффективные медицинские и профилактические мероприятия для служащих, пострадавших от укола старой иглой.