Анализ деятельности ООО "Лина" ателье

Расходы и доходы. 1. Прибыль абсолютная: 650руб.-587.91=62.09руб.

2. Прибыль относительная: х =(650руб. х 100%):587.91-110.56%-100%=10.56%.

Анализ показателей рентабельности таблица 30

Таблица 30 - Показатели рентабельности деятельности ООО «Лина» за 2006 год

№п/п	Показатели	Алгоритмы расчета	Предшествующий год	Отчетный год	отклонение
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ (услуг) без НДС, акцизов, тыс. руб.	Код строки формы 2 010	48920	74689	25769
2	Прибыль от продаж, тыс.руб.	050	9839	7235	-2604
3	Прибыль до налогообложения, тыс. руб	140	8804	5856	-2948
4	Чистая прибыль, тыс. руб	190	6319	4146	-2173
5	Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб	На основе формы 1	28037	30399	2362
6	Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	На основе формы 1	18266	18840	574
7	Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс. руб.	На основе формы 1	12531	15066	2535
8	Рентабельность продаж, %	стр.2 : стр.1	20,1	9,7	-10,4
9	Рентабельность вложенного капитала, %	стр.3 : стр.5	31,4	19,3	-12,1
10	Рентабельность собственного капитала, %	стр.4 : стр.6	34,6	22,0	-12,6
11	Рентабельность оборотного капитала, %	стр.4 : стр.7	50,4	27,5	-22,9

Уровень и динамика показателя рентабельности (Чистая прибыль/Выручка) зависит от уровня цен на продукцию, количества оказанных услуг, расходов на производство и реализацию услуг (в том числе % за кредиты), системы налогообложения, то есть всех факторов, влияющих на прибыль. Динамика этого коэффициента свидетельствует о том, что по сравнению с 2005 годом -

Предприятие не поддерживало соответствующий уровень цен на услуги, которые являются конкурентоспособной в данных условиях;

предприятие не контролировало уровень затрат, потому что снижение затрат на производство единицу услуги повышает прибыльность.

Таким образом, согласно проведенного анализа, основной целью деятельности данного предприятия в условиях рынка должно быть удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли и обеспечение своей финансовой устойчивости. Для достижения поставленной цели ООО «Лина» должно:

- рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;

- разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятий на рынке и корректировать их в соответствии с меняющимися обстоятельствами;

- обеспечивать конкурентоспособность предприятия;

- внедрять все новое и передовое в производство, в организацию труда и управление;

- заботиться о работниках, росте их квалификации, повышении жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, должна использоваться на развитие производственной базы, социальное развитие и материальные выплаты.

3. ПРОБЛЕМЫ СНИЖЕНИЯ ОБЪЕМА ПРОДАЖ И ПУТИ ИХ

РЕШЕНИЯ

3.1. Теоретические аспекты проблемы снижения обьема продаж

Под проблемой понимают неудовлетворенную потребность и рассогласованность между желаемым и действительным состоянием системы. В.С.Юкаева дает понятие проблемы с греческого буквально как преграду, трудность, задачу. В литературе приведено более 20 определений, в которых отмечается ряд общих свойств проблемы:

1) если это проблема, то ее обязательно следует решать;

2) неповторимость ситуации выбора;

3) наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы;

4) неопределенность последствий принятия решения;

5) необходимость учета множества факторов.

Характер проблемы лежит в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем: 1) хорошо структурированные; 2) слабо структурированные; 3) неструктурированные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы: линейного, нелинейного, динамического анализа, теории массового обслуживания, теория игр, методология которых известна как «исследование операций». Слабо структурированными являются проблемы, как правило сложные, описываемые первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как количественные, так и качественные измерения при преобладании состава первых. Это область применения системного анализа. В решении этих проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение таких проблем производится с помощью эвристических методов основанных на интуиции, логике, рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализованных элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема независимо от ее типа должна увязываться с целями управления предприятием и на этой основе целесообразно формировать процедуру решения ситуаций. Анализ финансово-экономических показателей предприятия показал, что, несмотря на относительно неплохие результаты в поквартальном исчислении отдача от вложенных средств (рентабельность продаж) уменьшается. Это связано с увеличением затрат, в то время, как цены на продукцию оставались неизменными. Сопоставление произведенной и реализованной продукции в 2006 году показал, что имеет место негативная тенденция к увеличению остатков готовой продукции на складе. Это происходит вследствие уменьшения объема продаж, в то время, как объемы выпускаемой продукции соответствуют плановым. Данные представлены в таблицах 31-32

Таблица 31 - Объемы выпуска, продаж и остатки готовой продукции на складе в 2006 г.

Наименование	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
1. Объем выпуска, шт.	203	192	192	205
2. Объем продаж, шт.	182	177	160	131
3. Остатки готовой продукции на складе, шт.	21	36	68	142

Таблица 32 - Выпуск и реализация продукции ООО «Лина» по отдельным видам номенклатуры в 2006 г.

Наименование изделия	Количе- ство выпус- каемой продук- ции, шт.	Стои- мость выпус- каемой продук- ции, руб.	Количес- тво реа- лизован- ной про- дукции, шт.	Стои- мость реализо- ванной продук- ции, руб	Остат- ки го- товой проду-кции,. шт.	Стои- мость остат-ков готовой продук- ции, руб.
1	2	3	4	5	6	7
1. Пальто демисезонное «полутрапеция»	192	297600	184	285200	8	12400
2. Пальто демисезонное «классическое»	131	203050	77	119350	54	83700
3. Пальто д/с «свингер»	75	97500	48	62400	27	35100
4. Пальто утепленное	132	264000	92	184000	40	8000
5. Пальто утепленное с отделкой из меха песца	140	420000	130	390000	3	3600
6. Плащи	122	146400	119	142800	3	3600
Итого	792	1428550	650	1183750	142	244800

Таким образом, на предприятии сложились две проблемные ситуации: уменьшение рентабельности продаж и негативная динамика запасов готовой продукции на складе. Для выбора наиболее существенной проблемной ситуации был проведен анализ необходимости и возможности ликвидации проблемных ситуаций методом экспертных оценок, на основе вербально-цифрового описания, приведенного в таблице 33.

Таблица 33 - Исходящая шкала для оценки проблемы на ООО «Лина»

Необходимость	Возможность
Баллы	Ситуация	Баллы	Ситуация
1	Разрешение проблемы вряд ли необходимо ближайший период	1	В существующих условиях проблема практически не может быть разрешена
2	В этой сфере есть более необходимые задачи	2	Разрешение проблемы может быть найдено с большими оговорками
3	Трудно решить необходимость решения проблемы	3	Затруднительно оценить возможность ликвидации проблемы
4	Проблему необходимо решить	4	Проблема разрешима в существующих условиях
5	Проблему надо решить безотлагательно	5	Нет препятствий для немедленной ликвидации проблемы

Оценить проблемные ситуации, по необходимости и возможности было предложено директору, закройщику, портной верхней женской одежды. Результаты опроса представлены в таблицах ниже (34-35).

Таблица 34 - Оценка проблемной ситуации № 1

№ эксперта	Баллы
	Необходимость	Возможность
1	4	3
2	4	4
3	4	4
Средний балл	4	3,7

Таблица 35 - Оценка проблемной ситуации № 2

№ эксперта	Баллы
	Необходимость	Возможность
1	5	4
2	4	4
3	5	5
Средний балл	4,6	4,3

По данным опроса видно, что наиболее приоритетной является проблемная ситуация № 2: рост излишних запасов готовой продукции на складе. Если ее не решать, то предприятию грозят следующие негативные последствия:

1) снижение предполагаемого объема продаж;

2) риск перепроизводства;

3) «оседание» изделий на складе;

4) предприятие рискует не получить той прибыли, которую ожидало, либо вообще оказаться в убытке;

5) увольнение штата.

Управленческая проблема - это осознание сложившейся ситуации или затруднений в деятельности управляемого объекта как угрозы его нормальному функционированию, для ликвидации которой существуют альтернативные управленческие решения. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, а рассогласование между действительным и желаемым состоянием системы достигло критического уровня.

Итак, для дальнейшего исследования выбрана проблема:

- рост остатков готовой продукции на складе.

Для описания проблемы составлена таблица ее общих характеристик (таблица 36)

Таблица 36 - Общие характеристики проблемы

Характеристика проблемы	Сущность характеристик
1. Характер проблемы	Явная. Базовая
2. Предмет проблемы	Готовый продукт
3. Область существования	Производственная
4. Место возникновения	Сбыт
5. Лицо ответственное за ликвидацию проблемы	Директор предприятия
6. Комплексный параметр	Объем продаж

3.2. Выявление основных проблем снижения обьема продаж  в

организации и построение "Дерева проблем"

Исследование проблемы осуществляется путем выявления причинно-следственных связей и построения дерева факторов. Дерево факторов - это графическое представление структурированной, построенной по иерархическому принципу совокупности факторов, обусловивших возникновение проблемы. В нем проблема соответствует корню, факторы группируются по различным уровням вершины дерева, а причинно-следственные связи являются его ветвями. Дерево факторов представляет собой открытый (разомкнутый) граф, в котором факторы, находящиеся на одном уровне, не связаны между собой, а ветви дерева (причинно-следственные связи между факторами) не перекрещиваются. Дерево строится сверху вниз, от корня к вершинам. Число уровней не должно превышать четырёх, иначе дерево становится необозримым. Для упрощения задачи формирование (n+1)-го уровня факторов целесообразно производить по наиболее значимому фактору на n-ом уровне. Значимость j-го фактора на n-ом уровне можно установить с помощью факторного анализа или метода экспертных оценок. Сумма коэффициентов значимости факторов n-го уровня должна быть равна единице. Фактор n-го уровня можно рассматривать как подпроблему для факторов, находящихся на (n+1)-ом уровне. Поэтому если связи между проблемой (подпроблемой) и факторами хорошо структурированы, т.е. могут быть представлены в виде аналитической зависимости, то для определения значимости используется инструментарий факторного анализа.

В данном дипломном проектировании на самом верху иерархии - факторы, отражающие рост увеличения запасов готовой продукции на складе. На рис. 4 видно, что наибольшее влияние на негативную динамику готовой продукции на складе имеют рост объема выпуска и снижение объема продаж. В вершине «дерева факторов» - результирующий показатель, характеризующий проблему. Элементы первого уровня связаны с нулевым уровнем - вершиной дерева.

Изменение запасов готовой продукции определяем по формуле:

?З = ?ОВ - ?ОП., (1)

где изменение объема выпуска

?ОВ = ОВ4КВ.- ОВ1КВ., (2)

изменение объема продаж

?ОП = ОП4КВ.- ОП1КВ., (3)

Объем выпуска в 2006 г. составил:

1 квартал - 203 штуки

4 квартал - 205 штук;

Объем продаж

1 квартал - 182 штуки

4 квартал - 131 штуку;

отсюда, изменение объема выпуска в анализируемом году составил:

?ОВ = 205-203 = 2шт. (4)

?ОП = 131-182 = 51 шт. (5)

найдем изменение запасов готовой продукции на складе

?З =(205-131) - ( 203-182) = 53 шт. (6)

Далее определяем значимость каждого элемента в общей доле роста запасов готовой продукции на складе с помощью коэффициента значимости:

КЗН. = ?ОВ/?З = 2/53 = 0,04 (7)

КЗН. = ?ОП/?З = 51/53 = 0,96 (8)

Отсюда делаем вывод, что рост излишних запасов готовой продукции произошел за счет снижения объема продаж.(5)

Отобразим это на рисунке «дерева факторов» первого уровня проблем (рис. 4)

Рисунок 4. Первый уровень «дерева факторов»

Большую долю для роста остатков готовой продукции на складе сыграло снижение объемов продаж. Факторы, влияющие на эту проблему отобразим на втором уровне «дерева факторов» (рисунок 5).

Рисунок 5. Второй уровень «дерева факторов»

Проблема приобрела неструктурированный характер. Для оценки неструктурированных факторов используем метод экспертных оценок.

В группу экспертов вошли: 1) директор, 2) закройщик 3) портной верхней женской одежды. Экспертам была предложена так называемая «Матрица рангов», приведенная в таблице. В строках матрицы эксперты проставляли ранг, отражающий исходные предпочтительности экспертов, (количество рангов соответствует количеству факторов), который, по их мнению, должен быть присвоен тому или иному фактору по степени важности. Также можно применить метод ранжирования на базе экспертных оценок. Экспертам было предложено проранжировать факторы, отраженные в «дереве факторов».

Исходные предпочтительности преобразуются в ранги. По этим рангам вычисляются суммы:

Rj = ? R ij, (9)

где Rj - сумма рангов по всем экспертам для j-го фактора; Rij - ранг, присвоенный i-м экспертом j-му фактору; m - число экспертов; n - число факторов.

Значимость j-го фактора определяется как отношение набранных рангов по j-му фактору к общей сумме рангов по всем факторам:

? R j

W = ____________, (10)

?? R ij

Результаты опроса представлены в таблице 37.

Таблица 37 - Матрица рангов

№ эксперта	Факторы
	Низкое качество изготовляемой продукции	Несовременные материалы	Устаревшие модели
1	2	2	3
2	1	2	3
3	1	1	3
? Rn	4	5	9
Значимость фактора	0,22	0,28	0,5

Для достоверности расчетов коэффициента значимости была определена степень согласованности мнений группы экспертов, которая оценивается количественно коэффициентом конкордации. Он рассчитывается по формуле:

Кк = [ 12 Ч ? R ] / [ N 2 (M 3 - M ) ] (11)

в следующей последовательности: 1) определяется средний ранг по формуле: Rср. = N Ч (M + 1) /2, (12) где N - количество экспертов, М - количество факторов.

Rср. = 3 Ч (3+1)/2 = 6 (13)

2) вычисляется сумма квадратов отклонений:

?R = ? (Rm - R ср.) Ч 2, (14)

?R = (5-6) Ч 2 + (9-6) Ч 2 + (4-6) Ч 2 = 14; (15)

где Rm - сумма рангов по каждому фактору.

3) определяется непосредственно коэффициент конкордации:

Кк = [ 12 Ч 14] / [ 9 Ч (27-3) ] = 0,8 (16)

Знание коэффициента свидетельствует о высокой степени согласованности мнений экспертов по определению степени важности факторов, в конечном итоге оказавших влияние на возникновение проблемы. То есть, как было определено выше, снижение объема продаж происходит из-за того, что продукция предприятия неконкурентоспособна. Последнее объясняется тем, что при изготовлении изделий используется вышедшие из моды материалы, качество изготовления изделий в не соответствует, техническим требованиям. Но главным фактором является то, что на предприятии происходит массовый пошив изделий устаревших моделей.

Исходя из исследуемой проблемы, руководителем предприятия было принято стратегическое решение о модернизации изделий предприятия ООО «Лина», то есть о переориентации на производство и реализацию моделей модной верхней женской одежды с использованием современных тканей. Но такой переход невозможен без художественно-конструкторского проектирования изделий. Поэтому, для ликвидации проблемы было принято основополагающее решение начать разработку художественно-конструкторских проектов изделий, обеспечивая им высокий уровень потребительских свойств и эстетических качеств, соответствие их современным направлениям моды.

3.3. Разработка вариантов управленческих решений по увеличению

обьема продаж

Разработка управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела: эффективное принятие решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Принятие решений является центральным элементом административной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Роль процессов принятия решений обусловлена тем, что они очень широко представлены в структуре трудовой деятельности, занимают в ней по существу, центральное место, определяют ее содержательные, процессуальные и результативные параметры. О.И.Ларичев в книге «Наука и искусство принятия решений» процесс принятия решений определяет как «особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющейся альтернатив». В процессе управления руководителю приходится решать самые разнообразные задачи как стратегические, определяющие направления развития и совершенствования производства, так и оперативные, которые ежедневно и даже ежечасно возникают по ходу работы предприятия. Принятие решений - очень важный момент всей многогранной деятельности руководителей. От того насколько правильны принимаемые решения, в значительной мере зависит успех работы трудового коллектива, эффективность производства.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внутренней и внешней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. Управленческое решение - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития.

Исходя из того, что управленческие решения охватывают всю деятельность организации, можно выделить следующие области существования управленческих решений:

1) разработка идей, целей и направлений стратегических преобразований в развитии организации в целом или отдельных сфер деятельности;

2) решение хозяйственно-оперативных вопросов для текущего регулирования различных внутриорганизационных процессов;

3) управление инновационно-проектными усовершенствованиями в деятельности организации;

4) командно-распорядительная деятельность руководителей, направленная на регулирование работы и поведения персонала.

Для решения проблемной ситуации на данном предприятии необходимо выбрать критерии для оценки объекта. Критерий - это признак, на основании которого производится оценка эффективности управленческих решений, степени достижения поставленных целей, или дается характеристика исследуемого объекта. Критерии могут иметь следующий характер:

1) скалярный характер, то есть единственный показатель, используемый для оценки альтернатив или объектов;

2) частный характер, описывающий одну из нескольких характеристик объекта, проекта или решения;

3) комплексный (интегральный, векторный), позволяющий всесторонне оценить альтернативные решения и свести воедино разноименные частные показатели.

В данном случае используются следующие частные критерии:

1) минимум затрат - определяет экономический результат деятельности предприятия, эффективность производства;

2) степень удовлетворения потребности покупателей - гарантия продаж изготовленной продукции;

3) минимум трудозатрат на изготовлении моделей - увеличение конкурентоспособности, более быстрые сроки завоевания рынка;

4) риск зависимости от услуг художников-модельеров - возможность не удовлетворения заказчика выполненной работой.

Характеристика вышеизложенных критериев приведена в таблице 38.

Таблица 38 - Характеристика частных критериев

Наименование частных критериев, их индексы	Способ измерения или оценки, исходная информация	Диапазон значений
1. Минимум затрат, К1	Тыс. руб., смета затрат	8,5-30,0
2. Степень удовлетворения потребности покупателей, К2	Коэффициент	0,1-0,8
3. Минимум трудозатрат на изготовление моделей, К3	Дни	15-60
4. Риск зависимости от услуг художников-модельеров, К4	Коэффициент	0,1-0,5

Частные критерии должны быть приведены к обобщающему показателю, который выражается в виде формулы:

N = W1A1 + W2A2 + W3A3 + W4A4 (17)

где, N - обобщающий показатель; Wj - значимость(вес) частного критерия, показывающая относительную важность i-го критерия при исчислении интегрального критерия. Аi - безразмерная оценка i-го частного критерия; N - безразмерная величина интегрального критерия.

Значимость (вес) целесообразно и наиболее просто определять методом попарного сравнения. Для этого составляется равномерная матрица II n1j II, I = j, которой в графах ( j ) и в строках ( i ) записываются индексы всех частных критериев (таблица 13) в одинаковой последовательности. Затем критерий, записанный в i- строке, последовательно сопоставляется со всеми критериями, записанными в графах. На пересечении ( i j ) проставляется:

1) 2 балла, если значимость i - строки выше значимости j - графы;

2) 1 балл, если i - строка и j - графа равнозначны;

3) 0 баллов, если значимость i- строки ниже j - графы.

Затем по каждой строке определяется общее количество баллов, а значимость i- го частного критерия определяется по формуле:

 Бi

W = ___________, (18)

? Бi

где Бi - количество баллов, присвоенных частному критерию в i- строке.

Результаты попарных сравнений представлены в виде таблицы 39

Таблица 39 - Матрица попарных сравнений

Индексы частных критериев	Индексы частных критериев	Бi	Wi
	К1	К2	К3	К4
К1	1	2	2	2	7	0,33
К2	0	1	1	2	4	0,19
К3	0	2	2	1	5	0,24
К4	1	1	2	1	5	0,24
?	2	6	7	6	21	1

Формула для расчета комплексного (интегрального) критерия приобретает следующий вид:

N = 0,33 Ч A1 + 0,19 Ч А2 + 0,24 Ч А3 + 0,24 Ч А4 (18)

Приведение к сопоставимому виду для расчета комплексного критерия обусловливает необходимость вербально-цифровых шкал, с помощью которых производится безразмерная (балльная) оценка факторов внутренней и внешней среды организации. Оценочные шкалы включают перечень условий, ситуаций или обстоятельств, при которых частному критерию присваивается тот или иной балл. Вербально-цифровые шкалы для каждого критерия отражены в таблицах 40-43.

Таблица 40 - Вербально-цифровая шкала для критерия К1

Обстоятельства	Баллы
1. Минимум затрат - 30,0	1
2. Минимум затрат - 15,0	2
3. Минимум затрат - 8,5	3

Таблица 41 - Вербально-цифровая шкала для критерия К2

Обстоятельства	Баллы
1. Степень удовлетворения потребности покупателей - 0,1	1
2. Степень удовлетворения потребности покупателей - 0,4	2
3. Степень удовлетворения потребности покупателей - 0,8	3

Таблица 42 - Вербально-цифровая шкала для критерия К3

Обстоятельства	Баллы
1. Минимум трудозатрат -60 дней	1
2. Минимум трудозатрат - 30 дней	2
3. Минимум трудозатрат - 15 дней	3

Таблица 43 - Вербально-цифровая шкала для критерия К4

Обстоятельства	Баллы
1. Риск зависимости от художников-модельеров - 0,5	1
2. Риск зависимости от художников-модельеров - 0,3	2
3. Риск зависимости от художников-модельеров - 0,1	3

Для выбора и разработки возможного решения необходимо предварительно наметить реальные альтернативы. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничения и критериев (ресурсных, социальных, морально-этических). Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив включает:

1) упорядочение всего списка альтернатив;

2) детальное рассмотрение двух крайних и средних альтернатив.

Другой подход состоит из следующих этапов:

1) выявление множества альтернативных решений проблемы;

2) выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

3) вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, предварительный выбор лучшей альтернативы;

4) оценка альтернатив со стороны ЛПР;

5) экспериментальная проверка двух-трёх наиболее предпочтительных альтернатив для получения дополнительной информации;

6) выбор единственного решения.

При генерировании альтернативных вариантов должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения. Результаты анализа и оценки ситуации, результаты её диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. Разработка принятого решения включает в себя ряд последовательных этапов:

1) полное описание содержания и последствий принятого решения;

2) формирование структуры показателей, отражающих результаты реализации решения и выбор методики их расчета.

3) Принимается решение о разработке внедрения новых моделей, выпускаемых на предприятии ООО Лина, с использованием художественно-конструкторского проектирования изделий.

Следующим этапом дипломного проектирования является процедура выбора и оценки альтернативных решений. Имеется три способа внедрения новых моделей:

1) разработка художественно-конструкторских проектов собственными силами;

2) проектирование изделий художниками-модельерами в экспериментальном цехе «Дома моделей»;

3) разработка художественно-конструкторских проектов совместно с фирмой «Вилар» (г. Москва), занимающейся разработкой лекал любых моделей одежды. В таблице 44 дана характеристика альтернативам

Таблица 44 - Характеристика альтернатив

Альтернативы	Ориентировочный срок получения результата	Ориентировочная капиталоемкость
1. Разработка художественно-конструкторских проектов собственными силами	30 дней	Низкая
2. Проектирование изделий художниками-модельерами в экспериментальном цехе «Дома моделей»	60 дней	Средняя
3. Разработка художественно-конструкторских проектов совместно с фирмой «Вилар», занимающейся разработкой лекал любых видов одежды	15 дней	Низкая

Составим таблицу, в которой определим бальную оценку каждой альтернативы.

Таблица 45 - Критериальная оценка альтернатив

Экс- перты	Альтернативы
	1	2	3
	Критериальная оценка
	А1	А2	А3	А4	А1	А2	А3	А4	А1	А2	А3	А4
1	2	2	3	1	2	1	2	1	3	3	3	3
2	2	2	3	2	2	1	2	1	3	3	3	2
3	2	3	3	1	3	1	2	1	3	2	3	2
Средний балл	2	2,3	3	1,3	2,3	1	2	1	3	2,7	3	2,3

Используя данные таблицы, вычисляем комплексный критерий для каждой альтернативы.

N1 = 0,33Ч2 + 0,19Ч2,3 + 0,24Ч3 + 0,24Ч1,3 = 2,13

N2 = 0,33Ч2,3 + 0,19Ч1 + 0,24Ч2 + 0,24Ч1 = 1,67

N3 = 0,33Ч3 + 0,19Ч2,7 + 0,24Ч3 + 0,24Ч2,3 = 2,78

Делаем вывод, что наиболее значимым решением в данной ситуации является разработка художественно-конструкторских проектов изделий ООО «Лина» совместно с московской фирмой «Вилар». Фирма «Вилар» предоставляет ООО « Лина » систему проектирования одежды - «ЛЕКО - версия 6,95». Новая версия системы ЛЕКО:

1) чертит лекала в натуральную величину на принтере (А4, А3) или плоттере (А0 и более);

2) содержит базу данных типовых размерных признаков;

3) делает раскладку лекал на ткани, имеет базу данных раскладок;

4) отличные лекала на компьютере без отшива образца;

5) большая база данных готовых моделей и основ, включающая все покрои и силуэты;

6) построение «сетки» лекал по размерам;

7) построение «ручных» линий любой формы и их градация;

8) совмещение ручного и автоматического формирования припусков на швы.

Но главное: система содержит большое количество готовых моделей и новых методик конструирования, ориентированных на компьютерное построение. Это значит, что закройщик может за считанные минуты получить необходимую модель с градацией на все размеро-роста. Система предоставляется на CD диске. Полное описание, книга по конструированию и обучающий курс на CD диске позволяют до минимума сократить время внедрения программы в производственный процесс. Дополнительные CD диски с готовыми моделями (в одном диске 30 моделей) значительно сокращают время разработки новых моделей. Происходит экономия времени, ткани, ресурсов. Стоимость одного диска - 250 рублей. Для создания стратегии производства конкурентоспособной продукции и реализации ее с минимум остатков необходимо полностью сменить ассортимент выпускаемых изделий предприятия ООО «Лина». Для этого необходимо:

1) в производство швейного цеха запустить новые суперсовременные модели, разработанные фирмой «Вилар», в соответствие с последним направлением моды;

2) отшивать изделия из новых стильных тканей, таких как твид, кашемир-велюр, меланж, букле-мохер и других;

3) заменить дублирующий материал на более усовершенствованный, изготовленный на трикотажной основе. Плотность дублерина подбирать под плотность ткани;

4) произвести замену пуговиц, обтянутых тканью, на полиэфирные пуговицы различных стильных фасонов под цвет ткани отшиваемого изделия;

5) создать свою торговую марку - (Dilmarn) - цель предприятия, которое ищет свое лицо, свой стиль. Как следствие этого, чем качественней товар, тем престижней марка, под которой он продается, тем выше его потребительская стоимость и цена.

Виды новых моделей, их характеристика представлены в таблице 46.

Таблица 46 - Виды продукции, ее характеристика

№ артикла	Отличительные качественные характеристики разрабатываемых изделий	Ткань
1/02	Приталенное длинное с расклешенными рукава- ми, по бокам разрезы, накладные карманы, капюшон.	Ч/ш сукно
2/02	Приталенное длинное с английским воротником сзади шлица.	Твид
3/02	Прямое длинное двубортное, воротник перехо- дит в капюшон, накладные карманы, с поясом.	Мохер-букле в клетку
4/02	Приталенное укороченное, небольшой английс- кий воротник, с «кокеткой», сзади шлица.	Кашемир- велюр
5/02	Прямое укороченное с капюшоном, накладные карманы с отворотом, пояс.	Букле в полоску
6/02	Приталенное с рельефами, расширенный рукав по бокам разрезы, капюшон. Утепленное ватином, по краю капюшона и рукавов отделка из меха песца.	Ворсовая- бобрик, букле-мохер

Выход на новых поставщиков прогрессивных материалов и фурнитуры планируется произвести, участвуя в Федеральной оптовой ярмарке товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности. Среди множества производителей, выставлявшихся на выставке определить тех, чьи ткани подходят для пошива новых моделей. Производители тканей и фурнитуры, необходимых для производства новых моделей представлены в таблице 47.

Таблица 47 - Производители тканей и фурнитуры

Наименование фирмы	Наименование ткани (фурнитуры)	Цена
1. ЗАО Улан-Удэвская мануфактура (представительство в Москве)	1) Ретро (ч/ш сукно) 2) Лиана (твид) 3) Купон (букле в полоску) 4) Букле ворсовое	224 руб. за м. 218 руб. за м. 252 руб. за м. 275 руб. за м.
2. ООО «Радуга-текстиль» (итальянские ткани), г.Москва	1) Босфоро-балли (кашемир-велюр) 2) Ламезия (трикотажный велюр) 3) Мезалунна (ворсовая-бобрик)	240 руб.за м. 267 руб.за м. 300 руб.за м.
3. ООО Текстильная компа- ния «Шеритекс» (представительство итальян- ской фабрики «Бекеруччи» в Москве	1) Торино Люкс (букле-мохер) 2) Ванна/гори (меланж) 3) Ривальдо/Марколана (букле-мохер в клетку)	300 руб.за м. 280 руб.за м. 380 руб. за м.
4. ЗАО Гамма ТДК (швейная фурнитура), г. Москва	Дублерин 109А-Беларусь	28 руб. за м.
5.ЗАО «Ронталер (фабрика швейной фурнитуры), г. Павлово-Посад	Полиэфирные пуговицы	4-10 руб. за шт.
6. ООО «Алева» (швейная фурнитура), г.Москва	Этикетки, пломбы, упаково- чные пакеты с логотипом	700 у.е. за 5000 шт.

Определим количество изделий, которые необходимо выпустить. Для этого определим трудоемкость, т.е. показатель затрат живого труда, выраженный в рабочем времени, на конструкторскую разработку и на пошив каждого изделия.. Трудоемкость рассчитывается по формуле:

 В

Т = ; (19)

ОК

где, Т - трудоемкость; В - нормативное время выполнения работы; ОК - объем работы, в единицах времени работы.

Количество отшитых изделий за месяц определяется как отношение месячного фонда рабочего времени (в 2006 г. оно составляло 151 час в месяц), к трудоемкости для каждого изделия.

ФВм

Птм = __________ ., (20)

Т

где Фвм - месячный фонд рабочего времени.

Общий выпуск товарной продукции за время разработки и внедрения данного проекта будет равен произведению месячной нормы выпуска изделий на 11 месяцев. Трудоемкость, месячный выпуск изделий представлен в таблице.

Таблица 48 - Трудоемкость и месячный выпуск изделий

№ артикла модели	Трудоемкость на конструкторскую разработку одной модели (час.)	Трудоемкость на пошив одной модели (час.)	Количество отшитых моделей за месяц (шт.)
1/02	3	14	11
2/02	2,5	12	13
3/02	3,5	18	8
4/02	2	10	15
5/02	2	13	12
6/02	3	20	8
Итого		-	67

За месяц необходимо выпустить 67 штук. Соответственно за год общий выпуск товарной продукции составит 737 штук. Рассчитаем издержки на разработку и выпуск изделий, полученные в ходе внедрения проекта. Они делятся на:

1) постоянные, то есть такие затраты, величина которых в коротком периоде времени не связана с объемом производства и продаж и его изменениями. Это затраты на аренду, социальное страхование, заработную плату обслуживающего персонала.

2) переменные, то есть затраты, которые меняют свою величину в связи с изменением объема производства и продаж. Это затраты на ткани и фурнитуру, заработную плату основного производственного персонала, транспортные расходы на доставку материалов, фурнитуры и готовой продукции.

3) единовременные, то есть затраты, величина которых не связана с объемом производства и расходуются они один раз в течение всего проекта. Это затраты на командировочные расходы, приобретение СD диска в фирме «Вилар», картон, используемый для составление лекал, энергозатраты персонального компьютера, затраты на картридж.

Единовременные затраты на художественно-конструкторский проект представлены в таблице 49.

Таблица 49 - Единовременные затраты на художественно-конструкторский проект

Наименование	Сумма (руб.)
1. Приобретение CD диска в фирме «Вилар»	250
2. Командировочные расходы	3000
3. Картон для лекал	1176
4. Энергозатраты ПК	120
5. Заправка картриджа	180
Итого	4726

Данные переменных затрат на выпуск спроектированных изделий представлены в таблице 50.

Таблица 50 - Переменные затраты на каждую модель

№ артикла модели	Ткань и фурнитура (руб.)	Заработная плата (руб.)	Транспортные расходы (руб.)	Итого (руб.)
1/02	830	420	100	1350
2/02	740	400	90	1230
3/02	1490	450	110	2050
4/02	650	380	70	1100
5/02	790	420	80	1290
6/02	2100	550	120	2770

Данные постоянных затрат представлены в таблице 51.

Таблица 51 - Постоянные затраты на выпуск изделий

Наименование	Сумма, руб.
1.1. Арендная плата за швейный цех 1.2. Арендная плата за отдел в ТЦ «Дельфин» 1.3. Арендная плата за контейнер	84000 27600 42580
2. Отчисления во внебюджетные фонды	13760
3. Заработная плата обслуживающего персонала	15600
Итого	183540

Рассчитывая величину постоянных и переменных затрат, а также определив объем выпуска проектируемых изделий определим себестоимость товарной продукции выпущенной в ходе внедрения проекта. Себестоимость выпущенной продукции находится как произведение общего выпуска изделий на переменные затраты плюс постоянные затраты. Она равна 1386080 тыс. руб. Для определения цены на новые модели необходимо учесть конкретно экономические ценообразующие факторы, то есть определяемые особенностями данной продукции, условиями ее производства и реализации.

К ним относятся: 1) издержки; 2) прибыль; 3) налоги и сборы; 4) предложения и спрос на эту продукцию с учетом взаимозаменяемости; 5) потребительские свойства продукции.

В данном случае метод определения цен возможен на основе установления норматива прибыли (Пн), при условии, что издержки производства оптимальные, а также на основе анализа цен конкурентов.

Ц = С + Пн (21)

где, Ц - цена проектируемого изделия; С - его себестоимость; Пн - норматив прибыли.

Планируется получить прибыль 50% от оборота на валовые издержки, отсюда рассчитаем цену на каждое изделие и сведем в таблицу.

Таблица 52 - Цены на проектируемые изделия

№ артикула	1/02	2/02	3/02	4/02	5/02	6/02
Цена, руб.	2400	2200	3400	2000	2300	4500

Далее составим прогноз продаж. Он определяется следующими методами:

1) оценки торговыми работниками. Это очень ценный источник информации, поскольку торговые работники наиболее тесно соприкасаются с нуждами и потребностями покупателей;

2) опросы потребителей. Они проводятся для определения их покупок в прогнозируемый период. Слабым местом этого периода является наиболее высокая вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры (нише покупателей);

3) анализ временных рядов. Необходим для учета временных колебаний величины продаж товара. Включает в себя три основных метода: анализ тенденций (экстраполяция трендов); анализ цикличности; анализ сезонности;

4) эконометрические модели. С их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (ростом ВНП, колебанием учетной ставки и т.д.), а также с отраслевыми данными (например, емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции.

Учитывая вышеперечисленные методы, определим прогнозируемый объем продаж методом экспоненциального сглаживания, который является одним из методов экстраполяции трендов. Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

Прогноз продаж на следующий месяц составляется по формуле:

Ft + l = aXt + ( l-a )Ft, (22)

где, Ft + l - прогноз продаж на месяц t + l; Xt - продажи в месяце t ( фактические данные); Ft - прогноз на месяц t; а- специальный коэффициент, определяемый статистическим путем. а = 0,3;

С помощью формулы экспоненциального сглаживания, составим прогноз продаж на 4 квартала проектируемого периода.

Итак, если продажи во втором квартале 2007 г. составили - 177 штук, а прогноз на второй квартал 2007 г. был - 136 штук, то прогноз на третий квартал составил: прогноз на третий квартал = 0,3 Ч продажи во втором квартале + 0,7Ч прогноз на второй квартал = 0,3 Ч 177 + 0,7 Ч 136 = 148 штук.

Прогноз продаж на четвертый квартал составит:

0,3 Ч148 + 0,7 Ч 200 = 196 штук,

Прогноз продаж на первый квартал 2008 года составит:

0,3 Ч196 + 0,7 Ч 192 = 193 штук,

Прогноз продаж на второй квартал 2008 года составит:

0,3 Ч 193 + 0,7 Ч 175 = 180 штук

Чтобы определить динамику остатков готовых изделий, сравним объемы выпуска и реализации поквартально в 2008 г. (табл. 53).

Таблица 53 - Объемы выпуска, продаж и остатков готовой продукции на проектируемый период

Наименование	3 квартал 2007 г.	4 квартал 2007 г.	1 квартал 2008 г.	2 квартал 2008 г.
1. Объем выпуска, шт.	152	200	200	185
2. Объем продаж, шт.	148	196	193	180
3. Остатки готовой продукции, шт.	4	4	7	5

Делаем вывод, что прогнозируемый объем продаж, по сравнению с прошлым периодом увеличился, и как следствие этого существенно уменьшился рост остатков готовой продукции на складе. Они составляют 2,7% от общего объема выпуска продукции и составляют так называемый страховой запас. Определим выпуск и реализацию продукции, и динамику запасов готовой продукции на складе по видам ассортимента. Количество выпущенных изделий составило 737 штук. Общее количество прогнозируемых продаж за 2006 г. составило 717 штук. Стоимость выпускаемой продукции (объем товарной продукции) находится как произведение цены каждой модели на количество выпущенных изделий и равен 2071400 рублей. Стоимость реализованной продукции (объем реализованной продукции) - это произведение цены на каждую модель на количество реализованных изделий. Равен - 2021500 рублей. Сведем выпуск и реализацию продукции, полученной в ходе внедрения художественно-конструкторского проекта в таблицу 54.

Таблица 54 - Выпуск и реализация продукции ООО Лина по отдельным видам номенклатуры

№ артикла модели	Количе- ство вы- пускае- мой про- дукции, шт.	Стои- мость выпус- каемой продук- ции, руб.	Количес- тво реа- лизован- ной про- дукции, шт.	Стои- мость реализо- ванной продук- ции, руб.	Остатки готовой продук- ции, шт.	Стои- мость остатков готовой продук- ции, руб.
1/02	164	393600	158	379200	6	14400
2/02	140	308000	135	297000	5	11000
3/02	139	472600	137	465800	2	6800
4/02	114	228000	112	224000	2	4000
5/02	64	147200	60	138000	4	9200
6/02	116	522000	115	517500	1	4500
Итого	737	2071400	717	2021500	20	49900

Делаем вывод, что при разработке стратегии модернизации изделий, то есть внедрение в производство новых усовершенствованных моделей, сшитых по последнему веянию моды, из новых стильных тканей и с использованием прогрессивной фурнитуры, а также использование собственного товарного знака, как престижную марку качественного товара по прогнозам обеспечит увеличение спроса по сравнению с предыдущим периодом, то есть сделает ее конкурентоспособной, и как следствие этого обеспечит ООО Лина получение экономической эффективности в размере 673420 рублей. Рентабельность продаж возрастет до 32 %.

4. ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ

РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Мероприятия по улучшению работы предприятия

Повышение эффективности стратегии производства можно понять лишь через обучение новым проектам и интересным идеям. Для этого необходимо:

1. Убедить руководство во внедрении Корпоративных Систем Управления Проектами /КСУП/, если оно само не пришло к этому пониманию - практически очень сложное и неблагодарное занятие, как правило, даже если это удается - терпения у них хватает не надолго.

2. Если руководство само осознало, что КСУП вещь полезная (через обучение или подсмотрев опыт соседа) и видит для себя выгоды от внедрения - то и любые дополнительные доводы /цифры из исследований/ принимает положительно.

Рассмотрим для начала два аспекта:

1) Себестоимость выполняемых проектов. На практике замечено, как компания продавала свои услуги (проекты) ниже себестоимости, даже не подозревая об этом. Потери компенсировались прибылями других проектов. Уже первые шаги по построению КСУП выявили этот факт и позволили исчислять минимальную стоимость проектов как полная себестоимость+плановая прибыль. Верхним ориентиром стоимости при этом являются возможности рынка и способности продавцов. Таких проектов оказалось порядка 15-20% в портфеле компании, а потери исчислялись кругленькой суммой, приводить которую смысла не имеет, но условно ее можно расчитать исходя из средней стоимости проекта.

2) Выработка проданных Заказчикам часов сотрудниками. Как правило внедрение КСУП делает картину занятости сотрудников в проектах прозрачной, т.е. в основе каждого проекта лежит декомпозированный план работ, на основе которого и себестоимость считается и производятся назначения исполнителей. На практике, начиная считать какое количество проданных часов выполнил каждый сотрудник, участвующий в проектах, после внедрения КСУП цифра показывается очень маленькой, от 30 до 50 чел/час. После внедрения КСУП в течение года, можно увеличить количество проданных часов в 2 раза, т.е. на практике от 60 до ~100 часов. Среднее значение сильно больше 100 пока не удавалось встретить на практике. Прирост производительности зависит как от повышения эффективности работы сотрудников, так и от эффективности работы по продаже, но самое главное повышает прибыль компании. На основе этих цифр можно прикинуть экономический эффект от этой составляющей внедрения КСУП применительно к стоимости чел/часа.

Прибыльность проектов зависит от грамотности их планирования, а не управления. Можно сказать, что планирование - это часть процесса управления, но все таки, не самая существенная часть. В целом, можно свести к оптимизации ресурсов в компании. Проданные Заказчику трудозатраты должны соответствовать реальным внутренним трудозатратам проданного проекта, т.е. часто бывает так, что продали проект Заказчику за 200 тыс, что например, соответствует трудоемкости 1000 чел-час, а реально, чтобы его выполнить требуется 1200 чел/час, и здесь возникает потеря прибыли, или некоторые проекты вообще продаются в убыток. Если у нас нет проектного управления и учета в разрезе проектов, то мы этих вещей и не увидим. На уровне компании прибыль может быть положительной за счет других прибыльных проектов. Оптимизация ресурсов - одна из основных выгод от проектного управления, т.е. проектное управление позволит повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания, за счет их более эффективного использования.

Предложения по совершенствованию стратегии производства:

1. Внедрить решение о Корпоративной Системе Управления Проектами.

2. Рассчитать себестоимость выполняемых проектов.

3. Выработать решение о проданных Заказчикам часов сотрудниками.

4. Разработать грамотное планирование прибыльности проектов.

5. Выработать решение о проданных Заказчику трудозатрат в соответствии с реальными внутренними трудозатратами проданного проекта.

6. Разработать проект о получении положительной прибыли за счет других прибыльных проектов.

7. Оптимизировать ресурсы как выгоду проектного управления.

8. Повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания за счет проектного управления.

9. Повысить эффективность использования производственных мощностей.

Для достижения безубыточности предприятия планируется ввести комплекс мероприятий:

1) По более рациональному использованию ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижения процента брака и др.);

2) Мероприятия, связанные с более эффективным использованием основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имуществ предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; большая загрузка машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; внедрение более прогрессивных машин и оборудования);

3) Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации работников; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с средней заработной платой; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда);

4) Мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (внедрение бригадной формы организации производства и труда, совершенствование организационной структуры управления предприятием).

Планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

Основные технико-экономические показатели работы предполагаемого проекта: Затраты 0,82 на один рубль реализации соответствует рентабельности 12,84%. Значит, предполагаемый проект будет приносить доход частному предприятию, привлечет новых клиентов и приобретет новый имидж на рынке пошива одежды.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ. Регламент - это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта. Этапы описаны в таблице 55.

Таблица 55 - Содержание этапов художественно-конструкторского проекта

Содержание описания работ	Конечный документ
1. Ознакомление с системой программного обеспечения «ЛЕКО», реализуемой фирмой «Вилар»
1.1 Обучающий курс на CD диске 1.2. Приобретение CD диска	1.2. Расходно-кассовая накладная
2. Посещение 18 Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности (г. Москва)
2.1 Выход на новых поставщиков тканей 2.2. Выход на новых поставщиков фурнитуры
3. Приобретение материалов и фурнитуры
3.1. Получение материалов и фурнитуры 3.2. Отправление материалов и фурнитуры на а/м «Газель», согласно доверенности	3.1.1. Счет-фак тура 3.2.1.Товарная накладная 3.3.1. Сертификат качества 3.2. Доверенность
Содержание описания работ	Конечный документ
4. Создание торговой марки «Dilmarn»
4.1.Разработка товарного знака «Dilmarn» 4.2. Заказ на изготовление печатных этикеток, пластиковых пломб с логотипом «Dilmarn» 4.2. Получение этикеток и пломб 4.3. Регистрация торговой марки	4.1.1.Договор 4.2.1.Счет-фактура
5. Пошив пробных моделей
5.1.Конструирование моделей 5.2. Технология 5.3. Производство (подготовка, раскрой, пошив, ВТО)
6. Подготовка к реализации
6.1. Контроль качества 6.2. Маркировка 6.3. Упаковка
7. Определение цены
7.1 Изучение рынка 7.2. Анализ цен конкурентов 7.3 Прогноз организационно-технического уровня производства
8. Прогноз продаж
8.1 Продажа маркетинговой партии изделий
Продолжение таблицы 55

В таблице 56 отобразим ответственных за проведение этапов внедрения.

Таблица 56 - Ответственные за внедрение проекта

Номер этапа	Ответственный исполнитель	Ориентировочный срок выполнения этапа
1	Руководитель	4 дня
2	Руководитель	5 дней
3	Руководитель	7 дней
4	Руководитель	20 дней
5	Закройщик, портные	18 дней
6	Руководитель	5 дней
7	Руководитель	15 дней
8	Руководитель	90

Этапы внедрения можно отобразить графически, рисунок 6.

Этапы

_________________________________

_______

__

_______

________