Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

Анализируемое предприятие - промышленное производство ООО «Элеганс» - расположено в г. Санкт-Петербург, функционирует в организационно-правовой форме Общества с ограниченной ответственностью.

Предприятие производит женскую обувь. Вся производимая предприятием обувь - женская модельная обувь среднеценового сегмента.

Бизнес предприятия, таким образом, является монопрофильным.

Компания образована в 1995 году специалистами в области производства обуви. Учредителями ООО «Элеганс» являются физические лица. Согласно закону «Об обществах с ограниченной ответственностью», обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

1.2 Миссия организации

Миссия компании звучит следующим образом:

Обувная фабрика «Элеганс» существует для того, чтобы улучшать жизнь людей, наших сотрудников, наших партнеров по бизнесу, наших клиентов, наших потребителей, обеспечивая удовлетворение потребностей клиентов и потребителей в женской обуви высокого качества в соответствии с модными тенденциями, тем самым способствуя развитию Российского производства, и внося свой вклад в процветание нашей Родины - России.

1.3. Структура целей организации

Общие цели предприятия представлены ниже.

1. Социальные цели.

Создать эффективную систему мотивации сотрудников, личностного, профессионального роста и развития, способствующую индивидуальной самореализации и качественному исполнению своих должностных обязанностей, способствующих развитию сотрудников обувной фабрики «Элеганс», повышая условия успешного функционирования производства обувной фабрики.

2. Бизнес цели.

Обеспечить производство высококачественной обуви, за счет использования самых современных технологий и материалов, дополняя их современными тенденциями, новыми яркими идеями и творческим замыслом наших сотрудников.Обеспечить долгосрочные перспективы бизнеса обувной фабрики «Элеганс». Обеспечить долгосрочными конкурентными преимуществами изделия обувной фабрики.

3. Финансовые цели.

Обеспечить конкурентоспособную рентабельность бизнеса обувной фабрики «Элеганс», путем оптимизации издержек относительно объема продаж, стоимости выпускаемых изделий.

4. Технологические цели.

Совершенствовать процесс производства обуви за счет новых образцов высокотехнологичного оборудования.Постоянно стимулировать выбор потребителей в пользу обуви фабрики «Элеганс» за счет увеличения ассортимента, улучшения качества изготавливаемой продукции, использования модных, качественных материалов и следования современным тенденциям.Адаптировать, применять и совершенствовать в производстве обуви и в работе с клиентами, партнерами передовые информационные технологии.

Стать лучшим и № 1 партнером для своих поставщиков, и лучшим и № 1 поставщиком для своих клиентов.

5. Организационные цели.

Обеспечить наличие и функционирование высокоэффективной организационной структуры обувной фабрики, и ее структурных подразделений, для эффективного управления и развития бизнеса и организации. Обеспечить безукоризненное выполнение политики обувной фабрики «Элеганс» (принципы, ценности, правила и стандарты; кадровую, коммерческую, финансовую и другую политику), отвечающую стратегическим и текущим бизнес целям и задачам фабрики.

Дерево текущих целей организации представлено в следующем виде. Основной текущей целью предприятия является расширение бизнеса. Тактические цели представлены на графе целями нижних уровней.

В обоих блоках общих целей в рамках специфических целей важное значение имеют маркетинговые цели, т.е. для развития предприятия существенное значение имеет качество маркетинговой деятельности.

2. SWOT-анализ организации

2.1 Анализ внешней среды

В следующей таблице представлена матрица SWOT_анализа ООО «Элеганс».

Таблица 1

Матрица SWOT_анализа ООО «Элеганс»

Возможности	Сильные стороны
1.Выход на новые рынки Северо-Западного региона, расширение географии деятельности	1.Знание рынков женской обуви Санкт-Петербурга и Ленинградской области, региональных рынков Северо-Запада, длительное присутствие на рынке Санкт-Петербурга
2.Использование стратегии дифференциации не только в профильном, но и в новых сегментах для обеспечения конкурентных преимуществ	2.Устойчиво положительный имидж организации среди поставщиков и конечных потребителей
3.Совершенствование организационной структуры	3. Высокий уровень управления организацией, наличие профессиональных кадров в сфере закупок и сбыта
4.Совершествование маркетинговой составляющей бизнеса	4.Наличие прочных связей с финансово-кредитными организациями
1.Изменение соотношения между рыночными сегментами, выделяемыми по уровню дохода потребителей, в связи с повышением уровня жизни, и изменение экономических показателей в результате изменения потребительских предпочтений - перспективы спада спроса в профильном сегменте предприятия	1. Относительно высокие издержки стратегии дифференциации
2.Издержки стратегии дифференциации - копирования конкурентами всех нововведений	2.Монобренд среднеценового сегмента, отсутствие брендов в высоком ценовом сегменте

Политическая и правовая среда.

Российская политическая среда отличается определенной нестабильностью в связи с выборами Президента РФ, протестными настроениями в обществе. Однако существенного влияния на деятельность предприятия данный фактор не оказывает в силу отсутствия прямого влияния на рыночную позицию всех контактных групп предприятия. Правовая среда характеризуется стабильным развитием законодательства, не усугубляющим рыночное положение предприятия.

Экономическая и финансовая среда.

Экономические показатели демонстрируют уверенный рост (табл. 2)

Таблица 2

Основные экономические показатели в 2011 году (в % к соответствующему периоду предыдущего года)

Индекс выпуска товаров и услуг по базовым видам экономической деятельности	105,1
Индекс промышленного производства	104,7
Индекс производства продукции сельского хозяйства	122,1
Грузооборот транспорта	103,4
Инвестиции в основной капитал	106,2
Оборот розничной торговли	107,2
Индекс потребительских цен	108,4
Реальные располагаемые денежные доходы	100,8
Расходы на покупку товаров и услуг	107,2
Цена на нефть сорта "Юралс"долларов США за баррель	109,6
в % к соответствующему периоду предыдущего года	140,1
Экспорт товаров млрд. долларов США	522,0
в % к соответствующему периоду предыдущего года	130,4
Импорт товаров млрд. долларов США	323,2
в % к соответствующему периоду предыдущего года	129,9
Официальный курс рубля к доллару США на конец периода, рублей за доллар США	32,20

Ставки процента на финансовом рынке после существенного скачка, обусловленного последствиями мирового финансового кризиса, стабилизировались.

Показатели рынка обуви следующие.

Тенденции развития обувного рынка:

1) в период с 2005 г. по 2010 г. объем рынка обуви вырос на 49%, объем российского производства обуви - на 55% , объем импорта - на 47,6%, при этом объем легального импорта увеличился на 75,6%, нелегального («серого») - сократился на 49,5%.

2) в 2010 г. продажи обуви вернулись к докризисному уровню, и, по оценкам BusinesStat, в ближайшие годы российский рынок обуви сохранит тенденции роста, однако его темпы будет уменьшаться параллельно постепенному насыщению рынка. По прогнозам экспертов российского союза кожевников и обувщиков в следующих годах темпы роста замедлятся на 3-4,5% в результате стабилизации рынка после выхода из кризиса.

3) на рынке обуви доминирует импортная продукция, доля отечественных производителей в общем объеме рынка обуви составляет около 17% .

Анализ российского рынка обуви по поставщикам показывает, что лидирующее положение среди импортеров обуви в Россию занимает Китай. Кроме количественной доминантности китайские оптовики предоставляют лучшие на рынке условия по отсрочке платежей и возврату остатков.

4) Увеличение количества продаж обуви и повышение прибыли диктуют необходимость оптимизации ассортимента обуви.

5) Проводимое маркетинговой компанией BusinesStat ежегодное исследование российского рынка обуви и его прогнозирование позволяет при формировании ассортимента обуви использовать данные по общему объему рынка и численности покупателей и определить количество пар обуви, производимых на человека в год .

Таблица 3

Анализ российского рынка обуви 2005-2012 г.г.

Параметр	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
объем рынка обуви (млн. пар)	270,0	350,0	400,0	525,0	335,0	402,0	442,2	486,4
Численность покупателей (млн. чел.)	146,8	146,3	145,7	145,5	145,5	145,0	145	146
количество пар на чел. в год	1,9	2,4	2,8	3,6	2,3	2,8	3,1	3,4

До 2010 г. потребление обуви в России заметно уступало европейским странам (4,5 пары) и США (6,5 пар) и составляло 1,4 пары обуви в год. Анализ вышеуказанных данных показывает, что российский рынок насыщен, но не переполнен.

По данным таблицы можно видеть, что в период с 2009 г. по 2012 г. имеет место зона стабилизации изменения количества покупателей и пар обуви на человека в год. Использование методики аппроксимации и экстраполяции данных позволяет составить прогноз численности покупателей обуви и количество ее потребления на человека с 2013 по 2017гг.

Таблица 4

Прогноз количества производимой обуви на человека

Показатель	2013	2014	2015	2016	2017
Численность покупателей обуви (млн. чел.)	147,6	150,0	153,1	157,0	161,7
количество пар на человека в год (шт.)	3,6	3,8	4,0	4,1	4,2

6) Стоимостной анализ российского рынка обуви показывает, что с 2005 г. по 2010 г. существует стабильная сегментация цены на обувь:

низкий ценовой сегмент (до 1 тыс. руб.) - обувь преимущественного вьетнамского производства, реализуемая на дешевых вещевых рынках.

Средне-низкий ценовой сегмент (1-1,5 тыс. руб.) - обувь китайского производства невысокого качества и большинства российских производителей.

Средне-средний ценовой сегмент (1,5-3,0 тыс. руб.) - в нем работают большинство розничных сетей и несетевых проектов москвы.

Средне-высокий ценовой сегмент (3,0-4,5 тыс. руб.) - здесь позиционируются как зарубежные производители и поставщики, так и некоторые российские компании, завозящие обувь из заграницы.

высший ценовой сегмент (4,5-7,5 тыс. руб.) - контролируемая по наименованию европейская обувь под итальянскими или немецкими брэндами.

Элитная обувь «люкс» (от 7,5 тыс. руб.).

В 2011 году дорогую элитную обувь стали покупать реже, в то время как ценовые сегменты от 1,5 до 7,5 тыс. руб. остались наиболее стабильными.

Анализ вышеописанных факторов функционирования и методика прогнозирования обувного рынка позволяет при формировании ассортимента обуви учитывать следующее:

количество покупателей обуви будет увеличиваться в год примерно на 2%, что диктует необходимость в такой же пропорции расширять объем рынка;

формировать ассортимент целесообразно в наиболее стабильном ценовом сегменте от 1,5 до 7,5 тыс. руб.

Технологическая и научно-техническая среда.

Технологических прорывов, появления новшеств, кардинально меняющих расстановку сил в отрасли, в последние годы не было.

Показатели макро- и микросреды (поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты) оценены экспертно по 5-балльной шкале.

Значения оценок элементов внутренней среды представлены в таблице 5. заполненная анкета представлена в таблице 6.

Таблица 5

Соответствие состояния элемента внешней среды организации конкретному баллу по 5-балльной шкале

Балл	Значение оценки
5	Состояние данного элемента внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Отличная возможность для организации.
4	Состояние данного элемента внешней среды хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала. Неплохая возможность для организации.
3	Состояние данного элемента внешней среды ненадежно. Угрозы пока нет, но требуется наблюдение за динамикой.
2	Состояние данного элемента вызывает тревогу, отрицательно влияет на .инновационный потенциал. Существует некоторая угроза организации.
1	Состояние данного компонента угрожающее. Существует опасная угроза организации

Таблица 6

Общая анкета блоковых оценок внешней среды компании

№	Элементы блоков внешней среды организации	Оценка
Анализ стратегических сфер
1.1.	Политическая и правовая	4
1.2	Экономическая и финансовая	5
1.3	Социальная, природно-географическая и коммуникационная	4
1.4	Технологическая и научно-техническая сфера	4
Итого		4,25
Анализ стратегических зон
2.1.	Зона хозяйствования, сегмент рынка	4
2.2.	Зона капиталовложений - инвестиции	5
2.3.	Зона технологий	4
2.4	Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов	4
2.5	Зона трудовых ресурсов	4
2.6	Группы стратегического влияния	4
Итого		4,17
Итоговая оценка (К)		4,21

Таким образом, можно сделать вывод, что состояние внешней среды компании хорошее.

2.2 Анализ внутренней среды

Генеральный директор:

Определяет стратегические направления развития предприятия

Принимает решения по ключевым вопросам управления руководящим персоналом, в том числе осуществляет найм или освобождает от должности руководителей отделов и производства.

Осуществляет координацию между отделами

Представляет компанию на переговорах с контрагентами по ключевым вопросам.

Все ключевые решения, касающиеся стратегических вопросов и определяющие развитие предприятия, принимаются Генеральным директором коллегиально с руководством функциональных отделов и производства. Они относятся к области введения инноваций, определению уровня оплаты труда, подбору кадров на важные позиции. Несмотря на то, что решения принимаются индивидуально генеральным директором объединения, стиль управления нельзя охарактеризовать как авторитарный. В процессе выработки решения проводятся совещания, причем мнения и рекомендации выслушиваются не только от руководителей, но и по некоторым вопросам от рядовых специалистов отделов, и даже рабочих.

1.Основной производственный процесс - производство обуви. Осуществляется производственными цехами.

Производство обуви во многом зависит от конструирования, которое осуществляется в отделе моделирования и экспериментальном цехе и реализуется в три основных этапа:

подготовительный (сбор и анализ информации, определение целевого потребителя, расчет производственных возможностей);

непосредственно конструирование (разработка колодок, конструкции верха обуви, разделение на промежуточные детали и подготовка к внедрению эскиза в производство обуви);

переход к производству.

Начинается производство с разработки эскиза. Эскиз должен отображать особенности каждой модели (форму колодки, каблука, размеры перфорации и т.д.). Дизайнеры-конструкторы используют методы объемного моделирования, которые позволяют еще до производства оценить эстетические показатели обуви и правильность форм. Во время принятия решения по эскизу учитываются также экономичность и трудоемкость каждого варианта. Обувь создается из натуральных кожтоваров, что гарантирует высокую износостойкость и долговечность обуви. Учитываются амортизационные качества кожи, легкость и прочность подошвы и экологическая чистота материалов.

Сам процесс производства в компании «Элеганс» аналогичен производственному процессу в других обувных компаниях и может быть представлен следующим образом.

Рис. 2. Стандартная схема технологического процесса производства обуви, используемая в ООО «Элеганс»

Финансово-экономическое обеспечение предприятия осуществляет финансово-экономическая служба.

В качестве главной задачи ФЭС выступают анализ, оценка и управление финансово-экономическим состоянием предприятия.

В состав задач ФЭС включается учет и контроль за своевременным отражением движения товарно-материальных ценностей, поступлением и эффективным использованием собственных и заемных финансовых ресурсов в целях выполнения планов продаж, пополнения оборотных средств, а также погашения обязательств перед государством, внебюджетными фондами, поставщиками товаров и услуг, банками, работниками и акционерами.

2.Финансово-экономическая служба выполняет следующие функции:

Подготавливает и обосновывает планы предприятия в целом, формирует прогнозный баланс, план по прибыли, а также план финансовых поступлений и платежей.

Разрабатывает нормативы расходования материальных и финансовых ресурсов по предприятию, структурным подразделениям и объектам.

Осуществляет платежи в пределах утвержденных нормативов, а также устанавливает очередность платежей.

Определяет потребность в денежных средствах, проводит экономическую и финансовую экспертизу проектов и предложений, а также расчет их эффективности (составление бизнес-планов).

Проводит обоснование допустимого уровня отпускных цен на продукцию (товары, услуги), а также обоснование затрат при заданном уровне рентабельности.

Организует и разрабатывает оптимальные схемы документооборота, устанавливает сроки представления и формы внутрифирменных документов.

Проводит оперативный учет движения товарных и финансовых ресурсов, накладных расходов, установленного уровня отпускных цен, плановых показателей рентабельности и объема продаж, обеспечивая оперативной информацией соответствующие службы и подразделения предприятия.

Разрабатывает положения об основной и дополнительной оплате труда.

Обеспечивает своевременное составление и представление установленной финансовой отчетности на основе анализа выполнения бюджетов в отчетном периоде, экономических и финансовых показателей.

Финансово-экономическая служба обязана:

Осуществлять планирование и формирование бюджетов в соответствии с утвержденными сроками, установленным перечнем показателей и форм.

Разрабатывать методические положения, нормы, нормативы, положения, инструкции по соблюдению плановой и финансовой дисциплины в части поступления и расходования товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Проводить анализ выполнения плана и бюджетов в целом по предприятию и с выделением отдельных служб и подразделений, менеджеров и руководителей проектов, подотчетных лиц, номенклатуры товаров, работ и услуг, графиков производства и отгрузки продукции, графиков поступления и расходования денежных средств.

Определять пути снижения себестоимости продукции (товаров, услуг), оптимизации затрат и расходов, связанных с исполнением планов продаж, закупок, запасов товарно-материальных ценностей.

Составлять плановую, фактическую и оперативную отчетность в установленные сроки, предоставлять расчет плановых и фактических показателей для оценки финансово-экономического состояния предприятия, контролировать рентабельность (продаж, активов и собственного капитала), структуру затрат и накладных расходов, устанавливать причины отклонений фактических данных от запланированных.

В состав финансово-экономической службы входит бухгалтерия, специалисты которой несут ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии.

3.Обеспечивающие процессы в сфере снабжения, логистики и транспорта осуществляет соответствующая служба.

В функции службы транспорта, логистики и снабжения входят следующие.

Управление рисками: организация страхования груза; организация хранения и охраны груза при транспортировке; организация охраны товаров при хранении; организация страхования ответственности перевозчика.

Управление снабжением: определение потребности в продукции; управление заказами, их объемами, подготовкой и размещением; управление специальными заказами; формирование отчета и анализ выполнение заказа.

Управление закупками: разработка плана закупок; выбор базисных условий поставки, поставщика; разработка транспортных условий контрактов; разработка договора поставки и его заключение; выбор видов и сроков платежей; организация взаимодействия с поставщиками.

Управление поставками: планирование поставки (во взаимодействии с отделом маркетинга и сбыта); осуществление мониторинга поставки; анализ результатов поставок.

Управление транспортировкой товаров: организация перевозки товаров; выбор вида транспорта; выбор видов транспортных тарифов; планирование перевозки; организация технологического процесса перевозки; организация экспедирования товаров.

Управление запасами товаров (сырья, материалов); оценка затрат и издержек на запасы товаров; анализ показателей системы управления запасами; осуществление АВС-исследования запасов; Классификация запасов товаров; использование методов учета, оценки и моделирования запасов; организация инвентаризаций запасов.

Организация складской деятельности: планирование складской деятельности; определение количества и месторасположения складов; расчет потребности в складском оборудовании; планирование складских помещений; организация складского учета; расчет затрат на складскую деятельность; управление складским технологическим процессом.

4.Отдел маркетинга.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Следует сразу отметить, что на данном предприятии в данный момент времени отдел представлен двумя специалистами.

Основные задачи отдела:

Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация на выполнение требований потребителей.

Исследование потребительских свойств обуви и предъявляемых к ней покупателями требований.

Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на женскую обувь, конъюнктуры рынка.

Изучение спроса и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов спроса.

Организация рекламы и стимулирования сбыта.

Основные функции отдела:

Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов рынка сбыта женской обуви: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на женскую обувь и соотношение спроса и предложения на конкретные типы ассортимента;

объемов, уровня и качества продукции и обслуживания конкурентов, их преимуществ и недостатков;

наличия новых рынков сбыта и новых потребителей.

Исследование потребительских свойств и сбор информации об удовлетворенности покупателей.

Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

Анализ конкурентоспособности производимой обуви, сопоставление потребительских свойств, цены, издержек с аналогичными показателями конкурентов.

Разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу.

Расчет емкости рынка.

Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.

Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре рынка;

Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений;

Анализ рекламаций;

Анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым обувным изделиям.

Анализ сильных и слабых сторон по предлагаемым обувным изделиям и компании в целом.

Разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий.

Организация рекламы при помощи средств массовой информации.

Разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации).

Обеспечение фирменного оформления рекламных материалов и инструментария исследований рынка и спроса населения.

Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт, информированности потребителей о торговой марке «Элеганс», определение эффективности рекламы.

Разработка предложений по совершенствованию организации рекламы.

Подготовка предложений и рекомендаций к планам по производству и реализации обуви по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса.

Разработка предложений по организации маркетинга на 1 - 2 года.

Помимо вышеуказанных, ряд обеспечивающих процессов, в частности, автоматизацию и информатизацию, часть функций по управлению персоналом, юридическую поддержку и обеспечение осуществляют соответствующие функциональные специалисты.

3. Портфельный анализ деятельности организации

swot экономический рынок портфельный

Для дальнейшего анализа использована матрица McKinsey.

Основная идея заключается в том, чтобы представить бизнесы диверсифицированной компании на простой графической схеме, которую можно использовать для облегчения анализа стратегии в четырех областях:

1. Распределение ресурсов. Портфельный анализ исследует положение бизнес-единицы относительно двух главных источников прибыльности: привлекательности отрасли и конкурентного преимущества фирмы. Они показывают привлекательность бизнеса для будущих инвестиций.

2. Формулирование стратегии бизнес-единицы. Существующее положение бизнеса относительно привлекательности отрасли и потенциального конкурентного преимущества указывает на стратегический подход, которым следует воспользоваться в капитальных инвестициях и который может указать на возможности смены позиционирования бизнеса.

Главное достоинство представления различных бизнесов компании на единой схеме - это способность корпоративных менеджеров взглянуть на всю компанию в целом. Это позволяет планировать общий баланс:

денежных потоков путем достижения равновесия между бизнесами, генерирующими денежные потоки, и бизнесами, поглощающими денежные потоки фирмы, благодаря которой диверсифицированная компания может стать независимой от внешних рынков капитала;

роста посредством сбалансированного сочетания бизнесов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, благодаря чему диверсифицированная компания может стабилизировать темпы своего роста и непрерывно расти в течение длительного времени.

4. Постановка целевых ориентиров деятельности. Насколько позиционирование с учетом привлекательности отрасли и конкурентного положения определяет потенциал прибыли, настолько же матрицы портфельного планирования могут помочь в постановке целевых ориентиров деятельности отдельных бизнесов.

Две оси матрицы McKinsey - это источники максимальной прибыльности фирмы: привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Привлекательность отрасли вычисляется на основе следующих факторов:

размер рынка;

рост рынка;

прибыльность отрасли (средний доход от продаж компании и ее конкурентов за три года);

цикличность (среднегодовое отклонение показателя продаж в процентах);

покрытие инфляции (способность покрыть рост издержек за счет повышения производительности и цен);

важность внешних рынков (соотношение международных и американских рынков).

Конкурентное преимущество бизнес-единицы вычисляется на основе следующих переменных:

положение на рынке (определяется долей внутреннего рынка, долей мирового рынка и сравнением долей рынка с главными конкурентами);

конкурентное положение (лучше, одинаковое или хуже, чем у конкурентов) в отношении качества, технологии, производства, дистрибуции, маркетинга и стоимости;

доход от продаж по сравнению с основными конкурентами. Стратегические рекомендации представлены в трех зонах на рис. 4:

бизнес-единицы с высокими показателями по обеим осям обладают великолепным потенциалом прибыльности и должны расти;

бизнес-единицы с низкими показателями по обоим измерениям малоперспективны и должны воспользоваться стратегией сбора урожая (максимизировать денежный поток на фоне небольших инвестиций или вообще без них);

промежуточные бизнесы являются кандидатами на использование стратегии удержания.

Рис. 4. Матрица портфельного планирования McKinsey

Ниже приведены показатели экспертной оценки по матрице McKinsey по данному предприятию. Проанализирован ассортимент женской обуви, выпускаемой предприятием, как единый показатель относительно рынка обуви в целом. Во всех клетках таблицы - значения от 1 до 100 %.

Таблица 7

Конкурентоспособность компании

Факторы	Вес	Значение
Рынок	30%
Текущая доля на рынке	20%	1,0
Репутация компании	20%	80,0
Эффективность ценовой политики	20%	85,0
Эффективность методов продвижения	20%	76,0
Мощность дистрибьюторской сети	20%	25,0
Конкуренция	30%	60,3
Качество продукта/услуги	25%	87,0
Конкурентоспособность компании	25%	69,0
Рост доли на рынке	25%	17,0
Отсутствие слабых сторон	25%	68,0
Финансы	20%	65,5
Рентабельность продаж	25%	19,0
Возможности финансирования	25%	76,0
Стоимость рабочей силы	25%	86,0
Операционная деятельность	25%	81,0
Технологии и организация	20%	80,4
Наличие мощностей и ресурсов	20%	73,0
Организационная готовность	20%	90,0
Экономия на масштабах	20%	62,0
Заинтересованность сотрудников	20%	85,0
Гибкость и возможность адаптации	20%	92,0
ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ		47

Таблица 8

Привлекательность рынка

Факторы	Вес	Значения
Рынок	30%	32
Размер рынка	20%	63
Рост рынка	20%	5
Наличие неудовлетворенного спроса	20%	10
Чувствительность к цене	20%	35
Диверсифицированность рынка	15%	70
Сезонные колебания продаж	15%	15
Конкуренция	20%	55
Доступность заменяющих продуктов	50%	30
Уровень конкуренции	50%	80
Финансы и экономика	20%	50
Прибыльность продукта	25%	19
Возможность экономии на масштабе	25%	62
Барьеры вхождения на рынок	25%	43
Доступность кадров	25%	75
Технологии	20%	76
Сложность производства	25%	62
Юридическая защита прав	25%	75
Требования к оборудованию	25%	85
Дифференцирование	25%	80
Социальные и политические факторы	10%	23
Зависимость от состояния экономики	40%	30
Зависимость от изменений законодательства	30%	30
Влияние нерыночных методов продвижения	30%	5
ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ		48

Рис. 5. Матрица GE/McKinsey для ООО «Элеганс»

Таким образом, предприятию необходимы ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться)

4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Для рационального построения организационной структуры необходимо применение целевого начала при разработке мероприятий по совершенствованию организации производства. Целью предприятия на данном этапе его развития является повышение эффективности деятельности предприятия, оцениваемой в показателях существенного увеличения объема доходов предприятия при рациональном увеличении затрат на персонал.

В этой связи можно сказать, что имеющаяся организационная структура не во всем подчинена указанной цели. К рациональной основе следует отнести выбор варианта организационной структуры, а именно структуры линейно-функционального типа. Эта организационная структура дает существенные перспективы для расширения производства в направлении его диверсификации. Попытки внедрения дивизионального, матричного подхода сталкиваются с трудностями практической реализации. Так, одно из российских диверсифицированных предприятий, осуществляющих одновременно производство обуви и текстиля - ОАО «Искож», попыталось внедрить матричную структуру. Конструкторы и дизайнеры обслуживали сразу несколько проектов по самым разным направлениям. Однако это привело к кризису, поскольку конструкторы и дизайнеры по отдельным проектам оказались неспособны обрабатывать массив информации о тенденциях рынка сразу по нескольким типам изделий.

Как было отмечено, для достижения целей предприятия необходимо развитие маркетинговой составляющей бизнеса.

Ключевой проблемой является нерациональная организация маркетинговой службы предприятия. На предприятии отдел маркетинга и сбыта включает двух человек, что совершенно нерационально для производственного предприятия.

Организационная структура службы маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются: малое количество звеньев; содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости. Совершенно очевидно, что служба маркетинга производственно-сбытовой фирмы, включающая в себя двух работников, совмещающих выполнение всех функций комплекса маркетинга, не способна не только удовлетворять вышеуказанным требованиям, но и просто качественно справляться с поставленными задачами.

Практика показывает, что организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих четырех ориентаций: 1) функциональную; 2) товарную; 3) региональную; 4) сегментную.

Функциональная организация - организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Преимущества и недостатки такой структуры аналогичны преимуществам и недостаткам функциональных структур и были рассмотрены в данной работе выше. Однако, как показывает опыт деятельности предприятия, «местничество» отдельных служб можно успешно преодолевать на совещаниях.

Вкратце осветим и иные возможные варианты организации службы маркетинга.

Товарная ориентация. Для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Ориентация на сегмент. Сегментная (направленная на покупателя) ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится.

Очевидно, что условиям деятельности предприятия наиболее соответствует функциональная организация отдела маркетинга.

В рассматриваемой службе маркетинга необходимо создать четыре структурных подразделения.

1. Служба по исследованию рынка, включающая специалистов по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, в области анализа и прогнозирования спроса.

2. Служба по управлению ассортиментом продукции и планированию, включающий специалистов по: управлению ассортиментом старой продукции, управлению ассортиментом новой продукции. В указанном подразделении должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, планированию цен и издержек.

3. Служба сбыта, включающий подразделения по оперативно-сбытовой работе.

4. Служба по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав его должны войти соответственно специалисты по рекламе и стимулированию сбыта. Среди них должны быть специалисты по основным формам и средствам рекламы, в том числе способные вести расчет ассигнований на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, проведению торговых мероприятий.

Весьма важно обеспечить координацию деятельности отдела маркетинга и других отделов предприятия.

Координация деятельности отделов маркетинга и отдела логистики и снабжения необходима для того, чтобы избежать ситуации, при которой заявки не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и комплектующих. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформировал снабженцев о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов и комплектующих изделий из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил отделу снабжения об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к методам расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей финансов, которые являются достоянием профессионального бухгалтера. Поскольку в реформируемом отделе маркетинга выделяется служба по управлению ассортиментом и планированию, ее работники должны владеть используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля. Специалисты данной службы должны разбираться в том, каким образом рассчитываются издержки по каждому товару, и как составляются сметы затрат на производство работ и калькуляции. Так как они отвечают за выполнение сметы и за контроль над бюджетом по маркетингу, об их работе в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности.

С учетом объема деятельности ориентировочное число сотрудников отдела должно составить 10-12 человек.

Список литературы:

1. Бараненко С.П. Стратегический менеджмент. М., 2010.

2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. СПб., 2008.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2009.

4. Довнич И.И. Технология производства обуви. М., 2004.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М., 2008.

6. Курс МBA по менеджменту. Под ред. Коэна А.Р. М., 2007.

7. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. М., 2011.

8. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. и др. Маркетинг. СПб., 2012.

9. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях. Под ред. Филатова А.А., Кравченко К.А. М., 2011.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 2006.

Размещено на Allbest.ru