Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в ООО "Омега-Плюс"

54

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Предметно-цикловая комиссия экономических дисциплин

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ОМЕГА-ПЛЮС»»

Серпухов - 2012

.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................3

1. АНАЛИЗ ТЕОРИТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1. Понятие и теории мотивации труда………………………………....…...6

1.2. Заработная плата как элемент мотивации…………………………....…14

1.3. Основные элементы и системы премирования работников, как элемент стимулирования труда………………………………………………....…17

1.4. Организация мотивации на предприятии………………………….....…21

2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ОМЕГА-ПЛЮС»

2.1. Характеристика исследуемой организации……………………………..32

2.2. Анализ систем мотивации и стимулирования труда, используемых в ООО «Омега-плюс»....................................................................................34

3. СОВЕРШЕНИТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ОМЕГА-ПЛЮС»

3.1. Недостатки системы мотивации и стимулирования труда на ООО «Омега-Плюс»………………………………………………………………........42

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Омега-Плюс»……………………………...…45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….........49

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………...…53

ВВЕДЕНИЕ

Тема мотивации труда, интересна и многогранна, ведь, по сути, всякая мотивация есть поиск неких общих точек соприкосновения, позволяющих обеим сторонам трудового акта (работодателю и работнику, управляющему и подчиненному) находить взаимовыгодный компромисс.

Изучая подробнее этот вопрос, можно заметить, что большинство предприятий несут убытки за счет недостаточной мотивации своих работников, которые, зачастую, являются перспективными и имеют солидный потенциал, но из-за низкой заработной платы и других мотивирующих факторов, теряют какой-либо интерес к работе, при этом тормозя свое развитие, а также подвергая предприятие возможному убытку.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации ООО «Омега-Плюс».

Объектом данной выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «Омега-Плюс».

Предметом исследования является система мотивация и стимулирование труда.

Для изучения этого вопроса необходимо проанализировать и решить следующие задачи: теоретические аспекты мотивации труда, системы мотивации и стимулирования труда, используемые на ООО «Омега-Плюс», а также разработать рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования труда в ООО «Омега-Плюс». По-моему мнению, для того, чтобы изучать управление персоналом на предприятии, для начала нужно изучить некоторые теоретические аспекты и сведения о мотивации труда в целом.

Для того чтобы начать анализировать и изучать данную тему, необходимо, для начала, проанализировать теоретические аспекты и сведения мотивации труда, а потом, опираясь на них, проанализировать мотивацию труда на практике. Хочется заметить, что существует довольно много научной и профессиональной литературы на тему мотивации труда. При изучении некоторых из них, можно сказать, что для решения вопроса о мотивации труда существуют системы премирования работников, а также тарифные системы оплаты труда. При правильном подходе к премированию работников, можно увеличить эффективность производства, ведь работникам будет к чему стремиться помимо заработной платы. Изучение совершенствования систем управления мотивацией и стимулирования труда в организации, поможет выявить необходимые меры и рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией и стимулирования труда в ООО «Омега-Плюс».

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ТЕОРИТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1. Понятие и теории мотивации труда.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью пробуждения его к определенным действиям. В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат потребности человека. Существует две группы теории мотивации:

­ Содержательные теории мотивации, которые основываются на выявлении потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

­ Процессуальные теории мотивации, которые базируются на том, как ведут себя люди, с учетом воспитания и назначения.

К содержательным относятся: Иерархия потребностей Маслоу, теория потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга. К процессуальным относятся: Теория «ожидания», Теория «справедливости», модель Потрера-Лоулера.[5]

Согласно теории американского социолога А.Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Модель А.Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем выше уровень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Так, например, на самом нижнем уровне находятся физиологические потребности, которые обеспечивают человеку элементарное выживание (потребность в еде, воде, жилье, отдыхе). Чуть выше физиологических потребностей находятся потребности в безопасности и уверенности в будущем, в рамках этой потребности человек оценивает свою работу с позиции обеспечения стабильного существования в настоящее время и на будущее. По середине пирамиды Маслоу находится потребность в социальных контактах, она выражается в стремлении человека участвовать в совместных действиях, получать поддержку ос стороны, а также признании его заслуг. После этой потребности идет потребность в самоутверждении. Она отражается в стремлении людей быть компетентными, сильными, уверенными. А также пользоваться признанием со стороны окружающих. И на самой вершине пирамиды находиться потребность в самовыражении, которая характеризуется как стремление человека к максимальному применению своих знаний и умений, способностей и навыков.[2]

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, Потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей[17]. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.[3]

Двухфакторная теория Герцберга. Положительные эмоции, вызванные работой, связываются с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывают у людей неудовлетворенность работой. Двухфакторная теория мотивации - психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась[19]. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы:

­ Факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

­ Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

­ Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

­ Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа.

По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.[4]

Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом МакКлелландом. МакКлелланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. МакКлелланд выделяет три категории человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе или достижении целей. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.[16]

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.[6]

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

­ институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

­ менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

­ менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше. МакКлелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.[20]

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.[8]

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда- результаты; результаты- вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда- результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать чёткой взаимосвязи между достигнутыми результатами и вознаграждением - мотивация деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трёх факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполнявших аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличить её.[1]

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. включающую элемент теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурируют 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а так же осознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутый результат.

Согласно модели Портера - Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а так же осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувства удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.[7]

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению, а не наоборот, как считают большинство менеджеров, находясь пол влиянием ранних теорий человеческих отношений.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Одним из важнейших вознаграждений за труд, приносящее удовлетворение работнику - это заработная плата. Именно этот вид вознаграждения является одним из основных факторов мотивации и стимулирования работников, так как размер заработной платы, зачастую, напрямую связан с качеством выполнения своих обязанностей работником.

1.2. Заработная плата как элемент мотивации.

Заработная плата - это компенсация, обычно денежная, которую работник получает в обмен за свой труд. Заработная плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Заработная плата выполняет следующие основные функции:

1) воспроизводственную (обеспечение расширенного воспроизводства качественной рабочей силы наемного работника и членов его семьи);

2) стимулирующую (заработная плата, ее формы и системы должны стимулировать высокоэффективную работу);

3) распределительную (стимулирование притока рабочей силы в одни отрасли и ее оттока из других).

В этих функциях сущность заработной платы раскрывается комплексно. Лишь при благоприятных социально-экономических условиях заработная плата может обеспечить воспроизводство товара рабочая сила нормального качества. Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, назначение заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Если платить заработную плату часто, то стимулирующее воздействие снижается из-за того, что она мала. Если платить заработную плату редко, то размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением. С этой точки зрения тринадцатая зарплата малоэффективна. То же можно утверждать и для других отсроченных вознаграждений. Отложенные вознаграждения особенно неэффективны в условиях проектной организации работ, где сроки достаточно сжаты и это дух ограниченности по времени присущ команде проекта.[10]

Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность норм и нормативов, обеспечивающих дифференциацию оплаты труда исходя из различий в сложности выполняемых работ и из условий труда, интенсивности и характера труда. Зависимость размера заработной платы от условий выполнения работы выражается в том, что он изменяется с учетом группы условий труда. Принято различать следующие условия труда:

1. нормальные;

2. тяжелые и вредные;

3. особо тяжелые и особо вредные.

Тарифная система как совокупность норм включает следующие элементы, закрепленные этими нормами:

1. тарифно-квалификационные справочники;

2. тарифные сетки;

3. тарифные ставки;

4. тарифные коэффициенты;

5. надбавки и доплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Заработная плата существует в двух основных формах: повременной и сдельной.

Повременная заработная плата - это оплата стоимости и цены рабочей силы за ее функционирование на протяжении определенного рабочего времени. Сдельная, или поштучная, заработная плата - это оплата стоимости и цены товара рабочая сила в зависимости от размеров выработки за единицу времени. Каждая форма оплаты труда имеет свои особенности.

При простой повременной оплате труда в основу расчета размера оплаты труда работника берется тарифная ставка или должностной оклад согласно штатному расписанию организации и количество отработанного работником времени. Если в течение месяца работник отработал все рабочие дни, то размер его заработка будет соответствовать его должностному окладу, если же отработано не все рабочее время, то оплата труда будет начислена лишь за фактически отработанное время.

При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактически выполненную работу (изготовленную продукцию) по установленным сдельным расценкам. При индивидуальной сдельной оплате труда вознаграждение работника за его труд целиком зависит от количества произведенной в индивидуальном порядке продукции, ее качества и сдельной расценки. При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады определяется с учетом фактически выполненной работы и ее расценки, а оплата труда каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем объеме работ.

В настоящее время оплата труда на комиссионной основе широко применяется в организациях, оказывающих услуги населению, осуществляющих торговые операции, для работников отделов сбыта, внешнеэкономической службы организации, рекламных агентов. Заработок работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей определяется при этом в виде фиксированного (процентного) дохода от продажи продукции.

Согласно статье 131 ТК РФ выплата заработной платы производится в денежной форме и обязательно в рублях. Условиями данных договоров в соответствии со статьей 136 ТК РФ должны быть установлены также место и сроки выплаты заработной платы в неденежной форме[1].

1.3. Основные элементы и системы премирования работников, как элемент стимулирования труда.

Материальное поощрение за труд - это система мер, направленная на обеспечение материальной заинтересованности работников в достижении определенных результатов труда. Помимо предусмотренных законодательством видов материального поощрения, то есть премий, надбавок и доплат, каждый конкретный работодатель, в зависимости от финансовых возможностей, может установить свои системы поощрения сотрудников, например, выплаты бонусов или выплаты доли из прибыли организации (так называемая система «участия в прибыли»).

Система материального поощрения, установленная работодателем должна быть проста и понятна каждому работнику. Она должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрить каждый положительный результат работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы. Рассмотрим некоторые меры материального поощрения работников за труд.

Премия - это денежная выплата работнику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, обусловленных положениями о премировании. На основании таких премиальных положений у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, у организации - обязанность уплатить эту премию. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной форм заработной платы.[9]

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Специалисты выделяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда. К ним относятся:

1. Количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции и др.;

2. Качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции, процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции и т.п.;

3. Экономия используемых ресурсов: экономное расходование сырья и материалов, экономия топлива и электроэнергии, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования и др.;

4. Рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки оборудования и т.п.

Установление бонусной системы поощрения за труд. Бонус представляет собой заранее оговоренную поощрительную выплату работнику за определенные достижения в труде. Установление бонусной системы поощрения позволяет заинтересовать работников в конечных результатах своего труда. Бонусный фонд, из которого производятся выплаты, формируется в процентах от прибыли, полученной по результатам хозяйственной деятельности организации.

Достоинством бонусной системы является ее гибкость, так как критерии, по которым выплачиваются бонусы можно легко изменять. Кроме того, к достоинствам данной системы следует отнести, то, что ее применение способствует снижению текучести кадров, что немаловажно в современных условиях. Поскольку, если сотруднику обещаны бонусы, то, следовательно, его будет сложнее переманить в другую фирму.

Чтобы система бонусов работала и приносила ожидаемую пользу, необходимо создать определенные правила ее использования: понятные сотрудникам и экономически обоснованные.

Еще одной формой поощрения за труд, появившейся в Российской Федерации недавно и не установленной никакими нормативно-правовыми актами является, так называемая, «система участия в прибыли» организации. Система основана на разделении полученной прибыли между работниками и собственниками компании. Данная система может охватывать либо весь персонал, либо распространяться на отдельных сотрудников. При применении «системы участия в прибыли» в организации устанавливается доля прибыли, которая идет на формирование премиального фонда. Из этого фонда осуществляются регулярные выплаты работникам. Порядок и условия осуществления таких выплат устанавливаются путем соглашения между представителями работников и работодателями. Размер выплат зависит величины прибыли, полученной по итогам работы организации за определенный период (месяц, квартал или год), а начисляются они пропорционально заработной плате каждого работника.

Доплатами и надбавками называют денежные суммы, выплачиваемые сверх основной заработной платы, с помощью которых обеспечивается индивидуализация размеров оплаты труда, с учетом интенсивности труда и профессионального мастерства отдельного работника, его отношения к труду, а также за труд в условиях, отличающихся от нормальных. В отличие от премий, доплаты и надбавки носят постоянный характер и выплачиваются не за будущие достижения работников, а за уже достигнутые результаты и индивидуальные качества работника, обеспечивающие высокую результативность его работы. Ряд надбавок и доплат, предусмотренных законодательством, является обязательным. К их числу относятся, например, надбавки работникам, допущенным к государственной тайне, за выслугу лет и стаж непрерывной работы, доплаты за работу в ночное время, за работу во вредных или опасных условиях труда и на тяжелых работах, за сверхурочную работу.[11]

Награждение ценным подарком - еще одна из популярных форм поощрения за труд. Ценный подарок - это предмет, который имеет материальную ценность. Сам термин «ценный» означает, что подарок не должен быть символическим (например, сувениры, ручки, блокноты и так далее), а должен составлять существенную часть заработной платы сотрудника или превышать её (например, предмет бытовой электронной техники). Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена и определяется работодателем по его усмотрению, исходя из личных заслуг каждого работника. Ценным подарком работник может быть награжден за добросовестное исполнение должностных обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ, продолжительную и безупречную работу, за другие достижения в труде, а также в связи с личным юбилеем или праздничным днем.

1.4.Организация мотивации на предприятии.

Для мотивации труда и для обеспечения необходимого уровня трудовой активности персонала целесообразно:

­ определить набор ценностей, которые будут заложены в основу мотивирования персонала. Этот набор должен учитывать основные потребности и интересы людей, которые записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрений в “Правилах внутреннего трудового распорядка организации” и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах;

­ определить уровень потребностей каждого работника, его интересы и возможности;

­ конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;

­ организовать работу так, чтоб убедить работника в возможности удовлетворить его интересы с доступными для него расходами моральных и физических сил, времени и возможности возобновить свою трудоспособность;

­ согласовать определенные виды деятельности с набором ценностей и преимуществ;

­ при найме работника выяснить, какие у него мотивы, интересы, какая система ценностей;

Доходы работника в организации должны быть достаточными, чтоб покрывать его расходы.

Условиями эффективного использования мотивации труда является:

1. высокий уровень оплаты;

2. использование высокопрофессионального труда;

3. высокий престиж труда в государстве, высокая покупательская способность человека и его заинтересованность в повышении квалификации;

Чтоб мотивационный процесс был управляемым необходимо создать определенные условия:

1. необходимо иметь полную и достоверную информацию об объекте управления;

2. постоянно иметь представление о состоянии и динамике мотивационной направленности персонала;

3. тщательно следить за социально-экономическими последствиями управленческих решений и уметь их прогнозировать.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

­ Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

­ Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

­ Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

­ Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

­ Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи на внутрикорпоративном сайте о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

­ Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

­ Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.[12]

Для качественного и эффективного внедрения системы мотивирования в организации существуют принципы организации труда способствующие повышению мотивации труда.:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение -- и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

Соблюдение всех этих принципов в одной организации почти невозможно, поэтому мотивация не может быть полноценной. Опыт показывает, что традиционные методы относительно мотивационной направленности персонала уже не удовлетворяют потребности практики управления, необходимо ввести в организации систему мотивационного мониторинга, которая б создала новую информационную базу для принятия управленческих решений в сфере мотивации трудовой деятельности.

Мотивационный мониторинг - это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятие квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства.

На уровне предприятий работа служб мотивации (отдельных специалистов) должна быть направлена на изучение потребностей, которые постоянно меняются, интересов, ценностных ориентаций работников в сфере труда, мотивов их трудовой деятельности, мотивационного потенциала и степени использования в трудовом процессе, выявление изменений в структуре мотивов и прогнозирование их развития и влияния на результаты деятельности. Мотивационный мониторинг должен содействовать определению более деловых, в данный период, рычагов и стимулов влияния на поведение конкретных работников с целью достижения их целей и целей организации.

Внедрение мотивационного мониторинга является актуальным для большинства предприятий, ведь изучение потребностей, интересов мотивационной направленности персонала осуществляется эпизодически и крайне поверхностно. При таких условиях действующие на предприятиях системы материальной и нематериальной мотивации малоэффективны.

Как показывают данные зарубежных предприятий, в структуре потребностей и мотивов не происходит коренных изменений, и руководители имеют недостаточное представление о структуре и иерархии мотивов подчиненных.

Мотивационный мониторинг предусматривает проведение регулярных опросов и анализ наличной экономической, социологической, и психологической информации. Для оценки мотивации трудовой деятельности в динамике взаимообусловленности и взаимосвязи с социально-экономическими процессами важно иметь набор ключевых характеристик (показателей), к которым принадлежат:

1. Характеристика трудовой деятельности и качества трудового потенциала - профессионально-квалификационный состав работников; качество профессиональной подготовки и переподготовки рабочей силы; состояние занятости; оценка конкурентоспособности работников; формы и методы материального стимулирования и их действенность; формы и методы негативной мотивации и их эффективность; условия и организация труда; уровень продуктивности труда; уровень удовлетворения трудом и результатами трудовой деятельности; роль и место труда в ценностных ориентациях работников; основные мотивы трудовой деятельности и изменения в их структуре;

2. Показатели уровня жизни - номинальная заработная плата; структура доходов; дифференциация доходов; структура расходов; реальный бюджет работников и их семей; уровень обеспечения жильем, медицинскими услугами, услугами образования, культуры, экологическая ситуация, личная безопасность;

3. Характеристики состояния общественной мысли относительно эффективности социально-экономической политики государства, социальной направленности рыночных перевоплощений.

Система мониторинга мотивации трудовой деятельности должна основываться на таких принципах:

­ системность - построение набора оценочных показателей для каждого направления мотивации трудовой деятельности;

­ комплексность - получение и обработка социально-экономической, социологической и психологической информации, которая характеризирует состояние и изменение в мотивации трудовой деятельности;

­ аналитичность - анализ основных причин изменения в состоянии мотивации трудовой деятельности с учетом влияния как внешних, так и внутренних факторов;

­ периодичность - регулярное пополнение информационной базы, необходимой для разработки ключевых характеристик мотивации трудовой деятельности;

­ производственно-территориальный подход - достижение оптимального соединения производственных и территориальных принципов проведения мониторинга службами мотивации.[18]

Для внедрения эффективной системы мотивации, можно использовать опыт зарубежных стран и их системы мотивации и стимулирования труда. Существует большое количество систем управления мотивацией. Наиболее популярные японский и американский.

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1. Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

2. Приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

3. Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

4. Формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Американский подход к формированию системы мотивации заключается в том, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
- премии управленческому персоналу;
- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;[

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ОМЕГА-ПЛЮС»

2.1. Характеристика исследуемой организации

Организация ООО «Омега-Плюс» является обществом с ограниченной ответственностью. Организация зарегистрирована Администрацией Чеховского района г. Чехова 12.03.2000г. Общество создавалось в целях участия в ускоренном формировании товарного рынка, удовлетворения общественных потребностей в его работах и услугах. Вид деятельности данной организации - продажа строительных товаров.

На данный момент численность ООО «Омега-Плюс» составляет 52 человека. Основная прибыль предприятия зависит от размеров заказов клиентов, сроков и качества выполнения.

Организация ООО «Омега-Плюс» имеет линейно - функциональную структуру управления. При данной структуре управления видно преимущество линейной структуры в виде наличия принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Структура организации на ООО «Омега-Плюс» основана на разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а по специальности, т.е людям способным выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеются и элементы рациональности:

1. Чёткое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищённость служащих от произвольных увольнений.

ООО «Омега-Плюс» является одной из лидирующих организаций по продаже строительных материалов в Чеховском районе. Все поставщики, это в основном российские фирмы, но есть и зарубежные. В Чеховском районе у ООО «Омега-Плюс» существуют несколько конкурентов: «СтройДвор», «Строительные материалы». Пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ООО «Омега-Плюс» и позволяет сделать свой рынок предложения более конкурентным. Рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Потребителями ООО «Омега- Плюс» являются все классы населения, так как цены доступны каждому.

На основании анализа опыта управления в ООО «Омега-Плюс», можно сделать вывод, что организация использует следующие методы управления персоналом:

1. Приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

2. Формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции;

3. Гибкие формы оплаты труда;

4. Доплаты за стаж работы;

5. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Каждый из этих методов положительно зарекомендовал себя в процессе управления ООО «Омега-Плюс», используются они успешно и давно. После внедрения этих методов, организация ООО «Омега-Плюс» стала получать большую прибыль и производительность увеличилась.