Размещено на http://www.allbest.ru/

АНО ВПО «МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра экономических и финансовых дисциплин

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

«Проблемы бизнес-планирования в малом бизнесе (на примере ООО «Экспонента»)»

Москва 2012/2013 учебный год



Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические и методические основы бизнес планирования
• 1.1 Понятие и сущность бизнес-планирования
• 1.2 Основные этапы разработки бизнес-плана
• 1.3 Методы оценки экономической эффективности бизнес-планирования
• Глава 2. Анализ бизнес-планирования в ООО «Экспонента»
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Анализ системы организации бизнес-планирования в ООО «Экспонента»
• 2.3 Характеристика факторов, влияющих на бизнес-планирование предприятия
• Глава 3. Совершенствование системы организации бизнес планирования в ООО «Экспонента»
• 3.1 Разработка проекта совершенствования системы бизнес-планирования
• 3.2 Обоснования выбранных мероприятий развития представительства СК «Экспонента»
• 3.2 Внедрение системы реализации мероприятий и оценка их эффективности
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения


Введение

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что она затрагивает сразу два важнейших аспекта или элемента современной рыночной экономики в нашей стране на текущий момент.

Во-первых, малый бизнес представляет собой одно из основных направлений развития государственной политики в области поддержки национальной экономики. Несмотря на то, что заявления о поддержки малого бизнеса, которые с трибуны произносят руководители России абсолютно всех уровней на практике, как правило, либо вообще не реализовывают, либо же реализовываются не в полной мере - малый бизнес в нашей стране объективно существует, предприниматели работаю, создают прибавочную стоимость и рабочие места.

Во-вторых, вопрос планирования и в особенности бизнес-планирования в России стоит достаточно остро. Все дело заключается в том, что в нашей экономике существует множество открытых параметров, которые могут варьироваться в достаточно значительной степени. Постоянные реформы законодательства, в том числе и налогового, зависимость экономики страны и благосостояния населения (а как следствие и платежеспособного покупательского спроса) от цен на нефть и газ - это самые основные, но далеко не единственные параметры с которым приходиться иметь дело предприятию, когда оно начинает процесс планирования своей деятельности.

К перечисленным факторам, влияющим на планирование и реализацию запланированных мероприятий можно смело добавить и внутриотраслевые параметры, которые имеют отношение не к экономике страны в целом, а конкретно к той или иной ее отрасли (торговля, строительство, страхование и др.)

Несмотря на все перечисленные выше особенности, с которыми приходиться сталкиваться отечественным предпринимателям при планировании своей деятельности, бизнес планированию при организации нового предприятия или же расширение деятельности уже существующей и работающей на рынке компании - необходимо уделять весьма повышенное внимание.

Все это однозначно указывает на значительную степень актуальности выбранной темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является изучение проблем бизнес планирования в малом бизнесе на примере страховой компании «Экспонента».

Для достижения цели, поставленной в дипломной работе, необходимо решить следующие задачи:

- дать описание понятию и сущности бизнес-планирования;

- рассмотреть и дать характеристику основным этапам разработки бизнес-плана;

- описать методы оценки экономической эффективности бизнес-планирования;

- привести общую характеристику организации - страховой компании ООО «Экспонента»;

- провести анализ системы организации бизнес-планирования в ООО «Экспонента»;

- описать факторы, которые оказывают влияние на организации при планировании ей своей деятельности;

- разработать проект внедрения нового направления деятельности компании на основе методов бизнес-планирования;

- описать процесс внедрения проекта и показать его эффективность.

Объектом исследования в данной дипломной работе является деятельность страховой компании ООО «Экспонента».

Предметом исследования являются вопросы бизнес-планирования с которыми сталкивается организация планировании развития своей хозяйственной деятельности.

При написании работы использовались стандартные методы исследования, такие как сбор и анализ информации из различных источников, метод дедукции, метод индукции и др.

Авторами, работы которые в наибольшей степени способствовали написанию дипломной работы являются Г.Ю. Власов, Т.Ф. Крейденко Т.Ф., М.М. Омаров, Д.П. Русинов Д.П. и др. как отечественные, так и зарубежные авторы.



Глава 1. Теоретические и методические основы бизнес планирования

1.1 Понятие и сущность бизнес-планирования

Любые крупные инвестиционные проекты осуществляются по тому или иному плану. План представляет собой программный документ, который включает в себя комплекс показателей и заданий, которые сбалансированы по ресурсам, срокам их осуществления, а также распределены между исполнителями, которые за них отвечают.

Бизнес-план как инструмент внутрифирменного управления формулирует стратегию и тактику деятельности по реализации проекта. В данном качестве он связан с прогнозированием и реалистичной оценкой вероятности успеха в осуществлении задуманного проекта, составляет основу стратегического планирования коммерческой деятельности, позволяет уберечься от деятельности, обреченной на провал вследствие строительства «воздушных замков», и осуществлять контроль за ходом реализации проекта в каждый конкретный период времени, сверяя достигнутые результаты с плановыми, проводить необходимые корректировки.

Задачи бухгалтера и финансового менеджера - осветить финансовые перспективы дела, осуществить в союзе с технологом расчет себестоимости производства продукции (оказания услуг) и издержек на ее реализацию, оценить конечные финансовые результаты и срок окупаемости проекта, определить потребность в инвестициях и целесообразность привлечения заемных средств, выбрать наиболее подходящие формы бухгалтерского учета для данной фирмы, дать рекомендации по вопросам налогообложения и экономической политики.

Задача технологов состоит в составлении производственного раздела бизнес-плана.

В обязанности маркетологов входит проведение маркетингового анализа, который должен быть включен в бизнес-план. Их оценки связаны с определением общего объема рынка и доли фирмы на рынке, стоимости рекламной кампании по продвижению продукта на рынок, потенциала конкурентов, возможностей появления и распространения новых товаров и др.

Юрист должен подтвердить, что фирма имеет необходимые для своей деятельности патенты и лицензии, обладает интеллектуальной собственностью, которая составляет объект коммерческой тайны, сделать обзор предлагаемых контрактов, подготовить учредительные документы, предусмотреть юридические ловушки, в которые может попасть организация, дать консультацию по антимонопольным и экологическим аспектам.

Достаточно большую сложность при составлении и оформлении бизнес-плана представляет определение коммерческой тайны.

Коммерческая тайна - это конфиденциальность информации, позволяющая ее обладателю при существующих или возможных обстоятельствах увеличить доходы, избежать неоправданных расходов, сохранить положение на рынке товаров, работ, услуг или получить иную коммерческую выгоду.

Информация, составляющая коммерческую тайну, может включать научно-техническую, технологическую, производственную, финансово-экономическую или иную информацию (в том числе составляющую секреты производства (ноу-хау)), которая имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к которой нет свободного доступа на законном основании и в отношении которой обладателем такой информации введен режим коммерческой тайны.

Режим коммерческой тайны представляет собой правовые, организационные, технические и иные принимаемые обладателем информации меры по охране ее конфиденциальности.

Основным документов, который разрабатывает предприятие в процессе осуществления бизнес-планировая - является бизнес-план.

Основные функции бизнес-плана приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Основные функции бизнес плана Составлено автором

Бизнес план
Внутрифирменная деятельность	Внешние факторы
Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений деятельности	Привлечение инвестиций для реализации проектов
Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуг)	Обоснование для включения проектов в государственные (региональные) программы и получение средств из централизованных источников
Оценка внутреннего технического, производственного и коммерческого потенциала и выявление резервов	Получение банковских кредитов
Разработка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретению оборудования	Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке
Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов	Организационно-финансовое обоснование необходимости создание совместных предприятий с использованием внешнего капитала и других форм совместной деятельности
Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы
Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы
Формирование благоприятного имиджа фирмы
План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций

Дадим характеристику каждой из представленных на рисунке функций.

Прежде всего, нужно отметить, что функции бизнес-плана подразделяются на внутрифирменную деятельность и внешние функции.

Внутрифирменная деятельность разбивается на следующие категории:

- разработка стратегии или концепции развития фирмы с конкретизацией отдельных направлений деятельности;

- разработка и осуществления проектов по созданию новой продукции или услуг;

- осуществление оценки внутреннего технического и производственного потенциала, а также выявление возможных резервов;

- подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий, а также приобретение необходимого оборудования;

- осуществление подбора новых или же переобучение уже имеющихся сотрудников или специалистов;

- осуществление контроля за финансовыми показателями деятельности организации;

- осуществление мероприятий, которые позволили бы снизить степень риска для организации;

- осуществление мероприятий, способствующих формированию благоприятного имиджа организации;

- комплекс мер по предупреждению возможного банкротства и выхода из ситуации кризиса.

Далее перечислим внешние функции бизнес-плана:

- привлечение инвестиций для реализации задуманных проектов;

- обоснования, которые могли бы способствовать включению проекта к государственные или региональные программы и получению средств из централизованных источников;

- получение кредитов и займов от банков;

- обеспечение удачной реализации акций компании при выходе на биржу;

- организационно-финансовое обоснование создания совместных предприятий с использованием внешнего капитала или же создание других форм совместной деятельности.

Далее рассмотрим основные этапы разработки бизнес-плана.

1.2 Основные этапы разработки бизнес-плана

бизнес планирование внутрифирменный управление

В современной теории не разработана универсальная и общепринятая методика последовательности разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах. Существенным недостатком управления предпринимательскими структурами является отсутствие бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, что усложняет привлечение финансовых ресурсов, обеспечение долгосрочной стабильности, устойчивое и инновационное развитие в конкурентной среде.

В практической деятельности бизнес-план является важным инструментом объективной оценки не только собственной предпринимательской деятельности компании, но и для принятия проектно-инвестиционных решений в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка и макросреды. С точки зрения общей внутренней логики структуру бизнес-плана рассматривают как общую внутреннюю (содержательную) структуру непосредственно и как структуру бизнес-плана с точки зрения менеджмента. С точки зрения менеджмента бизнес-план представляется в виде блочной структуры:

- первый блок - управленческий анализ и описание проекта или того состояния бизнеса, которого желательно достичь с точки зрения всех компонентов менеджмента;

- второй блок - план и последовательность административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей;

- третий блок - финансовый план.

Различные типы бизнес-планов предпринимательских структур с точки зрения менеджмента представляют собой комбинацию этих трех блоков, основные из которых представлены на рисунке 1.



Рис.1. Структура основных типов бизнес-плана с точки зрения менеджмента Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники и учебные пособия» / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. - Ростов н/Д : Феникс, 2003. - С. 384.

Прежде чем приступить к разработке бизнес-плана, необходимо ответить на следующие четыре ключевых вопроса:

- какой товар или услугу предлагает на рынке компания и какие потребности она удовлетворяет?

- кто потенциальные потребители товара или услуги и почему они будут приобретать данный товар или услугу именно вашей фирмы?

- как фирма собирается достичь целевой аудитории?

- каким образом фирма планирует финансировать данный бизнес?

Четкие ответы на эти вопросы позволяют правильно и эффективно провести работу по составлению бизнес-плана на предприятии. Работа по формированию бизнес-плана производится в несколько этапов:

- определение целей разработки бизнес-плана.

- определение целевой аудитории бизнес-плана;

- определение структуры бизнес-плана;

- определение последовательности разработки бизнес-плана;

- сбор и систематизация информации для подготовки всех разделов бизнес-плана;

- оформление бизнес-плана.

Общая модель последовательности разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах, соотнесенная с его внутренней (содержательной) структурой, представлена в таблице 2.

Таблица 2. Логическая последовательность разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах Составлено автором

Последовательность выполнения работ	Раздел бизнес-плана	Дополнительное описание
1. Сбор и анализ информации о продукте, услуге	III. Характеристика услуг и продукции	-
2. Сбор и анализ информации о рынке сбыта	IV. Исследование и анализ рынка сбыта	-
3. Анализ состояния конкуренции на рынке сбыта	V. Конкуренция и конкурентное преимущество	-
4. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли	II. Описание предприятия и отрасли	-
5. Разработка стратегии маркетинга, товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики	VI. План маркетинга	-
6. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами	VII. Производственный план	-
7. Расчет потребного капитала, определение затрат, анализ и планирование основных финансовых показателей	IX. Финансовый план	Отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; прогнозный баланс; начисленные налоги; финансовые результаты
8. Определение источников финансирования, направленности и масштабности проекта, расчет эффективности	X. Финансовая стратегия	Срок окупаемости; индексы доходности; внутренняя норма доходности; чистый дисконтированный доход
		Анализ чувствительности проекта
9. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта	VIII. Организационный план	-
10. Решение вопроса рисков и гарантий	XI. Потенциальные риски	-
11. Составление краткого содержания проекта	I. Резюме	-

Различные типы бизнес-планов в своей структуре представляют собой определенные комбинации из «трех блоков», а глубину и объем проработки этих блоков определяет менеджмент компании в соответствии с целями, которые необходимо достигнуть; именно это влияет на последовательность выполнения работ по составлению бизнес-плана Омаров М.М., Омарова Н.Ю. Формирование информационно-управленческой системы развития аграрного предпринимательства в регионе // Известия Международной академии аграрного образования. - 2012. - Выпуск 14 (2012) Том. 2. - С. 303-308..

В этой связи соотношение содержательной структуры бизнес-плана со структурой последовательности разработки бизнес-плана находится не просто под контролем и ответственностью менеджмента компании соответствующего уровня, но и является его функцией (рис. 2).

Рис.2 Общая модель последовательности разработки бизнес-плана



Предложенная общая модель последовательности разработки бизнес-плана состоит из 3 блоков (с точки зрения менеджмента) и 11 разделов, для каждого из которых автором предложено соответствующее наполнение (с точки зрения непосредственно общей внутренней структуры), и может быть использована для составления любого типа бизнес-плана не только для создания новой, но и для загрузки, модернизации или наращивания мощностей уже существующей компании.

Проведенное нами сравнение общепринятых стандартов внутренней (содержательной) структуры бизнес-планов, принятых такими организациями, как UNIDO, TACIS, KPMG и др., позволило обобщенный состав основних разделов бизнес-плана, т.е. его общую внутреннюю (содержательную) структуру, представить в следующем виде.

I. Концепция бизнеса (резюме).

II. Описание предприятия и отрасли.

III. Характеристика услуг и продукции.

IV. Исследование и анализ рынка сбыта.

V. Конкуренция и конкурентное преимущество.

VI. План маркетинга. VII. План производства. VIII. Организационный план.

IX. Финансовый план.

X. Финансовая стратегия.

XI. Потенциальные риски.

I. Концепция бизнеса (резюме). Раздел «Концепция бизнеса» играет важную

роль, поскольку с этим разделом знакомятся в первую очередь и зачастую его недооценка обходится разработчикам (заказчикам бизнес-плана) финансовыми потерями. В этом разделе необходимо кратко описать бизнес, его историю и цели, товар либо услугу, для реализации которой составлен бизнес-план, а также рынок, на котором будет продаваться товар или услуга включая его потенциал и каналы его распределения. Кроме того, здесь указывается руководство, персонал, объем необходимого финансирования для реализации бизнес-плана и основные показатели эффективности проекта.

II. Описание предприятия и отрасли. В этом разделе бизнес-плана дается общее описание компании или ее подразделений. В описание входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом:

- основные сведения о компании;

- краткая история компании;

- тип бизнеса, основные виды деятельности;

месторасположение предприятия;

- характеристика отрасли;

- роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли;

- факторы, влияющие на деятельность предприятия (SWOT-анализ);

- цели и стратегии бизнеса.

III. Характеристика услуг и продукции. В данном разделе в зависимости от назначения бизнес-плана представляется описание характеристики продукции или услуги, производимой компанией, которое рассматривает и дает оценку со стороны потенциального (или фактического) потребителя, а именно:

- потребности, удовлетворяемые товаром или услугой;

- показатели качества товара или услуги;

- внешнее оформление;

- патентная защищенность;

- экономические показатели товара или услуги;

- сравнение с другими товарами-аналогами;

- основные направления совершенствования товара или услуги.

IV. Исследование и анализ рынка сбыта. Получение прибыли является основной целью коммерческих организаций, но добиться ее невозможно без эффективной продажи товара либо услуги. Поэтому сбыт является ключевой функцией компаний, а плановый объем продаж (или прогноз продаж) - один из ключевых разделов бизнес-плана, который в первую очередь представляет необходимую информацию потенциальным инвесторам. Прогноз продаж используется при планировании деятельности как компании в целом, так и каждого ее подразделения:

- финансовый сектор компании использует прогноз продаж для планирования денежных потоков, принятия инвестиционных решений и составления операционного бюджета;

- производственный сектор компании - для определения объемов и составления графиков выпуска продукции, а также для управления товарно-материальными запасами;

- кадровый сектор компании - для планирования потребности в персонале;

- сектор обеспечения компании - для планирования совокупной потребности компании в товарно-материальных запасах и составления графиков их поставок;

маркетинговый сектор компании - для планирования программ маркетинга и сбыта, а также для распределения ресурсов между различными видами маркетинговой деятельности.

Точный прогноз продаж важен независимо от размеров и истории компании, но особое значение он приобретает для вновь созданных предприятий, которые, как правило, не обладают дополнительными ресурсами для покрытия убытка, возникшего в результате неправильного планирования.

V. Конкуренция и конкурентное преимущество. Целью данного раздела бизнес-плана является обоснование выбора тактики конкурентной борьбы предприятия в условиях конкретного товарного рынка. Содержание раздела в значительной степени основывается на исследовании деятельности конкурентов и ее сравнении с деятельностью предприятия-разработчика бизнес-плана.

VI. План маркетинга представляет собой раздел бизнес-плана, который считается одним из наиболее важных. Его важность связана с тем, что именно от реализации плана маркетинга будет зависеть то, как товар или услуга будет воспринята потребителем. Следовательно, маркетинговый план должен содержать в себе убедительную информацию о том, что тот комплекс маркетинговых мероприятий, который он описывает окажется эффективным и предлагаемый организацией товар или услуг будут иметь спрос у потенциальных потребителей. Необходимо иметь ввиду, что маркетинговый план представляет собой механизм, который связывает все звенья бизнеса - начиная от идеи и заканчивая доставкой товара его конечному покупателю.

План маркетинга состоит из четырех подразделов: товар; цена; место продажи; продвижение. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что ни одна из этих составляющих сама по себе не может обеспечить успех, который возможен только в комплексе. Например, даже на высококонкурентном рынке снижение цены само по себе не гарантирует увеличение объемов продаж, так как без остальных составляющих комплекса маркетинга (восприятия товара, присутствие в каналах распределения и продвижения) более низкая цена на товар по сравнению с ценами конкурентов может быть воспринята потребителями не как выгодное предложение, а как скидка на менее качественный товар.

VII. План производства. Производственный план является неотъемлемой частью бизнес-плана, в котором рассматривается несколько вопросов:

- производственные помещения, их расположение, оборудование, персонал;

- планируемое привлечение субподрядчиков;

- организация системы выпуска товаров (предоставления услуг) и контроля над производственными процессами;

- расположение производственных мощностей и размещение инструментов, оборудования и рабочих мест;

- сроки поставок и основные поставщики; скорость, с которой компания может увеличить или сократить выпуск товаров или предоставление услуг;

- требования компании к контролю качества на всех этапах производственного процесса.

Основная задача производственного раздела бизнес-плана заключается в определении и аргументации выбора компанией того или иного производственного процесса и оборудования, ритмичности производства продукции или услуг, объемов производства в каждом периоде (шаге) проекта по каждому виду производимой продукции или услуги.

VIII. Организационный план. Этот раздел бизнес-плана позволяет показать пользователю как организационная структура компании направлена на достижение целей, описанных в бизнес-плане Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. - 2011. - № 1. - С. 147-152.. Организационный план включает следующие пункты:

- работы, выполнение которых необходимо для реализации бизнес-плана;

- должности;

- обязанности и ответственности по каждой должности;

- сопряжение работ (бизнес-процессов), необходимых для реализации бизнес-плана с должностным функционалом (структурами);

- процесс управления компанией при реализации бизнес-плана. Компания, располагая необходимыми человеческими ресурсами должна

показать, что способна грамотно распоряжаться ими, а для этого необходимо ответить на нижеперечисленные вопросы:

- каковы требования к исполнителям каждого вида работ, необходимых для реализации бизнес-плана?

- какой квалификацией должен обладать каждый исполнитель?

- какой должна быть оплата труда каждого исполнителя для успешной реализации бизнес-плана?

- как производится отбор персонала?

- как поддерживается и повышается квалификация персонала?

- что предпринимается для того, чтобы удержать способных и высокоэффективных сотрудников?

- как оцениваются результаты работы?

IX. Финансовый план. Финансовый план должен представить финансовое обоснование целесообразности реализации проекта, на основании которого потребитель бизнес-плана сможет сделать заключение о том, стоит ли инвестировать деньги в предлагаемый проект на основе трех ключевых финансовых документов:

- планового баланса;

- плана прибылей и убытков;

- плана движения денежных средств и ключевых финансовых показателей.

Финансовый план превращает разноплановые направления деятельности компании в объективные числовые показатели, которые позволяют получить представление о работе компании, ее проблемах и перспективах, а затем спланировать будущие действия. Независимо от специализации или размера фирмы финансовый план позволяет выявить ее слабые стороны и предотвратить возможные финансовые проблемы.

X. Финансовая стратегия. Данный раздел бизнес-плана предназначен для планирования, поступления и использования инвестиционных средств и определения эффективности проекта, при этом в бизнес-плане, как минимум, должны быть освещены следующие вопросы:

- потребность в инвестициях и источники их финансирования;

- оценка общественной эффективности проекта;

- оценка коммерческой эффективности проекта;

- анализ чувствительности проекта.

XI. Потенциальные риски. Кроме составления бизнес-плана, важную роль в достоверности и качестве проектирования играет учет влияния на проект потенциальных рисков, присущих данному проектированию. В связи с этим в данном разделе бизнес-плана должны быть рассмотрены все возможные (либо только основные, существенно влияющие на результаты проекта) риски, работа с которыми происходит в соответствии с основными процессами управления рисками:

- идентификация рисков;

- оценка рисков;

- определение допустимых уровней риска;

- планирование мероприятий по снижению и нейтрализации рисков;

- реализация таких мероприятий Омарова Н.Ю., Бедовая Л.В. Проблемы классификации предпринимательских рисков в рыночной среде // Фундаментальные исследования. - 2012. - № 11. - Ч. 1. - С. 217-221..

Несмотря на многообразие градаций общепризнанных видов, типов и форм бизнес-планов, каждый вновь созданный бизнес-план является уникальными документом со своей

только ему присущей содержательной структурой и последовательностью разработки, отвечающий природе своего предназначения, условиям конкретного проекта и требованиям его участников.

1.3 Методы оценки экономической эффективности бизнес-планирования

В бизнес плане, в обязательном порядке, приводится оценка проекта. Данная оценка может быть изложена в качеств самостоятельного раздела бизнес-плана или же включаться в финансовый план.

Для того, чтобы произвести оценку эффективности бизнес-плана, необходимо придерживаться тех подходов, которые описаны далее в этой главе дипломной работы.

Рассмотрим оценку денежного потока.

Для оценки коммерческой эффективности проекта инвестирования необходимо рассчитать значение денежного потока, основываясь на прогнозных данных.

Чистый денежный поток представляет собой сумму денежных средств, которые необходимы проекту в фазе инвестирования или же те денежные средства, которые высвобождаются в результате проекта, что представляет собой операционную фазу.

Вычисляют чистый денежный поток исходя из данных прогнозного отчета о движении денежных средств. Чистый денежный поток проекта формируется по-разному, исходя из того с точки зрения какого участника проекта происходит анализ эффективности этого проекта.

Чистый денежный поток для полных инвестиционных затрат, который обычно указывается как NCF, должен отражать потоки проекта с позиции самой организации, которая его реализует или же с позиции всех участников проекта. Используют данный показать для того, чтобы оценить общую эффективность. Привлекательность проекта для отдельных участников в данном случае не учитывается.

NCF компании рассчитывается по следующей формуле:

NCF_{компании} = ОДП+ПК*СНП+ИДП, где (1)

ОДП - операционные денежные потоки в которых не учтены проценты по кредитам;

ПК - проценты по кредитам;

СНП - ставка налога прибыль, которая на момент подсчета является официально установленной;

ИДП - инвестиционные денежные потоки.

Далее рассмотрим чистый денежный поток для собственного капитала, которые принято обозначать как NCF_собств. Данный показатель несет в себе информацию о потоке исходя из позиции акционеров или собственников компании. Данный показатель дает возможность произвести оценку эффективности проекта исходя из того, что акционеры или собственники не всегда осуществляют финансирование всех инвестиционных затрат, а также исходя из того, что далеко не все доходы идут акционером и они ими могут свободно распоряжаться, так как некоторая часть из этих доходов, в обязательном порядке, должна идти на то, чтобы погасить кредиты банков.

Исходя из изложенного выше, приведем формулу, которая позволяет рассчитать NCF_собств.

NCF_собств = ОДП+ИДП+ПК - ВД, (2)

где, ОДП - операционные денежные потоки;

ИДП - инвестиционные денежные потоки;

ПК - кредитные поступления;

ВД - средства, расходуемые на выплаты основного кредитного долга.

Далее рассмотрим расчет такого показателя как чистый денежный поток для земного капитала. Обозначается данный показатель как NCF_банка. Данный показатель дает информацию о потоке проекта исходя из позиции банка или банков, которые осуществляют финансирование этого проекта. Данный показатель описывает то, насколько проект способен окупать те средства, которые в него вложены.

Расчет данного показателя происходит с помощью формулы:

NCF_банка = ОДП + ПК*СНП + ИДП + ПАК - ВД, (3)



где ОДП - операционные денежные потоки в которых не учитываются проценты по кредитам;

ПК - проценты, выплачиваемые по кредитам;

СНП - ставка налога на прибыль, законодательно установленная на текущий момент времени;

ИДП - инвестиционные денежные потоки;

ПАК - поступление капитала от акционеров;

ВД - дивидендные выплаты.

При осуществлении расчета такого показателя, как чистый денежный поток, те вложения и затраты инвесторов, которые были осуществлены ими до того, как начал реализовываться проект в процессе расчета не учитывают, т.е. не включаются в расчет затраты, которые осуществлялись до начала расчетного периода. Взамен этого осуществляется учет альтернативной стоимости активов, которые вносятся в проект. Принцип определения этой альтернативной стоимости описывается ниже.

В том случае, если для того, чтобы проект был реализован, вносятся некоторые активы, которые могут быть представлены зданиями, оборудованием, объектами незавершенного строительства, имеющими рыночную стоимость по которой они могли бы быть поданы, в том случае, если бы не были использованы в проекте, стоимость этих активов должна быть учтена при расчете NCF_{компании} и NCF_{собств.} Но учет этой стоимости при расчете NCF_банка не производится. Стоимость данных активов включается в расчет в качестве упущенной выгоды, которая рассматривается как возможность альтернативного использования данных активов или незавершенного инвестиционного проекта. Для того, чтобы учесть альтернативную стоимость предлагается ряд подходов, которые указаны ниже:

- в том случае, когда передаваемые в проект активы имеют стоимость на рынке и могут быть в разумный срок реализованы то как альтернативная стоимость учитывается упущенная выгода, которая могла бы быть от продажи данный активов. Для того, чтобы определить эту упущенную выгоду, необходимо учитывать цену, за которую имущество могло бы быть реализовано и вычесть из этой цены затраты, которые были бы понесены в связи с продажей. Сюда можно отнести предпродажную подготовку, расходы на сбыт и демонтаж и т.д. В случае, когда это необходимо, данная цена может быть дисконтирована к тому моменту, когда имущество начинает использоваться в проекте, рассматриваемом в бизнес-плане. В том случае, если цена реализации актива находиться в зависимости от того момента, когда продано имущество, то данный момент в расчете необходимо принимать таким, чтобы сумма упущенной выгоды, которая подлежит дисконтированию, была на максимальном уровне;

- в том случае, когда описываемые активы продать невозможно по тем или иным причинам, которые могут быть следующими: стратегические соображения, отсутствие спроса на тот или иной вид активов и др, но варианты альтернативного использования данных активов известны - то в качестве альтернативной стоимости рекомендуется использовать оценку стоимости доходными методами, которая выполняется для тех или иных вариантов альтернативного использования активов;

- в том случае, если имущество можно сдать в арену, то альтернативная стоимость, принимаемая к учету представляет собой дисконтируемую сумму арендных платежей, поступающих от сдачи имущества в аренду. Из этих платежей необходимо вычесть затраты на капитальный ремонт сдаваемого имущества, а также другие затраты, которые, согласно арендному договору, должен был бы понести арендодатель. Доходы и расходы, описанные выше, должны быть учтены только за тот период, в котором имущество используется в процессе реализации рассматриваемого проекта;

- в том случае, когда актив не подлежит реализации на открытом рынке, а платы по его альтернативному использованию отсутствуют, то его альтернативную стоимость целесообразно приниматься равную нулю.

Основными показателями эффективности, расчет которых требуется в инвестиционном проекте, являются:

- чистая приведенная стоимость проекта;

- внутренняя норма рентабельности;

- дисконтированный срок окупаемости.

Чистая приведенная стоимость проекта (NetPresentValue, NPV)рассчитывается по следующей формуле:

(4)

i - номер года проекта,

T-число лет в проекте,

NCF_i - чистый денежный поток i-го года проекта,

d - ставка дисконтирования.

Внутренняя норма рентабельности (InternalRateofReturn, IRR)-это максимальная стоимость капитала проекта, при которой сохраняется его экономическая эффективность.

IRR определяют как ставка дисконтирования, при которой NPV проекта становится равным нулю. Проект считается эффективным, если IRR проекта выше, чем установленная для этого проекта ставка дисконтирования.

Как правило, для проекта сначала определяется номинальная ставка дисконтирования (принципы ее выбора указаны ниже), а при необходимости на ее основе вычисляется реальная ставка. Формула для расчета реальной ставки d_R выглядит так:

(5)

где d_Н - номинальная ставка дисконтирования, i-инфляция.

Допустимо применение упрощенной формулы: d_R = d_Н - i.

При расчете показателей эффективности с точки зрения заемного капитала в качестве ставки дисконтирования должна использоваться величина:

d_банка = R_кр * (1-t) (9)

где: R_кр - предполагаемая ставка процента по кредиту, t-ставка налога на прибыль.

Поправка на величину (1-t)учитывает влияние налогового вычета процентов по кредиту на результаты проекта. Это приблизительная схема расчета, не учитывающая тонкостей расчета величины налогового вычета (таких как ограничение величины процентов, включаемых в вычет).

В завершение первой главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Любые крупные инвестиционные проекты осуществляются по тому или иному плану. План представляет собой программный документ, который включает в себя комплекс показателей и заданий, которые сбалансированы по ресурсам, срокам их осуществления, а также распределены между исполнителями, которые за них отвечают.

Внутрифирменная деятельность разбивается на следующие категории:

- разработка стратегии или концепции развития фирмы с конкретизацией отдельных направлений деятельности;

- разработка и осуществления проектов по созданию новой продукции или услуг;

- осуществление оценки внутреннего технического и производственного потенциала, а также выявление возможных резервов;

- подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий, а также приобретение необходимого оборудования;

- осуществление подбора новых или же переобучение уже имеющихся сотрудников или специалистов;

- осуществление контроля за финансовыми показателями деятельности организации;

- осуществление мероприятий, которые позволили бы снизить степень риска для организации;

- осуществление мероприятий, способствующих формированию благоприятного имиджа организации;

- комплекс мер по предупреждению возможного банкротства и выхода из ситуации кризиса.

Далее перечислим внешние функции бизнес-плана:

- привлечение инвестиций для реализации задуманных проектов;

- обоснования, которые могли бы способствовать включению проекта к государственные или региональные программы и получению средств из централизованных источников;

- получение кредитов и займов от банков;

- обеспечение удачной реализации акций компании при выходе на биржу;

- организационно-финансовое обоснование создания совместных предприятий с использованием внешнего капитала или же создание других форм совместной деятельности.

Создание бизнес плана происходит в несколько этапов. В бизнес плане можно выделить следующие, наиболее общие разделы:

- Концепция бизнеса (резюме);

- Описание предприятия и отрасли;

- Характеристика услуг и продукции;

- Исследование и анализ рынка сбыта;

- Конкуренция и конкурентное преимущество;

- План маркетинга;

- План производства;

- Организационный план;

- Финансовый план;

- Финансовая стратегия;

- Потенциальные риски.

Для оценки эффективности мероприятий, описанных в бизнес плане использую ряд показателей, которые позволяют сделать оценку тех или иных планируемых для реализации мероприятий.



Глава 2. Анализ бизнес-планирования в ООО «Экспонента»

2.1 Общая характеристика организации

Азовское представительство страховой компании «Запад» - общество с ограниченной ответственностью, функционирующее в городе Азове Ростовской области с 1 января 2003 года.

Страховая компания «Экспонента» имеет лицензию Федеральной службы страхового надзора на право проведения страховой и перестраховочной деятельности № 1105Д от 12 ноября 2004 года.

В соответствии с этой лицензией ООО «Страховая Компания «Экспонента»» имеет право на осуществление 45 видов страхования:

- страхование грузов;

- cтрахование имущества предприятий, организаций и граждан;

- cтрахование детей от несчастных случаев;

- cтрахование имущества предприятий от пожара;

- cтрахование финансовых (предпринимательских) рисков на случай неисполнения (ненадлежащего исполнения) договорных обязательств;

- cтрахование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств.

- cтрахование строительно-монтажных рисков;

- cтрахование граждан, выезжающих заграницу;

- cтрахование жилых помещений;

- добровольное страхование пассажиров от несчастных случаев;

- добровольное медицинское страхование;

- cтрахование строений граждан;

- cтрахование домашнего имущества граждан;

- cтрахование земельных участков;

- cтрахование памятников архитектуры, истории и культуры и т д.

Миссия - предоставление страховых возможностей и гарантированных страховых услуг населению города Ростова-на-Дону, а также всей Российской Федерации.

Основная цель - своевременная профессиональная и надежная помощь людям.

Позиционирование. Страховая компания позиционирует себя на рынке как розничная компания, которая не только предлагает страхователям широкий спектр страховых продуктов и сопутствующих им услуг, но и обеспечивает первоклассным страховым сервисом и комплексом бесплатных сервисных услуг.

Основными функциями компании СК «Экспонента» являются:

· планирование деятельности предприятия и прогнозирование объемов выпуска услуг на 1 год, 3 года (5 лет);

· - организация функционирования предприятия для оказания услуг населению и получения прибыли;

· общее руководство деятельностью предприятия и руководство текущей деятельности;

· контроль финансово - хозяйственной деятельности предприятия

Оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» линейная, то есть каждый работник подчинен только одному руководителю (рис. 3). Руководитель обладает высокой компетентностью, так как всеми действиями по управлению занимается он.

В представительстве существует узкий масштаб управляемости. Он характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

Согласно специфике страховой деятельности в компании существуют две категории работников:

- квалифицированные штатные специалисты, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационно-методическую и деятельность. Это директор, специалист по страхованию и специалист по бухгалтерскому учету (рис. 3).

- нештатные работники, выполняющие аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег). Это страховые агенты. В организации осуществляют деятельность десять агентов.

Рис.3 Организационная структура Ростовского представительства СК «Экспонента» Составлено автором

Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования СК, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

Основными функциональными обязанностями нештатных работников являются: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций, и населения по вовлечению их в страхование; оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов (платежей, премий) со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главная задача нештатных работников состоит в продвижении страховых услуг от страховщика к страхователю.

Линейная оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» обеспечивает:

- оптимальную рентабельность, то есть она простая, четкая и легко обозримая;

- охватывает минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не громоздкая.

2.2 Анализ системы организации бизнес-планирования в ООО «Экспонента»

При планировании расширения бизнеса, в компании «Экспонента» используют стандартные инструменты анализа внешней и внутренней среды, а также оценку рисков планируемых мероприятий.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении.

SWOT - это аббревиатура из 4-х слов:

- Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat - угроза: характеристика внешней среды компании т.е, которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

В приложении 1 приведены выявленные в результате анализа сильные и слабые стороны, возможности и угрозы и возможные стратегии развития СК «Экспонента».

Вывод. На основе проведенного анализы были разработаны возможные стратегии развития Ростовского представительства:

- открытие точек продаж полисов ОСАГО и ДВС, которые обеспечат удобство клиентам при получении услуг;

- проведение рекламной кампании;

- введение нового вида услуги - службы «Аварийный комиссар», которая имеется у головной компании, но отсутствует у представительства и его конкурентов;

- повышение заработной платы штатным сотрудникам во избежание недовольства с их стороны и переманивания их другими страховыми и не страховыми компаниями.

Развитие является необходимым условием пути любого живого организма, в том числе и экономических организаций, поэтому существует необходимость не в развитии, а в управлении этим процессом. Возникает проблема степени вмешательства в процесс развития. Насколько активно нужно воздействовать на этот процесс зависит от реального состояния каждой организации. Если основные показатели деятельности не удовлетворены, то существует необходимость в экстренных мерах по выводу организации из сложившейся ситуации. При удовлетворительной оценке управление развитием заключается в определении основных направлений развития.

Перейдем к процедуре экспертной оценки степени угроз и возможностей на сильные и слабые стороны Азовского представительства страховой компании «Запад».

Процедура экспертного оценивания (SWOT-анализа)

В качестве экспертов были выбраны пять сотрудников фирмы. Должности, занимаемые экспертами, а так же коэффициенты компетентности, зависящие от должности и наличия ученой степени, приведены в таблице 3.

Таблица 3 Составлено автором Эксперты и коэффициенты компетентности

№ п/п	Занимаемая должность	Уровень компетентности
1	Директор представительства	0, 4
2	Специалист по бухучету	0, 2
3	Специалист по страхованию	0, 1
4	Агент №1	0, 1
5	Агент №2	0, 1

Экспертам было предложено оценить по пятибалльной шкале степень влияния угроз и возможностей на сильные и слабые стороны Ростовского представительства страховой компании «Экспонента». В результате были получены следующие данные:



Таблица 4 Составлено автором Влияние жесткой конкуренции на сильные и слабые стороны

эксперты сильные и слабые стороны	1	2	3	4	5	?
Количество видов страхования	3	2	3	3	2	13
Качество обслуживания	5	5	5	5	5	25
Квалификация сотрудников	5	4	4	5	4	22
Уровень имиджа компании	5	4	5	5	5	24
Месторасположение	5	5	5	5	5	25
Стоимость страховки	5	4	4	4	5	22

Таблица 5 Составлено автором Влияние возможности выхода на новые рынки на сильные и слабые стороны фирмы

эксперты сильные и слабые стороны	1	2	3	4	5	?
Стоимость страховки	5	5	5	5	5	25
Качество обслуживания	2	2	3	2	2	11
Квалификация сотрудников	2	2	2	3	2	11
Уровень имиджа компании	5	4	4	4	5	22
Месторасположение	5	4	4	5	4	22
Количество видов страхования	2	1	1	2	1	7

Оценим согласованность мнений экспертов с помощью показателя Спирмена:

, (2.1)

где - число критериев,

- расстояние между оценками экспертов и для -го критерия.

,

,

,

.

Полученные значения показателя Спирмена говорят о высокой степени согласованности мнений экспертов.

Оценим возможность каждого фактора, взвесив экспертные оценки сильных и слабых сторон с позиции коэффициентов компетентности экспертов (таблица 6).

Таблица 6 Составлено автором. Взвешенные экспертные оценки сильных и слабых сторон

эксперты сильные и слабые стороны	1	2	3	4	5	Среднее значение
Стоимость страховки	7, 5	3	1, 5	4, 5	4, 5	4, 2
Качество обслуживания	6	2, 4	1, 2	1, 2	1, 2	2, 4
Квалификация сотрудников	9	3, 6	1, 8	1, 8	1, 8	3, 6
Уровень имиджа компании	5, 5	2, 2	1, 1	1, 1	1, 1	2, 2
Месторасположение	8, 5	3, 7	1, 7	1, 7	1, 7	3, 4
Количество видов страхования	9	2, 4	1, 2	1, 2	1, 2	3

Ниже проведем оценку сильных и слабых сторон с помощью конкурентного профиля (таблица 7)

Таблица 7 Составлено автором Конкурентный профиль

	Качество обслуживания	Квалификация сотрудников	Уровень имиджа компании	Месторасположение	Количество видов страхования
CК“Россгосстрах”	0, 3	0, 5	0, 7	0, 3	0, 3
СК "Спасские Ворота"	0, 1	0, 2	0, 1	0, 6	0, 6
СК“Экспонента”	0, 1	0, 3	0, 5	0, 1	0, 1
СК"Россно"	0, 4	0, 4	0, 4	0, 2	0, 5
СК"Адмирал"	0, 8	0, 1	0, 4	0, 1	0, 7



Исходя из данных таблицы 7 построен конкурентный профиль (рисунок 4.)

Рис.4 Конкурентный профиль организации Составлено автором

Таким образом, самой сильной стороной фирмы является стоимость различных видов страховки, а самой слабой - уровень имиджа компании.