Стандарты и системы качества авиакомпании "Аэрофлот-Норд"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

По дисциплине

«Экономика предприятия»

По теме:

"Стандарты и системы качества авиакомпании «Аэрофлот-Норд»"



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления качеством

1.1 Основные термины, принципы и учения о качестве

1.2 Стандарты качества ISO-9000

1.3 TQM - всеобщее управление качеством

Глава 2. Управление качеством и стандартизация на примере авиакомпании «Аэрофлот»

2.1 Историческая справка развития авиакомпании «Аэрофлот»

2.2 Экономические показатели эффективности работы авиакомпании

2.3 Политика и стратегия в области качества

2.4 Анализ эффективности проводимой политики в области качества

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности

3.1 Анализ технический уровня качества: безопасность полетов и обновление самолетного парка Аэрофлота

3.2 Анализ качества в аспекте персонала

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Данная курсовая работа посвящена авиакомпании «Аэрофлот-Норд», одной из самых известных и успешных авиакомпаний в нашей стране. Она традиционно занимает первое место по показателям объема пассажиропотока. В 2011 году в ее состав вошла одна из самых прибыльных региональных авиакомпаний - «Оренбургские авиалинии», занимавшая пятое место в рейтинге по итогам 2010 года.

«Аэрофлот-Норд» был рассмотрен с позиции качества. Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Оно неразрывно связано с понятием сертификации и ISO-9000, в основе которых легла концепция TQM.

Несмотря на столь высокие показатели, в последние годы происходит постепенное вытеснение Аэрофлота (официальное название авиакомпании - ОАО «Аэрофлот - Российские Международные Авиалинии») с рынка международных перевозок: 1970 год - удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международных перевозок - 2, 5%, сейчас - лишь 1,7%. Это свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международных авиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений и приводит к выводу о необходимости коренной перестройки управления качеством авиакомпании.

Целью данной курсовой работы является достижение детального исследования работы Департамента и отдела управления качеством данной авиакомпании, поставленной им миссии, задач, без сопоставления того, что предполагалось сделать, и что было сделано.



Глава 1. Теоретические аспекты управления качеством

1.1 Основные термины, принципы и учения о качестве

Качество - одно из определяющих факторов конкурентоспособности предприятия. Если первый раз потребитель может взять товар (или, в нашем случае, приобрести перевозку), ориентируясь только на рекламу и свои ожидания, то повторные покупки возможны лишь в том случае, если покупатель/пассажир остался доволен качеством. То есть, уровень перевозок был не ниже ожидаемого.

Существует множество определений качества. Российская Академия проблем качества сформулировала концептуальное определение качества, в соответствии с которым оно является одной из основополагающих категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и общества. Такая формулировка четко определяет значимость деятельности по совершенствованию, но является слишком емкой и не дает представления о сути самого понятия “качество”. [7]

В среде специалистов по проблемам качества существует большое число определений этой категории. Еще в 1968 г. было выявлено более 100 различных трактовок, и с тех пор их число не уменьшилось. Это разнообразие в первую очередь связано с многоаспектностью категории качества. Так, например, качество в философском смысле представляет собой “непосредственную характеристику непосредственного бытия”, в политэкономическом -- “результат взаимодействия потребительной стоимости и стоимости”.

Большинство трактовок было обобщено Международной организацией по стандартизации (ИСО - International Organization for Standardization) в стандарте ИСО-8402 “Управление качеством и обеспечение качества. Словарь”. [1]В их издании качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Кстати, именно этот стандарт ввел такие понятия, как «обеспечение качества», «спираль качества» и, наконец, «Управление качеством».

Нужно заметить, что под объектом в этом определении понимается все, что может быть индивидуально описано и рассмотрено, т. е. товар, услуга, процесс; система, организация или отдельное лицо или любая комбинация всех этих описанных выше структур.

В практической деятельности термин “объект” обычно заменяется термином “продукция” (или, в случае авиатранспортной экономики, «перевозки»). Каждая потребность выражается рядом требований, которые участвуют в формировании отношений пригодности объекта для целей потребителя, служат для оценки соответствия объекта (например, перевозок) его назначению и, следовательно, очерчивают границу качества объекта.

Требования к качеству - это выражение определенных потребностей или их перевод в набор количественно или качественно установленных требований к характеристикам объекта с целью их воплощения в объекте и проверки.

При проведении технических оценок термин “качество” применяется в следующих ситуациях:

· при сравнении предприятий (либо их продукции или услуг, либо продукции внутри их групп) для выявления степени превосходства (“относительное качество”);

· при проведении точной технической оценки (мера качества);

· при количественной статистической оценке (уровень качества).[8]

Проблема качества возникла одновременно с производством и торговлей. Одно из упоминаний о важности качества: «Брать с собой вещи, которые безупречно добротны. Ибо так же как добротность с самого начала обеспечит доверие к вашим товарам, которое вырастает со временем, так и обманный или поддельный товар навлечет на вас и на все ваши товары презрение и дурную славу» (Р.Гаклют, 1553--1616). Оно перекликается с множеством высказываний современных руководителей производства и менеджеров: «Качество -- прежде всего. Если проблема решена, исчезнут проблемы излишних потерь и несвоевременных сроков. Качество, а не объем выпуска -- задача номер один» (Д. Харрингтон).

Первые упоминания о качестве в России были во времена Ивана Грозного, когда были введены стандарты калибров (кружала) для измерения пушечных ядер. Широкое внедрение стандартизации в производстве началось при Петре I. Это были сферы судоходства, выпуска оружия, которые включали в себя регламентирующие требования к изделиям, условиям производства и способам контроля.

Основателями современной теории качества являются Джозеф Джуран и Эдвард Деминг. Джуран выделил пять компонентов качества:

1. Проектирование (какими должны быть продукция или услуга),

2. Исполнение (соответствие между заданием проектировщиков и реальной продукцией),

3. Пригодность (категории надежности, технического обслуживания, долговечности),

4. Безопасность (риск для потребителя),

5. Использование (упаковка, транспортировка, складирование, послепродажное обслуживание). [7]

Он разработал систему учета расходов, которые происходят из-за снижения качества. Они могут быть явными и скрытыми: расходы на исправление, потери из-за брака, снижение сорта продукции, расходы на сортировку, утрата доверия к фирме, дополнительные расходы на оборудование, затраты на исправление ошибок, расходы на гарантийное обслуживание. В 1979 году Джуран основал Институт качества.

Деминг предложил рассматривать качество более широко. Его подход направлен на менеджеров, так как 85% проблем достижения качества возникают ещё на этапе разработки и производства. Он определил 14 условий для управленцев.

Условия для управляющих Эдварда Демпинга:

1) вашей постоянной целью должно стать улучшение продукции и услуг, чтобы быть конкурентоспособным, не потерять ниши на рынке и обеспечить себя работой;

2) примите для себя новую философию. Мы живем в новой экономической эпохе, где менеджеры должны быть готовы к вызову, должны определить свою ответственность и взять на себя лидирующую роль в переменах;

3) перестаньте зависеть от контроля с целью достижения качества. Снижайте потребность в проверках на широкой основе, определив качество продукции первоочередным;

4) прекратите практику продвижения бизнеса на основе ценовых штампов, вместо этого сократите общую стоимость; используйте постоянных поставщиков для одних и тех же комплектующих, создав основу для долговременного партнерства на базе доверия и честности;

5) постоянно и везде улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности, таким образом, постоянно снижая затраты;

6) введите обучение на рабочих местах;

7) пересмотрите руководство - целью надзора должна стать помощь в выполнении работы лучшим образом, надзор руководства нужен в случае ремонта;

8) соблюдайте справедливость с тем, чтобы каждый мог работать с максимальной эффективностью;

9) уберите барьеры между отделами - сотрудники отделов разработки, проектирования, продажи и производства должны работать как единая команда;

10) уберите лозунги и уговоры, обратитесь к сотрудникам с просьбой добиться отсутствия дефектов и повысить производительность, уговоры порождают только противников, поскольку основная масса причин низкого качества и низкая производительность зависят от системы, а она вне зоны компетентности рабочей силы;

11) отходите от управления задачами, снижайте влияние цифр и количественных показателей, смените руководство;

12) устраните барьеры, отнимающие у почасовых сотрудников право гордиться своим трудом - ответственность мастеров должна быть изменена от голых цифр к качеству, устраните барьеры, мешающие руководителям и инженерам гордиться своим трудом - это значит упразднение ежегодных или послужных рейтингов;

13) введите энергичную программу обучения и самосовершенствования;

14) изменения должны проводиться руководством высшего звена.

Эдварду Демпингу также принадлежит внедрение знаменитого понятия «Петля качества». Иногда его называют Циклом Демпинга. Это своеобразный замкнутый процесс, представляющий схематично процесс управления качеством. По Демпингу, он представляет собой восемь этапов, разделенных на два цикла:

Рис. 1 «Петля Демпинга»



С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством (например, с поставщиками).

Между качеством и эффективностью производства существует прямая зависимость. Качество не является приоритетом конструкторско-технологического отдела, производства или управляющих, это дело всех. Сформулировано основополагающие условия философии качества.

1. Вера в то, что нет предела совершенству.

2. Стандарт работы -- «ноль ошибок».

3. Участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное.

4. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.

5. Вера в то, что поставщики станут партнерами, если будут понимать задачи.

6. Уверенность, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них.

7. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей процесса производства.

1.2 Стандарты качества ИСО-9000

Серия стандартов в диапазоне номеров 9000 - 11000 была определена Международной организацией по стандартизации для стандартов по системам управления качеством - ИСО. Принято считать, что при разработке первой версии стандартов ISO серии 9000 ТК 176 руководствовался британским стандартом, разработанным Британским институтом стандартов. В свою очередь, считается, что он базировался на отраслевых стандартах ВПК - военно-промышленного комплекса СССР. Стандарты этой серии определяют требования именно к системе управления, а не к продукции или услугам, предоставляемым организациями и предприятиями. В состав стандартов серии входят:

· стандарты, непосредственно представляющие требования;

· стандарты, представляющие справочную информацию и руководящие указания;

· стандарты обеспечивающие (разъясняющие) частные вопросы систем менеджмента качества.

Наиболее часто применяемыми стандартами серии являются: ИСО 9000:2005 - терминология систем качества, ИСО 9001:2008 - требования к системе качества, ИСО 9004:2009 - руководящие указания по развитию системы качества.

Было несколько редакций стандартов. Выход пятой версии стандартов планируется на 2012 год. Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности. Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования: ISO 9001. [1]

1. ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» - он определяет основные положения систем менеджмента качества и принципы, используемые при построении систем качества.

2. ИСО 9001:2008 предназначен для разработки и внедрения систем менеджмента качества предприятий с целью последующей сертификации или для заключения контрактов с другими предприятиями, которые предъявляют требования к стабильности и надежности выполнения контрактных обязательств.

3. ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» - для организаций, желающих развивать и совершенствовать построенную систему качества.

4. ISO 19011:2003 -- «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента»

Что такое стандарт вообще? Это требования в целом по построению системы учёта и управления на предприятии для гарантирования работы производства в соответствии с требованиями системы качества. Следует отметить, что стандарт ISO не может обеспечить гарантированное качество продукции, однако может обеспечить гарантированное устранение всех дефектов производства, влияющих на качество.

Важно: стандарт говорит только то, что надо сделать, но не говорит, как. Все методы того, каким образом предприятие придет к необходимому уровню качества, зависят от него самого.

В основу стандартов качества положена Система всеобщего контроля качества - Total Quality Management (TQM).

1.3 TQM - Всеобщее управление качеством

Эта технология, и даже в некотором роде философия, начала формироваться из опытов и методов управления качеством прежде всего в Японии и США, а также частично в Западной Европе. Относительно последней надо упомянуть, что каждая из европейских стран имела свою систему стандартов. Однако требования этих стандартов отличались друг от друга. Поэтому основные усилия здесь были сосредоточены на унификации требований, о введении единой системы стандартов, в том числе и при обеспечении качества продукции.

В это же время в США основной упор делался на совершенствование статистических методов и их использование в промышленности при оценке качества различных технологических процессов. Также были попытки применять японские методы повышения качества продукции (индивидуальное обучение качеству, кружки качества).

В Японии больше внимания уделялось внедрению в сознание каждого члена коллектива его личную ответственность за качество продукции, отрабатывались схемы «каждый на своем месте отвечает за качество своего труда», создавались кружки качества, производилось обучение методам повышения качества и так далее.

Международная организация стандартизации ИСО обобщила весь накопленный положительный опыт, и разработала на этой основе стандарты серии 9000 и 10000, которые легли в основу принципов Всеобщего Управления Качеством (TQM).

TQM - это концепция, предусматривающую всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

TQM состоит из трех составных частей: [7]

Рис.2 Состав TQM

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1) Ключевая система - методы и средства, которые применяются для анализа и исследования (матметоды и статистические методах контроля).

2) Система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их использованию.

3) Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM.

Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий:

А) руководитель энергично выступает за повышение качества;

Б) инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

В) организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление качеством.

TQM включает в себя: Контроль в процессе разработки новой конструкции; Оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала; Входной контроль материалов; Контроль готовой продукции; Оценку качества продукции и производственного процесса; Контроль качества продукции и производственного процесса; Анализ специальных процессов; работа кружков качества; Подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества. Возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство и много другое.

Всеобщее Управление Качеством в широком смысле лучше всего можно представить в виде схемы (см. Приложение 2). В настоящее время качество продукции определяется качеством производственных процессов. Однако важно помнить, что с ростом благосостояния изменяется спектр потребностей, а следовательно, и спектр ощущений. А это в свою очередь изменяет требования к качеству производственных процессов, что должно привести к изменению качественных показателей продукции.

Такое изменение качества процессов производства осуществляется на основе программы повышения качества и сопровождается непрерывным их совершенствованием (петля качества). Поэтому программа повышения качества будет являться одним из ключевых моментов в работе предприятия по повышению качества продукции. Как можно увидеть из схемы, качество производственных процессов определяется пятью основными компонентами:

· Людьми;

· Оборудованием;

· Материалами;

· Методами;

· Окружающей средой.

Самый главный компонент гаранта качества - это люди, персонал. Для того чтобы они могли и хотели обеспечить высокое качество производственных процессов, они должны располагать необходимой информацией о том, что и как они должны делать; быть заинтересованы в высоком качестве своего труда (то есть должна быть мотивация их труда); иметь соответствующую квалификацию и трудовые навыки; непрерывно обучаться новым приемам труда, и все вместе должны образовывать трудовой коллектив (команду), заинтересованный в высоком качестве продукции.

Второй компонент связан с использованием соответствующего оборудования, приспособлений и инструментов. Высокое качество производственных процессов не может быть достигнуто без применения высококачественных материалов (сырья, комплектующих элементов и полуфабрикатов). качество показатель эффективность экономический

Важной составляющей обеспечения качества производственных процессов является использование методов управления, которые включают в себя системы управления, организацию управления, обеспечение или создание определенного стиля руководства, а также внедрение современных производственных решений, как в области управления, так и в области совершенствования технологии.

И последний, но не менее важный компонент связан с созданием необходимого морального климата, способствующего плодотворной работе как каждого работника, так и трудового коллектива в целом.

Затем осуществляется переход от качества единичных производственных процессов к качеству всего предприятия.

Качество предприятия оценивается на основе внутренних и внешних критериев. К внутренним критериям, по которым производится оценка качества предприятия, относятся следующие:

Ш координация деятельности отдельных подразделений предприятия;

Ш организационная структура, способная обеспечить необходимый уровень качества;

Ш поддержка со стороны администрации любых начинаний и инициатив, направленных на повышения уровня качества.

Ш К внешним критериям, по которым осуществляется оценка качества предприятия, относятся:

Ш экономический успех от деятельности предприятия;

Ш деятельность предприятия не создает экологических проблем;

Ш положительный имидж (надежный партнер, продукция предприятия обладает высокими и стабильными качественными характеристиками).

Наиболее яркий пример высокого качества, связанный с авиацией - это американская авиастроительная (аэрокосмическая) корпорация «Гольфстрим», специализирующаяся на выпуске частных самолётов класса «Люкс».[9]

TQM включает 2 механизма:

Quality Assurance (QA) -- контроль качества -- поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий..

Quality Improvements (QI) -- повышение качества -- предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать.Два механизма: контроль качества и повышение качества -- позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством -- это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого -- ищет решения. Очевидно, что эти стили управления противоположны друг другу. Основные из их отличий: Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», -- TQM ищет длительные решения. Авторитарное управление продолжает идти старым путём, -- TQM делает акцент на нововведениях и творческом подходе. Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, -- TQM оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.



Глава 2. Управление качеством и стандартизация на примере авиакомпании «Аэрофлот»

2.1 Историческая справка развития авиакомпании «Аэрофлот»

ОАО «Аэрофлот-Норд -- российские авиалинии» -- крупнейшая российская авиакомпания. Штаб-квартира -- в Москве. Вскоре после окончания Гражданской войны в европейской части России в 1921 году новое Советское правительство приняло постановление «Об организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». 1 мая 1922 года открылись полёты по первой международной авиалинии Москва--Кёнигсберг--Берлин. 15 июля 1923 года открылась первая регулярная внутренняя линия Москва--Нижний Новгород.

17 марта 1923 было создано Российское общество Добровольного воздушного флота -- «Добролёт» для внутренних и международных перевозок пассажиров, почты и других работ. Парк первых самолётов состоял из немецких «Фоккеров». «Добролёт» являлся акционерным обществом. На средства, зарабатываемые от продажи акций, начиналось массовое производство пассажирских самолётов в СССР. Начиная с 1935 и до начала 90-х Аэрофлот эксплуатировал воздушные лайнеры исключительно отечественного производства.

25 февраля 1932 года на базе «Добролёта» было образовано Главное управление Гражданского воздушного флота (ГУ ГВФ) и учреждено официальное сокращённое наименование гражданской авиации страны -- «Аэрофлот». Через 15 лет после основания «Аэрофлот» стал крупнейшей в мире авиакомпанией и оставался таковой до 1991.

Для советского человека слова «авиация» и «Аэрофлот» были по сути равнозначными, так как никаких других авиаперевозчиков в стране не существовало.

В январе 1971 года было организовано Центральное управление международных воздушных сообщений Аэрофлота (ЦУМВС), ставшее единственным в отрасли предприятием, выполнявшим международные рейсы под названием «Аэрофлот -- советские авиалинии». В 1976 Аэрофлот стал первой авиакомпанией в мире, которая за год перевезла более 100 миллионов пассажиров. В основном Аэрофлот выполнял рейсы по Советскому Союзу, но маршрутная сеть компании охватывала 5 из 6 континентов: Европу, Азию, Африку, Северную и Южную Америку. С 70-х многие трансатлантические рейсы Аэрофлота выполнялись через аэропорт Шеннона в Ирландии, так как это был единственный в Западной Европе аэропорт, способный обслуживать советские дальнемагистральные самолёты и не находившийся на территории НАТО. В 1989 Аэрофлот вступил в IATA.

Кроме пассажирских перевозок «Аэрофлот» выполнял в СССР и все иные виды авиационных работ. В состав «Аэрофлота» входила сельскохозяйственная авиация страны, осуществлялись уникальные перевозки сверхтяжёлых грузов для советской космической программы, обслуживание нефтяных и газовых морских платформ, исследование природных ресурсов, транспортировка военных грузов и личного состава вооружённых сил, исследования атмосферы, воздушное патрулирование отдалённых областей и другие авиационные работы. Помимо пассажирских лайнеров авиакомпания эксплуатировала сотни вертолётов и грузовых самолётов. Самолёты Аэрофлота перевозили высшее партийное руководство.

В начале 90-х годов Аэрофлот был снова реструктуризован, при этом большую автономию получили отдельные авиаотряды. Это обстоятельство и распад Советского Союза привели к тому, что в 1992 году крупнейшая в мире (и в истории) авиакомпания, к концу 80-х годов перевозившая до 130 миллионов пассажиров, распалась на более чем 300 отдельных авиакомпаний. Некоторые из этих компаний были настолько малы, что их парк не превышал 1--2 самолётов. Позже «Аэрофлот» был реорганизован в акционерное общество и подвергся частичной приватизации. 51 % акций остался за государством.

Ребрендинг

В 2000 году «Аэрофлот» пригласил группу британских консультантов с целью произвести «ребрендинг» -- смену имиджа. Наконец, в 2003 году «Аэрофлот» представил новый вариант раскраски своих самолётов и униформы для экипажа. Отдельного упоминания заслуживает символика «Аэрофлота». Крылатый серп и молот, остававшийся неотъемлемым символом авиакомпании с момента её основания, не устраивал команду, занимавшуюся ребрендингом. Более того, неофициально считалось, что клиентам из западных стран будет «неуютно» пользоваться авиакомпанией, чья символика напоминает им о советской эпохе. Но опыт показал, что серп и молот является самым узнаваемым символом компании, и его было решено оставить. А на пассажирообороте это никак не отразилось.

В 2000-х годах

«Аэрофлот» в 2000-х годах осуществил модернизацию своего флота западного производства. Было приобретено 18 самолётов серии А320 для выполнения рейсов по Европе и 11 Боингов 767 для дальнемагистральных рейсов. К 2004 году общий размер флота авиакомпании превысил 100 самолётов.

2004 - активная экспансии на рынок внутренних авиалиний, где на тот момент лидерством была авиакомпания «Сибирь» (S7). В планы «Аэрофлота» входило подчинить себе 30 % рынка к 2010 году. В 2006 году это значение составляло 9 %. Одним из первых шагов на этом пути стала покупка авиакомпании «Архангельские воздушные линии» и превращение её в дочернее предприятие «Аэрофлот-Норд. 14 апреля 2006 года «Аэрофлот» вступил в альянс SkyTeam.

15 ноября 2009 года в Шереметьево был открыт собственный терминал Аэрофлота (терминал D). Но уже в начале 2011 года представители «Шереметьево» прогнозировали, что при текущем росте пассажиропотока авиакомпании уже в 2011 году перронные и терминальные ёмкости терминала D будут исчерпаны, и «Аэрофлоту» вновь придётся вернуться к использованию терминалов B и C.

2.2 Экономические показатели эффективности работы авиакомпании

Таблица 1

Показатели производства за последние годы

	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Обслужено пассажиров, чел. (внутренние + международные перевозки).	6 900 000 ^	6 700 000 Ў	7 290 000 ^	8 100 000 ^	9 270 000 ^	8 755 000 Ў	11 300 000 ^

На данной таблице приведены показатели по параметру перевезенные пассажиры, где указана его динамика. Можно проследить незначительные сокращения в 2005 году пассажиропотока, а также достаточно большие - в посткризисном 2009. На данный же момент наблюдается интенсивный рост пассажиропотока - 11,3 миллиона пассажиров.

Рис. 3

На рисунках 3 и 4 ниже представлены графики изменения процента коммерческой загрузки за 2006, 2008 и 2010. Также за последний год происходит значительное увеличение коммерческой загрузки. Процент занятости пассажирских кресел (см. Рис.4) также демонстрирует стабильный рост, особенно за 2010 год.

Рис. 4

Пассажирооборот в 2006 году увеличился на 8 % и составил 22 миллиарда 406 миллионов п/км. Грузооборот в 2006 году составил 2 миллиарда 885 миллиона т/км, что превышает показатель 2005 года на 5,4 %. Объём перевозок «Аэрофлота-Норда» в 2007 году составил 8,2 млн пассажиров и 95,9 тыс. тонн грузов (с учетом перевозок дочерних компаний -- 10,2 млн пассажиров и 153,7 тыс. тонн).

«Аэрофлот-Норд» занимает более 45 % российского рынка международных воздушных перевозок, доля компаний группы в общероссийском пассажирообороте -- 25,2 %. В 2010 году авиакомпания перевезла 11,3 млн. пассажиров, увеличив этот показатель почти на 30% по сравнению с предыдущим годом. Пассажирооборот Аэрофлота составил около 35 млрд. пкм (прирост примерно на 34%). Процент занятости пассажирских кресел увеличился до 77,2% (+7,7 п.п.). Коммерческая загрузка составила 63,2% (+7,3 п.п.). Объем перевозок Группы компаний «Аэрофлот-Норд» в 2010 г. превысил 14 млн. пассажиров.

Следует отметить, что доля заемных средств Аэрофлота крайне мала (около 30%), по сравнению с Трансаэро и S7 (около 96-98%). [6]

Финансовые показатели

· Консолидированная (с учётом дочерних компаний) выручка компании в 2008 году по МСФО составила $4,6 миллиардов (рост на 21,2 % к 2007 году);

· EBITDA -- $524,6 миллионов (падение по сравнению с 2007 годом почти на треть), чистая прибыль -- $37 миллионов (падение к 2007 году в 8,8 раз);

· Выручка «Аэрофлота» в 2008 году по РСБУ составила 95,01 миллиардов рублей (в 2007 -- 77,094 миллиардов рублей);

· Чистая прибыль -- 5,807 миллиардов рублей (снижение на 4,4 %, 6,074 миллиардов рублей в 2007).

Дочерние авиакомпании

1. «Джеталлианс Восток» (ранее «Аэрофлот Плюс»): 100 % акций, чартерные и VIP-перевозки.

2. «Аэрофлот-Карго»: 100 % акций, является банкротом.

3. «Донавиа»: с 2007 года 100 % акций.

Также в 2010 году Аэрофлот оформил заказ на приобретение новых самолётов «Сухой Супер Джет» SSJ-100. Ожидается, что он будет на 30 % экономичнее других воздушных судов.[3]

Стоит отметить, что «Аэрофлот» приобрел в свою собственность активы нескольких перевозчиков «Ростехнологий»: ГТК «Россия», «Кавминводы-авиа», «Сахалинские авиатрассы», «Владивосток Авиа», «Саратовские авиалинии» и «Оренбургские авиалинии». Последняя компания является самой прибыльной из всех.

Эти авиакомпании сохранятся как акционерные общества. На базе одного из приобретенных перевозчиков будет создана бюджетная авиакомпания-дискаунт (на смену «Авианове»). Ещё одному будет отведена роль чартерного перевозчика.[3]



2.3 Политика и стратегия в области качества

«Аэрофлот-Норд» первым из российских перевозчиков вошел в реестр операторов IOSA и постоянно подтверждает этот сертификат. Авиакомпания успешно прошла аудит безопасности наземного обслуживания ISAGO. Также «Аэрофлот» обладает Единым сертификатом соответствия требованиям стандарта ISO-9001:2000.[4]

Необходимо отметить, что одним из гарантов качества перевозок являются высоко технологичные и надежные воздушные суда. Многие перевозчики сталкиваются с проблемами надёжности парка ВС из-за значительного их возраста. «Аэрофлот» же располагает одним за самых молодых самолётных парков в Европе, который насчитывает, по данным 2010 года, около 118 машин.[4]

Международное рейтинговое агентство Fitch присвоило авиакомпании кредитный рейтинг на уровне BB+, прогноз изменения рейтинга - «стабильный». Такой же прогноз у авиакомпании “British Airways”. «Аэрофлот» не смог обогнать только немецкую авиакомпанию «Люфтганза».[4]

Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, а также построил собственный современный аэропортовый терминал в Шереметьево. Терминал D , вступивший в строй в конце 2009 года, имеет пропускную способность 12 млн. пассажиров в год и предназначен для обслуживания рейсов Аэрофлота, а также рейсов его партнёров по альянсу SkyTeam.

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами и Центром подготовки авиационного персонала. В марте 2011 года открыл собственную Авиационную школу с запланированным объемом выпуска 160 пилотов (80 экипажей) в год. Предусмотрена подготовка кадров по 120 авиационным специальностям.

Аэрофлот делает особую ставку на новые информационные технологии, включая электронный билет (с 2006 года), как мощное средство повышения качества обслуживания клиентов и экономической эффективности. Компания развивает услугу интернет продаж через сайт авиакомпании, предоставляет возможность веб- бронирования , оплаты билетов и самостоятельной регистрации на рейсы .

В Аэрофлоте действует система экологического управления и производственного экологического контроля, включающая передовые природоохранные технологии и стандарты. Принята Программа энергосбережения и повышения экологической эффективности, полностью соответствующая экологической стратегии IATA.

Итак, подведем итоги. Ключевые факторы успеха ОАО "Аэрофлот" к 2015 г.:

· фокусирование на поточных направлениях О&D (origin and destination);

· больше усилий по удержанию существующих пассажиров;

· конкурентная борьба за увеличение высокодоходных пассажиров;

· самый высокий уровень безопасности полетов в России;

· полноценный ХАБ в аэропорту "Шереметьево", эффективные стыковки и пропускная способность;

· лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;

· экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;

· дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

Также Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Аэрофлот основан решением правительства 9февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов.

Аэрофлот в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).[3]

Система качества авиакомпании должна быть направлена на достижение политики и целей предприятия в области качества. Политика в области качества является важным инструментов руководства. Она направлена на правильную ориентацию всего персонала. Соответствие ее действительным требованиям рынка авиаперевозок должно поддерживаться регулярной проверкой и контролем со стороны менеджера.

У политики качества авиакомпании «Аэрофлот» есть две глобальные цели - это в первую очередь, обеспечение безопасности полётов, во вторую - высокий уровень обслуживания. Из политики в сфере качества вытекают цели и задачи, определяющие конкретные мероприятия, направленные на решение двух этих больших целей. Для этого они дробятся на более мелкие задачи, за которые ответственны определенные службы или работники, которые вносят свой вклад.

Рис. 5.

Каждый сотрудник авиакомпании несет ответственность за качество своей деятельности как составной части общего обеспечения перевозок «Аэрофлота». Руководство же отвечает за обеспечение процесса методиками и инструментами, а также несёт контрольную функцию.

Организационно-структурная схема системы качества «Аэрофлота» имеет следующий вид. Руководителю по качеству подчиняются группа контроля качества, осуществляющая превентивный контроль, и несколько директоров: Технический директор (отвечает за обеспечение качества лётной годности парка ВС), Коммерческий директор (в коммерческой сфере) и Заместитель ген.директора по обеспечению лётной работы (в его ответственности находится уровень подготовки и квалификации экипажей). Также руководителю по качеству непосредственно подчиняются службы прямого подчинения. (см. Приложение 3)

Помимо всего прочего, руководитель по качеству отвечает за формирование и внедрение Программы качества предприятия, а также за организацию всех необходимых мер на повышение уровня качества услуг.

Роль руководителя при реализации Программы качества - быть лидером и инициатором, добиваясь активного участия всех сотрудников в мероприятиях по поднятию уровня качества. Также необходимо вовремя и в полном объеме доносить до сотрудников всю необходимую информацию об этих мероприятиях.

Группа контроля качества разрабатывает годовые планы проведения аудита качества, методические документы по его проведению, проводит плановые и внеплановые аудиторские проверки элементов системы качества, ведет учетную документацию аудита системы качества, анализирует и обобщает результаты проверок и другое.

На самом низком уровне находятся все сотрудники авиакомпании, чья работа подразумевает обеспечение требуемого качества.



2.4 Анализ эффективности проводимой политики качества «Аэрофлот»

Политика ОАО «Аэрофлот» в области качества является составной частью Руководства по качеству Аэрофлота. «Руководство по управлению безопасностью полетов» «Аэрофлот» 25.01.2010

Высшее исполнительное руководство гарантирует, что политика в области качества совместима с системой управления безопасностью полётов. Система обеспечения качества определяет и устанавливает политику и цели Аэрофлота в отношении качества. Она предоставляет необходимые возможности для повышения эффективности и снижения риска. При надлежащем внедрении система обеспечения качества гарантирует, что процедуры выполняются последовательно и в соответствии с применимыми требованиями, что обеспечивает выявление и решение проблем. Аэрофлот постоянно пересматривает и улучшает свои процедуры, продукцию и услуги. Для достижения корпоративных целей система обеспечения качества должна выявлять проблемы и совершенствовать процедуры.

Система обеспечения качества помогает добиться того, чтобы были приняты системные меры, требуемые для выполнения задач авиакомпании в области безопасности. Однако обеспечение качества не «обеспечивает безопасность». Точнее, меры обеспечения качества оказывают управленческому персоналу помощь в достижении необходимой стандартизации систем Аэрофлота, чтобы снизить риск происшествий.

Система обеспечения качества включает процедуры мониторинга результатов деятельности всех участков производства, в том числе такие элементы, как:

1. хорошо составленные документированные процедуры;

2. методы проведения инспекций и испытаний;

3. мониторинг работы оборудования и операций;

4. внутренние и внешние контрольные проверки;

5. мониторинг предпринятых корректирующих действий;

6. проведение надлежащих статистических анализов по мере необходимости и т.д.

Как оценить работу Департамента управления качеством и отдел управления качеством, который отвечает в авиакомпании за техническую сторону вопроса?

Аэрофлот применяет количественную оценку управления качеством. Она заключается в следующем:

На основании проведенных инспекторских проверок, аудитов и другой деятельности по сбору информации составляются анализы различных аспектов производственной деятельности, а также состояние безопасности полетов Аэрофлота в целом. Обработка информации происходит с целью разработки профилактических и корректирующих мероприятий, направленных на повышение уровня качества перевозок и безопасности полетов.

Анализы выполняются за определенный период времени (месяц, год, квартал и т.п.) путем оценки показателей безопасности полетов, количества авиационных событий, отказов авиационной техники, нарушений или отклонений в работе персонала, жалобы со стороны пассажиров и т.д.

Помимо определений показателей, с помощью которых можно измерить эффективность работы производственных подразделений Аэрофлота и самой системы управления качеством, и системы безопасности полетов, куда она включена, должны быть установлены конкретные цели и заданные уровни безопасности полетов и качества. Данные цели и уровни установлены приказом генерального директора Аэрофлота на основании анализа состояния безопасности полетов и уровня качества перевозок за предшествующий период.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности

3.1 Анализ технический уровня качества: безопасность полетов и обновление самолетного парка Аэрофлота

В числе стратегических задач «Аэрофлота-Норда» - безусловное совершенствование безопасности полетов и их регулярности, обслуживания пассажиров, и, следовательно, конкурентоспособность, возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступлений; повышение финансовой самостоятельности. За последние годы в Аэрофлоте имели место несколько авиационных происшествий (см. Приложение 3).

Самолетный парк Аэрофлота (см. Приложение 4) достаточно сильный, однако, пока парк уступает мировым стандартам. Одна из сторон политики качества - техническое обеспечение, поддержание годности ВС. Обновление парка - это следующая задача.

Пока что, парк самолетов обновляется в основном за счет лайнеров иностранного производства. И это положило начало конфликту между Аэрофлотом и российскими производителями. На этот конфликт накладывает отпечаток и то, что Аэрофлот назначен официальным авиаперевозчиком. Здесь кроется одна из главных задач департамента управления качеством - помочь, способствовать разрешению возникшей проблемы.

Мое видение этой проблемы заключается в том, что пока наши новые самолеты не могут конкурировать с зарубежными образцами, в основном из-за производственных дефектов, мы должны использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы наших гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим самолетам конкурировать с западными уже сейчас. Яркий пример - это новейший гражданский лайнер «Суперджет», выпущенный на базе КБ Сухого. Он полностью отвечает мировым стандартам, конкурентоспособен, однако выпускается пока в минимальных партиях. По расчетам, SSJ - 100 на 30% экономичнее самолетов остального парка ВС «Аэрофлота».

Вообще, сейчас очень трудно предложить для Аэрофлота в целом что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот - это огромная компания, с огромным количеством отделений, филиалов, подразделений. Но, несомненно, выделяется одно направление, которое может послужить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса, я думаю, оно очевидно и многим руководителям авиакомпании, - это относительно низкая себестоимость перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых, так и пассажирских.

Обновление основных средств, которые представлены воздушными судами, за счёт покупки новых самолётов за счёт собственных и/или привлеченных средств существенно снижают прибыль от операционной деятельности, что сказывается на финансовом положении частных авиакомпаний. Вместе с тем, в случае государственной поддержки модернизации парка ВС, на примере Аэрофлота, практически никак не повлияло на изменение рентабельности его продаж, в отличие от остальных частных авиакомпаний, вынужденных обновлять основные средства за счёт собственных источников. [3]

3.2 Анализ качества в аспекте персонала

Культура качества создаётся не на пустом месте. Она, во-первных, зависит от действий владельцев авиакомпаний и высшего менеджмента, во-вторых, от ответственности этих людей перед пассажирами, сотрудниками, партнёрами и обществом. Сотрудники, в свою очередь, также учувствуют в формировании этой культуры, соприкасаясь со своими коллегами по работе и с пассажирами. [4]

Качество - главный критерий оценки продукции, работ или услуг. Именно оно определяет уровень жизни каждого человека в отдельности и общества в целом. В нынешних условиях в России проблема качества в рамках отдельной авиакомпании может быть решена лишь совместными усилиями руководителей предприятия, конструкторов, государственных органов, и конечно же, людей, работающих в этой компании.

Разумеется, вопросами качества должны заниматься не только Департамент управления качеством продукции и Отдел управления качеством технического директора. В этот процесс должны быть вовлечены все сотрудники предприятия. Для достижения такой цели основная роль отводится мотивации и стимулированию за качество.

Было проведено исследование мотивации и выяснилось, что «не всё решают деньги», как заключил автор статьи.[6]

Таблица. 3

	Эффективность, %, респондентов, ответивших «чрезвычайно» и «весьма эффективно»	Частота использования, %, респондентов, ответивших «постоянно», «большую часть времени»
Финансовые мотиваторы
Премия по результатам работы	60	68
Повышение базового оклада	52	61
Акции или опционы на акции	35	24
Нефинансовые мотиваторы
Одобрение и благодарность от непосредственного руководителя	67	68
Внимание со стороны высшего руководства	63	41
Возможность возглавить проект или рабочую группу	62	54



По данной этой таблицы можно сделать вывод, что не всегда стимулирование персонала на качественную работу - это непомерные материальные затраты. Напротив, при умелом руководстве, внимании к сотруднику, отдача может быть даже большей, чем если бы выплачивалась денежная премия.

Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) обнародовала ежегодный рейтинг, который оценивает сервис, предоставляемый ведущими авиакомпаниями Европы. Согласно исследованию, охватывающему период с октября 2010 по март 2011 года, российский "Аэрофлот" занимает лидирующие позиции на рынке авиаперевозок, опережая таких серьезных соперников, как Lufthansa, British Airways, Iberia, Air France и др. В частности, в нынешнем рейтинге российскому авиаперевозчику удалось занять первые строчки по большинству базовых параметров бизнес- и экономклассов.

"Аэрофлот" в последние годы сделал ставку на развитие сервиса. На эту цель только в 2010 году компания выделила дополнительно 10 миллионов долларов, а 2011 год объявлен в авиакомпании "Годом пассажира".

Теперь российский перевозчик первенствует в авторитетном рейтинге по оценке качества посадки на рейс, по комфорту салона и сидений, по квалификации и внешнему виду персонала, наконец - по общей удовлетворенности пассажиров полетом. http://www.newsru.com/russia/29jul2011/aero.html

Общая удовлетворенность особенно важна - основные претензии пассажиров:

- неулыбчивый персонал

- обшарпанный салон самолетов

- невозможность купить билет вне аэропорта

- большие очереди и т.п.

Именитый немецкий перевозчик Lufthansa, который в массовом сознании нередко ассоциируется с самым высоким качеством обслуживания, согласно рейтингу продемонстрировал довольно скромные результаты. По таким показателям, как общая оценка совершенного полета, а также соотношение цена-качество Lufthansa оказалась на предпоследнем, седьмом месте, уступив голландской KLM.

Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшее направление политики качества, тем более, что в последние годы Аэрофлот активно перенимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании «Delta»), так и в части обслуживания пассажиров в целом - после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закрепление его среди общепризнанных авиакомпаний



Заключение

При написании данной курсовой работы была проделана большая работа, в частности, ознакомление со статьями, посвященными этой авиакомпании, в журналах «Авиатранспортное обозрение», «Воздушный транспорт», «Гражданская авиация», «Авиаглобус» и газете «Воздушный флот». Кроме того, были использованы материалы официального сайта Аэрофлота.

Особое внимание в работе было уделено проблемам политики качества предприятия, что не случайно. Понимание, какие именно проблемы авиапредприятия возможны и наиболее часто встречаются, а также пути их решения - необходимое звено моей будущей работы.

В качестве результатов проделанной работы могу предположить, что собирая и анализируя данные по этому предприятию, были выявлены следующие проблемы: неэкономичность самолетного парка, а именно - российских самолетов; провисание сервиса и качества обслуживания.



Список литературы

1. Региональный профиль Аэрофлота/Сухановский А., - Воздушный транспорт. - 2009. - №16. - С.2,4.

2. Аэрофлот: вчера и завтра/ Быстрова С.; Воздушный флот. -2010, №16. С.7-8

3. Конкурентоспособность - основа инновационного развития российских авиакомпаний/Москавчук С.; Драчук А.; Вестник транспорта. - 2010. - №6. - С.8-10.

4. Тренинг и «Боинг». Стратегия игр/Тиссен О.; Деловое совершенство (Приложение к журналу «Стандарты и качество»). - 2011. - №3. - С.74-76.

5. Рейтинг поставщиков: от красного к золотому/Паркс К.; Коннор Т.; Деловое совершенство (Приложение к журналу «Стандарты и качество»). - 2011. - №5. - С.34-36.



Приложение 1

Флот Аэрофлота

«Аэрофлот» является крупнейшим заказчиком самолётов SSJ 100

Сегодня основу парка Аэрофлота составляют самолёты семейства A320.

«Аэрофлот» располагает самым крупным воздушным флотом в СНГ, состоящим из 103 пассажирских самолётов и трёх грузовых MD-11(F) (бывшие Аэрофлот-Карго).