Современные подходы к совершенствованию оплаты труда

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1.1 Понятие, сущность и функции заработной платы

1.2 Формы и системы оплаты труда

2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЛАТЫ ТРУДА

2.1 Система оплаты труда на основе грейдов

2.2 Система ключевых показателей эффективности

3. ВНЕДРЕНИЕ ЕДИНОЙ УНИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОАО «КОНЦЕРН «РОСЭНЕРГОАТОМ» ФИЛИАЛ КАЛИНИНСКАЯ АЭС

ВЫВОД

ГЛОССАРИЙ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Матрица оплаты труда персонала Калининской АЭС

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область человеческих ресурсов. Теперь особое внимание уделяется специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность. От эффективности труда работников зависит успех организации. Несмотря на кризис и, возникшую в результате кризиса безработицу, на рынке труда складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать, как специфический «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией.

Эффективная деятельность современных организаций во многом определяется результативностью труда ее персонала и действенной системой оплаты труда и мотивации персонала. В настоящее время уникальным по значимости конкурентным преимуществом любой организации становится ее человеческий потенциал. Его эффективное использование призвана обеспечить система управления персоналом, в которой особое место занимает разработка и внедрение системы оплаты труда. Система оплаты труда должна соответствовать стратегическим целям развития компании, создавать достоверную оценку вклада отдельных сотрудников и подразделений в достижение высоких результатов, создавать условия для вовлеченности персонала в решение общих задач, формировать лояльность и восприниматься всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, система оплаты труда, используемая в настоящее время на большинстве отечественных предприятий морально устарела. Это проявляется в том, что она не учитывает ни специфики работы предприятия в рыночной экономике, ни различной ответственности и результатов труда работников, занимающих идентичные должности. Как показывает опыт материального стимулирования работников зарубежных фирм, решение этой проблемы заключается в разработке и внедрении альтернативной должностным окладам системе - системе грейдов. Специалисты отмечают, что грейды идеально подходят крупным предприятиям, они связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе [1]. Теоретические и практические проблемы оплаты и мотивации труда были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и российских ученых в силу своей актуальности и практической значимости.

Предприятия вынуждены искать такие системы и формы оплаты труда, которые не только удовлетворяли бы участников трудового процесса, но и повышали бы эффективность заработной платы. Первостепенное значение при этом приобретает вопрос о том, как организовать систему оплаты труда рабочих и служащих таким образом, чтобы это соответствовало заинтересованности организации в эффективном подборе и использовании рабочей силы. Это одна из сложнейших и очень важных задач управления персоналом на любом предприятии.

Целью исследования является уточнение существующих методических подходов по формированию и практической реализации эффективной системы оплаты труда персонала компании, ориентированной на стратегическое развитие.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- исследовать теоретические и методические основы оплаты труда персонала организаций в современных условиях;

- охарактеризовать назначение основных элементов системы оплаты труда в организации и обосновать направления их совершенствования на основе анализа современных методических подходов по повышению эффективности оплаты труда персонала;

- рассмотреть особенности разработки стратегии и политики оплаты труда в организации как составной части общей стратегии развития организации с учетом требований модернизации российской экономики;

- рассмотреть методику определения должностных окладов с использованием системы грейдов;

- обосновать методы разработки бонусно-премиальной системы с использованием ключевых показателей эффективности.

Объектом исследования являются процессы формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС.

Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих между работодателем и работниками в процессе формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала в современной организации.

Информационная база исследования - документация ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС.

Структура работы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1.1 Понятие, сущность и функции заработной платы

грейд оплата труд заработная

В условиях перехода к рыночной экономике предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата?

Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. экономика организаций (предприятий): учеб./под ред. И.В. Сергеева. - 3-е изд, перераб. и доб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 360с.

Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы:

а) заработная плата есть цена, выплачиваемая за использование труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Оплата труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами поддержание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, пищу, одежду, т.е. предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы, чтобы восстанавливать силы, необходимые для работы. Также работник должен иметь возможность растить и воспитывать детей, будущие трудовые ресурсы. А с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

Неплатежи заработной платы резко повысили значимость других источников доходов для населения. На первом месте стоят доходы от личного подсобного хозяйства, на втором плане пособия, дотации и компенсации.

Заработная плата, по результатам исследований, в общей структуре доходов населения составляет всего лишь 44%. Резкое падение доли оплаты труда в совокупных доходах населения приводит к снижению мотивационного потенциала оплаты труда.

Таким образом, заработная плата все менее выполняет свои основные функции воспроизводства рабочей силы и стимулирование труда. Она фактически превратилась в вариант социального пособия, которое практически не связано с результатами труда. Это привело к тому, что организация производства лишилась одного из мощных рычагов повышения эффективности и полноправности выхода на мировой рынок.

1.2 Формы и системы оплаты труда

Система оплаты - это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы. Саликова Н.м. Заработанная плата. Гарантии и компенсации. Екатеринбург: ИЦ «Терминал Плюс», 2006. - 96с.

Формы и системы заработной платы являются необходимым элементом организации оплаты труда. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда работников имеет важнейшие социально-экономическое значение для каждого предприятия. Взаимодействуя с нормированием труда и тарифной системой заработной платы, они определяют порядок начисления заработков отдельным работникам или их группам в зависимости от количества, качества и результатов труда. Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затрачиваемых умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или фирме.

При разработке систем оплаты труда на предприятии приходиться решать одновременно две задачи. Во-первых, каждая система должна направлять усилия работника на достижение таких показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение необходимого работодателю производственного результата: выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами. Во-вторых, каждая система оплаты труда должна предоставлять работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и физических способностей, позволить ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности.

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятии является то, чтобы они обеспечивали равную оплату за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учёта результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наёмных работников и устанавливать соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда.

Существуют две формы заработной платы -- сдельная и повременная (рисунок 1). Саликова Н.м. Заработанная плата. Гарантии и компенсации. Екатеринбург: ИЦ «Терминал Плюс», 2006. - 97-98с. Использование той или иной формы оплаты труда зависит от условий производства. В каждом конкретном случае должна применяться та форма оплаты труда, которая в наибольшей степени соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.

Рисунок 1- Формы и системы оплаты труда

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Она используется в тех случаях, когда необходимо стимулировать увеличение количества производимой продукции (услуг). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки. Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки (R) на количество произведенной продукции за расчетный период времени (Q):

ЗПсд =R*Q (1)

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия (П) за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы:

ЗПсд пр = R*Q+П (2)

Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Это могут быть показатели роста производительности труда, повышения объемов производства, снижения нормируемой трудоемкости, экономии сырья и др..

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух- и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники, и вводится временно.

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих - сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Формула для определения косвенной сдельной расценки выглядит так:

Rкосв =Ст/Нвыр (3)

Ст - дневная тарифная ставка работника, оплачиваемого по косвенной сдельной системе;

Нвыр - сменная норма выработки обслуживаемого работника.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования. Применение аккордной оплаты обычно связано с определением конкретного срока выполнения производственного задания. Данная система оплаты труда стимулирует, прежде всего, выполнение всего объема работ с меньшей численностью работающих и в более короткие сроки. При аккордной оплате вводится премирование за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ.

Повременная заработная плата производится за фактически отработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. На первый взгляд, повременная оплата исключает стимулирование более высокой производительности труда, так как время, проведенное на рабочем месте, ничего не говорит о достигнутых результатах. Тем не менее, эта форма оплаты труда тесно связана с результатами труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные или фактически ожидаемые результаты работы за единицу времени. Если работник не отвечает этим ожиданиям, он теряет рабочее место и зарплату. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда (Ст) на количество отработанного времени (Т) в часах (днях):

ЗПповр = Ст * Т (4)

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЛАТЫ ТРУДА

2.1 Система оплаты труда на основе грейдов

Формирование эффективной системы вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий результат, является одним из стратегических направлений в области менеджмента персонала и организации в целом, поскольку именно от степени достижения целей компании зависит ее конкурентоспособность. Для приведения в соответствие меры участия работников в реализации стратегии организации и меры оплаты труда многие отечественные компании используют систему грейдов.

Грейдинг - система должностных разрядов, объединяющая различные должности, имеющиеся в компании, в единую систему в зависимости от однотипности и значимости проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации [2]. Пришедшая с Американского континента система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается среди отечественных компаний лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

С помощью грейдинга компании получают возможность решить сразу несколько задач: сформировать единые правила взаимосвязи квалификации и должностного оклада сотрудника; определение ценности существующих рабочих мест для стратегии организации; создать эффективную систему вознаграждения сотрудников; оптимизировать фонд оплаты труда. Внедрение системы грейдов предполагает проведение нескольких этапов. На первом этапе необходимо провести оценку персонала по следующим критериям: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, квалификации. Факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов взято шесть уровней сложности, обозначенных как A, B, C, D, E, F. Обязательным условием этого этапа является определения набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Классические методы системы грейдов

Наиболее известными инструментами являются методы «Хэй Груп» и «Уотсон Уайетт». Первый универсален, «свободен от индустриальной составляющей», а второй ориентирован на определение грейдов в менеджменте, причем он предусматривает оценку и управленческих, и рядовых должностей. Существуют методы, которые большие корпорации создают для собственных нужд. Так, компания «Кодак» использует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать все должности по критериям, которые важны и абсолютно прозрачны для нее. Таким образом, должности, измеренные методом «Хэй Груп» в любой точке мира и в любой организации, сопоставимы, а работы, оцененные методом «Кодак», - только в рамках этой корпорации.

Метод «Хей Груп»

Метод, известный под названием «метода направляющих таблиц Хэя (Hay Guide Hart Profile Method). В процессе оценки по данному методу анализируют содержание каждой работы по каждому фактору и получают численную оценку. Метод предусматривает оценку сложности труда по трем емким факторам:

знания и умения;

решение проблем;

ответственность.

Каждый из них разделяется на элементы (всего их восемь). Для каждого элемента составлены широкие описания каждого уровня сложности элемента, которые являются руководством для экспертов и обеспечивают последовательность применения. Описание уровня дает возможность оценщику определить меру сложности данного элемента и выразить ее в числовом (буквенном) значении. Этот метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. Измерительные шкалы построены на геометрической прогрессии. Все работы распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности.

Каждое табличное руководство детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) элементов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. Пересечение подходящих описаний строки и столбца по всем трем измерениям оцениваемой работы дает оценку в баллах.

Работнику, проводящему оценку, дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15%, что наблюдается во всех строках и столбцах методики и является, по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости, и определяется исследователями как «тонкая настройка». При выборе значения фактора возможно проставление знаков: «+» в случае выбора между данным и последующем уровнем, «-» при выборе между данным и предыдущем уровнем.

Разным работам соответствует разное соотношение факторов. Например, доля технологии в профиле уменьшается при движении из верхнего левого угла таблицы в сторону правого нижнего, то есть в левом верхнем углу находятся научные и аналитические занятия, сконцентрированные на мыслительной деятельности (например, научный сотрудник), а в правом нижнем - задания действия, исполнительские с высокой ответственностью (например, водитель). На основе длительных наблюдений разработчиками метода были выделены области таблицы, которые отражают маловероятные сочетания параметров одного фактора.

Метод Хэя является одним из наиболее применяемых в условиях рыночной экономики: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний [4]. В условиях глобализации экономики данный метод находит применение и может рекомендоваться для украинских организаций. Однако использовать метод Хэя в Украине целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие на территории Украины.

Метод «Уотсон Уайєтт»

Методика построена на несколько иных принципах, нежели метод Хэя [5]. Если последний предполагает балльную оценку должностей, что позволяет ранжировать их по полученным «весам», то система «Уотсон Уайетт», напротив, сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам для точного определения грейда. Система четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающей 25 ступеней (грейдов), причем ее глобальность обусловлена тем, что она выстраивает единую иерархию как компаний, так и должностей, независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат и на каких рынках работают. «Вес» должности определяется путем соотношения внутренних описаний с описаниями 7 основных факторов по уровням.

Процесс оценки должностей происходит в 3 этапа:

определяется грейд компании;

определяется категория;

определяется грейд должности в категории.

Безусловная ценность методов Хэя и «Уотсон Уайетт», несмотря на все различия, заключается в том, что стандартность оценок позволяет:

упорядочивать системы оплаты труда в компании, делать ее прозрачной и удобной в управлении;

приходить к единому пониманию «веса» должности в структуре как для сотрудников, так и для руководства, отражать вклад различных подразделений и должностей в бизнес компании;

устанавливать уровни оплаты труда в компании в соответствии с рыночной ситуацией, участвовать в обзорах заработных плат.

Ценность метода для пользователей - возможность сравнивать уровни оплаты труда, ориентируясь не на названия должностей, а на их «вес» (грейд), профиль и функционал.

Метод компании «Кодак»

Метод оценки должностей и грейдинга компании «Кодак» основан на методе факторных весов: каждая из работ отнесена к определенным градациям факторов с фиксированным весом, а оценка должности и определение ее грейда превращается в арифметическую операцию сложения. Факторные веса являются результатом исследований и многократных измерений [6].

В методе компании используются четыре фактора, каждый имеет максимальные значения:

требования к знаниям - 500;

ответственность - 270;

условия работы - 270;

отношения с окружающими - 120.

Суммы весов факторов любой должности распределены на шкале длиной до 1000 пунктов. Для вычисления значения каждого из факторов существует своя таблица.

Фактор «Требования к знаниям» включает параметры «Предварительные требования» (градация от 1 до 8) и «Сложность знаний» (градация А-D). Таким образом, таблица «Требования к знаниям» имеет размерность 4:8, в каждом из ячеек уже имеется «вес». Должность, попавшая в конкретную ячейку, приобретает определенное значение («вес») с шагом в 50 пунктов.

Параметр «Предварительные требования» отражает главным образом время в месяцах и годах, необходимое для освоения работы на конкретной должности. Параметр «Сложность знаний» схож с параметром «Глубина знаний» фактора «Знания и умения» в методе Хэя.

Фактор «Ответственность» - линейный и имеет 3 градации распределения должностей, каждая из которых подразделяется еще на 3, но без описания критериев такого разделения, с шагом в 30 баллов. Фактор «Условия работы» - таблица размером 4:4, включающая параметры «Вредные факторы труда» (А-D) и «Физические усилия» (1-3). Шаг изменения «весов» - 30. Фактор «Отношения с окружающими» аналогичен параметру «Уровень коммуникаций» метода Хэя и имеет четыре градации.

Характерно, что в каждом из факторов есть одна ячейка, которой не присвоен «вес», она обозначается как «базовая». В ней располагаются должности, имеющие минимальные грейды, например, уборщик, водитель, упаковщик пленок, оператор химической установки и т. п.

Таким образом, определив, в какую ячейку фактора попадает измеряемая должность, или просто найдя искомую работу в соответствующей ячейке, можно определить ее «вес» в каждом из факторов, а после суммирования - общий «вес» должности. Метод указывает, какая сумма баллов какому грейду соответствует.

Поскольку метод используется во многих корпорациях, он связан с другими HR-технологиями: описание иных требований должности, оценка уровня результативности, определение базового размера оплаты труда и дополнительной мотивации, которые «привязаны» к грейду.

Исходя из вышеизложенного, по содержанию процесс "грейдирования", по моему мнению, представляет тарифное нормирование на уровне конкретных организаций.

2.2 Система ключевых показателей эффективности

Другим современным подходом к совершенствованию оплаты труда является система KPI (key performance indicator). KPI - это ключевой показатель эффективности, позволяющий оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет: обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет [3]. Можно выделить следующие плюсы применения системы KPI: размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI; за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы; сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании. Несмотря на прогрессивность данного подхода, можно выделить следующие минусы: из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала; слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе; реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Грамотно разработанная система ключевых показателей эффективности дает руководителю возможность оценить своих сотрудников и бизнес в целом, выстроить систему управления прибыльностью предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Постановка KPI

KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный КПЭ.

При определении целевых значений КПЭ и создании плана по достижению целей необходимо учитывать отраслевую специфику, а именно то, что атомная энергетика играет важную роль в социально-экономическом развитии страны и в немалой степени регулируется государством. Поэтому необходимо устанавливать не только финансовые цели, но и нефинансовые (повышение надежности и обеспечение качества энергоснабжения, технологическое совершенствование, развитие квалификационного потенциала персонала и др.). Иными словами, задача распределения ресурсов при формировании планов компании и установке целевых значений КПЭ многокритериальная.

При постановке целей (КПЭ) для работников важно соблюсти ключевые принципы:

1. Принцип декомпозиции - суть его в том, что цели работника должны поддерживать и обеспечивать выполнение целей руководителя.

2. Принцип согласованности - означает, что КПЭ должны быть установлены таким образом, чтобы показатели не противоречили друг другу, а также, чтобы выполнение одного показателя не обеспечивало автоматически выполнение другого показателя.

3. Принцип периодичности - означает что КПЭ устанавливаются на определенный период (1 год).

4. Принцип соответствия критериям SMART - означают, что КПЭ или любая цель должны соответствовать 5-ти критериям SMART:



Specifik (конкретная)	Цели должны быть предельно ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят.
Measurable (измеримая)	Цели должны быть измеримы количественно или определяться конкретными качественными показателями для оценки степени их достижения. Важно выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки.
Achievable (достижимая)	Цели должны быть достижимыми в срок, но в тоже время сложны, чтобы было необходимо приложить значительные усилия для их достижения
Relevant (согласованная)	Цели должны соотноситься с другими целями более высокого уровня, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение.
Timebound (определена во времени)	Для каждой цели должны быть установлены конкретные временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов.

Преимущества использования системы КПЭ

Выделяют следующие преимущества использования системы КПЭ:

- ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение определенных результатов;

- управляемость - позволяет демонстрировать сотрудникам основные направления совершенствования их деятельности;

- справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех организации;

- понятность - сотрудник понимает, за что организация готова его вознаграждать, в свою очередь организация видит, за что и сколько она готова заплатить;

- неизменность - критерии системы КПЭ прописаны в нормативах, любой сотрудник может быть уверен в том, что за эффективную деятельность он может быть адекватно оценен.

Систему КПЭ целесообразно применять в компаниях, которые имеют достаточно большой размер. Именно в них КПЭ дает наибольший эффект. В малых компаниях излишняя формализация может наносить ущерб гибкости. А в крупных компаниях с их помощью можно контролировать всё предприятие в целом, оценить работу каждого сотрудника или подразделения и их вклад в достижение общего конечного результата.

Кроме того, система КПЭ позволяет сотрудникам увидеть общую цель компании и ясно представить, что каждому нужно сделать для её достижения. В этом случае подходить к своему участку работы каждый будет с большей ответственностью.

Другими словами, повышение результативности и эффективности деятельности компании при использовании КПЭ, достигается как за счет повышения качества управления, так и за счет повышения мотивации сотрудников.

3. ВНЕДРЕНИЕ ЕДИНОЙ УНИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОАО «КОНЦЕРН «РОСЭНЕРГОАТОМ» ФИЛИАЛ КАЛИНИНСКАЯ АЭС

В методических рекомендациях по оплате труда, используемых в ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС, указывается, что при формировании оплаты труда за основу берется "Коллективный договор" - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организациях и устанавливающий общие принципы регулирования связанных с ними экономических отношений, общие условия оплаты труда, гарантии, компенсации и льготы работникам отрасли [3].

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются непосредственно в организациях в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

За основу берется минимальная месячная тарифная ставка рабочих первого разряда промышленно-производственного персонала, работающих на Калининской АЭС, полностью отработавших норму рабочего времени и выполнивших свои трудовые обязанности (нормы труда

Согласно Коллективному договору к постоянной части заработной платы относятся:

- повременная заработная плата по тарифным ставкам (должностным окладам), зарплата по сдельным расценкам;

- вознаграждения (надбавки) за выслугу лет (стаж работы);

- доплата за вредные условия труда, за многосменный режим работы и работу в ночное время, за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни;

- оплата ежегодных и дополнительных отпусков, материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску;

- прочие виды оплаты труда, определенные в организации, которые не могут быть изменены работодателем в одностороннем порядке.

К переменной части заработной платы относятся: премии за счет всех источников, вознаграждение (премия) по результатам работы за год, интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН).

Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) - это часть заработной платы, выплачиваемая работнику ежемесячно за уровень компетенций, профессионализма и результативность труда, которые определяются по итогам оценки эффективности и потенциала (оценка «РЕКОРД» или процедура оценки профессионального статуса работника).

Необходимость изменения организации оплаты труда на предприятии ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС в первые годы ее создания обусловлена несколькими причинами:

- отсутствовал единый подход к организации и оплате труда;

- темпы развития отрасли, цели и задачи, поставленные перед ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС, создали необходимость внесения серьезных изменений в систему оплаты труда, мотивацию персонала;

- необходимость привлечения молодых квалифицированных работников, для реализации перспективных планов развития отрасли.

В силу актуальности создания единой системы оплаты труда, в феврале 2009 года в ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС было принято решение о переходе предприятия на Единую унифицированную систему оплаты труда (ЕУСОТ).

Системы оплаты труда, подобные ЕУСОТ, приняты в международной практике в крупных промышленных компаниях и позволяют эффективно стимулировать организацию и производительность труда. ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС внедряет лучшие практики из области управления персоналом. Единая унифицированная система оплаты присутствует во всех крупных компаниях, например, в General Electric, Toshiba. В России опыт унификации системы оплаты труда имеют такие крупные и эффективные компании, как «Лукойл», «Северсталь», «Русал», ТНК ВР.

Важную роль в поддержании мотивации отводится системе заработной платы и компенсаций. Основная задача работы над системой заработной платы и компенсаций заключается в определении адекватного размера вознаграждения за тот или иной набор компетенций в соответствии с рынком.

Работая над системой заработной платы, своевременно и точно оценивается должность, определяется их рыночная стоимость. То же самое можно сказать по поводу компенсационного пакета и его компонентов. Основная задача - достижение внешней конкурентоспособности предприятия.

Системы управления кадровыми ресурсами ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС должна соответствует двум основным критериям:

- внешняя конкурентоспособность, т.е. вознаграждение, которое предприятие предлагает своим работникам за работу, за их знания и навыки, должна быть адекватна рынку труда, иначе предприятие не сможет приобретать необходимые для достижения своих целей и задач ресурсы (или потеряет их);

- внутренняя справедливость, то есть вознаграждение должно быть справедливым и восприниматься таковым работниками, иначе не избежать неудовлетворенности и демотивации, потеряв мотивацию, работник даже может остаться в организации, но заинтересованной и эффективной работы от него уже ожидать не следует.

Типичные недостатки в системах стимулирования ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС:

- платим «потому что», а не «для того чтобы», система мотивации превратилась в систему оплаты труда, ориентированную на прошлое, а не на будущее - недостаток всех повременных систем материального стимулирования;

- между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы;

- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда, суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок;

- в системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения;

- существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от качества работы;

- материальные и моральные стимулы не сбалансированы.

Основные инструменты совершенствования системы стимулирования персонала ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС включают:

Дизайн рабочих мест. Придание значимости содержанию работы за счет слияния позиций и изменения функциональных обязанностей.

Создание команд, работающих в автономном режиме.

Грейдирование и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.

Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы ротации и замещений.

Внедрение системы постановки целей.

Разработка системы оплаты труда, ориентированной на результат и основанной на ключевых показателях эффективности (КПЭ) по системе сбалансированных карт показателей.

Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения его потенциала развития.

Разработка системы нематериального стимулирования.

Принципы построения новой системы оплаты труда позволяют более эффективно формировать команды под новые проекты, планировать карьерное продвижение работников. Новая система оплаты ориентирована на выполнение заданной цели, и оценка ее выполнения, с помощью ключевых показателей эффективности позволяет стимулировать работника на достижение более высоких результатов. Следовательно, способствует развитию персонала предприятия.

Так ранжирование должностей по типам функции (приведено в таблице): приоритетная - зона А, основная - зона В, поддерживающая - зона С, делает возможным стимулирование работника без обязательного перехода на вышестоящую должность, путем отнесения его должности к более высокооплачиваемой зоне.

Таблица - Ранжирование должностей по типам функции

Зона А	Предполагают разработку и внедрение инновационных, новых промышленных технологий и производств. Разработку стратегии развития предприятия. Участие в организации внедрения бизнес-процессов и технологий, обеспечивающих преобразование предприятия в новый производственный тип предприятия. Включают разработку и реализацию новых способов и методов достижения стратегических целей и задач, разработку политик, положений, регламентов, рассматриваемых курирующими Заместителями генерального директора ГК. Требуют привлечения высококвалифицированных/дефицитных специалистов на рынке труда, обладающих дефицитными знаниями и опытом
Зона В	Обеспечивают реализацию основных производственных процессов. Оказывают существенное влияние на стабильность предприятия, достижение высоких производственных показателей. Включают актуализацию политик, положений, регламентов в соответствии с развитием новых бизнес-процессов. Требуют привлечения специалистов, имеющих опыт работы в отрасли
Зона С	Предполагают поддержку и сопровождение основных производственных процессов. Включают техническое, технологическое, административно-хозяйственное и т.п. обслуживание основных производств. Актуализацию регламентов, соответствующих традиционно-отлаженным процедурам, положениям, инструкциям, действующих в РФ, в отрасли, на предприятии. Требуют привлечения специалистов, широко-распространенных на рынке труда

Такое разбиение позволяет передвигать перспективных работников на приоритетные направления развития предприятия. Что создает возможность продвижения работника не только вверх по служебной лестнице, но и в другие структурные подразделения предприятия.

Идеология построения системы мотивации (ЕУСОТ) ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС предусматривает:

- устранение принципиальных диспропорций в денежном вознаграждении работников, занимаемых сопоставимые по ценности должности;

- базовое вознаграждение на уровне медианы (середины) диапазонов заработных плат работников ведущих индустриальных компаний страны;

- совокупное денежное вознаграждение (годовой пакет) напрямую зависит от степени достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ);

- соотношение постоянной/переменной частей денежного вознаграждения близкое к 80/20, причем, чем выше должность, тем выше доля переменной части, которая выплачивается после подведения итогов деятельности за год;

- премирование работников за особые достижения в течение года.

Таким образом, существенным положительным отличием ЕУСОТ является высокая гарантированная часть заработной платы, в тоже время новая система оплаты предусматривает стимулирование работника на достижение более высоких результатов результат.

Основные этапы, проведенные при переходе на ЕУСОТ в ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС»:

1) создание рабочей группы по внедрению ЕУСОТ;

2) создание экспертной комиссии из ключевых руководителей по оценке должностей;

3) разработка матрицы окладов, интегрированных стимулирующих надбавок (ИСН) работников (Приложение А);

4) отнесение каждой должности в штатном расписании к грейду (уровню) и внутригрейдовой зоне в соответствии с дифференцирующие факторы оценки должности (Приложение Б);

5) установление ИСН каждому работнику предприятия;

6) разработка системы компенсационных выплат;

7) приведение в соответствие с ЕУСОТ классификатора начислений и удержаний из заработной платы;

8) предварительный расчет средств, необходимых для введения ЕУСОТ. Анализ роста заработной платы в условиях ЕУСОТ по каждому работнику предприятия;

10) расчет планового фонда заработной платы;

11) разработка должностных инструкций в новом формате;

12) перезаключение трудовых договоров со всеми работниками предприятия;

13) модернизация комплексов задач по расчету заработной платы, ведению штатного расписания, учету персонала с учетом ЕУСОТ;

14) разработка и введение в действие локальных нормативных актов, необходимых для организации ЕУСОТ на предприятии;

15) анализ фонда заработной платы в условиях ЕУСОТ.

От тщательности выполнения всех перечисленных задач зависит конечный результат всей работы по переходу предприятия на ЕУСОТ. Сформировавшееся мнение персонала о переходе на новую систему оплаты труда напрямую зависит, насколько досконально учтены особенности работы тех или иных подразделений предприятия, учтена специфика отдельных профессий рабочих и требований к должностным характеристикам руководителей, специалистов, служащих.

На текущий момент в ОАО «Концерн «Росэнергоатом» филиал Калининская АЭС» запущен механизм формирования моделей профессиональных статусов по профессиям рабочих, должностям руководителей, специалистов, служащих. К составлению моделей привлекаются руководители первичных подразделений, специалисты по различным функциям.

В процессе разработки выявлено, что выполнение отдельных требований, предъявляемых к работникам на конкретных рабочих местах, можно упорядочить путем внесения их в компетенции моделей профессиональных статусов, и таким образом стимулировать работников к развитию своих компетенций.

Новая система оплаты труда направлена на развитие персонала предприятия, формирование высоко квалифицированного «человеческого капитала», и таким образом, нацелена в первую очередь на молодые кадры. Система не отрицает заслуг ветеранов предприятий, рассматриваемое ранее в прежней системе оплаты труда. Понятие «стажа работы» не отрицается в новой системе оплаты труда, оно актуализировано к требованиям, поставленным перед предприятием - понятие «опыт работы», включает в себя не только число лет отработанных на предприятии, но и оценку развития работника в процессе трудовой деятельности.

При проведении оценки деятельности персонала, Калининская АЭС руководствуется основными принципами определения профессионального статуса работника:

1) Старт - результаты на начальном пороговом уровне: требуется получение опыта и обучения для выполнения задач по профессии / должности, результативность на начальном пороговом уровне.

2) Развитие - результаты на пороговом уровне: достаточные входные параметры знаний, требуется получение опыта и обучения для выполнения задач по должности, результативность на пороговом уровне.

3) Стандарт - полное и безусловное соответствие требованиям к должности, актуализация профессиональных компетенций в соответствии с протекающими изменениями, стабильное достижение плановых / целевых результатов;

4) Опыт - высокие результаты профессиональной деятельности: существенный опыт и знания (в т.ч. критические отраслевые знания), достижение высоких результатов. Многие результаты превосходят запланированные, достижения выходят за рамки непосредственных обязанностей. Все ключевые компетенции, профессионально-технические знания и навыки, необходимые для конкретной должности, развиты в достаточной степени или на уровне выше требуемого. Работник справляется с внештатными ситуациями и достигает требуемых результатов, несмотря на незапланированные трудности.

5) Эксперт значительные результаты профессиональной деятельности (исключительные профессиональные компетенции; особо уникальные знания, навыки, опыт; выполнение функций наставника в подразделении; опыт замещения вышестоящего руководителя на периоды его отсутствия; достижение значительных результатов по занимаемой должности). Указанный статус присваивается работникам в случае их соответствия вышеперечисленным характеристикам. Статус «эксперт» может быть присвоен при наличии у работника высшего образования, соответствующего квалификационным требованиям к занимаемой должности.

Таким образом, в ЕУСОТ изначально заложено стимулирование развития персонала и это в первую очередь относится к молодежи.

Предстоящие задачи в связи с переходом на новую систему мотивации (ЕУСОТ) включают:

- регулярное обновление должностных инструкции при изменении содержания работ в данной должности /выполняемых обязанностей;

- разработку критериев и формат регулярной (каждый год) оценки текущей эффективности работников, влияющей на размер интегрированной стимулирующей надбавки;

- постановку руководителями измеряемые цели/КПЭ для своих подчиненных на отчетный период;

- предоставление руководителями работникам регулярной конструктивной и позитивную обратную связь по выполнению поставленных целей и по соответствию выделенным критериям (для мотивирующего эффекта позитивная обратная связь должна преобладать).

Уже первые результаты мониторинга экономической эффективности работы предприятия показали, что единая унифицированная система оплаты труда - это эффективный инструмент мотивации работников на более производительную работу, поскольку она вобрала в себя лучший мировой опыт. Система премирования по ключевым показателям эффективности жестко привязана к объективным, измеримым результатам работы, она является более справедливой и мотивирует сотрудников, поскольку темп роста заработной платы зависит от индивидуальных производственных показателей.

Размер и структура вознаграждения определяется на основании региональных обзоров заработных плат. Размер элементов вознаграждения может быть пересмотрен на основе исследований рынка труда по аналогичным должностям в ведущих российских компаниях.

Структура оплаты труда в ЕУСОТ состоит из следующих элементов:

1. Гарантированная ежемесячная оплата за труд - базовый оклад/тариф, рассчитанный на основе оценки рыночной конкурентоспособности работы по должности/профессии с учетом экономического состояния организации.

2. ИСН (интегрированная стимулирующая надбавка), которая вводится в качестве инструмента, позволяющего дифференцировать денежное вознаграждение работников в соответствии с уровнем профессиональных компетенций и результативности труда (присваивается по итогам оценки работника).

3. Премия по итогам года на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая выплачивается в случае достижения организацией и работником поставленных целей, задач и показателей эффективности. Чем выше совокупный результат, тем выше уровень вознаграждения.

4. В случае особых результатов и выдающихся достижений - отдельным работникам, кроме ключевых руководителей, может быть выплачена оперативная разовая премия.

5. Компенсационные выплаты, регулируемые на уровне законодательства, выплачиваются в строгом соответствии с законом.