Оценка показателей затрат промышленной организации и пути их оптимизации

Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).

Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).

Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.

Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.

Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю - уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов в ЧУП "Донаприс" на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов.

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабы стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и "вливание" новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия ЧУП "Донаприс" антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые, иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса - это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие ЧУП "Донаприс" не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас, и чем побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500-1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов ЧУП "Донаприс" на содержание запасов.

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия. Сбои могут происходить и у перевозчиков.

Расходы на рекламу ЧУП "Донаприс".

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только том случае, если предприятие найдут другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы "партизанского маркетинга", "рекламы без рекламы" и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая "хорошо работает", на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт.

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и "на износ" во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменим кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти компания не может использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль ЧУП "Донаприс" за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество, произведенных на отечественных предприятиях товаров, высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не "переводить" природные ресурсы. Примитивизация не допустима.

Сокращение расходов ЧУП "Донаприс" на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако, если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, но может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только "ходить на работу". Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Что касается сокращения численности персонала в ЧУП "Донаприс", то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к "кровопусканию", "успешно" практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? Конечно, не мало! И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят "ноу-хау", уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главными факторами конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимаются, что следующими могут оказаться они. Люди перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю.

Подобно "кровопусканию" вовремя сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие "ослабляет свой организм". Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность, как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно "поставить" в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: "Нет плохих учеников, есть плохие учителя"! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получении этих денег, создании реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов, и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций ЧУП "Донаприс": максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются ведь только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в "виртуальный" или на "домашний", что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие наши клиенты. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован м не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы ЧУП "Донаприс", которые следует уменьшать

"Универсальные" расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий "бережливого производства" - для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.

Сокращение расходов на "поддержание высокого статуса". Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. "Уплотнение" служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на "малолитражки", сокращению служебного автотранспорта.

Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от "огульных" выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не "проедать".

Целый раздел так называемых, "скрытых или неявных затрат" ЧУП "Донаприс", о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любой крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если не нужное сдать в аренду или организовать из "лишних" на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.

Канцелярские товары, офисные расходы - статья не большая, но, как говорится: "Копейка рубль бережет"! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.

Расходы ЧУП "Донаприс" на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.

Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: "Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами"?

Расходы ЧУП "Донаприс", которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.

Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие не сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.

Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.

Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.

Затраты ЧУП "Донаприс", необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до "коллапса". Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.

Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы, в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Позиция "моя хата скраю" может оказаться губительной. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако, это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Управление расходами на предприятии ЧУП "Донаприс" в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а "ручным", когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще, и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как "золотая середина". Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что "завинчивания гаек" и "затягивания поясов" недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

- Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, "завинчивание гаек".

- Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.

- Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.

- Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на "без затратные" и "мало затратные" варианты.

- Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.

Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации ЧУП "Донаприс" и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса. В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако, на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это не надолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: "Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень". И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше не так мало думали об эффективности и развитии.

Заключение

В первой главе была разобрана тема затрат и методические подходы к их экономической оценке в условиях рыночной конкуренции в которой была раскрыта вся данная тема.

Во второй главе на основании проведённого анализа экономических показателей ЧУП "Донаприс" за 2010 - 2011 гг. выявилось, что выпуск продукции в отчетном году по сравнению с прошлым увеличились на 3401,00 млн. руб., что в процентном соотношении составило 72,90%. Полная себестоимость в отчётном году по сравнению с прошлым уменьшилась на3540,00 млн. руб.. Выручку от реализации уменьшили на 3616,00 млн. руб.. Среднегодовая стоимость основных средств в 2011 по сравнению с 2010увеличилась на 5353,50 млн. руб., что в процентном соотношении составило 28,39%.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в отчётном году по сравнению с прошлым увеличилась на 600,50 млн. руб., что в процентном соотношении составило 8, 63 %. Прибыль от реализации увеличилась в 2011 по сравнению с 2010 на 1828,00 млн. руб., что в процентном соотношении составило 312,48%. Фонд заработной платы в отчётном году по сравнению с прошлым увеличилась на 173, 40 млн. руб., что в процентном соотношении составило 11,88%.

Среднесписочная численность работников уменьшилась в отчётном году по сравнению с прошлым на 39 человек. Затраты на 1 руб. выпущенной продукции уменьшились в отчётном году по сравнению с прошлым на 1, 85 руб.. Фондоотдача увеличилась в 2011 по сравнению с 2010 на 0,09 руб., что в процентном соотношении составило 34,68%, а фондоёмкость уменьшилась в 2011 году по сравнению с 2010 на 1,85 руб.. Длительность одного оборота уменьшилась в отчётном году по сравнению с прошлым на 199,59 дней.

Коэффициент оборачиваемости оборотов увеличилось в отчётном году по соотношению с прошлым на 0,40. Рентабельность продаж увеличилась в отчётном году по отношению с прошлым на 0,06 руб., что в процентном соотношении составило 275,33%. Рентабельность продукции так же увеличилась в отчётном году по отношению с прошлым на 0,06 руб., что в процентном соотношении составило 275,99%.

Производительность труда увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 на 37,88 млн. руб., что в процентном соотношении составило 129,10%. Средняя заработная плата увеличилась в отчётном году по сравнению с прошлым на 4,43 млн. руб., что в процентном соотношении составило 48, 24%.

Положительная динамика показывает, что материальные затраты увеличились в темпе роста на 28,96%. Сырьё и материалы в отчётном году по сравнению с прошлым увеличились в процентном соотношении на 68,14%. Топливо в процентном соотношении так же увеличилось в отчётном по сравнению с прошлым на 80,65%. Электроэнергия уменьшилась в отчётном году по сравнению с прошлым на 24,47%.

Прочие материальные затраты увеличились в 2011 году по сравнению с 2010 на 93,24%. Расходы на оплату труда увеличили в отчётном году по сравнению с прошлым на 25,89%. Отчисления на социальные нужды увеличились в отчётном году по сравнению с прошлым на 23,39%.

Амортизация основных средств увеличилась в отчётном году по сравнению с прошлым на 15,18%. Прочие расходы увеличились в 2011 году по сравнению с 2010 на 38,66%. Выпуск продукции так же увеличился в отчётном году по сравнению с прошлым на 41,48%. В общем если подвести итог данной таблицы, то мы увидим, что общие затраты в отчётном году по сравнению с прошлым увеличились на 38,42%.

В элементе "материальные затраты" отражаются: стоимость приобретенных со стороны сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, топлива, энергии на основное, обслуживающее и вспомогательное производства с учетом транспортнозаготовительных расходов, налогов и таможенных пошлин на импорт; стоимость возвратных отходов, образовавшихся в процессе производства и не используемых по прямому назначению (вычитаются); плата за землю; за древесину, отпускаемую на корню; налог за пользование природными ресурсами и загрязнение окружающей среды в пределах установленных норм (экологический налог); стоимость работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними предприятиями.

В элементе "расходы на оплату труда" отражаются затраты на оплату труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих основного, вспомогательного и обслуживающего производства, премии за производственные результаты работы всех категорий работающих, надбавки за профессиональное мастерство и доплаты за работу в ночное время или вредные условия труда, оплата ежегодных отпусков, компенсаций, гособязанностей, подъемных, оплата по трудовым соглашениям и договорам подряда нештатного персонала.

В элементе "отчисления на социальные нужды" отражаются обязательные отчисления по установленным законодательством ставкам в фонды защиты населения.

В элементе "амортизация основных фондов" отражается сумма амортизационных отчислений на полное восстановление (реновацию) основных фондов, включая собственные и арендованные.

В элементе "прочие затраты" отражаются: оплата услуг связи" вычислительных центров, банков, сберкасс, сигнализации, консультаций, аудиторских и рекламных услуг, за охрану; вознаграждения работникам за изобретения и рационализаторские предложения; арендная плата за имущество; плата по процентам за краткосрочный и долгосрочный кредиты под пополнение оборотных средств; платежи по обязательному страхованию имущества предприятия; чрезвычайный налог; налог на таможенные пошлины по экспорту; отчисления в инновационный фонды и фонд занятости, государственная пошлина, местные налоги и сборы, относимые на себестоимость.

Так же можно отметить, что произошло увеличение материальных затрат на производство в отчетном году по сравнению с предыдущим на 60,13 %, что в рублях составило 1846 млн. руб.. Затраты на оплату труда увеличились в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 29,21%, что в рублях составило 177 млн. руб. Отчисления на социальные нужды в отчетном году по сравнению с прошлым также увеличились на 27,49%, что в рублях составило 58 млн. руб. Амортизация основных средств и нематериальных активов, используемых в предпринимательской деятельности в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 233 млн. руб., что в процентном соотношении составило 115,35%. Прочие затраты в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличились на 142 млн. руб., что в процентном соотношении составило 40,23%.

В общем организация ЧУП "Донаприс" за 2010 - 2011 гг. сработала эффективно, т.к. были уменьшены затраты на производство, кроме некоторых показателей, но эти затраты перекрыли доходы организации.

Список использованных источников

1. Экономика, организация и планирование промышленного производства. / Под общ. ред. Карпей Т.В. и Лазученковой Л.С. Изд.2-е исправленное и дополненное - Мн.: Дизайн ПРО, 2001. - 272 с.

2. Экономика предприятния: учеб. пособие. / Э.В. Крум Э40 [и др.]; под общ. ред. Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Мн.: Выш. Шк., 2005. - 318 с.

3. Экономика торговой организации: учебное пособие. Минск 2008. - 371 с.

4. Ардашева Т.Л. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. МУП Якшур-Бодьинская типография, 2006. - 209с.

5. Экономика предприятия (фирмы)/ учебник под ред. О.Н. Волкова, О.В. Девяткина, -М.: ИНФРА-М, -2004.

6. Скриба, С.И., Скриба, Н.Н. Экономико-статистическое моделирование и прогнозирование средствами SX Excel, -Минск: БГЭУ, -2002.

7. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник, - М.: Новое знание, -2007.

8. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. - М. : Институт новой экономики, 1997. - 1245 с.

9. Шеремет, А.Т., Негашев, Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций, -М.: ИНФРА-М.. -2003.

10. Экономика предприятий торговли: учебное пособие под общ. ред. Н.В. Максименко, Е.Н. Шишковой, -Минск, -2007

11. Соловьев Б.А. Экономика торговли. М.: Экономика, 1990.

12. Щур Д.Л. Основы торговли. Оптовая торговля. М.: Издательство "Дело и Сервис", 1999. - 304 с.

13. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2000. - 295 с.

14. Экономика общественного питания: Учеб. пособие/ Т. В. Емельянова, В. П. Кравченко. Мн.: Выш. шк., 2003. - 286 с.

15. Экономика предприятий торговли: учеб. пособие / Н. В. Максименко и др.; под общ. ред. Н. В. Максименко, Е. Е. Шишковой. Мн.: Выш. шк., 2005. 542 с.

16. Романовский В. М. и др. Финансы предприятий. СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2000. 528 с.

17. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов ВУЗов. М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2001. - 400с.

18. Ефимова О. П. Экономика общественного питания. - Мн.: Новое знание, 2000. - 304 с.

19. Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. Мн.: ООО "Новое знание", 2000. 728 с.

20. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник - 6-е изд., перераб. Мн.: Новое знание, 2003. 526 с.

21. Лебедева С. Н., Казиначикова Н. А., Гавриков А. В. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 2001. 240 с.

Размещено на Allbest.ru