Финансово-хозяйственная деятельность сельскохозяйственного предприятия "учхоз "Рамзай"

Размещено на http://allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Внутрихозяйственное прогнозирование и планирование

1.1 Основные задачи и принципы внутрихозяйственного прогнозирования и планирования развития сельскохозяйственных предприятий

1.2 Годовой план производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия: основные разделы и порядок разработки

1.3 Бизнес-план: основные разделы и порядок разработки

1.4 Перспективное планирование

1.5 Оперативное планирование

2. Организация производства зерна

2.1 Местоположение, размеры, организационная структура и специализация предприятия

2.2 Размеры и организационно-экономическое значение для предприятия изучаемой отрасли

2.3 Структура посевов, организация системы севоборотов, мероприятия по повышению плодородия почв

2.4 Состав и характеристика используемых в отрасли производственных фондов

2.5 Организация основных трудовых процессов и уровень их механизации в отрасли

2.6 Организация труда и особенности оплаты в отрасли

2.7 Экономическая эффективность отрасли

3. Составление технологической карты

Заключение

Список литературы



Введение

В ходе экономических реформ в сельском хозяйстве осуществлены преобразования земельных и имущественных отношений, сложилось многоукладное производство, значительно сократился государственный сектор, доминирующее положение заняло частное предпринимательство.

Резкое снижение поголовья крупного рогатого скота в стране за годы аграрных реформ, постоянно растущий диспаритет цен на сельскохозяйственную продукцию и поставляемые аграрному сектору материальные ресурсы и услуги, односторонний подход к установлению цен на продукцию животноводства и предоставляемые услуги со стороны перерабатывающих предприятий, торговли и обслуживающих организаций вызвали развитие негативных тенденций, способствующих установлению неэквивалентных отношений между участниками молочно- и мясо-продуктового подкомплексов.

В целях предупреждения развития негативных процессов в растениеводстве необходимо обеспечить материальную заинтересованность сельскохозяйственных товаропроизводителей в увеличении производства сельскохозяйственной продукции за счет повышения результативности отрасли в целом, использования более совершенного организационно-экономического механизма в производстве и реализации ее продукции.



1. Внутрихозяйственное прогнозирование и планирование

1.1 Основные задачи и принципы внутрихозяйственного прогнозирования и планирования развития сельскохозяйственных предприятий

В связи с реформированием экономики аграрного сектора большинство предприятий в настоящее время находятся в сложном финансово-экономическом положении. В этих условиях больше внимания необходимо уделять вопросам снижения расходов на производство и сбыт продукции, в том числе и снижению себестоимости выпускаемой продукции. Проблемы анализа состава и структуры затрат, эффективного их снижения являются одним из аспектов управления затратами. Система управления затратами недостаточно сформирована в отечественных предприятиях, что не позволяет планировать рациональную структуру затрат, обосновывать направления их сокращения, и в результате приводит к снижению эффективности деятельности предприятий.

Управление затратами это не только их снижение. Основными задачами управления затратами предпринимательской деятельности являются:

- выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

- определение основных методов управления затратами;

- разработка экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии.

Предприятие как объект управления - это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе предприятия объединяются различные вещественные элементы и человеческие ресурсы, между которыми существует множество связей.

В зависимости от объектов управления можно выделить подсистемы: управления производственными процессами, материально-техническими ресурсами, персоналом и др. К таким подсистемам можно также отнести управление затратами предприятия.

Таким образом, система управления затратами - это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты предприятия (а именно, процесс их формирования и снижения), а субъект управления - управляющая система (руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений) [1].

Цели системы управления затратами рассматриваются в системе целей предприятия. В условиях административного управления цели предприятия во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению затратами: в виде заданий по снижению себестоимости товарной продукции; по предельному уровню затрат и др.

В условиях переходной экономики у предпринимателей появилась возможность выбора целей. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период.

Основными функциями системы управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

Планирование затрат может быть перспективным - на стадии долгосрочного планирования и текущим - на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация - важнейшая функция эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предприятии. Организация предусматривает определение центров возникновения затрат и центров ответственности, разработку иерархической системы линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Реализация этой функции должна быть согласована с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование затрат - это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по результатам сравнения. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют обеспечить предприятию выполнение запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.

Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управленческого учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Мотивация и стимулирование - это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы.

Таким образом, управление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Основными принципами управления затратами на предприятии являются:

- методическое единство на разных уровнях управления затратами;

- управление затратами на всех стадиях жизненного цикла товара;

- сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

- взаимозаменяемость ресурсов;

- внедрение эффективных методов снижения затрат;

- совершенствование информационного обеспечения о затратах;

- повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. Эффективность управления затратами на предприятия во многом зависит от уровня организации системы управления затратами. В связи с этим нами была осуществлена экспертная оценка текущего состояния этой системы на сельскохозяйственных предприятиях АР Крым разных организационно правовых форм (табл. 1). Такой выбор объясняется тем, что в предприятиях различных организационно-правовых форм по-разному организована система управления, и, как следствие, - система управления затратами.

Уровень организации системы управления затратами на исследуемых предприятиях был оценен нами путем расчета интегрального показателя, включающего десять составляющих, позволяющих комплексно оценить все составляющие системы по десятибалльной шкале. Кроме того, каждая составляющая интегрального показателя характеризуется дополнительно коэффициентом значимости в зависимости от степени, в которой она определяет величину интегрального показателя.

Администрация предприятия сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.

В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы [3]:

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов;

- во главе каждого центра ответственности должно находиться лицо, ответственное за уровень затрат;

- степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

Нормативные базы должны стать основой системы управления затратами на производственных предприятиях различных организационно-правовых форм. В настоящий момент для большинства предприятий характерна ситуация, при которой там существуют и действуют лишь отдельные фрагменты нормативной базы, при этом отмечается ряд недостатков в их функционировании.

Отставание нормативных баз во многом обусловлено сложившейся в условиях экстенсивной экономики децентрализованной формой их организации, при которой наиболее ценная часть нормативных баз - массивы нормативно-справочной информации формируется и корректируется несколькими специализированными группами, находящимися в составе и административном подчинении каждого функционального отдела управления (технологического, энергетического, планово-экономического и др.) и не связанными общей программой.

1.2 Годовой план производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия: основные разделы и порядок разработки

Промышленным предприятиям, даже в рамках одной отрасли, необходимы различные системы и модели планирования управления производственным процессом в зависимости от индивидуальности и специфики каждого из них.

Необходимость планирования обусловлена в частности тем, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего наряду с уменьшением эффективности производства на складах возникает избыток материалов, поступивших в разные сроки. Кроме того, вследствие нарушения баланса поставок комплектующих, возникают дополнительные осложнения с учетом и отслеживанием их состояния в процессе производства.

С целью предотвращения подобных проблем и увеличения эффективности планирования в конце 70-х гг. Оливер Уайт и Джордж Плосл предложили идею воспроизведения замкнутого цикла (closed loop) в MRP-системах - планирование потребности в материалах [1, с. 12]. Главной задачей MRP является гарантирование наличия необходимого количества требуемых материалов-комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования наряду с возможным уменьшением постоянных запасов, а следовательно разгрузкой склада.

Первоначально MRP-системы фактически формировали на основе утвержденной производственной программы по плану заказов на определенный период, что не удовлетворяло возрастающим потребностям. В дальнейшем усовершенствование системы привело к трансформации MRP с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRP II (Manufactory Resource Planning), ввиду идентичности аббревиатур. Подход к планированию производственного процесса на базе методики MRP II предусматривает двухэтапное планирование.

Первым этапом является объемно-календарное планирование на основе прогноза спроса по группам продукции или иным укрупненным плановым единицам готовой продукции. Вторым этапом является планирование потребностей в материалах, где из плана выпуска продукции, согласно производственной программе, формируется осуществимый детальный план материальных требований.

Но наличие необходимого объема материалов ничего не значит без наличия достаточного свободного объема рабочего времени. CRP (или планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей относятся к высшему уровню. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению - набор шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на определенном рабочем месте, которое могут обслуживать один или несколько человек и/или единиц оборудования.

Однако данная система позволяет планировать загрузку рабочих мест, а не помогает предопределить объемы и номенклатуру выпускаемой продукции с целью достижения максимума прибыли. Она также, на начальном этапе, не учитывает финансовые потребности предприятия и некоторые другие его ресурсы. Поэтому системы планирования производства постоянно находятся в процессе эволюции.

В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования FRP (finance requirements planning) получили название систем планирования ресурсов предприятий ERP (enterprise resource planning). В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитария) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: финансовые, производственные данные; сведения по персоналу и др. Наличие такого корпоративного репозитария устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой и др.), а также обеспечивает одновременный доступ к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. При этом ряд зарубежных аналитиков считают, что целью ERP-систем является не столько улучшение производственной деятельности предприятия, сколько уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.

Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. Кроме того, система класса MRP II способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и моделировать ответ на вопрос "Что если". MRP II представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Результаты работы каждого модуля анализируются всей системой в целом, что собственно и обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам. Именно это свойство является краеугольным камнем современных систем планирования, поскольку многие производители выпускают продукцию с заведомо коротким жизненным циклом, требующую регулярных доработок.

В таком случае появляется необходимость в разработке автоматизированной системы, которая позволяет оптимизировать объемы и характеристики выпускаемой продукции, анализируя текущий спрос и положение на рынке в целом с учетом эффективности использования производственного оборудования и финансовых потоков.

Основной бизнес-моделью большинства зарубежных корпораций к концу 90-х гг. стала концепция MRP / MRP II / ERP, которую они использовали для достижения производственной эффективности. Например, по сведениям Advanced Manufacturing Research, уже к 1994 г. более 48000 из 60000 американских промышленных предприятий эксплуатировали данные системы [5, с. 34]. ERP-системы стали настолько важны для деятельности зарубежных корпораций, что при каких-либо сбоях в их работе у пользователей возникали немалые проблемы. Например, по данным опроса 886 ИТ-менеджеров ряда ведущих мировых фирм (проведенного компанией MERIT Project), их предприятия понесли следующие убытки из-за вынужденных простоев установленных на них ERP-систем: от 359000 до 1,07 млн. долл. -- 43,8%; от 2,5 млн. долл. до 5 млн. долл. -- 35,3%; от 9,3 млн. долл. до 10,7 млн. долл. -- 20,9%. Интересны и данные, полученные AMR Research после изучения 13 отраслей американской промышленности и 800 компаний. Целью исследования являлось выяснение вопроса, какую долю своего бюджета тратят предприятия на ERP-системы. Результаты исследования выглядят следующим образом: высокотехнологичные компании -- 28%; фармацевтические компании -- 20%, финансовые компании -- 15% [2, с. 23]. В соответствии с данными опроса компанией Worldwide Benchmark Project ряда ведущих мировых компаний, при использовании MRPII/ERP-системы правильнее говорить скорее о снижении корпоративных расходов, нежели о получении реальной прибыли (82,5% респондентов при внедрении ERP-системы следят за снижением расходов и только 15% -- за ростом прибыли) [5, с. 67].

Несмотря на неоспоримые достоинства ERP-систем, они имеют и ряд недостатков:

1. Риск неэффективного внедрения. Эта проблема является основной и свидетельствует о том, что любая наисовременнейшая технология будет полезна только в случае ее грамотного внедрения и использования. На многих украинских и российских предприятиях, потративших огромные средства на приобретение и внедрение ERP-систем, их запуск привел только к отрицательным результатам. Следует сказать, что, по данным зарубежных аналитиков, до 70% проектов внедрения ERP-систем завершаются неудачно.

2. Сложность эффективной интеграции ERP-систем с приложениями третьих фирм (в первую очередь, с приложениями электронного бизнеса). Если ранее созданные ERP-системы были предназначены для интеграции только внутренних бизнес-процессов предприятия (например, прохождения заказов или проведения платежей), то в настоящее время все большее число пользователей хотят объединить свою внутреннюю систему (так называемую систему «back-office») с внешней системой «front-end», через которую осуществляется взаимодействие с клиентами и партнерами.

3. Низкая производительность ERP-систем при интеграции их с приложениями электронного бизнеса, когда необходимо оперативно обрабатывать одновременные запросы многих тысяч пользователей о состоянии своих заказов.

4. Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений. ERP-системы хорошо справляются с получением и хранением данных, когда же дело доходит до анализа и обработки информации, то возможности ERP-систем оказываются весьма ограниченными.

5. Слабые возможности по генерации отчетов (особенно сложных). В большинстве ERP-систем реализованы возможности получения только статичных (хотя и комплексных) отчетов. Существующие генераторы отчетов имеют весьма ограниченные возможности "погружения" вглубь данных по вертикали и совершенно не позволяют перемещаться между данными по горизонтали. В результате, даже обычные отчеты часто представляются в различных форматах и отображают информацию по одному и тому же запросу по-разному.

В то же время, при появлении новых интегрированных систем управления (MRP II, ERP) в нашей стране полноценное планирование производства внедрено и работает только в единичных случаях, так как в новых системах используются принципы «западного» планирования. В хозяйственной деятельности отечественных машиностроительных предприятий выделяется пять типов производств в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях: производство, направленное на выпуск сложных изделий на заказ, то есть это тип единичного позаказного производства; мелкосерийное, серийное; крупносерийное; массовое производство. Данная классификация условна, например, на предприятии единичного типа запасные части могут выпускаться серийно.

Каждому типу производства соответствуют свои методы управления. Для предприятий первого типа - это разного рода сетевые модели: методы “критического пути”, временные модели, а также стандарты управления MRP II, которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов. Для предприятий второго, третьего и четвертого типов - это только методы MRP II. Таким образом, для каждого типа производства на отечественных машиностроительных предприятиях должна быть адаптирована своя система управления.

На ряде крупных отечественных предприятий продолжают применяться разработанные более десяти лет назад методы планирования традиционных АСУП [3, с. 34]. Поскольку полностью и мгновенно отказаться от них вряд ли возможно, то требуется учитывать эти подходы при разработке новых систем в части подготовки исходных данных, использования принятых на производстве терминов, документооборота, обучения персонала.

Существует несколько взглядов на задачи планирования. Их делят на: долгосрочные (более 5 лет); перспективные и стратегические (3-5 лет); текущие (1-2 года); оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена); диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

Когаловский В.М. выделяет следующие виды планирования по степени детализации: объемное - определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов; объемно-календарное - согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска; оперативное (производственное) - составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов [8, с. 22].

При классификации задач планирования по срокам исполнения - текущих (на год), сменных и др. - совсем не имеют в виду, что первые составляются раз в год, а вторые - раз в смену. Дело в том, что планы обновляются достаточно часто (годовые планы - раз в месяц или в квартал) и не только по регламенту, но и при значительном изменении условий. Например, для сменного задания критичным является отказ технологического оборудования, для годового плана - изменение контракта на поставку по требованию заказчика. При этом взаимоувязанно на каждом уровне решаются задачи распределения ресурсов и упорядочения работ. Поэтому срочные заказы должны вноситься в сменные задания не непосредственно, а через корректировку производственной программы предприятия и всех зависимых планов нижнего уровня. Поэтому на предприятии, которое готово брать заказы на любых условиях выполнения (тем более - так называемые коммерческие заказы), внедрение системы планирования (особенно интегрированной ERP-системы) затруднено.

При планировании работы предприятия в целом учитываются портфель заказов и производственные возможности предприятия - производственная мощность. Для согласования потребностей рынка и возможностей предприятия формируется производственная программа на год с разбивкой по кварталам или месяцам. Расчеты ведутся в стоимостных и натуральных единицах для усредненных изделий-представителей и с учетом усредненного использования производственных мощностей. Производственная программа является основой для расчета планов производственных подразделений.

В планировании используются так называемые календарно-плановые нормативы, например размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства, нормативы времени на ремонт оборудования и затраты труда.

Обычно нормативы определяются моделированием, расчетным путем или статистически. Во всех способах полагается, что предприятие работает стабильно и предсказуемо. Но многие отечественные предприятия еще находятся в условиях «перестройки», изменения логистики, номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта. При внедрении новых систем планирования требуется либо мотивированно принимать решение о возможности использования нормативов, которые были «заложены» в традиционные АСУП, либо их менять или даже ориентироваться на то, что нормативы могут многократно меняться даже в процессе внедрения системы (что не типично для «нормативно-справочной» информации).

Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена).

Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, детале-операции. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) - для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период - промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план. В цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство - не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.

Синхронно с планами для производства формируются планы по обеспечению инструментом, оснасткой, комплектующими изделиями, заготовками.

В системах АСУП было принято разделять, с одной стороны, планирование потребности в продукции, узлах, полуфабрикатах, а с другой, - планирование обеспечивающих подразделений (потребности в инструменте, оснастке, заготовках, комплектующих изделиях). На практике оперативное планирование затрагивало готовую продукцию, узлы, полуфабрикаты и незавершенное производство. Планирование обеспечивающих подразделений проводилось в рамках отдельных «задач» АСУ и выполнялось обобщенно, по календарно-плановым нормативам, без привязки к заказам на изготовление продукции определенной номенклатуры. При этом многие задачи снабжения исключались из оперативного планирования, решались несколько раз в год без привязки к фактическим срокам выполнения заказов, что приводило к ряду проблем для предприятия. Например, многократно завышались оборотные средства, росли складские запасы, но возникали аварийные нехватки по отдельным позициям. В то же время система планирования не могла диагностировать реальный избыток или недостаток комплектующих изделий и материалов для конкретного заказа.

С точки зрения современных западных систем планирования - MRP/MRP II - эти проблемы могут быть решены при объединении функции планирования продукции и ресурсов при условии «зависимых потребностей» и регистрации требуемых материальных ресурсов и норм их расхода в спецификации состава изделия.

Многообразие производственных условий обусловливает вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования. Влияние на них оказывают многие факторы, например, серийность производства и его предметная или технологическая специализация, характер подачи деталей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по инициативе потребителя или производителя - «толкающая» или «тянущая» система, и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что в традиционных системах отсутствует единый процесс производственного планирования. А теоретическая база и математический аппарат производственного планирования были хорошо разработаны в СССР и продолжают использоваться на ряде предприятий.

При переходе от ручного планирования к автоматизированному планирование производства было централизованным и выполнялось на уровне дирекции и в вычислительном центре - отделе АСУ.

При этом, в силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руководства предприятия на интегральные производственные показатели, централизованное планирование на практике было укрупненным. Сказанное выше описывает реальную ситуацию с производственным планированием на многих предприятиях.

Таким образом, использование автоматизированных систем управления производством на отечественных предприятиях подтверждает то, что:

1) традиционные отечественные методы производственного планирования подтвердили свою жизнеспособность и продолжают применяться;

2) ряд проблем при реализации традиционных систем производственного планирования в АСУП был связан с ограничениями со стороны вычислительных платформ и архитектур программных систем, с вопросами согласования исходных данных и с возможностями интеграции автономных программных систем, а не с изъянами в методологии планирования;

3) вместе с тем разрывы при реализации единой системы планирования вели к тому, что управленческий персонал разных уровней оперировал разной информацией. Это порождало условия для «непрозрачности» учета и расчета себестоимости продукции, что вызывает особые трудности внедрения новых систем при переходе к «прозрачной» среде.

На смену традиционным методам планирования будут приходить новые системы, но при этом компоненты производственного планирования - как «интеллектуальная» часть АСУП - должны сохраниться при миграции на современные платформы и при совместной эксплуатации с системами планирования из новых интегрированных систем. В частности, могут сохраниться имеющиеся эвристические алгоритмы сменного планирования, системы диспетчирования, обеспечивающие интеграцию с системами управления технологическими процессами.

Для принятия решений о функциональной архитектуре интегрированных систем управления при их адаптации на отечественных предприятиях необходимо более детальное рассмотрение западных методов производственного планирования при их сопоставлении с традиционными отечественными.

Поэтому необходима дальнейшая структуризация MRP II - ERP модели в соответствии с традиционными методами планирования, используемыми на отечественных предприятиях, стандартизация пользовательского интерфейса и информационных взаимосвязей между различными компонентами системы. Для этого необходимо, чтобы при разработке различных модулей непосредственное участие в этом процессе принимал специалист в данной области, занимающийся данным вопросом на предприятии, под которое адаптируется система управления. Для разработки этих относительно локальных модулей не потребуется больших инвестиций и привлечения уникальных (и дорогих) консультантов и проектировщиков.

1.3 Бизнес-план: основные разделы и порядок разработки

Одной из распространенных форм планирования для предпринимательских структур является бизнес-планирования. Бизнес-планирование является процессом разработки плана (бизнес-плана) по вложению капитала в предпринимательскую деятельность (в бизнес) и его расширенного воспроизводства в хозяйственных процессах путем реализации предпринимательских идей. Бизнес-план это письменный документ, в котором изложена сущность предпринимательской идеи, способы и средства ее реализации, а также окупаемости и прироста будущего вложения капитала (ценностей), обусловлено рыночные, товарные, производственные, организационные, финансовые, управленческие и другие аспекты, возможные риски , результаты, последствия и перспективы.

Возникновение любой предпринимательской идеи ставит много разнообразных вопросов: кто выступает как конкретные потребители, которым является рынок продукта предприятия, какие средства необходимы для реализации проекта, оправдывает себя проект экономически подобное. Для получения ответов на эти вопросы и составляется бизнес-план.

Бизнес-план - это письменный документ, в котором изложена сущность предпринимательской идеи, пути и средства ее реализации и охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Бизнес-план подытоживает деловые возможности и перспективы, объясняет, как эти возможности могут быть реализованы существующей командой. В бизнес-плане формулируются перспективы и текущие цели реализации идеи, оцениваются сильные и слабые стороны бизнеса, приводятся результаты анализа рынка и его особенностей, излагаются подробности функционирования предприятия в этих условиях, определяются объемы финансовых и материальных ресурсов для реализации проекта.

Бизнес-план дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции, прогнозирует процессы развития производства, конкретизирует пути достижения цели и преодоления препятствий, является фактором, стимулирующим интересы потенциальных инвесторов в их поисках вкладывания средств в развитие производства.

В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важнейшие функции:

1) внешнюю - ознакомить разных представителей делового мира с сущностью и основными аспектами реализации конкретной предпринимательской идеи;

2) внутреннюю (жизненно важную для деятельности самого предприятия) - проработать механизм самоорганизации, то есть целостную, комплексную систему управления реализацией предпринимательского проекта. Традиционно бизнес-план рассматривается как инструмент привлечения необходимых для реализации проекта финансовых ресурсов. Внешние инвесторы и кредиторы никогда не будут вкладывать деньги в бизнес, если не ознакомятся с тщательно подготовленным бизнес-планом. Такой план должен убедить потенциальных инвесторов в том, что предпринимательский проект имеет четко определенную стратегию успеха и заслуживает финансовую поддержку.

Не менее важна и внутренняя функция бизнес-плана, в рамках которой можно выделить два направления его применения:

1) как инструмента стратегического планирования и оперативного управления деятельностью предприятия. Разработка бизнес-плана требует определения не только стратегических направлений и целей деятельности, но и оперативных действий для достижения таких. То есть бизнес-план является основой текущего планирования всех аспектов деятельности предприятия, он способствует более глубокому осознанию работниками личных задач, связанных с общим для них бизнесом;

2) как механизма анализа, контроля и оценки деятельности предприятия. Бизнес-план дает возможность анализировать, контролировать и оценивать успешность деятельности в процессе реализации предпринимательского проекта, выявлять отклонения от плана и своевременно корректировать направления развития бизнеса.

Таким образом, в условиях рыночной системы хозяйствования бизнес-план - это активный рабочий инструмент управления, отправная точка всей плановой и исполнительной деятельности предприятия; это документ, который определяет оптимальные по времени и наименее рискованные пути реализации предпринимательского проекта.

Степень детализации бизнес-плана зависит от характеристики фирмы независимо от того, принадлежит она к сфере услуг или к производственной сфере. Специфика бизнес-плана состоит в том, что это комплексный документ, отражающий все основные аспекты предпринимательского проекта. В нем рассматривается широкий круг проблем, на которые может натолкнуться предприниматель и определяются способы их решения. Одновременно следует отметить, что принципы управления с помощью бизнес-плана предусматривают необходимость учета в процессе разработки конкретного бизнес-плана многих специфических для данного предпринимательского проекта факторов. Следовательно появляется возможность классифицировать бизнес-планы по определенным признакам:

1) по сфере бизнеса (производство, строительство, розничная и оптовая торговля, оказание услуг, посредническая деятельность и т.д.);

2) по масштабам бизнеса (крупный, средний, малый);

3) по характеристикам продукта бизнеса (традиционный, принципиально новый, производственно-технического или потребительского назначения).

В пределах каждой классификационного признака можно отделять и разрабатывать:

а) полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта (для потенциальных партнеров и инвесторов);

б) бизнес-план фирмы (для совета директоров или собрания акционеров):

в) бизнес-план структурного подразделения (для высшего руководства фирмы).

Могут также составляться специальные (сокращенные) бизнес-планы для определенного круга заинтересованных лиц, а также бизнес-планы развития конкретного региона для органов с бюджетными полномочиями.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие удачного бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предприятие тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить большое внимание. Там, где с такими проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от начинания еще до того, как в него будут вкладываться средства.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает решить следующие задачи:

* определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках;

* сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактике их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

* выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены предприятием потребителям. Оценить затраты по их созданию и реализации;

* выявить соответствие существующих кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

* определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.д.;

* оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

* предусмотреть трудности, "подводные камни", которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Основные функции бизнес-плана представлены в таблице 1.1.

Планирование деятельности предприятия с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в частности:

* заставляет руководителей фундаментальное изучить перспективы предприятия;

* позволяет осуществить более четкую координацию усилий, принимаемых для достижения поставленных целей;

* определяет показатели деятельности предприятия, необходимые для последующего контроля;

* Побуждает определить свои цели и пути их достижения;

* делает предприятие более подготовленным к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

* четко формулирует обязанности и ответственность всех руководителей предприятия.

Таблица 1 - Основные функции бизнес-плана

БИЗНЕС-ПЛАН
Внутренняя среда	Внешняя среда
Разработка стратегии (концепции) развития предприятия, конкретизация отдельных направлений ее деятельности	Привлечение для реализации проектов инвестиций
Разработка и осуществление проектов создания новых продуктов (услуг)	Обоснование для включения проектов в государственные (региональные) программы и получение средств из централизованных источников
Оценка внутреннего научного, технического, производственного и коммерческого потенциала предприятия и выявление резервов	Получение внешнего финансирования
Подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретение оборудования	Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке
Подбор новых и переобучение собственных сотрудников	Организационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельности
Контроль за финансовыми результатами деятельности предприятия	Разработка и осуществление мероприятий по созданию финансово-промышленных групп
Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы
Формирование благоприятного имиджа предприятия
План мероприятий предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций
Подготовка и проведение сбора акционеров предприятия

Главное преимущество бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план даст перспективу развития предприятия, то есть в итоге, даст ответ на вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли она доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных вопросов, как:

* подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;

* обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

* открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

* перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

* составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм;

* выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть очень разной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствует. В другом - бизнес-план нужно разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

При составлении бизнес-плана важно участие в этом процессе принадлежит именно менеджеру. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько существенна, что многие зарубежные предприятий и инвестиционных фондов отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом «со стороны», а руководителем лишь подписан.

Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на 3-5 лет. Для первого и второго годов основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а по возможности даже в помесячной разрезе). Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями. Итак, основным звеном в управлении деятельностью выступает составление бизнес-плана, в котором формулируется политика предприятия в целом и в основных сферах его деятельности, в частности в отраслях кредитной, депозитной, инвестиционной деятельности, в работе с клиентами, по разложения сети предприятий-корреспондентов, создание отделений, филиалов и т.п. - То есть непосредственно в сфере маркетинга.

Бизнес-план всегда имеет сугубо индивидуальный характер. Его приспосабливают к конкретным особенностям и потребностям данного предприятия в зависимости от разработки плана, который составляется на момент политического и экономического положения страны, состояния законодательства, а также особенностей конкуренции. В плане учитываются результаты деятельности предприятия за предыдущий период. Можно рекомендовать следующую структуру бизнес-плана коммерческого предприятия.

И. Общая часть

1. Обзор политического, экономического и правового положения страны.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке.

3. Исследование результатов деятельности предприятия за предыдущий период.

II. Бизнес-план

1. Основные цели и приоритеты предприятия на будущий год. Задачи в области маркетинга.

2. Программа практической реализации намеченного (приводится привязка к подробных планов подразделений).

III. Ресурсы.

1. Персонал.

2. Рабочие помещения.

3. Акционерный капитал.

4. Другое.

Бизнес-план представляет собой документ, который формируется в предприятие в целях осуществления эффективного управления ресурсами, обеспечения получения максимальной прибыли при сохранении устойчивости предприятия, на основании которого принимаются решения руководством предприятия. Бизнес-план является документом и состоит из финансовой и организационной частей.

При этом под финансовой частью бизнес-плана предприятия понимается система финансовых показателей работы предприятия, построенная на период действия бизнес-плана, который служит эталоном для финансовых показателей в будущем при принятии управленческих решений.

Под организационной частью бизнес-плана предприятия понимается система мероприятий, запланированных к осуществлению на период действия бизнес-плана, с помощью которых станет возможным выполнение финансовой части бизнес-плана.

Для разработки финансовой части бизнес-плана оценивают такие элементы, составляющие структуру плана:

* план прироста пассивов предприятия - содержит запланированную динамику изменения ресурсной базы предприятия на период действия бизнес-плана;

* плановые структуры пассивов и активов, а также доходов и расходов по подразделениям предприятия - содержат состав плановых показателей (величину, доходность (себестоимость), удельный вес в общей структуре, процент прироста (снижения)) по каждой категории ресурсов, а также вложений предприятия. Плановые структуры состоят на период действия бизнес-плана и рассчитываются в виде среднемесячных значений;

* платежный бюджет доходов и расходов - содержит сводные показатели по доходам и расходам предприятия на период действия бизнес-плана;

* план доходов, получаемых без отвлечения ресурсов, содержит плановые показатели (величину, удельный вес в общей структуре), определяющих планируемое структуру доходов, для получения которых не предусматривается выделение ресурсов;

* план расходов, понесенных не с привлечения ресурсов, содержит плановые показатели (величину, удельный вес в общей структуре), определяющих планируемое структуру расходов, связанных с основной деятельностью предприятия, но не связанных с оплатой привлеченных ресурсов;

* планируемая структура «платных» пассивов - содержит показатели распределения ресурсов предприятия (величину, себестоимость, удельный вес в общей структуре) по категориям поступления средств для целей расчета планируемых процентных расходов при формировании бюджета предприятия;

* планируемая структура «работающих» активов - содержит показатели размещения ресурсов предприятия (величину, доходность, удельный вес в общей структуре) по категориям вложений для целей расчета планируемых процентных доходов для формирования бюджета предприятия;

* плановый смета расходов - содержит расшифровку сумм расходов, не связанных с основной деятельностью предприятия и преследует основную цель - расчет планируемых расходов.

Для разработки организационной части бизнес-плана прорабатываются следующие элементы:

* организационные планы по подразделениям - содержат перечень намеченных на срок действия бизнес-плана мероприятий, обоснование необходимости их осуществления, а также сроков их выполнения;

* сводный организационный план по предприятию - содержит сводный перечень намеченных подразделениями предприятия мероприятий.

1.4 Перспективное планирование

Перспективное планирование -- основа стратегического управления предприятием.

В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором -- научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана -- не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).