Разработка программы антикризисного управления организацией

Все бизнес-процессы должны быть ориентированы на удобства клиенту. Для этого необходимо объединить менеджеров по продаже автомобилей с менеджерами по продаже ДОП.

На данном этапе клиент передается «из рук в руки» персонала (менеджер авто - менеджер ДОП - Специалисты отдела кредитования и страхования - Касса - Выдача авто). В такой цепочке велика вероятность потери клиента, либо рост недовольства клиента обслуживанием (клиент путается, теряется и это вызывает дискомфорт). Необходим сотрудник, который будет осуществлять работу с клиентом с приветствия до выдачи автомобиля, сопровождая его по всем необходимым подразделениям. Этим сотрудником должен быть менеджер по продаже, в основные обязанности которого будут включены:

1. Работа с клиентом по схеме продаж (менеджер продает автомобиль и сопутствующие услуги (ДОП, страхование - опосредованно, т.е. менеджер должен подготовить клиента к будущей сделке).

2. Ведение (сопровождение) клиента по всем подразделениям организации и максимальное извлечение выгоды из этого.

3. Формирование собственной клиентской базы.

4. Конечная выдача автомобиля клиенту.

5. Послепродажное обслуживание.

Менеджер по продаже должен быть замотивирован и на продажу сопутствующих услуг.

Менеджерам должны быть заказаны персональные визитные карточки.

Данная схема позволит внимательней относиться к клиентам и быть более гибкими в работе и отвечать всем требованиям клиента. Появляется сотрудник, который несет персональную ответственность за работу с клиентом. Формируется устойчивая клиентская база - важнейший элемент конкурентного преимущества. Резко снижается вероятность потери клиента или недовольство от обслуживания.

В такой структуре, руководству компании, необходимо уделять особое внимание менеджерскому составу. Довести до них основную идею изменений и получить обратную связь.

Формирование отдельного структурного подразделения логистики из специалистов отделов по продаже автомобилей и ДОП

Важным бизнес-процессом в организации является оптимизация процессов логистики по передвижению автомобилей на площадке.

На данном этапе в отделе по продаже автомобилей имеются механики, в обязанности которых входит:

1. Разгрузка автовозов;

2. Наполнения торгового зала;

3. Выдача проданных автомобилей клиентам;

4. Перемещение автомобилей между подразделениями.

5. Планирование предпродажной подготовки

В структуру отдела по продаже ДОП входят диспетчера в основные обязанности которых заключаются:

1. Перемещение автомобиля для нужд отдела ДОП

2. Работа с клиентами по гарантии

3. Планирование времени готовности автомобиля после установки ДОП

4. Равномерная загрузка цеха по установке ДОП

Есть необходимость объединения данных специалистов в самостоятельное подразделение под руководством старшего диспетчера.

В ответственность подразделения будет входить общая логистика по перемещению автомобиля и ведение программы, в которой будет отображаться информация по передвижению клиентских автомобилей между подразделениями.

Изменение бизнес-процесса направлено на выделение четкой схемы движения автомобилей, оптимизация перемещений автомобиля между подразделениями.

Повышение эффективности работы технического центра

Наиболее перспективный путь для дилера в современных условиях - развитие направлений, параллельных продаже новых автомобилей. Примером, по словам экспертов, здесь может служить европейский рынок, где основной доход автопродавцам приносит сервис.

Челябинские игроки обращают особое внимание на оказание услуг: по их мнению, будущее автомобильного бизнеса за диагностикой, ремонтом и тюнингом транспортных средств. По мнению экспертов, рентабельность автосервиса может достигать 50%. Здесь официальное дилерство дает весомое преимущество перед независимыми ЧП - возможность приобретать запчасти и аксессуары у производителя с серьезной скидкой. Дилерские центры также оснащены более качественным оборудованием, что позволяет им оказывать услуги высокого уровня. По мнению экспертов, это приведет к тому, что в скором будущем частники будут вытеснены из этой ниши.

По всем прогнозам, российский автомобильный рынок через пару лет будет напоминать европейский: продажа новых машин станет побочным бизнесом. Дилеры, выходя на рынок, должны будут прежде всего подумать об организации сервисного центра - этого от них в последнее время стали требовать и сами производители. Потребителю будет предлагаться все больший выбор дополнительных услуг, что позитивно скажется на их качестве и стоимости.

В нынешних условиях, когда темпы роста продаж новых автомобилей резко упали, необходимо идти в ногу со временем и обратить основное внимание Техническому центру.

В течение 2011 и 2012 гг. технический центр ООО "Аврора-ИнтерТрейд" вел убыточную деятельность. Если данная тенденция сохранится еще в течении текущего года, последствия для всего филиала могут быть необратимыми. Руководству необходимо принять срочные шаги по выравниванию ситуации. Положительным моментом в сложившейся ситуации является наличие у технического центра всего необходимого оборудования и персонала.

Пути повышения эффективности работы технического центра.

1. Обязательным является внедрение системы лояльности клиентов, способность удержать клиентов с помощью организации клиентских процессов и формирование устойчивой клиентской базы, как важнейший элемент конкурентного преимущества.

2. Переход от скидочкой политики к использованию программ лояльности.

3. Сотрудникам технического центра необходимо уделить особое внимание:

- Разработать систему мотивации;

- Произвести реорганизацию технического центра, пересмотреть бизнес-процессы;

- Объяснить сложившуюся ситуацию на общем собрании, сформулировать четкие обязанности каждого после внедрения системы лояльности клиентов;

- Провести обучение сотрудников в плане общения с клиентами и методики эффективных продаж;

- Внедрить систему контроля качества;

- Определить Миссию компании;

Реорганизация и пересмотр бизнес-процессов

Для удобства клиентов необходимо пересмотреть порядок работы, начиная с обращения клиента заканчивая выдачей автомобиля клиенту. Необходимо принять на работу двух мастеров цеха к существующим четырем. Из них выделить двух специалистов (один в смену), которые будут заниматься распределением работы автослесарей и контролем за их деятельностью. Оставшиеся четверо (двое в смену) будут являться мастерами приемки, в основные обязанности которых будет входить:

1. Прием автомобиля по записи.

2. Работа с клиентом по этапам продаж.

3. Доведение до клиента о всех нюансах возникших в ходе диагностики и выявлении неисправностей автомобиля.

4. Решение конфликтных ситуаций.

5. Согласование работы с мастером цеха.

6. Сопровождение клиента на всех этапах вплоть до конечной выдачи автомобиля. В соответствии с рисунком 3.3 по предложению автора.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 - Предлагаемая схема работы Цеха по ремонту и ТО

Недостатки существующей схемы работы цеха по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей:

- Клиент, обслуживающий автомобиль в цехе передается «из рук в руки», он теряется и не знает к кому обратиться с тем или иным вопросом;

- Отсутствует четкая система работы;

- Отсутствует действующая система мотивации персонала;

Предлагаемая система ориентирована на клиента - как основное звено бизнес-процесса, все изменения направлены на повышение качества работы с клиентом и удобство для него. Так же необходим контроль времени выполнения работ, с целью снижения недовольства со стороны клиентов.

Аналогично необходимо построить систему работы кузовного цеха.

Необходимо уделить внимание схеме работы мойки. На данный момент имеется два поста мойки автомобилей. При средней загрузке технического центра, мойка не справляется с объемом работ и возникают задержки по времени, как следствие растет недовольство клиентов. Мойка работает в две смены (смена: мастер, мойщик - 4 чел.).

Необходимо принять меры по повышению производительности мойки:

- Ввод дополнительного поста мойки по протирке автомобилей (установить тентованную палатку на выходе с 1 поста). Протирка автомобиля занимает 50% от времени общей мойки, ввод дополнительного поста повысит производительность на 30%;

- Перевод графика работы мойщиков с 3/3 на 4/2. За счет этой меры повышаем количество человек в смене с 4 до 5-6, что ведет к повышению производительности и пропускной способности;

- Пересмотреть систему начисления заработной платы работникам мойки. С оклада необходимо перейти на оклад плюс процент от сделки. Данная мера является стимулирующей к повышению производительности.

Принять меры по обеспечению склада необходимыми запасными частями, расходными материалами и запасными частями для гарантийного ремонта.

В целом, для поддержания рентабельности на достаточно высоком уровне техническому центру нужно иметь широкий комплекс дополнительных услуг и, возможно, какой-то отдельный параллельный бизнес, который смог бы подстраховывать риски.

Поставка и торговля автозапчастями станет еще более интересным бизнесом (этот бизнес в России и так уже давно перекошен в сторону вторичного рынка). Следует ожидать еще большего его развития (прибыльность там большая, чем в продажах автомобилей или сервисе) и интеграции в дилерский бизнес.

Таким бизнесом может быть открытие подразделения для организации продаж запасных частей и расходных материалов в торговом зале по продаже автомобилей и ДОП. Для этого необходимо:

-Зарегистрировать индивидуального предпринимателя по системе налогообложения по единому налогу на вмененный доход;

- Закупить торговое оборудование;

- Выделить свободный компьютер с принтером;

- Произвести найм сотрудников.

Необходимо вести взвешенную ценовую политику, провести мониторинг цен на запасные части, расходные материалы и стоимость работ, а также системе формирования заказ-нарядов.

По всем прогнозам, российский автомобильный рынок через пару лет будет напоминать европейский: продажа новых машин станет побочным бизнесом. Дилеры, выходя на рынок, должны будут прежде всего подумать об организации сервисного центра - этого от них в последнее время стали требовать и сами производители.

Еще раз позволю отметить, что срочность принятия описанных изменений в работе технического центра является первостепенной.

Выстраивание четких связей между структурными подразделениями организации

Важным моментов является четкое взаимодействие между структурными подразделениями организации. Одним из примеров может служить - направление работниками отдела ДОП автомобилей с улицы, через мойку технического центра, что способствует росту выручки автомойки. Так же менеджеры по продаже автомобилей и ДОП в обязательном порядке должны проводить клиента на беседу со специалистом отдела страхования и кредитования, что приведет к минимизации потерь клиентов и как следствие повышению выручки подразделения. Во всех подразделения должен быть прозрачный и понятный процесс работы, это необходимо для удобства клиента в сборе необходимой информации для принятия решений о покупке или необходимостью воспользоваться той или иной услугой.

Переориентация отдела рекламы

Медийные маркетинговые коммуникации в значительной мере будут вытеснены интернет-коммуникациями. Активизация присутствия в Интернете (вариант малобюджетной, но эффективной рекламы) делает значительно более шаткой позицию тех дилеров, которые не освоили техники присутствия в интернете. Развитие онлайн - продвижения. Использование различных каналов продаж - не только подиум и интернет, а еще и аукционы (живые и электронные), оптовые продажи.

Внедрение управляющей системы качества

Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг.

Автор считает необходимым внедрение управляющей системы качества. Все предлагаемые изменения направлены, в том числе, на повышения качества в общем понятии.

В каждом структурном подразделении необходимо переработать должностные инструкции в направлении повышения качества работы. Нужно определить миссию и цели организации, чтоб сотрудники имели ориентир в своей работе. Автор считает необходимым возложить координацию работы системы качества на отдел рекламы. В данный момент существует система контроля статистических данных получаемых от оформителей отдела по продаже автомобилей и Cool-центра, собранная информация обрабатывается в отделе рекламы и доносится до руководителей организации и структурных подразделений.

Система качества должна пронизывать каждое подразделение организации, а руководство должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым.

В условиях резкого снижения спроса и покупательской активности, а так возрастающей роли клиента в системе современных продаж, отсутствие четко построенной системы качества в организации является губительным.

Таблица 3.1- гр. Ганта с указанием ключевых событий (по расчетам автора).

№ п/п	События Проекта	Месяц окончания внедрения проекта, 2013 г.
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Снижение арендной платы с 550 руб./кв.м. до 350 руб./кв.м.
2	Выкуп части арендуемых площадей
3	Повышение доли автомобилей для продажи
4	Реорганизация отделов по продаже автомобилей с отделом по продаже ДОП.
5	Формирование отдельного структурного подразделения логистики
6	Повышение эффективности работы технического центра
7	Выстраивание четких связей
8	Переориентация отдела рекламы
9	Внедрение и дальнейшее ведение собственной бухгалтерии в организации
10	Внедрение системы качества в организации

3.3 Перспективы развития организации

На основании принимаемых решений делаем прогноз на будущий период:

Таблицы 3.1-3.5 Приложения №3.

1. Выручка Отдела по продаже автомобилей в 2013г. снизится на 10%, аналогичное снижение выручки прогнозируется в отделе ДОП и страхования (последствия финансового кризиса ликвидности). Выручка технического центра вырастет на 29% в 2013г.

2. В 2014г. прогнозируемая общая выручка повысится на 25% в зависимости от показателей 2013г.

3. В 2015г. прогнозируемая общая выручка повысится на 15% в зависимости от показателей 2014г.

4. В связи с переориентацией отдела маркетинга затраты на рекламу снизятся на 10%.

5. Коммерческие расходы в 2013г. снизятся на 34% с 10550 тыс.руб. в 2012г. до 6900 тыс.руб.(в основном за счет снижения арендных платежей). В 2014-15 гг. закладываем рост коммерческих расходов на 5% от предыдущего года.

6. Управленческие расходы в 2013г. снизятся на 12% в зависимости от показателей 2012г. (за счет снижения заработной платы администрации по причине снижения общей выручки организации). В дальнейшем закладываем рост каждый последующий год на 10% от предыдущего года.

3.4 Финансирование проекта

Формирование единовременных вложений в проект

Для последующей обработки данных перечисленные мероприятия по повышению платежеспособности предприятия удобно разделить на группы в зависимости о направления затрат.

Единовременные вложения в проект в течение одного года:

· покупка основных средств - 89200 тыс. руб.;

· ввод в эксплуатацию основных средств - 100 тыс.руб.;

· покупка нематериальных активов - 100 тыс. руб;

· единовременные управленческие расходы - 100 тыс.руб.

ИТОГО вложений в проект: 89360 тыс. руб.

Финансирование проекта

Источник финансирования проекта - банковский кредит на сумму 45000 тыс. руб. со сроком погашения 5 лет.

Затраты, связанные с финансированием проекта - банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,16 * 45000 тыс. руб. = 7200 тыс. руб./год.

Комиссионные банка начисляются в год формирования проекта и относятся к операционным расходам в отчете о прибылях и убытках.

Поскольку финансирование само по себе требует дополнительных расходов, то при расчете Cash Flow комиссионные относятся к году формирования проекта и к категории единовременных вложений в проект.

Ежегодные текущие затраты на реализацию проекта

Постоянные ежегодные затраты, связанные с проектными изменениями:

· дополнительная амортизация ОС:

Амос = 89200 тыс. руб./ 12лет = 7433,3 тыс. руб./год.

· дополнительная амортизация нематериальных активов:

Амна = 100 тыс. руб. / 3 года = 33,3 тыс. руб./год;

· банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,16 * 45000 тыс. руб. = 7200 тыс. руб./год.

ИТОГО постоянных затрат: 14666,6 тыс. руб./год

Для удобства дальнейших расчетов единовременные инвестиции в проект удобно представить в виде таблицы 3.2.

Таблица 3.2 - Единовременные инвестиции в проект и внешние источники финансирования, тыс. руб. (по расчетам автора).

Наименование показателя	Ед изм.	2013	Примечание
Номер периода реализации проекта		0
Затраты на приобретение основных средств	тыс. руб.	89 200	Разовые вложения в проект
Затраты на ввод в эксплуатацию ОС	тыс. руб.	70	Разовые вложения в проект
Единовременные управленческие расходы на реализацию проекта	тыс. руб.	100	Разовые вложения в проект
Стоимость основных средств, ВСЕГО	тыс. руб.	89 270	Разовые вложения в проект
Срок амортизации ОС	год	12	ВВОД
Затраты на приобретение нематериальных активов	тыс. руб.	100	Разовые вложения в проект
Срок амортизации НА	год	3	ВВОД
Процент по валютным вкладам	%	8	Принимаемая цена капитала = а
Уровень риска проекта	%	12	Уровень риска данного типа проектов = в
Инфляция на валютном рынке	%	5	Уровень риска работы на валютном рынке = с
Банковский кредит	тыс. руб.	45 500	ВВОД
Ставка по кредиту	%	16	ВВОД
Срок погашения кредита	год	5	ВВОД
Сумма выплат по кредиту	тыс. руб.	9 100	РАСЧЕТ
Максимальная сумма выплат процентов по кредиту	тыс. руб.	7 280	РАСЧЕТ
Вложений в проект ВСЕГО	тыс. руб.	96 750	Сумма разовых вложений с учетом % по кредиту

Расчет экономических показателей ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по данным проектной деятельности представлен в таблице 3.6 приложения№3.

Поток реальных денег (Cash Flow)

Поток денег определяется по формуле

Cash Flow = «Объем реализации» + «Амортизация ОС и НА» - «Текущие затраты» - «Вложения в проект»

Расчет потока по данным примера представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Данные для диаграммы Cash Flow (по расчетам автора).

		Формирование проекта	ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД	Перспективный расчет доходности проекта (при условии, что через 3 года проект выходит на полный проектный объем)
Наименование показателя	Ед изм.	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020
Планируемый доход от реализации проекта в год	тыс руб	Х	-108 437	171 672	381 379	381 379	381 379	381 379	381 379
Общие затраты	тыс руб	Х	-124 953	108 660	252 437	252 437	252 437	252 437	252 437
в том числе амортизация ОС и НА/год	тыс руб	Х	7 473	7 473	7 473	7 473	7 473	7 473	7 473
Cash Flow,	тыс руб	-96 750	23 989	70 484	136 415	136 415	136 415	136 415	136 415

По расчетам автора на рисунке 3.4 показана диаграмма Cash Flow

Рисунок 3.4 - Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта

Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость

Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании проекта, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период необходимый для получения расчетной прибыли. Наиболее популярным методами оценки экономической эффективности реализации проектных решений являются метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД).

Рассчитаем эффективность реализации проекта, показатели которого представлены в таблице 3.4:

· коэффициент дисконтирования проекта;

· чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта;

· чистую текущую стоимость (ЧТС) по годам реализации проекта.

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d)

d = a + b + c,

где a - принимаемая цена капитала;

b - уровень риска для данного типа проектов;

c - уровень риска работы на валютном рынке.

По данным примера принято:

a = 8% - годовая ставка валютного депозита;

b = 12% - принятый уровень риска проекта;

c = 5% - годовая инфляция на валютном рынке;

d = 25% - коэффициент дисконтирования по данным примера.

Формула для расчета чистого дисконтированного дохода

ЧДДi = (Дi - Кi ) / (1+d )i , где

Дi - доход от реализации проекта i - го периода, принимается по положительным данным таблицы 3.4;

Кi - расходы при реализации проекта i - го периода, принимаются по отрицательным данным таблицы 3.4;

i - номер периода от 0 до n, где 0 - номер периода формирования проекта.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) представляет собой сумму чистого дисконтированного дохода нарастающим итогом

ЧТС = У ЧДДi (i = 0…n).

Результаты расчета ЧДД и ЧТС по данным примера представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости, тыс. руб. (по расчетам автора).

Коэфициент дисконтирования	d =а+в+с	0,25
Наименование показателя	Ед изм.	Обозначение	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020
		i	0	1	2	3	4	5	6	7
Доход	тыс руб	Д	0	23 989	70 484	136 415	136 415	136 415	136 415	136 415
Капитальные вложения	тыс руб	К	96 750	0	0	0	0	0	0	0
(Д - К)	тыс руб	Д - К	-96 750	23 989	70 484	136 415	136 415	136 415	136 415	136 415
Дисконт		1/ (1+d)i	1,00	0,80	0,64	0,51	0,41	0,33	0,26	0,21
Дисконтированный доход	тыс руб	(Д )/(1+d)i	0	19 191	45 110	69 844	55 875	44 700	35 760	28 608
Дисконтированные капитальные вложения	тыс руб	(К )/(1+d)i	96 750	0	0	0	0	0	0	0
Чистый дисконтированный доход	тыс руб	ЧДД = (Д-К)/(1+d)i	-96 750	19 191	45 110	69 844	55 875	44 700	35 760	28 608
Чистая текущая стоимость	тыс руб	ЧТС = Сумма ЧДДi (i=1….n)	-96 750	-77 559	-32 449	37 395	93 271	137 971	173 731	202 340

По данным расчета на рисунке 3.5 показаны диаграммы ЧДД и ЧТС. Точка их пересечения соответствует дате реализации проекта (по расчетам автора).



Рисунок 3.5 - Графики ЧДД и ЧТС от реализации проекта

3.5 Формирование бухгалтерской отчетности проектного периода

Формирование отчетов о прибылях и убытках проектного периода

В таблице 3.5 показано формирование отчетов о прибылях и убытках ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в проектном периоде на основании данных таблицы 2.2 Приложения№2 с учетом показателей бухгалтерской отчетности последнего предыдущего периода. По строкам отчетности выделены показатели предыдущего и проектного периодов (по расчетам автора).

Таблица №3.5 - Отчеты о прибылях и убытках проектного периода

		Последний год предыдущего периода	Год формирования проекта	ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД
Наименование показателей	Код строки	2012	2013	2014	2015	2016
I Доходы и расходы по обычным видам деятельности	номер периода
Выручка организации, ВСЕГО	10	1 207 918	1 207 918	1 099 481	1 379 590	1 589 297
В том числе: до проекта		1 207 918	1 207 918	1 207 918	1 207 918	1 207 918
после реализации проекта		х	х	-108 437	171 672	381 379
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, ВСЕГО	20	1 004 910	1 004 910	911 319	1 141 633	1 281 842
В том числе: до проекта		1 004 910	1 004 910	1 004 910	1 004 910	1 004 910
после реализации проекта		х	х	-93 591	136 723	276 932
Валовая прибыль	29	203 008	203 008	188 162	237 957	307 456
Управленческие расходы	30	7 022	7 122	6 225	6 842	7 521
в том числе от реализации проекта	31	х	100	-797	-180	499
Коммерческие расходы	40	126 683	126 683	82 821	86 960	91 305
в том числе от реализации проекта	41	х	х	-43 862	-39 723	-35 378
Прибыль (убыток) от продаж		69 303	69 203	99 116	144 155	208 630
II Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	60	0	0	0	0	0
Прочие операционные доходы	90	0	0	0	0	0
Прочие операционные расходы (% по кредитам)	100	60 000	7 280	5 824	4 368	2 912
Прибыль (убыток) операционной деятельности	110	-60 000	-7 280	-5 824	-4 368	-2 912
III Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы	120	0	0	0	0	0
Внереализационные расходы	130	6 508	6 508	13 981	13 981	13 981
Прибыль (убыток) внереализационной деятельности	131	-6 508	-6 508	-13 981	-13 981	-13 981
Прибыль (убыток) до налогообложения (050+060-070+080+090-100+120-130)	140	2 795	55 415	79 311	125 807	191 737
Отложенные налоговый активы	141	0	0	0	0	0
Отложенные налоговый обязательства	142	0	0	0	0	0
Текущий налог на прибыль и др. обязательные платежи	150	671	13 300	19 035	30 194	46 017
Прибыль (убыток)	160	2 124	42 115	60 277	95 613	145 720
IV Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные расходы	180
Чистая прибыль	190	2 124	42 115	60 277	95 613	145 720
Период формирования Ф2		12	12	12	12	12

При формировании таблицы принято, что алгебраическая сумма доходов и расходов представляет собой прибыль (убыток) финансовой деятельности организации, который с соответствующим знаком отражается в третьем разделе баланса.

Формирование бухгалтерских балансов проектного периода

В таблице 3.6 представлено формирование балансов ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за различные периоды работы. Можно отметить, что при недостатке финансирования в период формирования проекта и первом проектном периоде выравнивание баланса осуществлялось по стр. 629. В дальнейшем нарастание прибыли привело к излишкам источников финансирования в виде прибыли от реализации проекта. Поэтому во втором и третьем периодах реализации проекта выравнивание баланса осуществлялось за счет роста денежных средств.

Таблица 3.6 - Бухгалтерские балансы проектного периода (по расчетам автора).

		ВВОД Последнего года предыдущего периода	Автоформирование проекта	ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД
Наименование показателей	Код строки	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		2012	2013	2014	2015	2016
Нематериальные активы ВСЕГО, в том числе:	110	0	100	67	33	0
- патенты, программы, товарные знаки и т.д. до проекта и от реализации проекта	111	0	100	67	33	0
- организационные расходы	112	0	0	0	0	0
- деловая репутация организации	113	0	0	0	0	0
Основные средства ВСЕГО, в том числе:	120	36 530	125 800	118 361	110 922	103 483
- земельные участки и объекты природопользования	121	0	0	0	0	0
- здания, машины и оборудование до проекта и от реализации проекта	122	36 530	89 270	81 831	74 392	66 953
Капитальные затраты на арендуемые основные средства	123	0	0	0	0	0
Незавершенное строительство(счет 08)	130	0	0	0	0	0
в том числе проектного периода		0	0	0	0	0
Незавершенные капитальные затраты на арендуемые основные средства	131	0	0	0	0	0
Доходные вложения в материальные ценности	135	0	0	0	0	0
- имущество для передачи в лизинг	136	0	0	0	0	0
- имущество, предоставляемое по договору	137	0	0	0	0	0
Долгосрочные финансовые вложения (58, 59)	140	0	0	0	0	0
- инвестиции в дочерние общества	141	0	0	0	0	0
- инвестиции в зависимые общества	142	0	0	0	0	0
- инвестиции в другие организации	143	0	0	0	0	0
- займы, предоставляемые организациям на срок более 12 месяцев	144	0	0	0	0	0
Отложенные налоговые активы	145	0	0	0	0	0
Прочие внеоборотные активы	150	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу I	190	36 530	125 900	118 428	110 955	103 483
		01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	37 000	37 000	37 000	52 000	69 000
- сырье, материалы и др. аналогичные ценности	211	0	0	0	0	0
- животные на выращивании и откорме	212	0	0	0	0	0
- затраты в незавершенном производстве	213	0	0	0	0	0
- готовая продукция и товары для перепродажи	214	37 000	37 000	37 000	52 000	69 000
- товары отгруженные	215	0	0	0	0	0
- расходы будущих периодов	216	0	0	0	0	0
- прочие запасы и затраты	217	0	0	0	0	0
НДС по приобретенным ценностям	220	0	0	0	0	0
Дебиторская задолженность больше 12 месяцев	230	0	0	0	0	0
- покупатели и заказчики	231	0	0	0	0	0
- векселя к получению	232	0	0	0	0	0
- задолженность дочерних и зависмых обществ	233	0	0	0	0	0
- авансы выданные	234	0	0	0	0	0
- прочие дебиторы	235	0	0	0	0	0
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)	240	1 390	1 390	1 390	1 390	1 390
- покупатели и заказчики	241	1 390	1 390	1 390	1 390	1 390
- векселя к получению	242	0	0	0	0	0
- задолженность дочерних и зависмых обществ	243	0	0	0	0	0
- задолженность участников по взносам в уставной капитал	244	0	0	0	0	0
- авансы выданные	245	0	0	0	0	0
- прочие дебиторы	246	0	0	0	0	0
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0	0	0	0
- займы, предоставляемые организациям на срок менее 12 месяцев	251	0	0	0	0	0
- собственные акции, выкупленные у аукционеров (до годового отчета 2003 г.)	252	0	0	0	0	0
- прочие краткосрочные финансовые вложения	253	0	0	0	0	0
Денежные средства	260	2 060	305	58 575	136 360	263 153
- касса	261	200	0	0	0	0
- расчетные счета	262	1 860	0	0	0	0
- валютные счета	263	0	0	0	0	0
- денежные средства проектного периода	264	0	305	58 575	136 360	263 153
Прочие оборотные активы	270	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу II	290	40 450	38 695	96 965	189 750	333 543
БАЛАНС Актив	300	76 980	164 595	215 392	300 705	437 025
			01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	50	50	50	50	50
Собственные акции, выкупленные у акцонеров (вместо стр 252 по сле 2003 г.)	411	0	0	0	0	0
Добавочный капитал	420	0	0	0	0	0
Резервный капитал	430	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000
- резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	0	0	0	0	0
Целевое финансирование	432	0	0	0	0	0
Непокрытый убыток (-) (Нерапределенная прибыль(+)) прошлых лет	460	3 312	5 435	47 550	107 827	203 440
Непокрытый убыток (-) (Нерапределенная прибыль(+)) отчетного года	465	2 123	42 115	60 277	95 613	145 720
		0	0	0	0	0
Нераспределенная прибыль(убыток)	470	5 435	47 550	107 827	203 440	349 160
ИТОГО по разделу III	490	8 485	50 600	110 877	206 490	352 210
			01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	50 000	95 500	86 400	77 300	68 200
- кредиты банков	511	50 000	45 500	36 400	27 300	18 200
Отложенные налоговые обязательства	515	0	0	0	0	0
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу IV	590	50 000	95 500	86 400	77 300	68 200
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	9 495	9 495	9 495	9 495	9 495
- кредиты банков	611	9 495	9 495	9 495	9 495	9 495
- займы	612	0	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	620	9 000	9 000	8 620	7 420	7 120
- поставщики и подрядчики	621	6 800	6 800	6 800	6 800	6 800
- векселя к уплате	622	0	0	0	0	0
- задолженность перед дочерними обществами	623	0	0	0	0	0
- задолженность перед персоналом организации	624	2 200	2 200	1 500	300	0
- зад-ть перед гос-ми внебюджетными фондами	625	0	0	0	0	0
- задолженность перед бюджетом	626	0	0	320	320	320
- авансы полученные	627	0	0	0	0	0
- прочие кредиторы допроектного периода	628	0	0	0	0	0
- прочие кредиторы проектного периода	629	х	0	0	0	0
Задолженность участникам по выплате доходов	630	0	0	0	0	0
Доходы будущих периодов	640	0	0	0	0	0
Резервы предстоящих расходов	650	0	0	0	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	660	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу V	690	18 495	18 495	18 115	16 915	16 615
БАЛАНС Пассив	700	76 980	164 595	215 392	300 705	437 025
Баланс Актив (справочно)		76 980	164 595	215 392	300 705	437 025
Разница валют		0	0	0	0	0

Сформированная бухгалтерская отчетность в период формирования проекта и последующие периоды его реализации позволяют провести анализ платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности предприятия, оценив эффективность принимаемых решений.

3.6 Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода

Последовательность проведения анализа финансовой устойчивости ООО "Аврора-ИнтерТрейд" в проектном периоде проводится в той же последовательности, что и во второй главе дипломного проекта, но в сокращенном варианте.

Для сравнения показателей экономической эффективности проекта графическое изображение динамики изменения коэффициентов должно отражать диапазон от последнего допроектного периода до последнего проектного как показано в таблице 3.7 (по расчетам автора).

Таблица 3.7 - Показатели эффективности работы организации в проектом периоде

				Последний год допроектного перода	Автоформирование проекта	ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД
№ пп	Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности	Обозначение и расчет	Нормативное значение	2012	2013	2014	2015	2016
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал = ДС / ТО	больше 0,15	0,111	0,017	3,233	8,061	15,838
2	Коэффициент текущей ликвидности	Ктл = ЛА / ТО	больше 1,5	0,187	0,092	3,310	8,144	15,922
3	Коэффициент быстрой ликвидности	Коо = НЛОА / ТО	больше 1,0	0,111	0,017	3,233	8,061	15,838
4	Коэффициент автономии	Кфн = СС / СА	больше 0,6	0,110	0,307	0,515	0,687	0,806
5	Коэффициент маневренности	Ксос = (СС - СВА) / СС	больше 0,07	-3,305	-1,488	-0,068	0,463	0,706
6	Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования	(СС-СВА)/ЗЗ	больше 0,7	-0,758	-2,035	-0,204	1,837	3,605
7	Рентабельность активов по чистой прибыли	Кра = ЧПр / СА	больше 0,05	0,028	0,256	0,280	0,318	0,333
8	Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)	Кчпр = ЧПр / ВН	больше 0,1	0,002	0,035	0,055	0,069	0,092

По данным таблицы 3.7 проводится анализ следующих финансовых показателей:

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)

Ктл = ЛА / ТО.

Рост коэффициента текущей ликвидности на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с 0,187 до 15,9 характеризует рост обеспеченности организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств. Поскольку в конце проектного периода данный коэффициент больше единицы, то ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств.



Рисунок 3.6 - Коэффициент текущей ликвидности (по расчетам автора).

Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Кфн)

Кфн = СС / СА.

Рост коэффициента автономии (финансовой независимости) на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за проектный период с 0,11 до 0,86 показывает на рост доли активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Учитывая, что рост коэффициента происходил при наличии непогашенных кредитов и начислении процентов по кредитам, то при реализации проектных решений можно ожидать дальнейший рост упомянутого коэффициента.



Рисунок 3.7 - Коэффициент автономии(по расчетам автора).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

(доля собственных оборотных средств в оборотных активах) (Ксос).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов

Ксос = (СС - СВА) / ОА.

Увеличение этого коэффициента указывает на рост доли собственных средств в оборотных активах и повышение финансовой устойчивости предприятия.



Рисунок 3.8- Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (по расчетам автора).

Рентабельность активов (Кра).

Кра = ЧПр / СА.

Рост рентабельности активов на ООО "Аврора-ИнтерТрейд" с 2,8% до 33,3% характеризует рост степени эффективности использования активов организации, рост профессиональной квалификации менеджмента предприятия и обусловлен ростом чистой прибыли в проектном периоде.

Рисунок 3.9 - Рентабельность активов по чистой прибыли (по расчетам автора).

Рентабельность чистой прибыли (рентабельность продаж) (Кчпр)

Рентабельность чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации.

Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто)

Кчпр = ЧПр / ВН.

Рисунок 3.10 - Рентабельность продаж (по расчетам автора).

В ООО "Аврора-ИнтерТрейд" рентабельность продаж растет с 0,2% до 9,2%, при нормированном показателе в 10%.

3.7 Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У.Бивера

Американский ученый У. Бивер предложил следующую систему показателей для диагностики банкротства предприятий (таблица 3.9)

Таблица 3.9 - Система показателей банкротства предприятий по У. Биверу

Наименование показателя	Расчет показателя	Значения показателей, доли
		Благополучного предприятия	За 5 лет до банкротства	За 1 год до банкротства
Коэффициент Бивера	Чистая прибыль (Долгосроч. + Краткосроч. Обязательства)	0,4 -0,45	0,17	0,15
Рентабельность активов	Чистая прибыль Активы	0,06 -0,08	0,04	0,22
Финансовый левередж	(Долгосроч. + Краткосроч. Обязательства) Активы	> 0,37	0,50	0,80
Коэффициент покрытия активов оборотным капиталом	(Собствен. капитал - Внеоборот. Капитал) Активы	0,4	0,3	0,06
Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств	Оборотные активы Краткосрочные обязательства	> 3,2	>2,0	>1,0

По данным отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" были проведены расчеты показателей банкротства организации по методике У. Бивера. Результаты расчетов представлены в таблица 3.10.

Таблица 3.10 - Показатели банкротства ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике У. Бивера

		Формирование проекта	ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД
Наименование параметра	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017
КОЭФФИЦИЕТ БИВЕРА, Б1= Х6/(Х4+Х5)	7,9%	41,7%	103,2%	215,9%	411,7%
Рентабельность, Б2=Х6/(Х1+Х2)	7,1%	28,9%	50,1%	67,7%	79,9%
Финансовый леверанж, Б3=(Х4+Х5)/(Х1+Х2)	89%	69%	49%	31%	19%
Коэффициент покрытия активов, Б4=(Х3-Х1)/(Х1+Х2)	-36,4%	-45,7%	-3,5%	31,8%	56,9%
Коэффициент покрытия, Б5=Х2/Х5	219%	209%	535%	1122%	2007%

Как следует из таблица 3.10 на предприятии ООО "Аврора-ИнтерТрейд" за проектный период показатели устойчивости У. Бивера изменялись следующим образом:

· Коэффициент Бивера - показывает устойчивую тенденцию роста, что свидетельствует о благополучном положении дел в организации;

Рисунок 3.11 - Коэффициент Бивера (по расчетам автора).

· Финансовый левередж - снижается на протяжении всего проектного периода до 19%, что является положительной тенденцией.



Рисунок 3.12- Финансовый левередж (по расчетам автора).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход экономики России на рыночные отношения и связанные с этим процессы формирования многоукладного хозяйства на основе разных форм собственности, становления и развития инфраструктуры рынка и его хозяйствующего механизма коренным образом изменили экономическую, информационную и правовую среду функционирования организации. Эти изменения затронули все стороны деятельности организации и отразились на самом понятии организации как субъекта рынка товаров и услуг, его статусе и положении в системе общественного производства, финансовых целях организации.

Организации получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства. Право распоряжаться ресурсами и результатами труда, и сами несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. В таких условиях благополучия и коммерческий успех организации всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность.

Цель торговых организаций всех форм собственности - получение максимальной прибыли, повышение рентабельности, т.е. организация должна быть ориентирована только на прибыльное рентабельное хозяйство.

В связи с этим возрастает роль социальных знаний в области экономического анализа и планирования прибыли и ее слагаемых: доходов и издержек, поиска резервов увеличения прибыли и рентабельности.

Так же существенно возрастает роль анализа прибыли и рентабельности в реализации финансовых целях организации.

В данной работе был произведен анализ менеджмента и финансовых показателей организации, выявлены основные проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации, разработан комплекс мероприятий для повышения финансовой устойчивости организации, определены перспективы развития организации и рассчитана эффективность проектных решений.

Выполненные по теме теоретические исследования позволили сформулировать ряд выводов, которые сводятся к следующему:

1. Основным назначением финансовых ресурсов является обеспечение процесса торговой деятельности организации, что в свою очередь подразумевает финансирование процесса деятельности и воспроизводства финансовых ресурсов.

2. Процесс движения финансовых ресурсов в организации представляет собой чередование фаз их формирования и использования. В условиях рыночной экономики чрезвычайную важность приобретают собственные финансовые ресурсы, использование которых предполагает перманентное увеличение их величины.

3. Целесообразность использования заёмных средств возникает при недостатке собственных финансовых ресурсов, ибо их платность означает снижение рентабельности и потерю независимости предприятием.

4. Предлагаемая автором программа антикризисного оздоровления организации позволяет принимать эффективные меры, которые помогут избежать кризиса и восстановить платежеспособность организации.

Проведенный коэффициентный анализ бухгалтерской отчетности ООО "Аврора-ИнтерТрейд" по методике Правил показал, что в результате проектных решений наблюдается положительная тенденция роста платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности организации. Несмотря на то, что значения некоторых показателей остаются ниже рекомендуемых, численные значения коэффициентов указывают на устойчивую работу организации за счет собственных оборотных средств, при положительной рентабельности. Рост нераспределенной прибыли дает возможность прогнозировать дальнейшее увеличение устойчивости, платежеспособности и финансовой независимости организации.

Рост коэффициентов У. Бивера, обусловленный ростом прибыли от реализации проекта подтверждает выводы, полученные после применения методики Правил.

Динамика изменения чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости указывает, что через три года вложения в проект полностью окупятся.

Прирост стоимости чистых активов, связанный с ростом собственных средств, как источника финансирования, подтверждает правильность принимаемых проектных решений, направленных на повышение стоимости компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26.10.2006г. №127-ФЗ//Собрание законодательства Российской Федерации.-2002.№43.Ст.41-90;2004.№35.Ст.3607;2005.№1.Ст.18,46.

2 О формах бухгалтерской отчетности: Приказ Минфина России от 13.01.2000г. №4-н.

3 Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации: Приказ Минфина России от 28.07.2000г. №60-н .

4 О несостоятельности (банкротстве): кредитных организаций: Федеральный закон от 25 февраля 1995 г. №40-ФЗ// Собрание законодательства Российской Федерации. - 1999. №9. Ст. 1097; 2000. №2. Ст. 127;2001. №26. Ст. 2590; №33 (1). Ст. 3419;2002. №12. Ст. 1093; 2003. № 50. Ст. 4855; 2004. №31. Ст. 3220; №34. Ст. 3536.

5 Правила проведения арбитражными управляющими финансового анализа: Пост. Правительства РФ от 25 июня 2003г. №367//Собрание законодательства Российской Федерации.-2003.№26.Ст.2664.

6 Антикризисное управление: учеб. пособие: В 2 т./ рук. авт. колл. Г.К. Таль.- Т.1.-М.:ИНФАРА-М., 2004.- С.848-875.

7 Антикризисное управление: учеб. пособие: В 2 т./ рук. авт. колл. Г.К. Таль.- Т.2.-М.: ИНФАРА-М., 2004.- С.1109-1113.

8 Антикризисное управление: учебник/ под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФАРА-М,2001.

9 Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб.пособие.-М.:Дело,2001.

10 Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента: учебное пособие / А.А. Алабугтн. - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 1996. - 276 с.

11 Антикризисное управление предприятиями: учебное пособие / под ред. А.Н. Ряховской, - 2-ое изд., доп. - М.: ИПК госслужбы, 2000.

12 Березин, И. Маркетинг и исследования рынков: учебное пособие / И. Березин. - М.: РДЛ, 1999.

13 Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов: учебное пособие / Г. Бирман, С. Шмидт. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

14 Беренс, В. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований / В. Беренс, П. Хаврнек. - М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.

15 Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, Е.Р. Орлова, С.А. Смоляк. - М.: Дело, 1998.

16 Виханский, Д.С. Стратегическое управление: учебное пособие / Д.С. Виханский - М.: Гардарика, 2002. - 296 с.

17 Воропаев, В. И. Управление проектами в России. / В. И. Воропаев - М.: Аланс, 1995. - 367 с.

18 Грушенко, В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления / В.И. Грушенко, Л.В. Фомченкова // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: 1998.

19 Донцова, Л.В. Анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л.В., Никифорова Н.А. - М.; Дело и Сервис, 1998.

20 Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова - М.: Юристъ, 2002. - 415 с.

21 Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент. / М.Н. Крейнина - М.: Дело и Сервис, 1995.

22 Оценка эффективности инвестиционных проектов и их отбор для финансирования: методические рекомендации / Официальное издание. - М.: НПКВЦ «Теринвест», 1994.

23 Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов - М.: ЮНИТИ, 2002. - 240 с.

24 Положение по бухгалтерскому учету. «Учет основных средств». ПБУ6/97 (утверждено Приказом Минфина РФ от 03.09.97 г. № 65н).

25 Положение «Об учетной политике предприятия». ПБУ 1/98 (утверждено Приказом Минфина РФ от 09.12.98 г. № 60н).

26 Постановление Правительства РФ от 1 июля 1995 г. № 661 «О внесении изменений и дополнений в Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли».

27 Принятие инвестиционных решений: общий инструментарий. Общие концепции и методология / под ред. Канон-Оливареса и И.Н. Зимина. - М.: Институт экономического развития Мирового банка, 1995.

28 Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 5 декабря 1994 г. № 98-р. «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».

29 Ромашова, И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И.Б. Ромашова. - М.: КНОРУС, 2006. - 336 с.

30 Справочник директора предприятия. / под ред. М.Г. Лапусты. - 3-е изд. испр. и доп. - М.: ИНТРА-М, 1998. - 784 с.

31 Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов / под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.- 469 с.

32 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд. пер. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2001. -669с.

33 Учет основных средств: методические рекомендации/М.:Ось-89, 1999.

34 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 304 с.

35 Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

36 [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с. 13].

37 [Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с., с. 33].

38 [Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999, - 432 с., с. 24].

39 [Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания "ДеКа", 1996. - 304 с., с. 148].

40 [Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26-29].

41 [Hall, John R.In the Jaws of a Crisis // Directors & Boards, Summer 1991, v15n4, p. 17-20].

42 [Stevens, Michael. Crisis, What Crisis? // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26-27].

43 [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47].

44 [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 510 с., с.41].

45 [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация

46 [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 371].

47 [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47]

48 [Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125-128]

49 [Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12-13].

50 [Business Brief - FINE HOST CORP.: Outside Directors Choose 'Crisis Management' Firm // Wall Street Journal: Print Media Edition: Eastern Edition, Dec 23, 1997, p. B5],

51 [Kurzbard, Gary; Siomkos, George J. Crafting a Damage Control Plan : Lessons from Perrier // Journal of Business Strategy, Mar/Apr 1992, v13n2, p. 39-43]

52 [Mahoney, Patrick F. It's an emergency - Do you have a plan? // Management Review, Jan 1993, v82n1, p. 45-48].

53 [Ko, Erick. Coping with a crisis // Asian Business, Mar 1998, v34n3, p56-57].

54 Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Размещено на Allbest.ru