Общеэкономические факторы не зависят от деятельности конкретных предприятий, их влияние на себестоимость имеет одинаковую направленность во всех отраслях экономики. К этим факторам относятся политика государства в области социального обеспечения, влияющая на размер отчислений во внебюджетные фонды, изменение норм амортизационных отчислений, переоценка основных производственных фондов в соответствии с темпами инфляции, налоговая политика. Так, в состав себестоимости услуг связи включаются социальный налог.

К числу отраслевых факторов относятся эффективность взаиморасчетов между операторами сети, удаленность от транзитного центра коммутации, размер отчислений за присвоение и использование радиочастот, платежи надзирающим органам за контроль лицензируемой деятельности. В последнее время оплата операторов связи за использование радиочастотного ресурса постоянно увеличивается, что сказывается на себестоимости предоставляемых услуг.

Наибольшие резервы для снижения себестоимости содержат внутрихозяйственные факторы. Темп роста заработной платы работников не должен опережать темп роста производительности труда на предприятии, а общепроизводственные расходы должны быть строго обоснованы производственной необходимостью.

Факторы, влияющие на снижение себестоимости услуг связи АО «Казахтелеком», можно сгруппировать иным образом:

- развитие и повышение технического уровня производства, улучшение организации производства и труда. Замена устаревшего аналогового оборудования связи на цифровые станции, компьютеризация производственных процессов передачи сообщений значительно улучшают качество связи, снижают расходы на обслуживание оборудования, сокращают трудовые затраты на производство услуг связи;

- изменение объема, структуры оказанных услуг способствует увеличению производительности труда, уменьшает их себестоимость.

Важным фактором управления себестоимостью услуг АО «Казахтелеком» является анализ взаимосвязи себестоимости, объема продаж и прибыли. С его помощью можно ответить на вопрос, привлекать ли небольшое количество абонентов по относительно высокой цене или оказывать услуги по низким тарифам с ориентацией на массового покупателя. При выборе второго варианта необходимо пойти на снижение расходов и себестоимости услуг.

Как уже отмечалось выше, все расходы АО «Казахтелеком» делятся на переменные (пропорционально меняющиеся с объемом продукции), полупеременные, полупостоянные (остающиеся постоянными до определенных пределов роста продукции) и постоянные (неизменные в рамках отчетного периода). Все группы расходов в бухгалтерии АО «Казахтелеком» разделяют на условно-переменные и постоянные. Условно-переменные составляют технологическую себестоимость услуг и учитываются как прямые расходы. Постоянные затраты АО «Казахтелеком» связаны со способностью администрации хозяйствовать, эффективно управлять производством. К ним относятся коммерческие и административно-управленческие расходы.

Анализ зависимости расходов, объема услуг и прибыли позволяет определить объем производства АО «Казахтелеком», необходимый для покрытия как переменных, так и постоянных затрат, найти критическую точку безубыточности производства или порог рентабельности. Формула нахождения критической точки рассчитывается как отношение постоянных затрат к разнице между ценой и переменными затратами на единицу продукции.

Рассмотрим анализ зависимости затраты - объем - прибыль и алгоритм определения точки безубыточности для АО «Казахтелеком». Поскольку операторы постоянно снижают тарифы на предоставляемые услуги, им важно установить такие цены, которые будут превышать переменные затраты. Проведение анализа безубыточности имеет актуальное значение для АО «Казахтелеком».

Под критической точкой понимается то количество минут обмена активных коммерческих абонентов, которое при данных тарифах обеспечивает покрытие всех переменных и постоянных затрат АО «Казахтелеком». Используя статистические данные о величине обмена одного среднего коммерческого абонента за исследуемый период, можно определить количество активных коммерческих абонентов, которое АО «Казахтелеком» должен иметь в сети для безубыточности производства.

Для проведения операционного анализа зависимости затраты - объем - прибыль выделяют релевантный уровень и внутри него разделяют все затраты на постоянные и переменные.

Релевантный уровень - это уровень объема производства, внутри которого постоянные затраты остаются неизменными, а переменные можно аппроксимировать линейной зависимостью.

Постоянные затраты в сумме не меняются при изменении уровня деловой активности, но рассчитанные на единицу продукции уменьшаются при увеличении объема продаж.

Переменные затраты, напротив, в сумме меняются прямо пропорционально изменению уровня деловой активности, но рассчитанные на единицу продукции являются постоянными.

Анализ зависимости затраты - объем - прибыль будет корректным, если выполняются следующие условия:

1. постоянные затраты не меняются в течение периода;

2. переменные затраты и выручка от реализации линейно зависят от уровня производства;

3. цены не меняются в течение периода;

4. структура продукции не меняется;

5. объемы продаж и производства приблизительно равны.

Для АО «Казахтелеком» выполнение четвертого и пятого условий не вызывает трудностей. Для выполнения третьего условия точку безубыточности необходимо пересчитывать каждый раз при изменении тарифов на услуги связи. Анализ поведения затрат в зависимости от доходов АО «Казахтелеком» за несколько лет позволил отнести к условно-постоянным затратам только административно-управленческие расходы. Расходы на аренду каналов, платежи транзитным операторам связи, платежи контролирующим органам, расходы на рекламу растут почти пропорционально полученному доходу от основной деятельности.

Для проведения расчетов используем следующие обозначения:

Д - доход АО «Казахтелеком» от обмена за период;

К_мин - количество всех минут обмена от коммерческих абонентов;

V_{y абон} - среднее количество минут обмена одного коммерческого абонента за период;

ПЗ - величина постоянных затрат за период;

ПерЗ - величина переменных затрат за период;

Ц| мин ~ цена одной минуты обмена с транзитным оператором;

ПерЗ! _мйн - переменные затраты на одну минуту обмена.

Необходимое для безубыточности АО «Казахтелеком» критическое количество абонентов (А_крнг), приносящих доход оператору сотовой связи по тарифам, действующим в течение периода, рассчитаем по формуле

А_крит = [ПЗ : (Ц, _мии - ПерЗ, _мин)] : V_{] абон}.

Разница между существующим количеством абонентов в сети и критическим количеством для безубыточного производства дает оператору запас прочности по абонентам.

Последний этап процесса управления - управленческая функция контроля и регулирования, реализуется с помощью экономического анализа предприятия в целом, в том числе и анализ затрат, так как он предполагает сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения. Это выражается в действиях, направленных на то, чтобы привести фактические результаты в соответствии с запланированными, или, наоборот, в пересмотре планов, если становится ясно, что они в дальнейшем не могут быть выполнены. Таким образом, анализ отчетных данных (фактически затрат и доходов) обеспечивает обратную связь процесса контроля и регулирования, осуществляемого на исследуемом предприятии генеральным директором.

Генеральный директор АО «Казахтелеком» руководит процессом контроля и регулирования, который осуществляется через ревизионную комиссию. Главный бухгалтер совместно с руководителем планово-экономического отдела выявляют все отклонения по затратам, которые представляют собой: совокупные отклонения по основным материалам (отклонение по цене основных материалов, отклонение по использованию основных материалов), совокупные отклонения по прямым трудовым затратам(отклонение по ставке оплаты труда, отклонение по производительности труда), совокупные отклонения по обще производственным расходам (ОПР) (совокупные отклонения по переменным ОПР, совокупные отклонения по постоянным ОПР); разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда; устраняет потери и непроизводственные расход; выявляет возможности дополнительного выпуска продукции.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления затратами АО «Казахтелеком»

3.1 Разработка и внедрение системы управления затратами в АО «Казахтелеком»

Одной из важнейших сторон хозяйственной деятельности предприятия является величина выпуска продукции и затраченные средства на ее производство и реализацию. Без вложения определенной суммы средств ни одно предприятие не может осуществлять свою деятельность, исходя из этого, одной из первоочередных задач финансового менеджера является изыскание путей по их снижению.

Проведя анализ управления затратами АО «Казахтелеком», мы пришли к выводу о том, что существует возможность проведения ряда мероприятий, направленных на оптимизацию существующей практики управления затратами АО «Казахтелеком». Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации услуг, в АО «Казахтелеком» должна быть разработана общая система, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта система управления затратами должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.

Содержание и сущность системы управления зависят от специфики предприятия, текущего состояния и перспективы его развития.

С целью совершенствования управления текущими затратами можно предложить руководству АО «Казахтелеком» использование следующих рекомендаций.

Среди традиционных инструментов оптимизации затрат можно выделить две группы: стратегические мероприятия по снижению затрат и инструменты регулярного управления затратами.

К первой группе относятся, в частности, реструктуризация предприятия в форме выделения непрофильных активов и сокращения избыточных мощностей, переход на систему тендерных закупок, сокращение персонала, приобретение ключевых поставщиков ресурсов, поглощение конкурентов, отказ от практики взаимозачетов и расчетов векселями.

Подобные меры, как правило, приводят к существенному снижению затрат, но их недостаточно для обеспечения экономного использования ресурсов предприятия. Для этого необходимы инструменты регулярного управления затратами, важнейшими из которых являются планирование и контроль затрат и программа мероприятий по снижению затрат.

Необходимо определить подразделения - центры ответственности за затраты - и выполнять стандартный набор управленческих процедур: формировать планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить план-фактный анализ затрат и принимать меры, мотивирующие подразделения к исполнению планов.

Несмотря на видимую простоту и очевидность подходов, руководство многих предприятий сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной прозрачностью и контролируемостью затрат.

В последние годы весьма популярной в практике управления стала разработка стратегии, непосредственно отражающей цели, принципы и задачи развития предприятия. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами управления - главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную трату средств и «латание дыр» в бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным направлениям.

При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия.[42, с. 241]

На многих предприятиях бытует мнение, что управление затратами - дело экономистов, а их стремление привлечь функциональные службы к процессу управления вызывает крушение существующей системы без построения более эффективной.

Однако экономисты не в силах охватить всю деятельность предприятия и учесть производственную специфику различных его направлений.

Для включения функциональных служб в процесс управления затратами необходимо привлекать ведущих специалистов подразделений к разработке планов затрат и методики их формирования, закрепить за конкретными отделами функции по проведению план-фактного анализа и определению причин отклонений от планов, а также способствовать повышению статуса управления затратами на предприятии.

Вовлечение функциональных служб в процесс управления затратами является также обязательным условием перехода к планированию «от производства», о чем будет сказано ниже.

Возможна разработка системы планирования затрат. Существуют два наиболее часто применяемых метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором в качестве базы для сравнения используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника используются производственно-ресурсные потребности.

Планирование от достигнутых показателей - простой метод, не требующий серьезных трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за цифрами, да и управление затратами превращается в торговлю с функциональными службами.

Более совершенным является метод планирования затрат «от производства», при котором за каждым показателем затрат стоит объем выпуска продукции, перечень планируемых к выполнению мероприятий или натуральный объем потребления ресурсов. [43, с. 154]

Основанием для планирования «от производства» служат производственная программа, нормы потребления ресурсов, заявки на выполнение мероприятий, которые трансформируются в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные показатели. В свою очередь, производственно-ресурсные потребности корректируются, в случае если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными.

Для перехода к планированию «от производства» необходимо предпринять следующие шаги:

- разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;

- усовершенствовать систему нормирования;

- разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их формирования;

- определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;

- усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнении планов.

Качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая служит источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения.

Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации - главные причины того, что отчетность не всегда отвечает требованиям планирования и контроля затрат. [44, с.116]

При построении системы отчетности необходимо исходить из ее назначения: главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм бухгалтерского законодательства, а формирование информации о затратах в разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений.

Для совершенствования системы отчетности необходимо ответить на ряд вопросов: является ли набор отчетных форм и их аналитика исчерпывающими для целей управления затратами, соответствует ли методология подготовки отчетности методологии планирования, являются ли сроки подготовки отчетности приемлемыми для подготовки планов на следующие периоды и проведения план-фактного анализа. [45, с.102]

После ответа на приведенные выше вопросы экономическая служба должна сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также определить ответственных за подготовку.

Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах является внедрение АСУ, которая при хорошей методологической поддержке позволит получить требуемую аналитику и повысит оперативность формирования ряда показателей. При этом экономическая служба ни в коем случае не должна пускать внедрение информационной системы «на самотек» и отдавать его на откуп бухгалтерии - результатом может стать отсутствие даже той информации, которую экономисты имели при ручном учете. [46, с.15-22]

Нередки ситуации, когда управление затратами предприятия ограничивается функцией планирования: планы формируются и «ложатся на полку» без проведения должного анализа отклонений и воздействия на виновников неисполнения.

Случаются и другие крайности - от подразделений требуют 100%-ного выполнения планов, не допуская возможности на чем-то сэкономить, а где-то перерасходовать средства.

В первом случае подразделения не заинтересованы в выполнении планов, что ведет к неконтролируемому росту затрат, во втором - используют различные уловки: оформляют липовые акты выполненных работ, списывают материалы в производство, хотя реально они остаются на складе, и находят другие способы точно выполнить план.

При этом не всегда точное выполнение лимитов по каждой статье затрат эффективно: руководитель подразделения должен иметь ограниченную возможность допустить перерасход средств по одной статье за счет другой статьи, и, чем более самостоятельно подразделение, тем более широкими полномочиями оно должно обладать.

Для совершенствования функции контроля исполнения планов необходимо определить принципы ответственности подразделений за отклонения, подходы к анализу затрат; внести изменения в положение о премировании, относящиеся к поощрению за выполнение планов затрат, и, самое главное, четко следовать декларируемым подходам на практике. [47, с.239]

С целью совершенствования системы управления затратами и получения стойкого положительного результата, можно рекомендовать предприятию внедрение в управленческую практику центра финансовой ответственности, как наиболее рациональную управляющую единицу этой системы.

Такой подход к организации системы управления затратами получил название бюджетирование, которое можно охарактеризовать как планирование финансовой деятельности предприятия на основе принимаемых бюджетов.

Внедрение бюджетирования позволяет:

- повысить финансовую обоснованность принимаемых управленческих решений;

- повысить эффективность использования имеющихся в распоряжении предприятия, его структурных подразделений ресурсов за счет повы¬шения отчетности руководителей за предоставление в их распоряжение ресурсы;

- превратить предприятие в финансово прозрачное;

- создать возможность для оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер бизнеса;

- проводить постоянный мониторинг финансовой эффективности от-дельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

- проводить текущий контроль за изменениями в финансовой ситуации на предприятии;

- укрепить финансовую дисциплину в сочетании со стимулированием более эффективной работы структурных подразделений в интересах предприятия.

Выделяют 3 группы структурных подразделений - объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:

- центры финансовой ответственности (ЦФО);

- центры финансового учета (ЦФУ);

- места возникновения затрат (МВЗ).

Выделение ЦФО более характерно для предприятий с дивизиональной организационной структурой управления и холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за доходы, и за расходы. Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат, например служба сбыта. МВЗ отвечают только за расходы, например, бухгалтерия, которая ничего не зарабатывает, а только тратит. Причем тратит не просто какую-то часть, а рождает так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство может регулировать и обеспечивать. [2, c.208]

В сложившейся практике бюджетирование ограничивается рамками структурных подразделений предприятия, в лучшем случае - направлениями затрат. Ответственность за перечень и сумму затрат возлагается на руководителей структурных подразделений предприятия - цехов, служб, но этот подход снижает эффективность применения бюджетирование как инструмента управления финансами, ограничивает круг менеджеров, заинтересованных в эффективном расходовании средств, не позволяет разработать систему мотивации всех работников в снижении издержек.

С другой стороны, укрупнение МВЗ до уровня структурного подразделения предприятия не дает возможности подготовить базу нормативов расходов ресурсов на производство продукции по МВЗ.

Особенность планирования и учета затрат по МВЗ состоит в том, что затраты в данном месте являются для него прямыми. Таким образом, исчезает само понятие косвенных расходов и расширяется удельный вес прямых затрат в себестоимости продукции, что способствует более точному калькулированию.

В основе методики выделения МВЗ лежит представление о том, что целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли, которая является результатом сопоставления доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Целью данной методики является определение доли затрат и доходов каждого подразделения в общем результате работы предприятия.

Работа по организации управленческого учета по местам возникновения затрат включает в себя следующие этапы:

а) выделение МВЗ;

б) классификацию МВЗ в подразделениях по отношению к процессу производства;

в) разработку справочника шифров МВЗ;

г) определение носителя затрат по каждому МВЗ;

д) формирование перечня статей расходов.

Результатом выполнения работ по перечисленным этапам является номенклатура статей в разрезе МВЗ каждого структурного подразделения. Целью планирования затрат по местам их возникновения является установление плановой суммы затрат по каждому МВЗ и носителю затрат на базе планируемой производственной программы предприятия и действующих плановых норм расхода ресурсов.

Центры финансовой ответственности же могут включать в себя несколько МВЗ:

- обособленные подразделения;

- крупные выпускающие (сборочные цехи) производственных объединений;

- производственные отделения компаний;

- вспомогательные цехи производственных объединений;

- регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных предприятий.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне предприятия, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики, стратегии финансового планирования на высшем уровне должен быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов финансового, планово-экономического отдела, первых должностных лиц предприятия, контролирующих бюджетный процесс.

Для эффективности процесса управленческого планирования на предприятии важная роль отведена установлению сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период - это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. [3, c.76]

Чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер - это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно нескольких бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития и определяет механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. [1, c.125]

Сквозное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла.

Сводный бюджет компании должен состоять из трех бюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл предприятия.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов или подбюджетов второго уровня:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет запасов готовой продукции;

- бюджет постоянных расходов;

- бюджета закупок.

Некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д. В данном случае бюджет производственных затрат является бюджетом третьего уровня и включается в бюджет производства.

Одним из этапов составления сводного бюджета является проведение калькуляции затрат и бюджета прямых расходов.

Перед составлением бюджета затрат составляется бюджет прямых затрат труда, производится расчет себестоимости списания товарно-материальных ресурсов в производство, калькуляция бюджета основных материалов, определение бюджета общепроизводственных расходов.

Для благоприятного внедрения системы бюджетирования предприятию необходимо материально стимулировать руководителей и работников за исполнение бюджетов. Одной из главных целей бюджетирования иногда декларируется стимулирование работников за экономию затрат.

Для грамотной увязки бюджетирования и системы материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:

- ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;

- разделение всех затрат на регулируемые и нерегулируемые в данном ЦФО или структурном подразделении;

- формула распределения запланированной прибыли;

- формула распределения дополнительной прибыли или суммы полученной экономии;

- косвенные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета. [2, c.217]

Премиальный фонд за исполнение или неисполнение бюджетов может устанавливаться в процентах от основного фонда заработной платы. Обычно отслеживается исполнение бюджета доходов и расходов. Если бюджеты в компании составляются в нескольких вариантах, то в зависимости от варианта исполнения бюджета меняется процент премии.

В случае неисполнения бюджетов возможны следующие варианты:

- депремирование - от невыплаты премий, предусмотренных бюджетными схемами, до уменьшения размеров этих премий из других источников;

- уменьшение переменной части оплаты труда на будущую часть бюджетного периода.

В случае выделения в финансовой структуре компании ЦФО или ЦФУ, составляющих собственные бюджеты доходов и расходов, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом:

- основная часть прибыли поступает в распоряжение руководства предприятия;

- не более 10 - 15 % плановой прибыли остается на формирование различных фондов потребления;

- порядка 20 - 30 процентов прибыли может оставаться в распоряжении руководителя ЦФО и ЦФУ для самостоятельного использования нужды развития производства и ли бизнеса по его усмотрению.

По аналогии может осуществляться распределение сверхприбыли. Разница состоит лишь в том, что в распоряжении руководителя ЦФО или ЦФУ может оставаться до 50 % дополнительной прибыли. [4, c.183]

При наличии в составе предприятия ЦФО, возможна ситуация, когда вся плановая и сверхплановая прибыль остается в распоряжении руководства ЦФО.

Для МВЗ в качестве целевого показателя устанавливаются задания по экономии регулируемых затрат. Если эти задания будут превышены в МВЗ, то в качестве стимулов принимают увеличение премиальной части фонда оплаты труда.

Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. Речь о том, что при исполнении бюджетов и бюджетных заданий обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия.

Особняком всегда стоит ответственность руководителя ЦФО или ЦФУ за исполнение бюджета. Помимо чисто премиальной части. Его заинтересованность в соблюдении бюджетных лимитов может стимулироваться соображениями карьерного роста, а в случае ЦФО демонстрацией руководству предприятия, что данный вид бизнеса является сравнительно более привлекательным для инвестиций, для последующего развития.

Таким образом, практические применение в практику управления затратами предприятия изложенных выше методов совершенствования системы управления затратами позволяют усовершенствовать каналы распределения затрат, получить их детализированную структуру и структурировать ответственные за незапланированные затраты, подразделения предприятия.

Также, не менее важным пунктом в процессе разработки и внедрения системы управления затратами на предприятии, является изыскание резервов снижения себестоимости произодимой продукции и услуг.

Основными источниками резервов снижения себестоимости АО «Казахтелеком» являются:

- увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия;

- сокращение затрат на ее производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводительных расходов, производственного брака.

Резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции на имеющихся производственных мощностях возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы), сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется, в результате снижается себестоимость изделий.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных инновационных мероприятий (внедрение новой, более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии.

Каждое предприятие, в том числе и АО «Казахтелеком» стремится к сокращению постоянных издержек. Оптимальным считается такой план, который позволяет снизить долю постоянных затрат на единицу продукции, уменьшить безубыточный объем продаж и увеличить зону безопасности.

При анализе себестоимости АО «Казахтелеком» необходимо проверять выполнение плана по затратам в целом, выявляются причины полученной экономии или допущенного перерасхода по каждой статье произведенных расходов в целях установления резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции.

Применение на практике перечисленных мер совершенствования управления затратами на АО «Казахтелеком» будет способствовать дальнейшему снижению себестоимости оказываемых услуг и увеличению прибыльности деятельности предприятия.

3.2 Автоматизация процесса управления затратами АО «Казахтелеком»

Способ обработки хозяйственных операций при организации и ведении бухгалтерского учета производственных затрат оказывает существенное влияние на финансовые результаты деятельности предприятия. Основными направлениями в области совершенствования учета производственных затрат являются:

- повышение точности и достоверности учетно-вычислительных работ;

- снижение трудоемкости и повышение оперативности учетно-вычислительных работ;

- упорядочение первичной документации;

- обеспечение своевременности отражения в бухгалтерском учете всех хозяйственных операций предприятия;

- обеспечение контроля за выполнением нормативно-плановых рекомендации по учету затрат.

Так, как процесс совершенствование учета на предприятии должен охватывать весь комплекс поставленных задач, бухгалтерской службе предприятия не обойтись без применения автоматизированных средств учета бухгалтерских программ, интегрированных бухгалтерских комплекс, которые повышают точность и оперативность учетных работ.

В неавтоматизированной системе ведения бухгалтерского учета обработка первичных данных и хозяйственных операций предприятия по производственным затратам легко прослеживается и обычно сопровождается документами на бумажном носителе информации распоряжениями, счетами, журналами-ордерами.

Компьютерная обработка предполагает использование одних и тех же команд при выполнении идентичных операций бухгалтерского учета, что практически исключает появление случайных ошибок, обыкновенно присущих ручной обработке.

Кроме того, компьютерные системы дают в руки администрации широкий выбор аналитических средств, позволяющих оценивать и контролировать деятельность предприятия. Наличие дополнительных инструментов обеспечивает укрепление системы внутреннего контроля в целом и, таким образом, снижение риска его неэффективности. Так, результаты обычного сопоставления фактических затрат с плановыми, а также сверки счетов поступают к администрации более регулярно при компьютерной обработке информации.

Рассмотрим подробнее все достоинства компьютерных систем бухгалтерского учета, присущие большинству из них:

1) Так как весь бухгалтерский и налоговый учет ведется на основании первичных документов, первая задача любой программы - автоматизировать ввод, создание, хранение и учет таких документов. При этом некоторые документы создаются непосредственно в программе, и она должна максимально упростить эту процедуру. Автоматическая нумерация документов и подстановка нужных дат, выбор значений из справочника вместо ввода информации с помощью клавиатуры существенно ускоряет и упрощает создание документов. Если в документах есть расчетная часть, например, следует отдельно выделить налог на добавленную стоимость, то программа автоматически выполнит нужные расчеты. Естественно, программа самостоятельно выведет нужную сумму прописью.

2) Если вручную обработанные данные синтетического и аналитического учета могут расходиться, то при программной обработке этого не может быть. На основе первичных документов создается журнал хозяйственных операций. При отсутствии компьютера эта утомительная работа выполняется бухгалтером вручную. Любая бухгалтерская программа автоматически создается журнал операций на основе введенных документов.

Однако некоторые операции все же приходится вносить вручную. Чем совершеннее бухгалтерская программа и чем лучше она настроена на особенности учета на конкретном предприятии, тем меньше операций вводится вручную. В идеале, весь журнал хозяйственных операций должен создаваться автоматически.

Каждая хозяйственная операция порождает одну или несколько проводок, которые помещаются в журнал корреспонденции счетов. Эта операция легко делается автоматически, так что вручную вводить корреспонденции в журнал приходится достаточно редко. Конечно, ввод вручную операции и состоит в описании связанных с ней проводок, так что фактически бухгалтеру все же приходится иногда описывать нужные проводки, но это делается через журнал операций, а не напрямую в журнал проводок. В некоторых программах отдельный журнал проводок отсутствует, и вся работа ведется с журналом хозяйственных операций.

3) Кроме первичных документов, журнала хозяйственных операций и проводок, любая бухгалтерская программа обязательно поддерживает ведение многочисленных справочников. Справочники нужны не только для быстрого ввода документов, но и необходимы при автоматических расчетах.

Ставки налогов, штатный состав предприятия, планы счетов и многая другая информация должна храниться в программе для ее правильного функционирования. При этом в программах имеется возможность редактирования справочника, добавления и удаления из них информации. Также в бухгалтерских программах предусмотрены способы структурирования и поиска, облегчающие работу со справочником.

4) Конечная цель работы любой бухгалтерии - составление отчетов по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Важно иметь возможность оперативно получать такие отчеты, как оборотную ведомость, Главную книгу, журнал-ордер и некоторые другие. Данные отчеты программами строятся автоматически на основе информации из журнала корреспонденции счетов. Можно сказать, что главная причина в использовании бухгалтерских программ - автоматизация построения этих отчетов. При ручном расчете неизбежны ошибки, а компьютер построит отчет абсолютно безошибочно, при условии правильности ввода информации в журнал хозяйственных операций.

5) Практически все бухгалтерские программы позволяют вести не только синтетический, но и аналитический учет. Различные отчеты, формируемые на основе данных по объектам аналитического учета, позволяют облегчить ведение производственного, складского учета и учет взаимоотношений с контрагентами.

Таким образом, бухгалтерские системы на основе компьютерной обработки вне зависимости от их масштаба, программно - аппаратной платформы и стоимости должны обеспечивать качественное ведение бухгалтерского учета, быть надежными и удобными в эксплуатации. Они должны безошибочно производить арифметические расчеты; обеспечивать подготовку, заполнение, проверку и распечатку первичных и отчетных документов произвольной формы; осуществлять безошибочный перенос данных из одной печатной формы в другую; производить накопление итогов и исчисление процентов произвольной степени сложности; обеспечивать обращение к данным и отчетам за прошлые периоды (вести архив).

Поскольку деятельность предприятия характеризуются множеством хозяйственных операций, различных в своей функциональности, то в процессе совершенствования бухгалтерского учета необходимо выбрать такую компьютерную бухгалтерскую систему, которая бы обеспечивала ведение всех основных учетных функций и разделов предприятия. К таким программам, объединяющим и поддерживающим все функции и разделы предприятия, относятся интегрированные бухгалтерские системы. Реализуются они обычно в рамках одной программы, состоящей из отдельных модулей. Каждый модуль предназначен для обработки отдельных участков учета, где ведется аналитический учет. Также характерной чертой их является расширение традиционного состава за счет таких дополнительных модулей, как финансовый анализ, учет инвестиций, производство, складской учет и др.

В настоящее время управленческий учет в АО «Казахтелеком» ведется с применением автоматизированной системы SAP R/3, предоставляющей широкий функционал для учета и анализа производственных процессов предприятия в целом, и затрат в частности.

Основные преимущества данной системы учета заключаются в большом выборе программных модулей, среди которых:

1. Финансы (FI) - модуль предназначен для организации основной бухгалтерской отчетности, отчетности по дебиторам, кредиторам и вспомогательной бухгалтерии;

2. Контроллинг (CO) - модуль обеспечивает учет затрат и прибыли предприятия и включает в себя: Учет затрат по местам их возникновения (центры затрат), Учет затрат по заказам, Учет затрат по проектам, Калькуляцию затрат, Контроль прибыльности (результатов), Контроль мест возникновения прибыли (центров прибыли), Учет выработки, Контроллинг деятельности предприятия;

3. Управление основными средствами (AM) - предназначен для учета основных средств и управления ими;

4. Управление проектами (PS) - поддерживает планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности;

5. Производственное планирование (PP) - используется для организации планирования и контроля производственной деятельности предприятия;

6. Управление материальными потоками (MM) - поддерживает функции снабжения и управления запасами, используемые в различных хозяйственных операциях;

7. Сбыт (SD) - решает задачи распределения, продаж, поставок и выставления счетов;

8. Управление качеством (QM) - включает в себя информационную систему и систему управления качеством;

9. Техобслуживание и ремонт оборудования (PM) - помогает учитывать затраты и планировать ресурсы на техобслуживание и ремонт;

10. Управление персоналом (HR) - интегрированная система для планирования и управления работой персонала;

11. Управление информационными потоками (WF) - связывает интегрированные прикладные модули с общими для всех приложений технологиями, сервисными средствами и инструментами;

12. Отраслевые решения (IS) - объединяет прикладные модули SAP SAP R/3 и дополнительную функциональность, специфичную для отрасли.

Отметим, что система SAP R/3 полностью удовлетворяет потребностям в организации учета и анализа АО «Казахтелеком».

Также следует обратить внимание на то, что применение в управленческой деятельности предприятия систем класса системы SAP R/3 является довольно затратным и дорогим, в силу необходимости адаптации ее к условиям конкретного предприятия, в силу необходимости специализированного обслуживания системы, что приводит к выводу о невозможности и нерациональности внедрения таких систем в малых и средних предприятиях. А так как, целью данной работы является выработка мероприятий по совершенствованию управления затратами не только для АО «Казахтелеком», но и для предприятий малого и среднего бизнеса, то поэтому следует рассмотреть более бюджетный вариант системы автоматизированного учета, например, программный продукт «1C: Предприятие».

«1C: Предприятие (версии 7.5, 7.7, 8.0)», кроме бухгалтерского учета, предназначена для производственного учета, выполнения операций по сбыту и снабжению, финансовому планированию и анализу, а также автоматизации документооборота.

Основой пакета интегрированных программ является Головной модуль «Проводка - Главная книга - Баланс», а также модули для выполнения отдельных участков учета. Состав модулей, обеспечивающих автоматизированную обработку бухгалтерских задач, неодинаков в разных программах. В основном это модули, осуществляющие ведение аналитического учета по финансово-расчетным операциям, учету производства, учету основных средств и учету товарно-материальных запасов на складах, учету заработной платы.

«1Cбухгалтерия 8.0: Производство» обеспечивает учет затрат предприятия на выпуск готовой продукции, а именно:

Предусмотрен контроль за перемещениями товарно-материальных запасов и потреблением ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность каждого подразделения предприятия.

Для регистрации факта передачи материалов в производство используется документ «Требование-накладная».

Итоги работы производственных подразделений ежедневно вводятся в информационную базу документом «Отчет производства за смену».

При этом система автоматически определяет плановый расход материальных ресурсов на выпущенную продукцию и расчетные остатки материалов в незавершенном производстве.

Поступление на склад возвратных отходов производства регистрируется документом «Оприходование материалов из производства».

В конце месяца расчетные остатки материалов в незавершенном производстве могут быть скорректированы документом «Инвентаризация незавершенного производства».

Операции по учету производственных затрат автоматически отражаются в бухгалтерском и налоговом учете. Итоговый расчет себестоимости продукции, выпущенной предприятием, выполняется автоматически с помощью регламентной операции завершения периода.

Также в семействе «1C» области автоматизации операций по учету выпуска и реализации готовой продукции существуют другие компьютерные конфигурации, например конфигурация для системы «1С:Предприятие «Производство+Услуги+Бухгалтерия», которая представляет собой систему автоматизации предприятий, основными видами деятельности которых является производство продукции, оказание услуг, а также оптовая реализация произведенной продукции.

Программное решение «Производство+Услуги+Бухгалтерия» широко используется на предприятиях различных видов деятельности; предоставляет возможность ведения основных разделов оперативного управленческого учета и всех разделов бухгалтерского учета; имеет высокую степень автоматизации и детализации учета; располагает тесной взаимосвязью бухгалтерского и оперативного учета; предоставляет широкие возможности анализа данных для руководителей и бухгалтеров.

Оперативный учет в системе автоматизации «Производство+Услуги+Бухгалтерия» ведется с высокой степенью детализации и автоматизации учетных процессов.

Раздел «Производство» в данной конфигурации позволяет:

Ведение нормативов затрат на единицу и составление плановой калькуляции выпускаемой продукции;

Нормирование затрат на производство, которое включает в себя материальные затраты, возвратные отходы, полуфабрикаты, технологические операции, услуги сторонних организаций и накладные расходы;

Разузлование сложного многопроцессного производства. Дерево нормативных затрат;

Произвольное количество спецификаций затрат для одного вида продукции;

5) Планирование объемов производства и контроль исполнения планов;

6)Определение потребностей в сырье на основании планово-нормативной информации;

7) Автоматический расчет фактической себестоимости выпущенной продукции по итогам месяца;

8) Сравнение фактической и плановой себестоимости;

9) Учет производственных затрат по местам возникновения, видам продукции и видам затрат;

10) Автоматический расчет остатков незавершенного производства (с возможностью ручной корректировки);

11) Учет выпуска готовой продукции на основании нормативов затрат, а также индивидуальных спецификаций для каждого выпуска;

12) Учет разделки (разукомплектации) материалов и выпуска продукции;

13) Учет полуфабрикатов и поддержка многопроцессного производства;

14) Начисление зарплаты по индивидуальным и бригадным нарядам. Раздел «Расчеты с контрагентами» в данной конфигурации обеспечивает:

1) Учет реализации готовой продукции, товаров, работ и услуг;

2) Учет передачи на реализацию готовой продукции и товаров;

3) Гибкий механизм ценообразования;

4) Учет взаиморасчетов в разрезе договоров, а также отдельных поставок и оплат;

5) Учет заявок на поставку готовой продукции клиентам и контроль исполнения;

6) Резервирование готовой продукции на складе по заявке;

7) Гибкая система отслеживания взаиморасчетов и зачета авансов;

8) Проведение взаимозачетов;

9) Автоматическое построение книг покупок и реализации с возможностью ручного формирования записей в необходимых случаях;

10) Детальные аналитические отчеты по взаиморасчетам.

Кроме перечисленного, конфигурация «Производство + Услуги + Бухгалтерия» включает разнообразные отчеты, предназначенные для получения как управленческой, так и бухгалтерской информации. Отчеты по оперативному учету позволяют быстро получать такую информацию, как остатки запасов готовой продукции, незавершенного производства, задолженности покупателей, а также проводить детальный анализ себестоимости продукции, взаиморасчетов, планов и т.п.

В состав конфигурации «Производство+Услуги+Бухгалтерия» входят следующие управленческие отчеты:

1. Анализ себестоимости продукции;

2. Производственные затраты и незавершенное производство;

3. Ведомость дефицита материалов;

4. Складской учет товарно-материальных запасов;

5. Взаиморасчеты с покупателями и поставщиками;

6. Исполнение заявок покупателей;

7. План производства;

8. и другие.

Прикладные особенности конфигурации, решающие задачи совершенствования бухгалтерского учета готовой продукции:

1. Незавершенное производство оценивается по стоимости затрат, с учетом доли накладных расходов, и полностью остается на предприятии;

2. Реализация готовой продукции осуществляется со склада готовой продукции;

3. Учет себестоимости продукции (работ, услуг) и остатков незавершенного производства ведется в разрезе видов продукции (работ, услуг), подразделений, заказов на производство (при позаказном учете), статей и наименований затрат.

Таким образом, основным направлением в области совершенствования учета производственных затрат в АО «Казахтелеком» является автоматизация учетных работ с помощью специализированных бухгалтерских программ, интегрированных в бухгалтерский комплекс, которые повышают точность и оперативность учетных работ.

3.3 Использование зарубежного опыта управления затратами

Влияние таких факторов, как усиление конкуренции, изменение потребительского поведения, постоянный рост цен на основные ресурсы - на развитие отдельных компаний и целых отраслей рыночной экономики - претерпевает в последние десятилетия значительный рост, вынуждая частные компании в развитых странах все большее внимание уделять выработке новых концепций управления внутренней бизнес-средой организации и факторами, ее формирующими. На волне общемирового интереса к снижению затрат находятся и казахстанские предприятия, все чаще обращающие свой взор в сторону зарубежного опыта.

В последние два десятилетия 20 века ведущие иностранные компании, при содействии лучших экономистов мира, выработали ряд особых методов управления затратами, большинство которых представляет реальный интерес предприятиям стран с только что установившейся рыночной экономикой.

Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно». [36, с.274]