Таким образом, оптимизация численности персонала на ОАО «Горизонт» необходима. При этом необходимо подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - с увеличением.

Оптимизация численности персонала, т.е., оптимальное определение численности персонала производится с использованием различных методик нормирования численности, но обязательно с учетом специфики бизнеса и контингента сотрудников исследуемого предприятия.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

- оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

- использования более квалифицированного персонала;

- повышения производительности труда;

- регулярной оценки занятости персонала;

- нормирования труда;

- создания эффективной системы управления персоналом.

В ходе работы над дипломным проектом была проведена диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала на ОАО «Горизонт», систематизировано и проанализировано количество персонала на предприятий в разрезе категорий работающих, с учетом выполняемых функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы).

На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Наиболее важной является активизация маркетинговой функции предприятия и налаживание системы маркетингового анализа, продвижения и сбыта продукции предприятия, повышение квалификации маркетингового персонала.

Кроме этого, для ОАО «Горизонт» важной проблемой является проведение модернизации оборудования и внедрение передовых производственных технологий.

Наряду с этим, особого внимания требует оптимизация деловых процессов в аппарате управления, исключение дублирования функций, услиление ответственности за принимаемые решения и повышение мотивации труда среднего управленческого звена.

В структуре численности доля непромышленного персонала составляет 23%, а расходы на оплату труда данной категории работающих сильно завышают расходы предприятия. Выжодом из данной ситуации может быть перевод социальных объектов ОАО «Горизонт» на систему хозрасчета и выделение их в самостоятельные юридические лица.

Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

На основе проведенного исследования была рассчитана оптимальная численность персонала, потребная для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала, которое необходимо сократить (таблица 3.1). Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

Таблица 3.1 - Оптимизация численности и ФОТ ОАО «Горизонт»

Наименование	Фактическая численность за 2007 год	При оптимизиро-ванной численности	Персонал, подлежащий сокращению / Экономия ФОТ
Списочная численность, чел.	2 806	1256	1 550
в т.ч.:
основной персонал	609	550	59
вспомогательный персонал	826	510	316
специалисты и служащие	540	120	420
руководители	184	50	134
непромышленный персонал	647	26	621
Среднемесячная з/плата, руб./мес.
в т.ч.:
основной персонал	542 650	651 180
вспомогательный персонал	265 984	319 181
специалисты и служащие	613 870	736 644
руководители	899 004	1 078 805
непромышленный персонал	463 936	556 723
Годовой фонд оплаты труда, млн. руб.	16 167	8 133	-8 034
в т.ч.:
основной персонал	3 966	4 298	332
вспомогательный персонал	2 636	1 953	-683
специалисты и служащие	3 978	1 061	-2 917
руководители	1 985	647	-1 338
непромышленный персонал	3 602	174	-3 428

Данные таблицы 3.1 свидетельствуют о том, что в целом численность персонала ОАО «Горизонт» можно сократить на 1550 человек. Наибольшие сокращения коснутся непромышленной группы, хотя фактически эти работники не будут уволены, а в порядке перевода им будут предложены рабочие места на вновь созданных дочерних предприятиях ОАО «Горизонт» (например, детский сад, санаторий-профилакторий и другие объекты социального назначения будут переведены на хозрасчет). Значительные сокращения коснутся также административно-управленческого персонала (АУП) и вспомогательных рабочих, что связано в первую очередь с неоправданно высокой долей затрат на общепроизводственные и общехозяйственные расходы. При этом если при анализе работы АУП выявлены множественные факты дублирования функций, то сокращение вспомогательных рабочих будет связано в первую очередь с выводом из эксплуатации незадействованных в производстве площадей и оборудования.

При расчете ФОТ с учетом сокращения численности учтено, что в целях повышения мотивации труда средняя заработная плата работников ОАО «Горизонт» увеличится на 120%. С учетом этого оптимизация численности персонала позволит ОАО «Горизонт» получить экономию фонда оплаты труда в размере 8 млн. руб. (что вдвое меньше фактически сложившихся за 2007 год расходов на оплату труда).

Исходя из количества персонала, которое подвергнется сокращению согласно программе оптимизации персонала можем рассчитать в целом для предприятия сумму снижения затрат на производство и, соответственно, сумму прироста прибыли от производства в результате экономии расходов (таблица 3.2). При этом в расчетах принято предположение, что объем производства продукции является обоснованным потребностями рынка и оптимизация численности проведена в учетом загрузки производственных мощностей.

Экономия затрат на производство продукции согласно расчету составит 30 298 млн. руб. с учетом сокращения:

- материальных затрат на 5% за счет снижения численности АУП (канцтовары и проч.);

- расходов на оплату труда (согласно расчету в таблице 3.1);

- отчислений в ФСЗН за счет снижения ФОТ и отчислений в ФСЗН (34% от ФОТ согласно действующему законодательству);

- амортизационных отчислений на 20% за счет снижения численности АУП (упразднение рабочих мест и сдача высвобожденных административных площадей в аренду) и основного производственного персонала (вывод из эксплуатации, консервация или реализация незадействованных в производственном процессе основных средств);

- прочих расходов на 60% за счет снижения численности АУП (снижение командировочных расходов, телефонных переговоров и проч.) и вывода незадействованного оборудования.

Производительность труда вырастет на 39,5 млн. руб./чел. И составит 71,5 млн. руб./чел. Прибыль предприятия увеличится до 1 968 млн. руб., а рентабельность произведенной продукции станет положительной и составит 2,2% против минус 24,0% в 2007 году.

Таблица 3.2 - Расчет снижения затрат ОАО «Горизонт» в результате оптимизации численности персонала

Наименование	2007 год (факт)	С учетом оптимизации численности
Объем произведенной продукции, млн. руб.	89 792	89 792
Затраты на производство продукции, млн. руб.	118 122	87 824
Материальные затраты	66 609	63 279
Расходы на оплату труда	16 167	8 133
Отчисления на социальные нужды	5 727	2 765
Амортизация основных средств и нематериальных активов	4 499	3 599
Прочие затраты	25 120	10 048
Производительность труда, млн. руб./чел.	32,0	71,5
Прибыль (убыток) от реализации	-28 330	1 968
Рентабельность произведенной продукции, %	-24,0%	2,2%

Однако программа оптимизации персонала не может быть принята к реализации ввиду получения только лишь очевидного экономического эффекта от ее реализации: необходимо разработать еще программу сокращений, которая ответит на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РБ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией. ТК РБ также предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть «кадровое ядро» -- это сотрудники:

- участвующие в основных бизнес-процессах компании;

- приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

- обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

- специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

- демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, «кадровая периферия» - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход -- это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива -- жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Оптимизация численности персонала -- это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек предприятия. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий -- он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления предприятием таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

3.1.2 Стратегия маркетинга

Основными видами продукции, которые будет производить и реализовывать, ОАО «Горизонт» в плановом периоде будут телевизоры, DVD-проигрыватели и кондиционеры. Следовательно, для оценки перспектив работы предприятия на этих сегментах рынка, целесообразно проанализировать динамику реализации данных видов продукции ОАО «Горизонт» за последние три года.

На рисунке 3.1 представлена структура реализации анализируемых видов продукции в натуральном и стоимостном выражении в 2007 г.

Рисунок 3.1 - Структура реализации в натуральном и стоимостном выражении

Как видно из рисунка, около 70% физического объема реализации приходится на телевизоры. При этом реализация CRT-телевизоров приносит около 75% выручки, а LCD-телевизоров, занимающих всего 3,4% общего объема реализации, - почти 14%. На DVD-проигрыватели в 2007 г. пришлось почти 30% от общего объема реализации избранных групп продукции и около 10% выручки. Наименьший удельный вес приходится на кондиционеры. Эта группа продукции была только запущена в 2007 г. и в последующем объемы ее производства и реализации будут возрастать.

В таблице 3.3 представлена динамика и структура реализации продукции ОАО «Горизонт» на внутреннем и внешнем рынках.

Как видно из представленной таблицы, реализация CRT-телевизоров, около половины которых отгружалось на экспорт, за 2005-2007 гг. снизилась более чем на 55%. При чем внешние поставки сократились почти на 60%. Падение продолжиться и в последующие годы, что обусловлено вышеописанными причинами. Этот факт необходимо учитывать при формировании ассортимента вновь создаваемого предприятия.

Таблица 3.3 - Динамика и структура реализации продукции

Группа		2005	2006	2007	2005	2006	2007
		Динамика реализации, единиц	Структура, %
телевизоры CRT	РБ	273 834	218 765	128 877	48,7%	50,9%	52,2%
	экспорт	288 958	211 229	118 141	51,3%	49,1%	47,8%
	Всего	562 792	429 994	247 018	100,0%	100,0%	100,0%
телевизоры LCD	РБ	129	4 383	6 520	100,0%	99,8%	99,4%
	экспорт		10	37	0,0%	0,2%	0,6%
	Всего	129	4 393	6 557	100,0%	100,0%	100,0%
DVD-проигр-ли	РБ	11 212	32 320	57 063	72,7%	94,2%	99,6%
	экспорт	4 220	1 988	250	27,3%	5,8%	0,4%
	Всего	15 432	34 308	57 313	100,0%	100,0%	100,0%
кондиционеры	РБ			1 087			90,8%
	экспорт			110			9,2%
	Всего	0	0	1 197			100,0%

Реализация LCD-телевизоров, напротив, возросла в 50 раз. Однако в основном этот прирост обусловлен внутренними поставками. На внешнем рынке, где достаточно высоки как уровень конкуренции, так и барьеры входа, белорусские LCD-панели пока не востребованы.

Та же ситуация наблюдается и с DVD-плеерами, реализация которых в Беларуси за 2005-2007 гг. возросла в 5 раз, а экспортные поставки сократились - в 16.

Исходя из складывающейся на рынке ситуации и результатов анализа реализации продукции предприятия, на рисунке 3.2 представлен прогноз реализации продукции ОАО ««Горизонт» на 2008-2012 гг.

Стратегия маркетинга ОАО «Горизонт» должна быть подчинена общей стратегии развитии компании и направлена на решение следующих задач:

- увеличение реализации продукции, расширение ассортимента;

- поддержание высокого качества производимой продукции и увеличение числа новых потребителей;

- повышение рентабельности продаж, увеличение доли продаж на внешний рынок.

Цели стратегии маркетинга и выбор базовой стратегии. Основными целями стратегии маркетинга ОАО «Горизонт» на среднесрочную перспективу являются:

- увеличение доли присутствия на внешних рынках;

- усиление позиций на внутреннем рынке в сегменте плоскопанельных LCD-телевизоров, DVD-проигрывателей;

- расширение модельного ряда LCD-телевизоров больших диагоналей (26"+) и увеличение их доли в структуре продаж;

- упрочение позиции на рынке кондиционеров в РБ;

- укрепление образа компании Горизонт как лидера в области производства телевизионной техники;

- увеличение привлекательности брэнда Горизонт для целевой аудитории

Рисунок 3.2 - Прогноз продаж продукции ОАО «Горизонт» в 2008-2012 гг.

Стратегия маркетинга предприятия должна соответствовать таким принципам, как:

- ориентация на уровень цен, качество и новизну продукции;

- адаптация к спросу;

- реагирование на изменения рыночной конъюнктуры и отслеживание текущих изменений;

- усовершенствование новых элементов, введенных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности, придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости.

На внутреннем рынке компании следует придерживаться стратегии лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии -- низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Для ОАО «Горизонт» на внешнем рынке наиболее оптимальной будет стратегия «дифференцированного маркетинга», когда предприятие ориентируется на несколько групп покупателей и адаптирует свой товар/услугу под требования каждой группы. Эту модель поведения целесообразно использовать на насыщенных рынках, на которых отсутствует явный дефицит, в условиях высокой конкуренции. Основное достоинство данного варианта - то, что, ориентируясь на разные группы потребителей, можно минимизировать риски, следовательно, предприятие будет обладать высокой рыночной устойчивостью.

Основные задачи развития маркетинга в ОАО «Горизонт»:

- разработка четкого маркетингового плана предприятия;

- создание новых штатных единиц маркетолог-исследователь (аналитик), специалист по продвижению, менеджеры по продажам;

- создание маркетинговой информационной системы (создание базы потребителей с разбивкой на группы по приоритетности и в зависимости от периода сотрудничества);

- постоянное отслеживание рыночных процессов;

- повышение лояльности потребителей;

- проведение активной компании по продвижению, как в части продукции, так и в части создания положительного имиджа предприятия;

- создание эффективной товаропроводящей сети.

Комплекс маркетинга. Особенности потребительского спроса и определенные предприятием цели стратегии маркетинга, предопределяют основные положения комплекса маркетинга.

Товарная политика. Структура ассортимента продукции ОАО «Горизонт» представлена на рисунке 3.3.

Для того, что иметь возможность предприятию сегодня конкурировать на рынке, необходимо соответствовать ожиданиям потребителя. По каждому виду планируемой к производству продукции должен проводиться тщательный анализ ее положения на целевых сегментах с учетом этапа жизненного цикла и последующих перспектив. Такая аналитическая работа позволяет избегать ошибок, связанных с вложением средств в производство неперспективной и неконкурентоспособной продукции, а также оперативно находить целевые сегменты наиболее интенсивного сбыта.

Рис. 3.3

Подробная схема формирования и анализа ассортимента включает следующие основные моменты:

а) Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

б) Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

в) Критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же ассортименте, но уже с позиции покупателя.

г) Решение вопросов, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

д) Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

е) Разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

ж) Изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

з) Проведение испытаний (тестирование) продуктов с учетом потенциальных потребителей в целях выяснения их приемлемости по основным показателям.

и) Разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества, цены, наименования, сервиса и т.д. в соответствии с результатами проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик изделия или предопределивших необходимость их изменения.

к) Оценка и пересмотр всего ассортимента.

На основании данных подробного анализа должны быть решены основные задачи ассортиментной политики:

- создание и продвижение долгосрочных марок и брендов с целью получения прибыли;

- подбор ассортимента для каждого целевого сегмента рынка;

- разработка товарной стратегии для каждой группы продукции (марки);

- определение точного позиционирования и роли каждой марки в целевых сегментах рынка;

- определение сбалансированного ассортиментного портфеля, усиливающего конкурентные преимущества фирмы.

Ценовая политика. Ценообразование на продукцию ОАО «Горизонт» будет осуществляется в соответствии с Законом РБ «О ценообразовании», постановлением Министерства экономики Республики Беларусь 22 апреля 1999 г №43 « Об утверждении положения о порядке формирования и применения цен и тарифов», Указом Президента Республики Беларусь 19 мая 1999 г. № 285 «О некоторых мерах по стабилизации цен (тарифов) в Республике Беларусь».

Компания должна придерживаться конкурентной стратегии ценообразования, основанной на учете цен конкурентов и таких ценообразующих факторов, как стоимость доставки, упаковки и т.д.

Ценовая политика характеризуется определенной гибкостью. Базовые цены рассчитываются для каждого географического сегмента рынка: Беларуси, России, Средней Азии и т.п.

В ценообразовании допустимо некоторое снижение цен для получения общего коммерческого успеха. Основным резервом снижения цены является сокращение затрат на производство продукции.

Сбытовая политика. Реализация продукции ОАО «Горизонт» на внутреннем рынке сегодня строится на поставках продукции в торговые организации розничной торговли, которых на сегодняшний день насчитывается 459. В настоящее время по всей республике открыта 174 фирменная торговая секция.

Сегодня у ОАО «Горизонт» имеется 2 генеральных дистрибьютора и фирменная сервисная сеть:

- Генеральный дистрибьютор в Российской Федерации: ЗAO «ГОРИЗОНТ-СОЮЗ», www.horizont.tv

- Генеральный дистрибьютор в Украине: ООО «ХОРИЗОНТ-УКРАИНА», www.horizont.ua

- ООО «ГОРИЗОНТ-СОЮЗ Сервисное обслуживание»: фирменная сервисная сеть продукции торговой марки «HORIZONT», www.tv-service.tv

Сегодня в России дистрибьюторская сеть ОАО «Горизонт» насчитывает более 350 компаний, 800 торговых точек. Для обеспечения необходимого уровня сервиса в Российской Федерации организована сеть, которая на сегодня насчитывает более 370 организаций сервисного обслуживания во всех регионах.

В Украине товаропроводящая сеть включает более 60 торговых партнеров и свыше 200 торговых точек.

Поставка телевизионной продукции в Казахстан осуществляется в адрес 3-х казахских торговых компаний, одна из которых расположена в Астане, имеет 7 магазинов в следующих городах Астане, Кокшетау, Караганда, Петропавловске. Другая - расположена в г. Алматы, имеет 28 магазинов в 13 крупнейших городах Казахстана (Алматы, Караганда, Джезказган, Семей, Павлодар, Астана, Кустанай, Актау, Тараз, Шемкент, Усть-Каменогорск и др.), третья - в г. Уральске.

Учитывая перенасыщение рынка телевизионной техники, уменьшение цен на телевизоры, обострение конкуренции на внешних рынках, и преследуя цели наращивания экспорта продукции ОАО «Горизонт», компания должна уделять большое внимание дальнейшему развитию товаропроводящей сети как инструмента эффективной реализации продукции.

Основными мероприятиями, проводимыми компанией в направлении развития товаропроводящей сети и расширения рынков сбыта, на ближайшую перспективу будут:

- дальнейшее развитие и совершенствование товаропроводящей сети на территории России, а также совершенствование сети сервисного обслуживания за счет создания авторизированных сервисных центров;

- расширение дистрибутивной сети ООО «Хоризонт-Украина», официального дистрибьютора в Украине, за счет привлечения новых региональных дилеров и сотрудничества с торговыми розничными сетями;

- дальнейшее развитие сети сервисного обслуживания за счет заключения новых договоров на обслуживание продукции марки HORIZONT на территории продаж, а также создания склада запасных частей на базе ООО «Хоризонт-Украина»;

- для проведения эффективной работы по продвижению торговой марки HORIZONT в Казахстане и странах среднеазиатского региона открытие торгового представительства HORIZONT в г. Алматы, Казахстан;

- расширение ТПС в Молдове за счет сотрудничества с существующими дилерами, а также осуществлять поиск новых партнеров.

- проработка возможности поставки СКД-комплектов и создания сборочного производства в Польше. Это позволит организовать продажи телевизоров Horizont в Западной Европе.

- подготовка к созданию венесуэльско-белорусского совместного предприятия по производству телевизионной техники.Основным рынком сбыта продукции создаваемого СП будет внутренний рынок Венесуэлы. В последствии планируется возможный экспорт техники в близлежащие страны: Колумбия, Боливия, Никарагуа.

Основными мероприятиями, осуществляемыми в сфере продвижения продукции должны стать стимулирование сбыта, связи с общественностью и рекламные мероприятия.

Стимулирование сбыта:

- Стимулирование дилеров (предоставление всевозможных льгот, скидок, возможности закупать продукцию в кредит, премии за объемы закупок, проведение совместных мероприятий за счет предприятия, организация выставок),

- Совершенствование системы и форм оплаты за продукцию,

- Совершенствование концепции фирменного стиля (фирменного цвета, композиции буклета, проспекта, конверта, элементов оформления фирменных секций и помещений),

- Постоянная актуализация сайта предприятия размещение информации о ценах, новых видах продукции, новостей предприятия и отрасли в целом, открытых финансовых отчетов, справочной информации и т.д.

Рекламные мероприятия:

- Разработка рекламных текстов для печатной продукции, публикаций в СМИ;

- Размещение рекламы и баннеров в сети Интернет, на специализированных сайтах;

- Разработка рекламной продукции: буклеты, календари, папки, ручки;

- Проведение рекламных кампаний в регионах реализации продукции предприятия.

Связи с общественностью:

- Подготовка и распространение пресс-релизов;

- Организация и проведение пресс-конференций;

- Обеспечение интервью руководителя предприятия для СМИ;

- Публикация статей некоммерческого характера в научно-технической прессе, специализированных и отраслевых изданиях, в каталогах и справочниках;

- Осуществление разного рода юбилейных мероприятий;

- Спонсорская деятельность по изданию книг по науке и искусству, частичное или полное спонсорство по отношению к организации и проведению спортивных, благотворительных, культурных мероприятий и экспедиций;

- Выпуск нерекламных фирменных изданий для сотрудников и посредников;

- Организация посещения предприятия работниками СМИ, широкой публикой;

- Организация и проведение конференций, в том числе с участием иностранных специалистов.

Для продвижения на внешних рынках актуально использование следующих методов PR, sales promotion, директ маркетинга и т.д.:

- Постоянно действующая экспозиция последних моделей продукции в представительствах, больших торговых галереях,

- Презентация новых моделей для бизнес-партнеров и журналистов,

- Участие в выставках и тестах электроники, организуемых специализированными журналами,

- Система тренингов продавцов,

- Участие в выставках электроники, проводимые для региональных бизнес партнеров и прессы,

- Спонсорство культурных и спортивных мероприятий,

- POS материалы, каталоги,

- Участие в совместных акциях с партнерами в Москве, Киеве и регионах,

- Промо-акции в магазинах Москвы и регионов: при покупке LCD-телевизора - DVD в подарок,

- PR поддержка в прессе: статьи, посвященные обзору новых технологий, применяемых в телевизорах Горизонт, фотосессии с участием продукции Горизонт.

3.1.3 Управление качеством продукции

Основными параметрами, характеризующими конкурентоспособность продукции ОАО «Горизонт» на рынках РБ, стран СНГ и дальнего зарубежья, являются качество и цена продукции. Поддержание их соотношения на оптимальном уровне обеспечивается благодаря действующей в ОАО «Горизонт» системе менеджмента качества (СМК), сертифицированной в 1999г. на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001 и подтвержденной сертификатами соответствия № BY/112 05.0.0.0177 от 20 декабря 2002г. и № BY/112 05.01. 003 0177 от 28 ноября 2005 г.

ОАО «Горизонт» первым в Республике Беларусь внедрило и сертифицировало систему управления охраной труда (СУОТ) в соответствии с требованиями СТБ 18001-2005 г.

Продукция ОАО «Горизонт» сертифицирована международным институтом по сертификации NEMCO (г. Осло, Норвегия), и по качественным характеристикам соответствует европейским требованиям.

Кроме того, качество выполнения технологических процессов покраски корпусных деталей, набивки радиоэлементов на печатную плату, а также операций по сборке и регулировке выпускаемой продукции ОАО «Горизонт» соответствует критериям оценки качества экспертов Philips и Panasonic.

В 2007 году, при проведении комиссией РУП «БелГИМ» инспекционного контроля СМК ОАО «ГОРИЗОНТ» проектирования, производства и обслуживания телевизоров цветного изображения на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001 расширена область действия СМК ОАО «ГОРИЗОНТ», включая ЧНИУП «ИЦТ ГОРИЗОНТ», на проектирование, производство и обслуживание БРЭА (бытовой радиоэлектронной аппаратуры: телевизоры цветного изображения, проигрыватели DVD-дисков), БЭП (бытовых электрических приборов: пылесосы электрические бытовые, печи микроволновые бытовые, кондиционеры) и оборудования информационных технологий: мониторы жидкокристаллические.

В течение 2007-2008 гг. в рамках выполнения программы «Качество» Министерства промышленности РБ на 2007-2010гг. и комплексной программы «Качество» ОАО «Горизонт» на 2007г. выполнен значительный объем работ по повышению качества продукции, в том числе:

- Завершены работы по подтверждению соответствия 12 моделей телевизоров производства ОАО «ГОРИЗОНТ» на право СЕ-маркирования. Работы проводились совместно с институтом EVPU (Нова Дубница, Словакия).

- Внедрена газо-поршневая установка на территории ППК.

- Разработана КД на ШЦТ-739М2 в соответствии с Директивой RoHS.

- Внедрена в производство новая линия покраски.

- Внедрены в производство «Анализаторы спектра».

- Разработан автоматизированный прибор проверки ПДУ.

- Расширена область аккредитации испытательного центра ОАО «ГОРИЗОНТ» на право проведения испытаний бытовой электрической техники на электропожаробезопасность.

Расширена область аккредитации испытательного центра ЧНИУП «ИЦТ ГОРИЗОНТ» в части определения уровней звуковой мощности источников шума и измерения уровней акустического шума дросселей и трансформаторов.

Метрологической службой ОАО «Горизонт» проводятся работы по организации и управлению измерительным и испытательным оборудованием на основе МС ИСО серии 10012.

На территории РБ действует 59 договоров, заключенных со специализированными организациями технического сервиса, охватывающих деятельность 142 ремонтных организаций. По РФ действует 3 договора с развитой сетью ремонтных организаций в количестве 267. Заключены договора на сервисное обслуживание: с Украиной - 54, с Казахстаном - 6, с Кыргызстаном - 2, с Узбекистаном - 2, с Таджикистаном -1.

Основная продукция - телевизоры цветного изображения, печи микроволновые бытовые, пылесосы электрические бытовые, проигрыватели DVD-дисков, кондиционеры воздуха, аудиосистемы домашнего театра, мониторы жидкокристаллические сертифицированы на соответствие требованиям по безопасности и ЭМС в Национальной системе БелСТ и системе ГОСТ.

Обеспечивается реализация государственной научно-технической программы «Радиоэлектроника» (подпрограмма «Средства приема, передачи и отображения информации») в части, касающейся ОАО «ГОРИЗОНТ».

В 2009 году планируется обеспечить:

а) достижение планируемых показателей качества выпускаемой продукции:

- усредненного уровня дефектности - 3%;

- уровня гарантийного ремонта - 0,5%;

- наработки на отказ по результатам производственного контроля надежности ТЦИ - 16000 час;

- наработки на отказ по результатам производственного контроля надежности бытовых электрических приборов (пылесосов, печей микроволновых бытовых) - 430 час.

б) проведение ресертификации СМК ОАО «ГОРИЗОНТ», включая ЧНИУП «ИЦТ ГОРИЗОНТ», проектирования, производства и обслуживания БРЭА, БЭП и оборудования информационных технологий на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001 в соответствии с планом инспекционного контроля СМК на 2008 год РУП «БелГИМ».

в) выполнение показателя «Доля сертифицированной продукции в общем объеме промышленного производства» на уровне 60%.

г) подготовку отзывов (предложений) о проектах государственных стандартов в соответствии с планом работ по техническому нормированию и стандартизации Министерства промышленности Республики Беларусь.

д) обновление, пополнение и актуализацию фонда ТНПА в соответствии с СТБ ИСО 9001-2001, ИМСК.9001.00.01, СТП ИМСК.05.003.

е) обучение вновь принятого персонала требованиям СТБ ИСО -9001 и требованиям сертифицированной СМК ОАО «ГОРИЗОНТ» в соответствии с планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на 2008 год, утвержденным генеральным директором.

ж) поэтапное обновление парка эталонов и рабочих средств измерений отдела главного метролога в соответствии с графиком, утвержденным заместителем генерального директора по науке и техническому перевооружению.

з) дальнейшее оснащение испытательного центра необходимым оборудованием для проведения испытаний расширяющейся номенклатуры бытовых электрических приборов в соответствии с комплексной программой «Качество» ОАО «ГОРИЗОНТ» на 2009 год.

и) повышение качества проводимых ремонтов в сервисной сети обслуживания на территории РБ и стран СНГ, организовав «горячую линию» для предоставления компетентной помощи сервисным центрам при проведении ремонтов.

3.2 Организация работы по анализу и планированию производственно-хозяйственной деятельности на ОАО «Горизонт»

Экономическая служба предприятия представлена планово-экономическим отделом, который непосредственно подчинен заместителю генерального директора по экономике.

Экономист ОАО «Горизонт» в зависимости от доверенного конкретному специалисту участка выполняет следующий ряд функций:

а) Выполняет работу по осуществлению планирования экономической деятельности предприятия:

- планирует издержки в зависимости от запланированной производственной программы,

- составляет плановые калькуляции,

- планирует фонд заработной платы,

- составляет план закупок материалов по заявке отдела снабжения в денежном выражении,

- оценивает и рассчитывает экономическую эффективность осуществления капитальных вложений и обновления производственных фондов.

б) Проводит всесторонний анализ производственной деятельности предприятия:

- анализирует выполнение плана по объемам производства и реализации, издержкам, а также отслеживает динамику показателей по годам,

- выявляет резервы извлечения прибыли и слабые места предприятия,

- анализирует обеспеченность предприятия кадрами, производит расчет структуры кадров предприятия, анализирует качество трудовых ресурсов,

- оценивает производственные мощности предприятия, степень их загрузки.

в) Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных внутрипроизводственной и внешней финансовой информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

г) Готовит необходимые расчеты и обоснования к ним для предоставления в органы статистической отчетности и руководства ОАО «Горизонт».

На ОАО «Горизонт» ежегодно разрабатываются бизнес-планы развития предприятия на текущий финансовый год и пятилетку, также для целей осуществления инвестиций и привлечения заемных средств разрабатываются бизнес-планы инвестиционных проектов, а с 2007 года - бизнес-планы финансового оздоровления предприятия.

Нормативной базой для составления бизнес-планов ОАО «Горизонт» является:

- Постановление Министерства промышленности РБ от 21.10.2008 г. N 26 «О некоторых вопросах развития коммерческих организаций Министерства промышленности Республики Беларусь»

- Постановление Совета Министров РБ от 8 .08.2005 г. N 873 «О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих организаций» (в ред. Постановлений Совмина от 28.08.2006 N 1091, от 28.10.2008 N 1602)

- Постановление Совета Министров РБ от 27.072000 г. N 1146 «О бизнес-планах организаций, осуществляющих выпуск промышленной продукции»

- Постановление Министерства экономики РБ от 31.08.2005 г. N 158 «Об утверждении правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов» (в ред. Постановления Минэкономики от 07.12.2007 №214)

- Постановление Министерства экономики РБ от 30.10.2006 г. N 186 «Об утверждении рекомендаций по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на пять лет и рекомендаций по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год (в ред. Постановления Минэкономики от 30.10.2007 №190),

- а также другие нормативные документы.

В планировании при составлении калькуляций стоимости продукции используется нормативный метод или метод технико-экономических расчетов, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономических нормативов, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические нормативы характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются раз и навсегда данными. Они пересматриваются по мере научно-технического прогресса, рационализации труда, совершенствовании технологии. При разработке нормативов также учитывается практика эффективно работающих предприятий, опыт зарубежных компаний и фирм, конъюнктура рынка, колебания спроса.

Работа по анализу и планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия выполняется планово-экономическим отделом при тесном сотрудничестве и с помощью информации, предоставляемой другими службами предприятия:

- маркетинговым и производственным отделом (реализация и производство продукции, план закупки и ввода нового оборудования, анализ поставщиков необходимого оборудования, анализ рынков сбыта, конкуренции, планы по продвижению продукции и проч.);

- отделом сбыта и службой снабжения (распределение продукции по каналам сбыта, разработка и анализ сбытовой политики предприятия, планы потребности в материальных ресурсах под запланированные объемы производства и анализ эффективности использования материальных ресурсов, анализ поставщиков, их ранжирование, список альтернативных поставщиков, анализ условий поставок, периодичность закупок сырья и материалов для обеспечения непрерывности технологического процесса);

- технологической службой (выявление недостатков в технологическом процессе, повлекших изготовление бракованной продукции, расчет резервов снижения затрат и повышения качества продукции за счет соблюдения технологического процесса, внедрение новых передовых технологий);

- бухгалтерией (информация бухгалтерской и статистической отчетности для проведения своевременного анализа хозяйственной деятельности предприятия и принятия управленческих решений);

- финансовым отделом (расчет потребности в денежных средствах для финансирования капитальных затрат и формирования чистого оборотного капитала, расчет денежных потоков с целью исключения разрывов и обеспечения бесперебойной работы предприятия),

- а также всеми другими отделами и службами предприятия.

Работа по анализу и планированию производственно-хозяйственной деятельности на предприятии во многом автоматизирована. Однако единой комплексной системы автоматизированного учета и планирования на предприятии до настоящего момента нет, что замедляет работу как экономических, так и других служб предприятия.

Выходом из сложившейся ситуации может быть покупка готового программного обеспечения (ПО), которого на рынке данных услуг множество. Однако типовая система не будет учитывать особенностей производственно-хозяйственной деятельности столь крупного предприятия, как ОАО «Горизонт». А процесс адаптации готового ПО требует, кроме времени отвлечения большого количества трудовых ресурсов. Таким образом, покупка готового ПО неэффективна.

Поэтому единственно правильным выходом будет разработка собственного программного продукта, разработанного с учетом всех особенностей и нюансов производства сложной высокотехнологичной продукции. Такой программный продукт должен содержать все блоки, начиная с ввода первичной информации на различных рабочих местах, заканчивая возможностью проведения комплексного всестороннего анализа и планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Разработка такого программного продукта может быть осуществлена имеющимся штатом сотрудников отдела автоматизации и программирования с привлечением сотрудников других отделов, а также сторонних специалистов.

Наличие единой автоматизированной системы позволило бы во многом упростить работу по анализу и планированию производственно-хозяйственной деятельности на предприятии, а следовательно - ускорить процесс принятия правильных управленческих решений менеджментом предприятия.

4 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОДУЛЯ УСИЛИТЕЛЯ НИЗКИХ ЧАСТОТ

В данном разделе дипломного проекта разработан сборочный чертеж модуля усилителя низких частот. Модуль усилителя низких частот входит в состав усилителя, предназначенного для воспроизведения монофонических музыкальных программ и рассчитан на работу с радиоприемником, магнитофоном, электропроигрывающим устройством или проигрывателем компакт дисков, снабженным предварительным корректирующим усилителем. Особенностью этого усилителя является использование микросхемы, специально предназначенной для сборки бестрансформаторного усилителя низкой частоты звуковоспроизводящей аппаратуры I и II классов. Это позволило упростить усилитель в целом и обеспечить сравнительно высокие характеристики.

Печатный узел представляет собой сложную многоэлементную сборную единицу РЭА, которая объединяет множество элементов электрической схемы функционального узла.

В качестве несущей конструкции применяем двустороннюю печатную плату, при этом компоновка радиоэлементов получится более плотной, соответственно и габаритные размеры печатной платы будут меньше. В данной схеме присутствуют два мощных выходных транзистора, которым требуются дополнительный отвод тепла. На печатную плату устанавливаем дополнительные теплоотводы для этих транзисторов в виде металлического радиатора.

Сборочный чертеж печатной платы должен обладать полной информацией по сборке радиоэлементов на плате, формовке выводов элементов перед установкой их на плату, вариантам установки тех или иных элементов согласно действующим нормативным документам, покрытию платы лаком или компаундом после монтажа (если это необходимо), применяемым припоям и паяльным пастам и т.п. Также в технических требованиях на поле чертежа конструктор вправе отметить любые дополнительные требования, которые он считает нужными.

Печатная плата (ПП) - это основа печатного монтажа электронной аппаратуры, при котором микросхемы (МС), полупроводниковые приборы, электрорадиоэлементы (ЭРЭ) и элементы коммутации устанавливаются на изоляционное основание с системой токопроводящих полосок металла (проводников), которыми они электрически соединяются между собой в соответствии с электрической принципиальной схемой.

Материалы, используемые в качестве оснований для печатных плат (ПП), должны обладать совокупностью определенных свойств. К их числу относятся высокие электроизоляционные свойства, достаточная механическая прочность и др. Все эти свойства должны быть стабильными при воздействии агрессивных сред и изменяющихся условий. Кроме того, материал платы должен обладать хорошей сцепляемостью с токопроводящим покрытием, минимальным короблением в процессе производства и эксплуатации. Если платы изготавливаются из листового материала, то последний должен допускать возможность обработки резанием и штамповкой.

В качестве материала ПП используем листовой фольгированный материал - стеклотекстолит фольгированный марки СФ 2-50-2,0 ГОСТ 10316-78.

Выбор данного материала объясняется назначением и условиями работы микромодуля. Печатные платы из стеклотекстолита имеют нужную устойчивость к механическим, вибрационным, климатическим воз- действиям по сравнению с платами из гетинакса.

В начале конструкторской работы должны быть решены вопросы, касающиеся габаритных размеров печатной платы и координат крепежных отверстий. Габаритные размеры выбираются из стандартного ряда. Выбор размеров нужно выполнять очень тщательно, поскольку малые размеры и жесткие допуски увеличивают стоимость печатной платы. . При больших габаритных размерах ПП увеличивается длинна печатного проводника, чем снижается его прочность, снижается сила сцепления печатного проводника с изоляционным материалом, что требуется затем дополнительное сцепление путем предусмотрения дополнителных контактных площадок и отверстий. Из-за этого увеличиваются паразитные связи, что неблагоприятно сказывается на параметры устройства (помехи, пульсации, паразитные связи, наводки и т.д.). Одновременно снижается механическая жесткость печатной платы.

Все ограничения по высоте печатного узла должны быть оговорены и сообщены конструктору, чтобы он мог их учесть при размещении на плате крупногабаритных деталей.

Для того, чтобы оптимально разместить тепловыделяющие и термочувствительные элементы конструктор должен быть проинформирован о конструкции всей аппаратуры в целом, в том числе о применяемом способе охлаждения (конвекция, принудительное воздушное охлаждение и так далее) и способе установки платы в аппаратуре (вертикальное, горизонтальное).

Также необходимо оговорить какие радиоэлементы непосредственно на плате не устанавливаются, например, ручки управления громкостью и тембром, кнопочные выключатели, светодиоды выносятся на переднюю панель, предохранители - на заднюю стенку. Для разъема, установленного на печатной плате, может потребоваться совмещение либо с отверстием в задней стенке, либо с жестко закрепленной приборной ответной гнездовой колодкой.

Часто в плате требуется предусмотреть различные окна, вырезы и прочее. Печатную плату крепят на фиксаторах с помощью специальных отверстий.

Поскольку в данном дипломном проекте изготавливается двусторонняя печатная плата, то необходимо оговорить, что количество проводников, расположенных со стороны установки радиоэлементов по возможности необходимо уменьшать. То есть основной рисунок схемы должен быть с обратной стороны печатной платы.

В печатной плате при пересечении проводников получается электрический контакт. Если он не нужен, необходимо изменять линию проведения одного из проводников, либо один из проводников выполнять на другой стороне платы. Длина проводников должна быть минимальной. Рисунок проводников должен наилучшим способом использовать отведенную для него площадь. Для обеспечения гарантий от повреждения проводников при обработке минимальная ширина проводников должна быть 0,25 мм. При ширине проводника более 3 мм могут возникнуть трудности, связанные с пайкой. Чтобы при пайке не появилось мостиков из припоя, минимальный зазор между проводниками должен быть 0,5 мм.

Для печатных проводников для двусторонней печатной платы допускается плотность тока до 20 А/мм2. Напряжение между проводниками зависит от величины минимального зазора между ними.

Зная габариты платы, можно перейти к компоновке элементов на ПП с учетом необходимых зазоров между элементами и рационального их размещения, для снижения паразитных связей и наводок.

Выбираем шаг координатной сетки 1,25 мм согласно ГОСТ 20317-62 и отраслевого стандарта ОСТ 4.ГО.070.011.

Центры монтажных и переходных отверстий расположены в узлах координатной сетки.

Покрытием для печатной платы служит лак марки УР-231.01.2., осуществляется покрытие в два слоя. Тип лака был выбран исходя из того, что он получил наибольшее применение в производстве при сборке печатных плат и имеет все необходимые свойства для защиты от внешних факторов. При покрытии печатной платы лаком нужно позаботиться о предохранении контактных площадок разъёмов .

Позитивный комбинированный способ является основным при изготовлении двусторонних печатных плат. Преимуществом позитивного комбинированного метода по сравнению с негативным является хорошая адгезия проводника, повышенная надежность монтажных и переходных отверстий, высокие электроизоляционные свойства. Последнее объясняется тем, что при длительной обработке в химически агрессивных растворах (растворы химического меднения, электролиты и др.) диэлектрическое основание защищено фольгой.

Монтаж навесных деталей и элементов заключается в установке их на печатную плату и пайке. В зависимости от масштаба производства детали на плату устанавливаются вручную или механизированным способом. Пайку монтажных соединений выполняют паяльником или паяльной станцией, а также групповыми методами, из которых чаще всего применяют пайку погружением в волну припоя.

При пайке применяют только бескислотные флюсы. После нанесения флюс должен подсохнуть в течение 1…2 минут, чтобы быстрое испарение спирта, входящего в его состав, не привело к образованию раковин и пузырей. Для пайки припоем ПОС61 применяется паяльник мощностью 35Вт. При пайке следует прогревать вывод изделия в течение 3…5 секунд, не касаясь паяльником печатного проводника. Соблюдение такого режима обеспечивает многократную перепайку деталей (до 10 раз) без нарушения металлизации печатного проводника. Остатки флюса удаляются тампоном смоченным в этиловом спирте.

Большое значение на надежность радиоэлектронной аппаратуры оказывает выбор припоя для электрического монтажа. Качество паяных соединений (прочность, герметичность, надежность и др.) зависят от правильного выбора припоя, флюса, способа нагрева и величины зазора. Припой должен хорошо растворять основной материал, обладать смачивающей способностью, быть дешевым и не дефицитным.

Из анализа характеристик припоев приведенных в справочных материалах видно, что наиболее подходящим для пайки ЭРЭ в нашем модуле синтезатора частоты является припой ПОС-61 ГОСТ 21931-76 (температура кристаллизации: начальная - 190°С; конечная - 183°С).