Товарно-матеріальний запас -- це запас якого-небудь ресурсу або предметів, які використовуються в організації. Система керування товарно-матеріальними запасами -- це сукупність правил і способів регулювання, за допомогою яких можна контролювати рівні запасів і визначати, які рівні Ритмо підтримувати, який запас Ритмо поповнювати і яким повинен бути обсяг замовлення.

Прийнято вважати, що у виробничий запас включаються предмети, які стають частиною випускаємої продукції фірми (або вносять той або інший внесок у цю продукцію). Виробничі запаси, як правило, підрозділяють на сировину, готову (кінцеву) продукцію, комплектуючі, допоміжні матеріали й незавершене виробництво. У сервісних системах товарно-матеріальний запас звичайно становлять товари, призначені для продажу, а також допоміжні матеріали, необхідні для процесу надання послуг.

Основне призначення аналізу товарно-матеріальних запасів у сфері виробництва й складських послуг - показати, коли необхідно замовляти ті або інші компоненти і який повинна бути величина замовлення. Багато фірм схильні вступати в довгострокові відносини з постачальниками, які повинні в цьому випадку забезпечувати їхні потреби, наприклад, протягом цілого року. У цьому випадку питання "коли" і "який повинна бути величина замовлення" перетворюються в питання "коли" і "скільки поставляти".

Всі фірми зберігають певний запас товарно-матеріальних цінностей. При цьому вони керуються наступними міркуваннями.

1. Забезпечення незалежності своєї виробничої діяльності. Запас матеріалів на робочому місці забезпечує певну гнучкість у виробництві. Наприклад, у зв'язку з неминучістю витрат часу на переналагодження для кожного нового виробу, наявність товарно-матеріального запасу дозволяє скоротити втрати часу.

2. Незалежність робочих місць бажана й на складальних лініях. Час, що потрібно на виконання ідентичних операцій, природно, міняється від одного виробу до іншого. Тому на робочому місці бажано мати запас із декількох деталей, щоб при перевищенні планової норми часу на виконання операції з конкретною деталлю можна було із запасу деталей компенсувати таку затримку обробки. Це забезпечує високу сталість продуктивності.

3. Необхідність обліку коливань попиту на продукцію. Якщо попит на продукцію відомий точно, її можна виробляти в точній відповідності із цим попитом (хоча це й не завжди економічно виправдано). Однак звичайно попит неможливо визначити абсолютно точно, і тому, щоб згладити коливання попиту, необхідно підтримувати певний резервний, або буферний, запас готової продукції.

4. Забезпечення гнучкості виробництва. Наявність товарно-матеріальних запасів дозволяє послабити тиск обсягу випуску продукції на виробничу систему. Запас дозволяє збільшити час підготовки до випуску продукції, що у свою чергу дає можливість спланувати більше рівномірний і дешевий виробничий процес за рахунок випуску більших партій продукції. Наприклад, при високих витратах на розміщення замовлення вигідніше випуск більших обсягів готової продукції.

5. Забезпечення захисту від коливань періоду поставки сировини. Коли у постачальника замовляють той або інший матеріал, можуть виникати різні затримки, які пояснюються рядом причин. Серед цих причин можна відзначити звичайні коливання тривалості доставки; дефіцит матеріалу на заводі постачальника, що викликає затримки у виконанні замовлення; несподіваний страйк на заводі постачальника або в одній з компаній, що займаються доставкою продукції; втрату замовлення; доставку дефектного матеріалу або не того матеріалу, що був потрібний замовникові.

6. Використання переваг економічного розміру замовлення на закупівлю. Розміщення замовлення пов'язане з певними витратами: працевитрати, телефонні переговори, набір відповідних текстів на друкарській машинці або комп'ютері, пересилання поштою й т.п. Таким чином, чим більше обсяг кожного окремого замовлення, тим менше кількість замовлень, які необхідно підготувати. Крім того, витрати на доставку також свідчать на користь більших замовлень: чим більше обсяг поставки, тим менше витрати на одиницю поставляємої продукцції. Розглядаючи кожну з перерахованих причин (особливо це стосується пп. 3, 4 і 5), необхідно пам'ятати, що підтримка запасу пов'язане з певними витратами і що великі запаси в загальному випадку небажані. Необхідність створення великих запасів звичайно обумовлена надмірно тривалими циклами поставок.

Ухвалюючи рішення щодо вибору розміру товарно-матеріального запасу, необхідно приймати в увагу наступні витрати.

1. Витрати зберігання. Ця широка категорія витрат включає витрати на складське устаткування й приміщення, обробку, страховку, а також витрати, пов'язані із дрібними крадіжками, псуванням, старінням, знецінюванням, податками, і витрати невикористаних можливостей капіталу. Очевидно, витрати зберігання запасів, як правило, підштовхують до створення найменших запасів і частому їхньому поповненню.

2. Витрати по освоєнню нової продукції. Виготовлення кожного нового продукту пов'язане з одержанням необхідних матеріалів, організацією певних комплексів устаткування, заповненням необхідної документації, виділенням відповідного часу й матеріалів, вилученням попереднього запасу матеріалів.

3. Витрати, пов'язані з пуско-наладочними роботами при зміні продукції. Якби перехід від одного продукту до іншому не був пов'язаний з витратами часу, продукція вироблялася б дрібними партіями. Це дозволило б знизити рівень запасів, що привело б до економії витрат. Тому компанії намагаються знизити пуско-наладочні витрати, щоб мати можливість випускати більш дрібні партії продукції.

4. Витрати, пов'язані з розміщенням замовлень. Ці витрати відносяться до управлінських і канцелярських витрат, пов'язаних з підготовкою замовлення на покупку або виробництво. Витрати на розміщення замовлень включають облік наявної кількості виробів або матеріалів, обчислення необхідного обсягу замовлення й документальне розміщення замовлень. У суму витрат на розміщення замовлень включаються також витрати, пов'язані з відстеженням виконання замовлень.

5. Втрати, пов'язані з недостачею запасу (дефіцитом). Коли запас якого-небудь виробу або матеріалу вичерпується, замовлення на цей виріб або матеріал або очікує, поки його запас буде поповнений, або повинен бути відмінений. Існує певний компроміс між витратами на підтримку рівня запасу й втратами, що є слідством вичерпання запасу. У цьому випадку іноді не вдається домогтися розумного балансу, оскільки часто не можливо оцінити втрачений прибуток, наслідки втрати клієнтів і величину штрафів за несвоєчасне виконання умов контракту. Найчастіше оцінка величини цих витрат є не більш ніж припущенням, хоча часто можна вказати їхній діапазон.

Встановлення правильної величини замовлення й розміру партії продукції, необхідної для повного використання виробничих потужностей фірми, пов'язане з визначенням мінімальних загальних витрат, що випливають зі спільного впливу чотирьох видів витрат: витрати зберігання, витрати на пуско-наладочні роботи, витрати на розміщення замовлень і втрати, пов'язані з дефіцитом. Зрозуміло, на витрати по підтримці рівня запасів впливає й складання графіка поставок.

При організації керування товарно-матеріальними запасами дуже важливо розуміти різницю між залежною й незалежною потребою.

Якщо говорити коротко, то різниця між залежною й незалежною потребою, або попитом, складається в наступному. Коли ми говоримо про незалежну потребу, мова йде про потреби в різних виробах, які не залежать один від іншого. Наприклад, підприємство може випускати безліч товарів, не зв'язаних між собою, але задовольняючи вимоги деякої "зовнішньої потреби". Коли ж ми говоримо про залежну потребу, потреба в якомусь одному виробі виступає безпосереднім слідством потреби в іншому виробі - звичайно виробі більш високого рівня, частиною якого він є.

З концептуальної точки зору, визначення залежної потреби являє собою відносно просте обчислювальне завдання. Необхідна кількість виробів із залежною потребою можна обчислити досить просто, ґрунтуючись на кількості цих виробів у кожному виробі більш високого рівня. Якщо, наприклад, автомобільна компанія планує випускати 60 автомобілів у день, тоді зовсім очевидно, що для цього їй знадобляться 240 коліс і шин (плюс запасні). Необхідна кількість коліс і шин залежить від обсягу випускаємої продукції. У той же час потреба в автомобілях незалежна - вона визначається безліччю зовнішніх факторів, стосовно даної автомобільної компанії (автомобіль не є частиною іншої продукції й потреба в автомобілях не пов'язана з потребою в інших продуктах).

Щоб визначити кількість незалежних виробів, які необхідно виготовити, фірми звичайно прибігають до послуг своїх відділів збуту й досліджень ринку. Ці відділи використають ряд методів, зокрема опитування споживачів, методи прогнозування, визначення економічних і соціологічних тенденцій. Оскільки незалежна потреба величина невизначена, у запас доводиться включати додаткові вироби.

1.2 Моделі систем управління запасами

Принцип дії систем з фіксованим обсягом замовлення заснований на визначенні конкретний момент часу, коли потрібно розміщати замовлення, відповідають певному рівню запасу (крапці замовлення), -- R, а також розміру цього замовлення Q. Крапка замовлення R -- це завжди зовсім певна кількість матеріалу. Замовлення розміром Q розміщається в той момент, коли рівень запасу досягає крапки R. Рівень запасу визначається як залишок матеріалів перед минулою поставкою, плюс кількість отриманих матеріалів при минулій поставці, мінус витрачена кількість. Рішення, прийняте в моделях з фіксованим обсягом, можна сформулювати, наприклад, так: "коли рівень запасу знижується до 20, розмістити замовлення на 78 додаткових одиниць матеріалу".

Дія моделі з фіксованим обсягом можна спрощено описати виходячи із припущення, що всі характеристики руху запасів відомі. Наприклад, якщо річна потреба в якімсь виробі равнa 100 штук, те це саме 100 штук, а не 100 ±10%. Те ж саме можна сказати про витрати на розміщення замовлення й витратах зберігання запасів. Незважаючи на те, що припущення про повну визначеність далеко не завжди реально, воно дає гарну основу для опису моделей руху запасів.

Розглянемо визначення оптимальної величини замовлення, використовуючи спрощену модель, наведену на мал. 1.1, і наступні допущення:

- Потреба в матеріалі постійна й рівномірно розподілена по всьому періоді.

- Час виконання замовлення (час із моменту видачі замовлення до одержання замовлених матеріалів) незмінний.

- Ціна одиниці матеріалів постійна.

- Витрати зберігання запасів розраховуються по середній величині запасу.

- Витрати на розміщення замовлення й пуско-наладочні витрати постійні.

- Для закупівлі будь-якої кількості матеріалу є необхідні ресурси й виключається можливість невиконання замовлення.

Малюнок 1.1 - Основна модель системи з фіксованим обсягом

Поточний запас матеріалу, як показано на малюнку 1.1 змінюється по "пилці" і, при його зниженні до рівня R (крапка замовлення), розмішається повторне замовлення. Замовлені вироби будуть отримані через інтервал часу L, що у даній моделі залишається незмінним.

Спочатку для розробки моделі керування запасами необхідно встановити функціональний взаємозв'язок між цими змінними. У цьому випадку нас цікавлять загальні витрати на створення запасів, які можна виразити наступним рівнянням:

Сумарні річні витрати = Річні витрати на закупівлі + Річні витрати на розміщення замовлень + Річні витрати на зберігання або

, (1.1)

де ТС - сумарні річні витрати;

D - річна потреба в матеріалі;

С - ціна одиниці закуповуваного матеріалу;

Q - кількість матеріалу, який необхідно замовити. Оптимальна кількість називається економічним розміром замовлення;

S - витрати на розміщення одного замовлення;

Н- річні витрати зберігання одиниці середнього запасу матеріалу. Найчастіше витрати на зберігання визначаються як відсоток від ціни матеріалу, тобто Н = ІЗ, де І - відсоток від ціни С.

DC у правій частині рівняння являє собою Вартість закупівлі річної потреби матеріалу; (D/Q)S - річні витрати на розміщення замовлень (фактична кількість розміщених замовлень D/Q, помножена на витрати на розміщення одного замовлення S), а (Q/2)H - річні витрати зберігання (середній запас Q/2, помножений на річні витрати зберігання одного виробу Н). Залежності між цими величинами представлені в графічному виді на мал. 1.2.

Потім для розробки моделі керування запасами необхідно визначити розмір замовлення Q_opt при якій сумарні витрати мінімальні. Для знаходження крапки мінімальних витрат візьмемо похідну від сумарних річних витрат по Q і дорівняємо її до нуля.

Малюнок 1.2 - Залежності різних складових витрат на створення запасу матеріалу від розміру замовлення.

Для розглянутого тут рівняння ці перетворення будуть мати такий вигляд:

(1.2)

Оскільки ця проста модель припускає, що потреба й час виконання замовлення є постійними величинами, резервний (буферний) запас не потрібно, і крапка повторного замовлення, R, визначається як:

R=d_av L (1.3)

де

d_av -- середня денна потреба в матеріалі (постійна величина);

L -- час виконання замовлення в днях (постійна величина).

Модель з фіксованим обсягом у виробничому процесі

Рівняння (1.1) припускає, що замовлена кількість виробів буде отримана однією партією, однак в практиці часто буває інакше. В багатьох ситуаціях виготовлення виробів, що входять у запас, і використання цього запасу відбуваються одночасно. Це, зокрема відноситься до випадку, коли одна частина виробничої системи виконує функцію постачальника для іншої частини цієї системи, що виступає в ролі споживача. Наприклад, у процесі виконання замовлення на алюмінієві віконні рами одна частина замовлення ще перебуває в стадії виготовлення алюмінієвих заготівель, а інша -- у процесі розрізки алюмінієвих заготівель і монтажу, хоча все замовлення на ці заготівлі ще не виконаний. Крім того компанії все частіше переходять до довгострокових угод з постачальниками. Відповідно до цих угод єдине замовлення може охоплювати потребу у виробах і матеріалах, розраховану на півроку чи на рік вперед, а постачальник виконує свої поставки щотижня (іноді навіть чаші). Якщо позначити незмінну денну (тижневу) потребу в готовій продукції через d, названу нормою споживання, а денну (тижневу) виробничу потужність процесу виготовлення даної продукції через р, названу нормою виробництва, то можна одержати наступне рівняння сумарних витрат:

Виконуючи диференціювання по Q і прирівнюючи це вираження до нуля, одержимо

(1.4)

1.4 Моделювання визначення рівня резервного запасу

Описана вище модель керування запасами припускала, що потреба відома й постійна. Однак більшості випадків потреба є змінною величиною, змінюючись щодня. У зв'язку із цим необхідно мати й підтримувати так званий резервний (буферний) запас, забезпечуючи певний рівень захисту від дефіциту виробів. Резервний запас можна визначити як величину запасу, постійно підтримувану додатково до очікуваної потреби. У випадку нормального розподілу коливань потреби це буде середнє значення відхилень. Якщо, наприклад, середньомісячна потреба становить 100 виробів і ми припускаємо, що в наступному місяці вона залишиться такою ж, а запас становить 120 виробів, то 20 виробів і будуть резервним запасом.

У літературі, присвяченої визначенню резервного запасу, зустрічаються два підходи до визначення потреби в запасі, що забезпечує захист. Перший підхід - це розрахунок через імовірність того, що потреба перевищить певну величину. Можна, наприклад, поставити наступне завдання: встановити такий рівень резервного запасу, щоб імовірність того, що потреба перевищить 100 виробів, була не вище 5%. Другий підхід ґрунтується на визначенні очікуваної кількості виробів, яких може не вистачити. Наприклад, можна визначити перед собою завдання: встановити такий рівень запасу, щоб можна було задовольняти не менш ніж 95% замовлень на дану продукцію, тобто дефіцит виробів буде існувати протягом лише 5% вього часу. Ще раз підкреслимо, що в першому підході мова йде про ймовірності перевищення певного значення, а в другому - про те, скільки виробів нам не вистачить.

Імовірнісний підхід. Використання імовірнісного критерію для визначення резервного запасу являє собою досить просте завдання. Передбачається, що потреба протягом певного періоду часу має нормальний розподіл, що характеризується деяким середнім значенням і стандартним відхиленням. В цьому підході розглядається лише ймовірність вичерпання запасу, а не кількість виробів, який не вистачить.

Розглянемо кілька простих прикладів. Припустимо, очікується, що протягом наступного місяця потреба в певних виробах складе 100 штук. Крім того, нам відомо, що стандартне відхилення дорівнює 20 штук. Якщо ми підійдемо до початку цього місяця, маючи про запас лише 100 виробів, то ймовірність вичерпання запасу складе 50%. Для половини місяців року ми припускаємо, що наша потреба перевищить 100 виробів; для іншої половини місяців ми припускаємо, що наша потреба буде менше 100 виробів. Далі, якщо ми будемо робити одноразове замовлення на місячний запас виробів у кількості 100 штук і одержувати цю партію на початку місяця, то можна чекати, що 6 місяців у році ми будемо відчувати дефіцит виробів (тобто вичерпувати свій запас).

Якщо нам здається, що настільки часте вичерпання запасу виробів неприйнятно, нам буде потрібно додатковий запас, що дозволить знизити ризик вичерпання запасу. Один з можливих варіантів - зберігати додаткові 20 одиниць виробів. У цьому випадку ми як і раніше будемо робити одноразове замовлення на місячний запас виробів, однак графік поставки виробів повинен бути таким, щоб вони надходили до нас у той момент, коли в нас у запасі ще залишаються 20 виробів. Це забезпечує нам невеликий буфер (резерв) виробів, що дозволяє знизити ймовірність вичерпання запасу.

Звичайно компанії, що використають цей підхід, установлюють імовірність "невичерпання" запасу рівної 95%. У нашому прикладі це означає, що резервний запас повинен становити приблизно 1,64 стандартного відхилення, або 33 виробу (1,64 х 20 = 32,8). Це зовсім не означає, начебто щомісяця ми повинні замовляти додаткових 33 вироби. Це означає тільки, що ми повинні замовляти місячний запас виробів, однак графік одержання їх необхідно спланувати таким чином, щоб у момент надходження замовленої партії виробів ми могли розраховувати на наявність у себе в запасі 33 виробів. В цьому випадку можна розраховувати на те, що дефіцит виробів буде відчуватися лише протягом 0,6 місяця в році (іншими словами, запас буде вичерпуватися лише в одному місяці з кожних 20).

Підхід, заснований на понятті "рівень обслуговування". Спробуємо виявити недоліки імовірнісного підходу до визначення резервного запасу. Нас цікавить не тільки ймовірність вичерпання запасу, але й скількох виробів нам буде бракувати.

Рівень обслуговування в нашому розгляді визначає необхідну кількість виробів, яку можна реально одержати з наявного запасу.

Якщо, наприклад, річна потреба в виробі становить 1000 штук, то 95%-вий рівень обслуговування означає, що 950 штук можна негайно одержати із запасу, а 50 штук не вистачить. (Ця модель незастосовна в тих випадках, коли всю річну потребу можна визначити лише невеликим числом споживачів, оскільки визначені для опису моделі нормальний розподіл припустимо тільки при досить великій кількості торгових місць.)

Запропонована концепція рівня обслуговування заснована на статистичній характеристиці, відомої як "Очікуване z або E(z)". E(z) -- це очікувана кількість виробів, яка буде не вистачати протягом кожного інтервалу часу виконання замовлення. У цьому випадку передбачається, що потреба має нормальний розподіл.

Модель із фіксованим обсягом і рівнем обслуговування

Модель із фіксованим обсягом замовлення безупинно відслідковує рівень запасу й розмішає нове замовлення, коли запас досягає деякого рівня R. Небезпека вичерпання запасу в цій моделі виникає тільки протягом часу виконання замовлення, тобто періоду між моментом розміщення замовлення й моментом одержання виробів по цьому замовленню. Замовлення розміщається в той момент, коли рівень запасу знижується до крапки повторного замовлення R.

Протягом часу виконання замовлення L можливі зміни потреб у певному діапазоні. Цей діапазон обчислюється або на основі аналізу даних, що відображають минулі потреби, або на основі деякої можливої оцінки (якщо дані за минулий період неможливо одержати).

Величина резервного запасу залежить, як вже вказувалося, від необхідного рівня обслуговування. Кількість виробів Q, які необхідно замовити, обчислюється звичайним способом (з огляду на потребу, витрати, пов'язані з дефіцитом, витрати на розміщення замовлення, витрати на зберігання й т.п.). Потім встановлюється крапка чергового замовлення, що враховує очікувану потребу протягом періоду виконання замовлення, плюс резервний запас, обумовлений необхідним рівнем обслуговування. Таким чином, найважливіше розходження між моделлю, у якій потреба відома, і такий, у якій потреба невідома, є у визначенні крапки чергового замовлення. Обсяг замовлення в обох випадках той самий. При цьому елемент невизначеності враховується в резервному запасі.

Крапка чергового замовлення обчислюється в такий спосіб:

R=d_av+zу_L, (1.5)

де

R -- крапка чергового замовлення (в одиницях);

d_av -- середня денна потреба;

L -- період виконання замовлення в днях (період між моментом розміщення замовлення й моментом одержання виробів по цьому замовленню);

Z -- число стандартних відхилень для заданого рівня обслуговування;

у_L -- стандартне відхилення попиту протягом періоду виконання замовлення.

Член zу_L являє собою величину резервного запасу. Зверніть увагу: якщо резервний запас виражений позитивною величиною, то розміщення чергового замовлення повинне проводитися раніше. Інакше кажучи, R без резервного запасу - це просто середня потреба протягом періоду виконання замовлення. Якщо потреба протягом періоду виконання замовлення очікувалася, наприклад, на рівні 20 виробів, а обчислення величини резервного запасу дало значення 5, то чергове замовлення буде розмішений раніше (коли залишиться 25 виробів). Чим більше резервний запас, тим раніше розмішається чергове замовлення.

Обчислення d_av, у_L і z. Потреба у виробах протягом періоду виконання замовлення на поповнення запасу в дійсності являє собою оцінку, або прогноз того, що ми очікуємо. Вона може виражатися одним числом (якщо, наприклад, час виконання замовлення становить один місяць, що відповідає потребу можна обчислити як потребу за весь минулий рік, поділену на 12) або сумою очікуваних потреб протягом періоду виконання замовлення (наприклад, сумою денних потреб протягом 30-денного періоду виконання замовлення). Якщо розглядати ситуацію з підсумовуванням денних потреб, то d може бути прогнозованою потребою, що використає кожну з моделей прогнозування. Якщо, наприклад, для обчислення d використаний 30-денний період, то просте середнє можна обчислити в такий спосіб:

(1.6)

де п -- кількість днів.

і - період (день)

Стандартне відхилення денної потреби:

(1.7)

Оскільки у_d ставиться до одного дня, у випадку, якщо час виконання замовлення охоплює кілька днів, можна скористатися статистичною передумовою про те, що стандартне відхилення ряду незалежних подій дорівнює кореню квадратному із суми дисперсій.

Таким чином, у загальному випадку (1.8)

Моделі з фіксованим періодом

У системі керування запасами з фіксованим періодом запас підраховується тільки в певні моменти часу, наприклад раз у тиждень або раз на місяць.

Підрахунок величини запасу й розміщення замовлень на періодичній основі бажані в ситуаціях, коли постачальники з певною періодичністю відвідують своїх споживачів і приймають у них замовлення на повну номенклатуру своєї продукції або коли покупці намагаються комбінувати (поєднувати) замовлення для економії транспортних витрат. Багато фірм надають перевагу модель керування запасами з фіксованим періодом часу, оскільки вона полегшує завдання планування й обліку запасів; наприклад, дистриб'ютор навідується до своїх споживачів раз у два тижні, і вони знають, що з тією же періодичністю необхідно проводити замовлення продукції, що поставляє дистриб'юторам.

Моделі з фіксованим періодом часу видають розміри замовлень, різні для різних циклів (залежно від норми споживання). Це вимагає більше високого рівня резервного запасу, чим у системі з фіксованим обсягом замовлення. Система з фіксованим обсягом замовлення припускає безперервний підрахунок наявного запасу, причому замовлення розміщається відразу ж по досягненні крапки чергового замовлення. На відміну від таких систем, у моделях з фіксованим періодом припускають, що запас підраховується тільки в так називані контрольні моменти часу. При цьому можливо, що винятково високе споживання зведе весь запас до нуля відразу ж після того, як замовлення буде виконаний, і ця ситуація може залишатися непоміченої аж до настання наступного контрольного моменту. У такому випадку можна залишитись без запасу виробів до надходження чергової партії замовлених виробів (тобто протягом практично всього контрольного періоду Т, плюс час виконання замовлення L). Таким чином, резервний запас повинен захищати нас від дефіциту виробів не тільки протягом контрольного періоду, але й протягом часу виконання замовлення - з моменту розміщення замовлення до моменту одержання виробів по цьому замовленню.

Модель з фіксованим періодом і рівнем обслуовування

В системі з фіксованим періодом чергові замовлення розміщаються в контрольні моменти через час Т, а резервний запас, якому необхідно мати, дорівнює 2у_т + L

Кількість виробів, які необхідно замовити q, дорівнює:

Розмір замовлення =

= Середня потреба протягом циклу +

+ Резервний запас - Поточний запас (плюс замовлена кількість, якщо замовлення вже розміщене),

або

q = d_av (Т+L) +zу_Т+L - I (1.10)

де q -- розмір чергового замовлення;

Т -- число днів між контрольними моментами;

L -- час виконання замовлення в днях (з моменту розміщення замовлення до моменту одержання виробів по цьому замовленню);

d_av -- прогнозована середня денна потреба;

z -- число стандартних відхилень для заданого рівня обслуговування;

у_Т+L -- стандартне відхилення потреби протягом контрольного періоду й періоду виконання замовлення;

I - поточний рівень запасу (включає вже наявні вироби).

Примітка. Потреба, період виконання замовлення, контрольний період і т.д. можна виражати будь-якими одиницями часу (наприклад, дні, тижні або роки) - головне, щоб у рівнянні використалися ті самі одиниці виміру для всіх величин.

У цій моделі потребу d_av можна, при бажанні, прогнозувати й переглядати для кожного контрольного періоду (можна використати і її середньорічне значення).

Величину z можна одержати з табл. 1.2 по E(z), що визначається по формулі:

 (1.11)

де Е(z) -- очікувана величина дефіциту виробів, наведена в табл. 1.2 при у = 1;

Р-- необхідний рівень обслуговування, виражений часток одиниці (наприклад, 0.95);

dav -- потреба протягом контрольного періоду, де d_av -- середня денна потреба, а T -- кількість днів;

у_T+L -- стандартне відхилення потреби протягом контрольного періоду й періоду виконання замовлення.

Спеціальні моделі

Розглянуті модель із фіксованим обсягом замовлення й модель із фіксованим періодом часу мають дві загальні характеристики - Вартість виробів залишається постійною при будь-якому обсязі замовлення; процес чергового розміщення замовлення передбачуваний.

Існують ще дві моделі. Перша ілюструє зміну величини замовлення у випадку, коли ціна одиниці виробу міняється залежно від обсягу замовлення, друга, названа одноперіодною моделлю, або іноді статичною моделлю, являє собою завдання, у якій визначення розміру замовлення при кожній закупівлі вимагає пошуку компромісного варіанта.

На підставі всього викладеного вище можна зробити висновок по першому розділі дипломної роботи. Ми познайомилися із двома основними типами попиту:

Ш незалежний попит, що означає зовнішню потребу в кінцевій продукції фірми;

Ш залежний попит, що означає - звичайно в рамках фірми - потребу в комплектуючих, обумовлених попитом на кінцеву продукцію, частиною якої вони є.

На більшості підприємств можна зустріти попит обох типів. У виробничій сфері, наприклад, незалежний попит характерний для кінцевої продукції, сервісу й запчастин, а також виробничих поставок; залежний попит характерний для тих виробів і матеріалів, які необхідні для виробництва кінцевої продукції. В торгівлі й роздрібній торгівлі споживчими товарами попит в основному незалежний - кожний виріб є кінцевим продуктом, оскільки ні оптовий, ні роздрібний торговець не займаються ні зборкою, ні виробництвом.

Незалежний попит ґрунтується на статистиці. Стосовно до моделей з фіксованим обсягом і з фіксованим періодом був продемонстрований вплив рівня обслуговування на величину резервного запасу й вибір крапки чергового замовлення. Також представлені дві моделі спеціального призначення: зі змінною ціною й для одного періоду.

Скорочення товарно-матеріальних запасів вимагає гарного знання виробничої системи. Це завдання не зводиться лише до вибору "з полки" тієї або іншої моделі керування запасами й підстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обрана модель може виявитися невідповідною. По-друге, у підставлених числах, що, можуть бути помилки або самі ці числа базуються на неправильних допущеннях. Дуже важливо розуміти, що це також не питання вибору того або іншого компромісного рішення. Так само, визначення обсягів замовлення часто називають завданням вибору компромісного рішення (тобто досягнення прийнятного компромісу між витратами на зберігання й витратами на пуско-наладочні роботи), хоча компанії на практиці прагнуть скоротити й ті, і інші витрати.

Незаперечним фактом є те, що фірми вкладають дуже більші кошти в створення й підтримку запасів; витрати на підтримку цих запасів становлять від 25 до 35% їхньої річної Ритмості. Таким чином, головна мета більшості фірм у наші дні - скорочення запасів.

Як правило, правильно проведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість і ефективність виробництва, а отже, і збільшити прибуток.

Розділ 2.

ТОВ “Ритм” являє собою єдиний господарський комплекс, основою якого є мережа магазинів роздрібної торгівлі промисловими товарами. Головна мета існування компанії (її місія) - це надання торговельних послуг населенню міста. Для її досягнення компанія здійснює ряд функцій, головні з яких:

- пошук партнерів-виробників продукції;

- організація закупівельної діяльності;

- відбір, сортування, зберігання, маркування товарів.

За старих часів частина магазинів була вузько спеціалізованою: "Тканини", "Трикотаж", "Парфумерія", "Радіо". В умовах товарного дефіциту спостерігалася тенденція універсалізації. На сьогоднішній момент недостачі товарів різного профілю не спостерігається, а тому при наявності приблизно однакових асортиментів товарів за подібною ціною більш успішною є така маркетингова стратегія, що забезпечує вузьку спеціалізацію й насиченість однорідними товарами магазинів різних напрямків.

У цей час спостерігається тенденція до універсалізації магазинів. Магазини компанії розташовані як у самих престижних районах міста, так і на окраїнах. Більша частина магазинів - у престижній частині міста. При різноманітному товарному асортименті магазини, що входять у ТОВ "Ритм" не є монополістами в наданні торговельних послуг, так і в компанії є широке коло конкурентів: оптові бази з фірмовими магазинами, дрібнооптові фірми - перекупники, товарні біржі, універмаги, нові магазини невеликих комерційних фірм, вільна вулична торгівля й промислові підприємства. Кожний з конкурентів має як достоїнства, так і недоліки. Для покупця наявність конкурентів у цій сфері це сприятливий фактор. А ТОВ "Ритм" у цьому випадку будує свою стратегію для того, щоб захистити й утримати свої конкурентні переваги. А саме: це пошук нових видів тканин і нові способи задоволення потреб покупців, тобто розширення сфери послуг. Що у свою чергу, нехай побічно, але впливає на структурну перебудову виробництва.

ТОВ "Ритм" сегментує ринок по районах міста. Але це склалося скоріше історично за місцем розташування магазинів. Звичайно, магазини, які розташовані в центрі, залучають більше число клієнтів і, мабуть, покупця з більше високими доходами, що збільшує товарообіг компанії. Але, обслуговуючи окраїни й покупця з більше низькими доходами, компанія якоюсь мірою згладжує соціальні проблеми суспільства. У цілому ТОВ "Ритм" здійснює множинну сегментацію: покупець різного віку - від дітей до пенсіонерів, різного рівня доходів, включаючи малозабезпечених, чоловіків і жінок; професорів і домогосподарок. При цьому компанія зберігає широку асортиментну групу товарів і послуг, по можливості диференціює ринок. Досягається це за рахунок спеціальної маркетингової стратегії, у першу чергу в області політики цін. Хоча торгівля не має пріоритету в області цін, проте вона впливає на них.

ТОВ "Ритм" навіть у конъюнктурно вигідні часи не піднімала торговельну націнку вище 20-25%% і Вартість послуг нижче ринкових на 5-7%. А такий цільовий ринок як послуги для школярів знижує торговельну націнку в межах 10-15%. Крім цільового фактору, маркетингова стратегія будується з урахуванням залучення додаткових покупців за рахунок розширення послуг (виїзна торгівля, обмін бракованої продукції), поліпшення сервісного обслуговування (упакування, реклама, культура торгівлі..) і поліпшення інтер'єра, дизайну магазинів.

Для успішної діяльності ТОВ "Ритм" має гарні виробничі можливості, маючи досить торговельних і виробничих площ, висококваліфікований персонал зі здоровим соціально-психологічним кліматом. Компанії вдається зберегти основних постачальників товарів і сировини на основі прямих договорів з підприємствами-виробниками, хоча багато партнерів із ближнього зарубіжжя, по незалежним від компанії причинам, надовго, якщо не назавжди, загублені для Запоріжжя.

Як бачимо, економічні умови ускладнені, компанія постійно функціонує в умовах високої невизначеності і її підприємницька діяльність пов'язана з високою ступінню ризику. Способи попередження ризиків пов'язані з маркетинговою, фінансовою стратегією і юридичними кроками.

ТОВ “Ритм” складається з магазинів різного профілю, розмірів і місця розташування. Серед 38 магазинів: 50% - великих, 29,5% - середніх, 20,5% - дрібних підприємств.

Для досягнення головної мети ТОВ “Ритм” здійснює наступні функції:

- активно шукає партнерів-виробників продукції з метою укладення договорів поставки товарів;

- організує комерційну й закупівельну діяльність із метою підтримки товарних запасів на необхідному рівні;

- проводить відбір товарів, їхнє сортування при складанні необхідних асортиментів;

- надає споживачам інформацію про реалізовані товари;

- проводить різні операції по зберіганню, маркуванню товарів, установленню цін;

- здійснює оплату товарів, прийнятих від постачальників;

- задовольняє потреби населення в торговельних послугах шляхом здійснення роздрібної торгівлі непродовольчими товарами.

Структура підприємства ТОВ “ “Ритм”:.

Ш Апарат управління

o Дирекція

§ генеральний директор

§ заступник генерального директора

§ головний бухгалтер

§ заступник директора з комерційних питань

§ заступник директора з економічних питань

§ заступник директора з правових питань

§ заступник директора з підбору персоналу

o Відділи

§ юридичний відділ

§ фінансовий відділ

§ відділ організації торгівлі і маркетингу

§ комерційний відділ

§ центральна бухгалтерія

§ бухгалтерія

§ відділ обліку товарів в роздріб

§ відділ праці і зарплати

§ відділ цін

§ відділ цінних паперів і канцелярії

§ матеріальний відділ

§ відділ кадрів

§ контрольно-ревізійний відділ

§ інженерна служба

§ служба безпеки

Ш Магазини

Ш Складське господарство

Ш Соціально-культурний побут

§ База відпочинку “Блакитна затока”

§ База відпочинку “Кирилівка”

Ш Будівельна дільниця

Ш Автотранспорт

Основні фонди підприємства забезпечують належні матеріальні умови для здійснення господарської діяльності торгового підприємства, збереження необхідного обсягу товарних запасів, проведення транспортних, вантажно-розвантажних і інших підготовчих операцій, які пов'язані з отриманням і реалізацією товарів, наданням послуг, підвищенням продуктивності праці і ефективністю управління всім підприємством.

До групи показників оцінки основних фондів торгівлі, які характеризують ефективність їх використання, відносяться:

1) фондовіддача показує розмір реалізації продукції, який приходиться на 1 грн. основних фондів.

Фв = Sрп(тп) / Sоф

Фв = 14180904,8 / 4383426 = 3,24

Фв - фондовіддача

Sрп (тп) - Вартість реалізованої продукції за певний періоду, грн

Sоф - середньорічна Вартість основних фондів, грн

2) фондомісткість показує розмір Ритмості основних фондів, який забезпечує реалізацію продукції за певний період.

Фм = Sоф / Sрп(тп)

Фм = 4383426 / 14180904,8 = 0,31

Фм - фондомісткість

3) фондорентабельність показує скільки прибутку приходиться на 1 грн. основних фондів.

Фр = Пр / Sоф = 2651135,7 / 4383426 = 0,6

Фр - фондорентабельність

Узагальнена оцінка основних фондів дається на основі комплексного інтегрального показника фондовіддачі. Інтегральний показник розраховується за формулою:

Іфв =

Іфв =

Іфв - інтегральний показник фондовіддачі

Цей показник відображає умовний середній рівень узагальненого економічного ефекту у виді товарообігу і прибутку, які приходяться на кожну грн. коштів, вкладених в основні фонди.

Обігові кошти - це матеріальні цінності з терміном служби менше 1 року.

У відповідності з діючою класифікацією включають наступні елементи:

1) оборотні фонди:

- сировина;

- основні матеріали;

- комплектуючі вироби;

2) допоміжні:

- тара і тарні матеріали;

- паливо і енергія на технологічні потреби;

- запасні частини для ремонту;

- інструмент, виробничо-господарський інвентар;

4) незавершене виробництво і напівфабрикати власного виробництва;

5) витрати майбутніх періодів:

- виробничі;

- наукові.

Основними джерелами формування і поповнення обігових коштів є:

- власні обігові кошти;

- кредити банків;

- бюджетні кошти;

- прибуток підприємства

Для оцінки ефективності використання обігових коштів на підприємстві використовують ряд показників:

1) Коефіцієнт оборотності фондів

(Коб.ф)= Sрп / Sоб.ф.

(Коб.ф)= 14180,9 / 3283,2 = 4,32

К об.ф - коефіцієнт оборотності фондів

Sрп - вартість реалізованої продукції за певний період, тис.грн..

Sоб.ф. - вартість обігових нормованих фондів за цей же період, ти.грн.

Цей показник показує величину реалізованої продукції, яка приходиться на 1 грн вартості обігових коштів.

2) Тривалість одного обороту

(Тоб) = Тпер / Коб.ф.

(Тоб) = 365 / 4.32 = 84,49 дн.

Тпер - кількість днів в періоді, днів

Тоб - тривалість обороту, днів

Показує тривалість одного обороту.

Підвищення продуктивності праці здійснюється за рахунок удосконалювання знарядь праці, технології і впровадження нової техніки і прогресивної технології, а також за рахунок відповідної підготовки кадрів для праці на цій новій техніці, підвищення кваліфікації працівників. Тобто на підприємстві проводяться два види роботи з кадрами:

- підготовка кваліфікованих кадрів у відповідності з рівнем розвитку техніки і технології виробництва;

- підвищення кваліфікації.

Перше направлення має своєю метою навчити робітників використовувати надані їм засоби.

Друге направлення має своєю метою підвищення професійних знань і навичок з ціллю виконання більш складних робіт і підвищення продуктивності праці.

У ТОВ “Ритм” при кількості робітників магазинів у еквіваленті повної зайнятості 642 і при торговій площі 1388,25 м² фактичний товарообіг складає 1098414, 9 грн. За місяць, 14180904,8 грн за рік

Фонд оплати праці складає 311370 грн., при цьому середня заробітна платня складає 485 грн.

Продуктивність праці на 1 робоче місце розраховується за формулою:

ПТч = То / (Ч*Д*С) = 14180904,8 / (642*365*8) = 7,56 грн/год.

де ПТч - продуктивність праці, грн./год.

Т - товарообіг, грн.

Ч - чисельність робітників, чол.

Д - кількість відпрацьованих днів, днів.

С - тривалість робочого дня, год.

Прибуток у відповідності з усіма законодавчими і нормативними актами України є обов'язковим фінансовим результатом господарської діяльності будь-якого підприємства. У теперішній час прибуток підприємства виконує наступну основну роль - є основним джерелом поповнення особистих оборотних коштів; основним джерелом розвитку підприємства; джерелом мотивації праці; основним джерелом прибуткової частини бюджету; джерелом розвитку регіонів (області, міста).

2.2 Управління товарно-матеріальними запасами на підприємстві