Коэффициенты, характеризующие деловую активность
Название коэффициента	2010 год	2011 год	2012 год
Рентабельность активов	-0,15	0,02	-0,01
Норма чистой прибыли	-0,07	0,01	-0,004

- Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Нормальное значение этого показателя равно, примерно 0,2. Значение же показателя ООО «Каскад» значительно ниже, чем по норме.

После проведения анализа вероятности банкротства ООО «Каскад», использовав 3 различные методики было выявлено, что Общество имеет неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности.

Необходимо отметить, что все перечисленные модели имеют как достоинства (простота финансовых расчетов), так и недостатки (субъективность применения западных моделей по отношению к российским предприятиям). При этом различия во внешних факторах, оказывающих влияние на функционирование предприятия (степень развития фондового рынка, налоговое законодательство, нормативное обеспечение бухгалтерского учета) и, следовательно, на экономические показатели, используемые в предлагаемой модели Альтмана, искажают вероятностные оценки. Но все модели могут быть использованы для объективного формирования вывода о финансовом положении предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ выявил неудовлетворительную структуру баланса и достаточно большую вероятность наступления банкротства. Это требует поиска путей финансового оздоровления.

Проведенный анализ показал, что организация имеет неустойчивое финансовое положение и имеет недостаточную ликвидность активов, а, следовательно, вероятность банкротства все же присутствует. Для выхода из сложившейся ситуации, организации, прежде всего, необходимо повысить экономическую эффективность производства.



Раздел 3. Пути повышения эффективности управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

В современной мировой практике для совершенствования управления затратами используют такие методы:

1. Метод запланированных затрат -- при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

-- устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

-- намечается размер прибыли;

-- рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию. Его можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и послепроизводственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется.

Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

4. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

-- идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

-- выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

-- разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода -- оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие вне- и внутрифирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5. Метод стратегического управления затратами

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации.

С этой точки зрения стратегическое управление организацией -- это непрерывный процесс, включающий:

- формулировку стратегии;

- распространение в организации информации о выработанной стратегии;

- выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;

- разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того, чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1. Анализ цепочки ценностей

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического позиционирования

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ факторов, определяющих затраты

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия): масштаб; диапазон; опыт; технологии; сложность.

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

· концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования; концепция комплексного управления качеством (TQM -- Total Quality Management); использование мощностей предприятия;

· использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки

· ценности предприятия.

· Итак, стратегическое управление затратами (SCM -- Strategic Cost

Management) -- это использование в управлении информации о затратах, которая четко ориентирована на стратегическое управление организацией

Стимулирование снижения затрат на производство

Снижение затрат на производство продукции -- сложный процесс, требующий от рабочих, специалистов и руководителей предприятия соблюдения запланированного уровня затрат трудовых, материальных и энергетических ресурсов, эффективного использования оборудования, поиска резервов экономии ресурсов.

Снижения затрат производства достигают в результате:

? применения ресурсосберегающей технологии, обеспечивающей экономию материалов и энергии, высвобождение работников;

? строгого соблюдения технологической дисциплины, приводящего к сокращению потерь от брака;

? использования технологического оборудования, особенно дорогостоящего, в экономически эффективных областях и режимах;

? сбалансированной эксплуатации производственных мощностей, приводящей к сокращению стоимости основных средств, полуфабрикатов и запасов готовой продукции;

? разработки оптимальной стратегии технического развития предприятия, обеспечивающей рациональный уровень затрат и получение прибыли на создание технического потенциала предприятия;

? повышения организационного уровня производства, влекущего за собой сокращение потерь рабочего времени, длительности производственного цикла и, как следствие, снижение себестоимости продукции и размеров оборотных средств предприятия;

? внедрения эффективных систем внутрипроизводственных экономических отношений, способствующих экономии всех видов ресурсов, повышению качества продукции

? рационализации организационной структуры системы управления производством, а значит, сокращения затрат на управление, повышения его эффективности.

Каждое направление снижения затрат производства предполагает ряд мероприятий, которые в совокупности составляют конкретные планы работы по направлениям.

Резервы снижения затрат имеются во всех звеньях предприятия. К поиску их и использованию могут быть привлечены все работники предприятия.

Встает задача выбора адекватной системы стимулирования, побуждающей персонал предприятия к снижению затрат.

Стимулирование (мотивация) -- это такое воздействие на сознание людей, которое способствует формированию мотива, подталкивающего к реализации определенных целей и задач.

Различают моральные и материальные стимулы.

Эффективное воздействие стимулирующей системы обеспечивается соблюдением следующих принципов:

- четкая постановка целей (однозначное определение результатов, на достижение которых нацелено стимулирование, уровня и состава затрат, на снижение которых способен воздействовать работник);

- использование продуманных, обоснованных и приемлемых критериев измерения и оценки;

- жесткая взаимосвязь поощрения и результата по объему и во времени;

- применение в меру напряженных нормативов, контроль за ними и наличие механизма их пересмотра;

- соблюдение «порога чувствительности» системы стимулирования.

В зависимости от того, какое место работник занимает в производственном процессе и каковы его возможности в части снижения затрат, могут использоваться различные системы стимулирования: гибкая оплата труда, участие в доходе подразделения (предприятия) или прибылях.

3.2 Разработка антикризисной программы с использованием управления затратами ООО "Каскад"

В сложившейся ситуации наиболее эффективной стратегией для ООО "Каскад" будет являться модель повышения эффективности издержек «фиксация затрат». Использование данной стратегии предполагает внедрение эффективной системы управления затратами, увеличение рентабельности при фиксированных издержках.

В данной работе в целях оптимизации издержек предлагается подробно рассмотреть финансовую составляющую стратегии снижения издержек. Стратегическими целями в рамках проекции финансов выступают увеличение рентабельности продукции и снижение удельного веса затрат в стоимости продукции (рисунок 15).

Мероприятия, обозначенные выше, помогут предприятию вовлечь в оборот дополнительные денежные средства и улучшить финансовое положение.

Необходимо не просто снизить затраты, а повысить их эффективность: расширить клиентскую базу, увеличить объем продаж и количество проведенных сделок, интенсивно разрабатывать и развивать новые продукты, улучшать технологические процессы, а также оценить эффективность привлечения этих ресурсов. С помощью этих показателей предприятие должно провести анализ и постараться дать количественную и качественную оценку деятельности, связанную с использованием косвенных и вспомогательных ресурсов. Новиков А.В. Антикризисное управление в условиях эволюционных изменений экономики [Текст] / А.В. Новиков. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 6. С. 84-89.

Рисунок Финансовая составляющая стратегии снижения издержек ООО "Каскад"

Основываясь на проведенном ранее анализе финансового состояния и платежеспособности ООО "Каскад" и выявленных в ходе этого анализа недостатках, можно выделить основные пути повышения финансовой устойчивости:

1. Внедрение системы планирования и контроля за денежными средствами. Актуальной проблемой для ООО "Каскад" становится обеспечение прибыли, отраженной в Отчете о прибылях и убытках по методу отгрузки. Следует отметить, что данное равенство между показателями «прибыль по отчету» и «прибыль в денежном эквиваленте на счетах компании» в реальной ситуации невозможно. Причинами отклонений могут быть наличие дебиторской задолженности, увеличение доли менее ликвидных запасов, оборотных средств и др.

В связи с этим, основными задачами руководства организации становятся выявление причин, которые вызвали чрезмерные расходы с одной стороны и недопоступление денежных средств, и оперативное принятие мер по их устранению. Для их решения на ООО "Каскад" до настоящего времени использовалась форма по движению денежных средств представленная в таблице 13.

Таблица 13

Движение денежных средств

Показатель	2012 г.	2011 г.	2010 г.
Остаток денежных средств на начало отчетного года	12188	4653	7094
Поступление денежных средств по текущей деятельности	107234	23787	87072
Выбытия денежных средств по текущей деятельности	-118343	-24853	-79528
Чистые денежные средства от текущей деятельности	-11109	-1066	7545
Поступление денежных средств по инвестиционной деятельности	15417	1534	5349
Выбытие денежных средств по инвестиционной деятельности	-7530	-397	-728
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности	7887	1137	4621
Поступление денежных средств по финансовой деятельности	-	-	1127
Выбытие денежных средств по инвестиционной деятельности	-	-	-1127
Чистые денежные средства от финансовой деятельности	-	-	-
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов	-3222	71	12165
Остаток денежных средств на конец отчетного периода	8966	3090	19259

Однако такая форма представления данных не позволяет проводить оперативный и подробный мониторинг выбытия денежных средств, так как данная форма составляется на основе бухгалтерских данных ежеквартально и не содержит необходимую информацию о движении денежных потоков в режиме реального времени. Негашев, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие [Текст] / Е.В. Негашев. - М.: Высшая школа, 2011.- 87 с.

В связи с этим, в 2012 году на ООО "Каскад" необходимо начать внедрение системы планирования, учета и контроля за движением денежных средств в оперативном режиме с составлением таких документов как платежный календарь и бюджет движения денежных средств.

Платежный календарь позволяет построить систему управления денежными средствами в части затрат и доходов, которая включает в себя:

- ускорение и оперативный сбор денежных притоков;

- централизацию поступивших средств;

- контроль над сроком осуществления денежных оттоков;

- прогнозирование денежного остатка;

- обеспечение соответствующими краткосрочными ресурсами;

- оптимизацию использования временных избыточных денежных средств;

- сбор своевременной информации;

- внедрение систем и услуг, необходимых для наблюдения, контроля за денежной позицией компании и дальнейшего управления. Кован, С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах / С.Е. Кован. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 2. С. 72-83.

В рамках деятельности по сокращению расходов методом «фиксации затрат» предлагается составление ежемесячных планов, базирующихся на утвержденном бюджете доходов и расходов Общества на год и контроль их исполнения. В ООО "Каскад" необходимо задействовать трехуровневую система финансового планирования и учета исполнения финансовых планов, которая обеспечит качество и взаимоувязку финансового планирования с бюджетом доходов и расходов и с производственными планами текущего, капитального ремонта и капитальных вложений.

Рассмотрим уровни предлагающейся системы финансового планирования, учета движения денежных потоков и исполнения финансовых планов.

1 уровень - финансовое прогнозирование. На этом уровне формируется Бюджет движения денежных средств и финансовый прогноз на очередной год. Доходные и расходные статьи бюджета движения денежных средств и финансового прогноза формируются на основе Бюджета доходов и расходов Общества. Также на основе годового бюджета доходов и расходов формируется постатейный производственный план текущего, капитального ремонта и капитальных вложений. По каждой статье расходов производственного плана строится график финансирования, который переносится в финансовый прогноз. По итогам месяца учитывается фактическое исполнение доходных и расходных статей финансового прогноза.

2 уровень - текущее финансовое планирование и учет исполнения ежемесячных финансовых планов. На этом уровне на основе финансового прогноза на год составляется ежемесячный финансовый план доходов и расходов и в течение месяца отслеживается выполнение доходов и расходов. На этапе составления финансовых планов определяются ежемесячные лимиты расходования средств по филиалам и аппарату, контролируется соответствие финансирования расходов Общества утвержденному бюджету доходов и расходов и утвержденному в производственном плане графику финансирования ремонтных и строительных работ.

3 уровень - ежедневное финансовое планирование и исполнение платежей. На основании ежемесячного финансового плана составляется ежедневный план платежей, производится перечисление средств контрагентам ООО "Каскад", контролируется исполнение ежедневного плана платежей. Негашев, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие [Текст] / Е.В. Негашев. - М.: Высшая школа, 2011.- 93 с.

В рамках контроля за целевым использованием средств необходимо наладить систему сбора оперативной информации, которая позволяет отслеживать платежи Общества.

Таким образом, предлагается к внедрению система управления финансами и контроля за движением денежных потоков под условным названием «Расчетный центр компании», которая бы охватывала все аспекты деятельности Общества и позволило реализовать стратегию сокращения расходов.

При этом процесс оперативного планирования платежей в ООО "Каскад" предлагается разделить на несколько взаимосвязанных этапов:

- формирование «Плана (заявки на оплату расходов)» в отделах и службах Общества (далее «Заявки служб»);

- контроль «Заявок служб» в финансовом отделе;

- формирование на основании «Заявок Служб» «Платежного календаря» в финансовом отделе Общества;

- утверждение «Платежного календаря».

Балансировка показателей по статьям. В процессе балансировки «Платежного календаря» ответственный сотрудник использует следующие приемы:

- анализ имеющегося или планируемого источника финансирования платежа;

- перенос исходящих платежей на более поздние сроки по согласованию с Руководителем подразделения, ответственным за формирование «Реестра обязательств по платежам»;

- разбивка платежа, указанного в «Реестре обязательств по платежам» на несколько частей с разными сроками исполнения;

- при недостаточности денежных средств на счете для осуществления всех выплат денежных средств, указанных в «Реестре обязательств по платежам» включение платежей в «Платежный календарь» осуществляется в очередности, установленной ст.855 Гражданского кодекса РФ [1].

Включение плановой суммы в «Платежный календарь» осуществляется только при наличии платежа в «Реестре обязательств по платежам».

2. Увеличение собственного капитала, что позволит организации не только повысить ликвидность баланса, но и позволит осуществлять долгосрочные финансовые заимствования и косвенно понизит стоимость долгосрочного кредитования.

3. Увеличение оборотных активов - в первую очередь за счет таких статей как денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Источником пополнения оборотных средств ООО "Каскад" следует признать прибыль и долгосрочные займы. Пополнение оборотных средств за счет долгосрочных займов позволит нормализовать структуру баланса и приведет в соответствие различные группы активов по степени ликвидности с различными группами пассивов, сгруппированными по срокам возврата;

4. Повышение кредиторской задолженности на выгодных для организации условиях, что позволит финансировать часть оборотных активов за счет коммерческого кредита, что является нормальным для организации. Здесь, прежде всего, следует рассматривать такую возможность как увеличение срока оплаты товара или увеличение числа отгрузок продукции поставщиком, после которой следует оплата за товар. Это возможно сделать как при перезаключении договоров, у которых истек срок действия и путем заключения дополнительных соглашений к долгосрочным договорам с поставщиками;

5. Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности. Пути увеличения скорости оборота дебиторской задолженности и улучшения соотношения дебиторской и кредиторской задолженности рассмотрены ниже.

6. Расширение ассортимента выпускаемой продукции и выход на новые рынки сбыта с большей рентабельностью продаж. Маркетинговой службе организации необходимо проанализировать рыночную ситуацию с целью выявления той продукции, которая пользуется наибольшим спросом на данный момент, а также выявить незанятые конкурентами рыночные ниши, с целью выхода на более рентабельные рынки.

7. Усиление контроля над расходами с целью минимизации непроизводительных расходов. В 2012 г. сальдо прочих доходов и расходов составило - 11429 тыс. руб., это говорит о том, что прочие расходы превышают прочие доходы на 11429 тыс. руб., в то время как в 2011 и 2010 году сальдо прочих доходов и расходов было равно 22698,8 тыс. руб. и 4064,75 тыс. руб. соответственно. Такое положение дел приводит к уменьшению рентабельности деятельности организации и не позволяет компании повышать свою платежеспособность. Снижение непроизводительных расходов необходимо производить по направлениям сформулированным в таблице 14.

8. Усиление работы с поставщиками с целью заключения более выгодных с экономической точки зрения контрактов и отказ от договоров с низкой рентабельностью. В настоящий момент у организации заключен целый ряд соглашений с поставщиками. Из всего этого спектра необходимо выделить наиболее доходные, что даст возможность не только повысить общую рентабельность бизнеса за счет перехода на более выгодные контракты, но и позволит компании требовать от поставщиков предоставления дополнительных скидок при увеличении объема закупок.

Одним из основных факторов, влияющих на эффективность деятельности организации, является величина и скорость оборота дебиторской и кредиторской задолженности. Если дебиторская задолженность больше кредиторской, это является возможным фактором обеспечения высокого уровня коэффициента общей ликвидности. Одновременно это может свидетельствовать о более быстрой оборачиваемости кредиторской задолженности по сравнению с оборачиваемостью дебиторской задолженности. В таком случае в течение определенного периода долги дебиторов превращаются в денежные средства, через более длительные временные интервалы, чем интервалы, когда предприятию необходимы денежные средства для своевременной уплаты долгов кредиторам. Соответственно возникает недостаток денежных средств в обороте, сопровождающийся необходимостью привлечения дополнительных источников финансирования. Последние могут принимать форму либо просроченной кредиторской задолженности, либо банковских кредитов. Кован, С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах / С.Е. Кован. Эффективное антикризисное управление. 2011. № 2. С. 72-83.

По существу, выручка от продаж является единственным средством для погашения всех видов кредиторской задолженности. Поступление денежных средств от продаж определяет возможности предприятия по погашению долгов кредиторам.

Анализируя дебиторскую и кредиторскую задолженности ООО "Каскад", можно сделать следующие выводы:

- величина дебиторской задолженности в сравнении с 2010 годом увеличилась в 2011 году в 2,13 раза, а в 2012 году практически вернулась к уровню 2010 года, и увеличение составило лишь 1,01%. Это является отрицательным результатом работы ООО "Каскад" по уменьшению дебиторской задолженности. Кредиторская задолженность в 2011 году увеличилась на 4,3%, а в 2012 году снизилась на 2% по сравнению с 2011 годом;

- организовать четкий контроль над своевременным выставлением счетов и ежедневного анализа оплаты по выставленным счетам: регулярно составлять реестр старения дебиторской задолженности, определять структуру и динамику изменения каждой статьи дебиторской задолженности, срок оборачиваемости дебиторской задолженности;

- в ООО "Каскад" в настоящее время создаются резервы по сомнительным долгам, в которые включаются полные суммы выявленной на основании инвентаризации задолженности, что приводит к завышенному уменьшению прибыли на сумму просроченной дебиторской задолженности, еще не списав ее. Данный порядок создания резервов необходимо изменить.

Руководству ООО "Каскад" также рекомендуется использовать систему скидок как один из приемов управления дебиторской задолженностью, с помощью которого можно эффективно управлять денежными потоками на предприятии. Этот способ не влечет за собой никаких дополнительных финансовых затрат и позволяет предприятию добиться следующих выгод:

- стимулировать своевременную оплату;

- уменьшать административные издержки на управление дебиторской задолженностью;

- уменьшать налоговые обязательства;

- увеличивать скорость оборачиваемости капитала.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы - это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет организации определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

ООО "Каскад" может применить такие методы реструктуризации кредиторской задолженности как:

- отступное - это обмен активов организации на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки.

- двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов - кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

- покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

- обеспечение долга - это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

- оплата долга банковскими векселями - это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным - банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора. Кован, С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах / С.Е. Кован. Эффективное антикризисное управление. 2011. №2. С. 72-83.

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника.

Главное в стратегии повышения финансовой устойчивости предприятия, в решении проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами. С одной стороны, это предполагает оптимизацию источников оборотных средств на основе выработанной стратегии, а с другой - размещение этих средств между материальными активами, а также в сфере производства и сфере обращения. Большую роль здесь играет правильно выбранная кредитная политика, связанная с использованием кредита в качестве финансового рычага.

Таким образом, с целью достижения тех задач, которые ставит перед собой предприятие, ООО "Каскад" дается ряд рекомендаций по сокращению расходов и увеличению прибыли деятельности организации.

3.3 Экономическое обоснование предложений по использованию управления затратами для выхода предприятия из кризиса

Далее произведем экономическое обоснование предложений.

В ходе работы нами были сделаны предложения, позволяющие сократить расходы и увеличить рентабельность деятельности. Рассчитать экономическую эффективность всех предложенных мероприятий не представляется возможным, поэтому рассчитаем экономический эффект лишь некоторых из них:

1. Внедрение системы «Расчетный центр компании» позволит осуществить централизацию управления движением денежных средств, консолидировать денежные потоки. Также в рамках осуществления данного проекта повышаются требования к составлению и исполнению ежемесячных финансовых планов. Рассмотрим результаты внедрения системы «Расчетный центр компании» на ООО "Каскад" в прогнозном году в таблице 14 (экспертные оценки).

Внедрение системы «Расчетный центр компании» должно позволить значительно уменьшить размеры расходов Общества по сравнению с планом, по итогам общий размер экономии составил 24,7% (31091 тыс. руб.). Экономия достигнута по всем статья, влияние внедрения системы РЦК на уменьшение расходов следует признать по следующим статьям:

- на выплаты по обеспечению деятельности. Контроль не только за общим размером расходов по данному разделу, но и за каждый конкретный платеж привел к значительному (на 15% или 2710 тыс. руб.)) снижению расходов по данной статье. Кроме того, оказало влияние исключение дублирующих расходов (на связь, правовую поддержку).

- прочие выплаты по текущей деятельности (снижение на 50%, или на 1321 тыс. руб.).



Таблица 14

Результаты внедрения системы «Расчетный центр компании» ООО "Каскад" в прогнозном году

Наименование	Код платежа	2012 г.	Прогнозный период	Отклонение
				тыс. руб.	в %
Выплаты по текущей деятельности всего, в том числе:	2100	118343	106662,55	-11680	90,13
- Оплата труда и выплаты социального характера	2130	96477	92733,414	-3743	96,12
- Выплаты по обеспечению деятельности	2140	18068	15357,664	-2710	85,00
- Расчеты по налогам и сборам	2150	1167	1054,5012	-112	90,36
- Прочие выплаты по текущей деятельности	2190	2632	1310,5827	-1321	49,80
Выплаты по инвестиционной деятельности всего, в том числе:	2200	7530	1624,974	-5905	21,58
- Приобретение основных средств за счет прочих источников	2220	1192	486,49504	-705	40,82
- Строительство и реконструкция за счет прочих источников	2230	6338	1425,4599	-4913	22,49
Выплаты по финансовой деятельности всего	2300

В целом, экономия по данным двум статьям составила в прогнозном году 31091 тыс. руб.

Таким образом, рассмотренная система «Расчетный центр компании», которая включает в себя все этапы планирования, финансирования, отслеживания движения денежных потоков и анализа. Внедрение подобной системы требует от организации мобилизации управленческого потенциала всех участников процесса, а также довольно значительных затрат времени, труда и средств.

Однако уже за первый год функционирования системы была достигнута экономия в размере 31091 тыс. руб., что является довольно значительной суммой. Повысилась прозрачность движения денежных потоков, контроль за каждой суммой расходов средств, оперативное получение данных по поступившим доходам.

2. В целях увеличения чистого денежного потока предлагается использовать систему скидок, что повысит лояльность покупателей и увеличит объем продаж. ООО "Каскад" также рекомендуется использовать систему скидок как один из приемов управления дебиторской задолженностью, с помощью которого можно эффективно управлять денежными потоками на предприятии. Этот способ не влечет за собой никаких дополнительных финансовых затрат и позволяет предприятию добиться следующих выгод:

- стимулировать своевременную оплату;

- уменьшать административные издержки на управление дебиторской задолженностью;

- уменьшать налоговые обязательства;

- увеличивать скорость оборачиваемости капитала.

Рассчитаем эффективность использования системы скидок как одного из методов оптимизации чистого денежного потока организации. ООО "Каскад" предоставляет отсрочку покупателям после выставления счета-фактуры не более 15 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока. Оценим вероятность безнадежных долгов в группах по срокам возникновения задолженности наиболее крупных дебиторов (таблица 15).

Таблица 15

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, тыс. руб.

Дебиторы	Классификация задолженности по срокам возникновения	Сумма задолж.	Вероятность безнадежных долгов	Сумма безнадежных долгов	Реальная величина задолженности
ООО «ОлимпПлюс»	0-30 дней	1080	0,025	27	1053
	31-60 дней	1350	0,05	68	1283
	61-90 дней	450	0,075	34	416
	более 91 дня	990	0,1	99	891
Итого		3871	0,06	232	3639
ООО «Монтажник»	0-30 дней	360	0,025	9	351
	31-60 дней	585	0,05	29	556
	61-90 дней	203	0,075	15	187
	более 91 дня	225	0,1	23	203
Итого		1373	0,06	82	1291
ООО «ЕвроОкна»	0-30 дней	720	0,025	18	702
	31-60 дней	0	0,05	0	0
	61-90 дней	0	0,075	0	0
	более 91 дня	518	0,1	52	466
Итого		1238	0,06	74	1164
ООО «Гранд»	0-30 дней	0	0,025	0	0
	31-60 дней	180	0,05	9	171
	61-90 дней	293	0,075	22	271
	более 91 дня	495	0,1	50	446
Итого		968	0,08	77	890
МУП «Жилкомфорт»	0-30 дней	180	0,025	5	176
	31-60 дней	135	0,05	7	128
	61-90 дней	225	0,075	17	208
	более 91 дня	270	0,1	27	243
Итого		810	0,07	57	754
ООО «Монтажсервис»	0-30 дней	180	0,025	5	176
	31-60 дней	279	0,05	14	265
	61-90 дней	113	0,075	8	104
	более 91 дня	113	0,1	11	101
Итого		684	0,06	41	643
ОАО «Центр-поставка»	0-30 дней	135	0,025	3	132
	31-60 дней	0	0,05	0	0
	61-90 дней	158	0,075	12	146
	более 91 дня	351	0,1	35	316
Итого		644	0,08	51	592
ООО «Техстрой»	0-30 дней	225	0,025	6	219
	31-60 дней	0	0,05	0	0
	61-90 дней	0	0,075	0	0
	более 91 дня	0	0,1	0	0
Итого		225	0,025	6	219
ООО «Югтехстрой»	0-30 дней	0	0,025	0	0
	31-60 дней	158	0,05	8	150
	61-90 дней	0	0,075	0	0
	более 91 дня	59	0,1	6	53
Итого		216	0,06	13	203
ОАО «Оптимум»	0-30 дней	0	0,025	0	0
	31-60 дней	0	0,05	0	0
	61-90 дней	0	0,075	0	0
	более 91 дня	221	0,1	22	199
Итого		221	0,1	22	199
Всего		10250	0,06	615	9635

Прежде чем приступить к дифференциации скидок, необходимо установить их максимально допустимый размер. С этой целью рассчитаем минимально допустимую норму рентабельности, при которой деятельность ООО "Каскад" будет все еще прибыльной.

Минимально допустимая норма рентабельности в ООО "Каскад" можно установить в размере 3%. Рентабельность продаж (Рпр) ООО "Каскад" в 2012 году составляла:

Рпр = Прибыль до налогообложения/ Выручка*100% =5835 /

128976*100% = 4,52%.

Соответственно разница в 1,52% это максимальный размер скидок.

Для стимулирования оплаты дебиторами задолженности можно применить следующую градацию скидок:

- оплата в момент поставки товара: скидка 1,52%

- оплата до 5 дней после поставки товара: скидка - 1,25%

- от 6 до 15 дней - 1%

- от 16 до 30 дней - 0,75%

- от 31 до 45 дней - 0,5%

- от 46 до 60 дней - 0,25%

- через 61 и более дней скидки не предоставляются.

Рассмотрим предложения поставщиков по оплате предоставляемых услуг и продукции: Вариант 1. Оплата через 20 дней с момента поставки - предоставляется 3%-я скидка; Вариант 2. Оплата через 30 дней с момента поставки - оплата производится по цене договора; Вариант 3. Оплата через 60 дней с момента поставки - оплата производится по цене договора плюс 3%; Вариант 4. Оплата через 100 дней с момента поставки - оплата производится по цене договора плюс 6%;

Для определения цены коммерческого кредита, предоставляемого поставщиками, воспользуемся формулой:

Цкк = (Пд * 365) / То, где

Пд - процент доплаты к первоначальной сумме (цене договора),

То - период предоставления отсрочки платежа за продукцию в днях.

Тогда цена коммерческого кредита при оплате через 60 дней с момента поставки составит:

Цкк₆₀ = 3% * 365 / 60-30 = 36%;

При оплате через 100 дней с момента поставки цена коммерческого кредита составит:

Цкк₁₀₀ = 6% * 365 / 100-30 = 31,3%.

Как показывает практика, предложенная система скидок работает очень хорошо, что позволяет сделать предположение о том, что в результате предложенных скидок дебиторы погасят свою текущую задолженность, в результате чего ООО "Каскад" сможет получить денежные средства на сумму:

(1080+360+720+180+180+135+225) - ((1080 + 360 + 720 + 180 + 180 +

135 + 225) * ((1,52% + 1,25% + 1% + 0,75%)/4)) = 2680 - 2680 * 1,13% =

2647,456 тыс. руб.

Для анализа финансовой эффективности системы скидок для дебиторов рассчитаем такие показатели, как период оборота дебиторской задолженности, который показывает количество дней в продажах за период. Расчет эффективности системы скидок приведен в таблице 16.

Таблица 16

Расчет эффективности системы скидок в ООО "Каскад"

Показатели	Алгоритм расчета	Расчет
1. Дебиторская задолженность (Сдб)		10250 тыс. руб.
2. Срок дебиторской задолженности до введения скидок (Одб)	Сдб/В*365дн.	10250 / 128976*365=29 дней
3. Срок дебиторской задолженности после введения скидок (Одбскид)	Сдбскид/В*365дн.	(10250 - 2647,456)/128976*365 = 21,5 дня
4. Однодневная стоимость финансирования (Сфин)	Средняя ставка кредитования (22% годовых)*Сдб/365	10250*22%/365 = 6,178 тыс. руб.
5. Сумма сэкономленных средств	Сфин*(Одб-Одбскид)	6,178*(29-21,5)* (365/29) = 582,44 тыс. руб.

Как видим, в результате внедрения предложенной системы скидок чистый денежный поток в ООО "Каскад" будет увеличен на 582,44 тыс. руб.

3. Внедрение факторинговых операций дебиторской задолженности. Поскольку самую большую задолженность перед ООО "Каскад" имеет ООО «ОлимпПлюс»« (таблица 16), то факторинговую операцию выгоднее всего проводить в отношении данного дебитора. Суть данной операции заключается в продаже дебиторской задолженности с дисконтом.

В таблице 17 приведен расчет влияния факторинговой операции для формирования чистого денежного потока в ООО "Каскад".

Сумма дисконта при продаже дебиторской задолженности ООО «Сотка» составит 43,4 тыс. руб., тогда как сумма уплаченных процентов за пользование кредитом составит 136,4 тыс. руб.

Таким образом, согласно приведенным расчетам, видно, что чистый денежный поток при проведении факторинговой операции ООО "Каскад" в отношении дебиторской задолженности ООО «ОлимпПлюс» увеличится на 137,5 тыс. руб. (576,6-439,1).

Таблица 17

Расчет эффективности факторинговой операции

Показатели	Факторинг	Сохранение дебиторской задолженности
1. Сумма дебиторской задолженности, право на взыскание которой передано коммерческому банку, тыс. руб.	3871
2. Сумма кредита, необходимая для деятельности ООО "Каскад", в связи с непогашенной дебиторской задолженностью, тыс. руб.		3871
3. Сумма дисконта при продаже дебиторской задолженности (при ставке дисконта - 7%), тыс. руб.	3871*0,07 = 270,97
4. Сумма процентов при пользовании кредитом (при среднем уровне процентной ставки - 22%), тыс. руб.		3871*0,22=851,62
5.Сумма условных потерь при старении дебиторской задолженности, тыс. руб.		68+34+99=201
6. Сумма средств, причитающихся ООО "Каскад" «тыс. руб.	3871-270,97=3600,03	3871-851,62-201=2818,38

Также работу по снижению дебиторской задолженности необходимо проводить в следующих направлениях:

- усиление работы с поставщиками с целью заключения более выгодных с экономической точки зрения контрактов и отказ от договоров с низкой рентабельностью. В настоящий момент у организации заключен целый ряд соглашений с поставщиками. Из всего этого спектра необходимо выделить наиболее доходные, что даст возможность не только повысить общую рентабельность бизнеса за счет перехода на более выгодные контракты, но и позволит компании требовать от поставщиков предоставления дополнительных скидок при увеличении объема продаж;

- организовать четкий контроль над своевременным выставлением счетов и ежедневного анализа оплаты по выставленным счетам: регулярно составлять реестр старения дебиторской задолженности, определять структуру и динамику изменения каждой статьи дебиторской задолженности, срок оборачиваемости дебиторской задолженности;

- необходимо премировать работу менеджеров по продажам не на основе данных о продаже или отгрузке, как это делается в настоящее время, а на основе оплаты покупателем дебиторской задолженности. Это позволит уже на стадии продажи заинтересовать менеджера на оплату проданной продукции и увеличит оборачиваемость дебиторской задолженности без каких-либо дополнительных затрат со стороны организации.

Также возможным способом воздействия на ускорение расчетов с покупателями является введение в расчет штрафных санкций за задержку платежа. Несмотря на то, что внешне механизм санкций равноценен скидкам, в большинстве случаев он менее выгоден продавцу и покупателю. Это связано с системой налогообложения организаций. Так, штрафы, полученные от контрагентов, входят в состав прочих доходов организации и, следовательно, увеличивают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. Кроме того, согласно требованиям Налогового кодекса РФ (часть вторая) сумма полученных штрафов в полном объеме является базой по расчету налога на добавленную стоимость. Несмотря на наличие такой возможности, внедрение в практику подобной меры требует значительных усилий, зачастую приводящих лишь к ухудшению финансового состояния организации и снижению денежного потока за счет оттока клиентов. Поэтому данное мероприятие внедряться не будет.

4. Реструктуризация кредиторской задолженности. ООО "Каскад" может применить такие методы реструктуризации кредиторской задолженности как:

- отступное;

- двусторонний взаимозачет задолженностей;

- покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом;

- обеспечение долга.

Из методов реструктуризации кредиторской задолженности особое внимание необходимо уделить двухстороннему взаимозачету задолженностей, так как он позволяет снизить размер оттока денежных средств по погашению кредиторской задолженности и одновременно позволять избежать риска неуплаты по встречному обязательству.

Рассчитаем эффект от внедрения системы двустороннего взаимозачета задолженностей в таблице 18.

Таблица 18

Расчет эффекта от внедрения системы двухстороннего взаимозачета задолженностей для чистых денежных потоков (ЧДП)

Показатель	тыс. руб.
Размер встречных требований ООО "Каскад" к кредиторам	1889
Размер возможного взаимозачета по однородным требованиям	1889
Вероятность неуплаты контрагентом по перечисленным суммам в %	5
Эффект от взаимозачетов (вероятность*сумма взаимозачета)	94,45

Таким образом, эффект от внедрения системы двухстороннего взаимозачета оценивается в размере 94,45 тыс. руб.

Другие методы реструктуризации кредиторской задолженности для ООО "Каскад" в настоящий момент не актуальны, так как организация не имеет просроченной кредиторской задолженности.

В таблице 19 проведем оценку влияния предложенных в п. 3.2 данной работы предложений по оптимизации денежных потоков ООО "Каскад".

Таблица 19

Оценка мероприятий по сокращению расходов ООО "Каскад"

Показатель	тыс. руб.
1. Увеличение качества финансового планирования и финансирования	31091
2. Внедрение системы скидок	582,44
3. Внедрение факторинговых операций дебиторской задолженности	3600,03
4. Реструктуризация кредиторской задолженности в форме двухстороннего взаимозачета	95,45
Общий эффект по увеличению ЧДП	35368,92



Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит ООО "Каскад" дополнительно сократить расходы и увеличить доходы на 35368,92 тыс. руб., что позволит организации увеличить чистую прибыль и в конечном счете повысить финансовую устойчивость и платежеспособность.



Заключение

Категория издержки обращения связана с процессом реализации товаров. Дополнительными издержками обращения являются издержки на упаковку, сортировку, транспортировку и хранение товаров. Этот вид издержек обращения близок к издержкам производства и, входя в стоимость товара, увеличивает последнюю. Дополнительные издержки возмещаются после продажи товаров из полученной суммы выручки. Чистые издержки обращения - издержки на торговлю (зарплата продавцов и т.д.), маркетинг (изучение потребительского спроса), рекламу, затраты на оплату персонала штаб-квартиры и т.д. Чистые издержки не увеличивают стоимости товаров, а возмещаются после продажи из прибыли, созданной в процессе производства товаров.

Издержки обращения являются важной составной частью затрат предприятия при осуществлении хозяйственной деятельности. Однако затраты предприятия - понятие более широкое, чем издержки обращения. Помимо них, в состав затрат входят расходы на закупку товаров, налоги, уплачиваемые за счёт финансовых результатов деятельности, и прочие расходы. Затраты образуют фундамент уровня цен, то есть самую низкую цену, которую способно назначить торговое предприятие за продаваемый товар.

Управление издержками обращения является важным направлением менеджмента предприятия.

Оценка деятельности ООО «Каскад» выявила следующие результаты.

Оценка ликвидности и платежеспособности показала следующее: Проанализировав показатели, характеризующие финансовое положение предприятия можно отметить, что коэффициент автономии находится выше оптимального значения и имеет тенденцию к росту (112%). Коэффициент финансовой зависимости, как показатель обратный коэффициенту автономии имеет тенденцию к снижению и по состоянию на 2012 год его значение составляет 90% от значения 2010 года.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом показывает, что предприятие обеспеченно собственным оборотным капиталом в достаточной мере.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно, в 2010 и 2012 годах данный показатель превышает оптимальное значение, в 2011 году происходит резкое его снижение ниже оптимального значения.

В дипломной работе была произведена оценка вероятности банкротства ООО "Каскад" по модели Альтмана, по результатам расчетов можно сделать вывод о том, что на протяжении всего исследуемого периода вероятность банкротства предприятия ООО "Каскад" незначительна и наблюдается тенденция к ее снижения, что, несомненно, является положительной характеристикой для предприятия.

Также была разработана антикризисная программа и произведено ее экономическое обоснование. Основными элементами антикризисной программы являются:

1. Внедрение системы планирования и контроля за расходованием денежных средств посредством введение системы «Расчетный центр компании», которая позволит осуществить централизацию управления движением денежных средств, консолидировать денежные потоки.

2. В целях увеличения чистого денежного потока предлагается использовать систему скидок, что повысит лояльность покупателей и увеличит объем продаж.

3. Осуществление факторинговых операций в отношении дебиторской задолженности ООО «ОлимпПлюс».

4. Реструктуризация кредиторской задолженности. ООО "Каскад" на выгодных для организации условиях.

По результатам расчетов экономического эффекта от предложенных мероприятий можно отметить, что общий эффект от проведения предложенной антикризисной программы позволит ООО "Каскад" дополнительно сократить расходы и увеличить доходы на 35368,92 тыс. руб., что позволит организации увеличить чистую прибыль и в конечном счете повысить финансовую устойчивость и платежеспособность.