Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Раздел 1. Управление затратами как мера выхода предприятия из кризиса
• 1.1 Понятие, сущность и задачи управление затратами на предприятии
• 1.2 Методы управления затратами на предприятии
• 1.3 Понятие, сущность и задачи понятия управление затратами как меры выхода из кризисной ситуации
• Раздел 2. Оценка управления затратами на примере предприятия ООО "Каскад"
• 2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО "Каскад"
• 2.2 Обеспеченность ресурсами и их экономическая эффективность
• 2.3 Анализ вероятности банкротства ООО "Каскад"
• Раздел 3. Пути повышения эффективности управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию управления затратами как мера выхода предприятия из кризиса
• 3.2 Разработка антикризисной программы с использованием управления затратами ООО "Каскад"
• 3.3 Экономическое обоснование предложений по использованию управления затратами для выхода предприятия из кризиса
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

• Введение
• Современное рыночное состояние требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции на основе внедрения новых технологий, материалов, эффективных форм хозяйствования и управления производством.
• Изначально целью создания любого предприятия были удовлетворение потребностей человека и получение прибыли. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов зависит от многих факторов, и в первую очередь от величины затрат на производство продукции, выполнения работ или оказания услуг.
• В условиях развития рыночной экономики себестоимость продукции является важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Исчисление этого показателя необходимо для определения рентабельности производства и отдельных видов продукции; осуществления внутрипроизводственного хозрасчета; выявления резервов снижения себестоимости продукции; расчета экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организационно- технических мероприятий.
• От уровня себестоимости продукции при прочих неизменных условиях зависит уровень прибыли. Чем экономнее организация использует материальные, трудовые и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем эффективнее производственный процесс, тем больше будет прибыль.
• Цель дипломной работы заключается в разработке мероприятий по повышению эффективности управления затратами как меры выхода предприятия из кризиса (на примере ООО "Каскад").
• Задачи работы:
• - рассмотреть сущность и задачи управления затрат;
• - охарактеризовать классификацию управления затратами на предприятиях;
• - изучить методы управления затратами;
• - охарактеризовать деятельность ООО "Каскад";
• - проанализировать финансовое состояние предприятия;
• - разработать мероприятия по управлению затратами;
• - оценить эффективность данных мероприятий.
• Объект исследования - ООО "Каскад".
• Предмет исследования - затраты предприятия.
• В соответствии с поставленной целью нами была выбрана следующая структура работы.
• В первой главе рассматривается теоретическая сторона управления затратами, дается понятие управления затрат, раскрываются особенности управления затрат, а также методы управления затратами.
• Вторая глава целиком посвящена исследованию деятельности ООО "Каскад". Здесь дается краткая характеристика объекта исследования, проводится его финансовый анализ, выявляются основные проблемы.
• Третья глава содержит основные выводы, касающиеся проведенного исследования, а также предложения и рекомендации по решению выявленных проблем и совершенствованию управления затратами ООО "Каскад".
• В работе использованы следующие методы исследования - диалектический метод, дедуктивный и индуктивный методы, методы анализа и синтеза, метод сравнения и сопоставления, статистико-математические методы: абсолютных и относительных величин, показателей динамики и др.
• В работе исследована литература российских и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Вахрушина М.А., Ковалев А.И., Савицкая Г.В., Шеремет А.Д., Шнайдерман Т.А. и др., а также материалы конкретного предприятия.


Раздел 1. Управление затратами как мера выхода предприятия из кризиса

1.1 Понятие, сущность и задачи управление затратами на предприятии

Затраты -- выраженные в денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей на производство, обращение, сбыт продукции.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. -- 2-е изд., испр. М.: ИНФРА, с. 26. Часто понятие затрат путают с понятием расходов, на первый взгляд эти термины схожи, но на практике между ними существует большая разница. Расходы - это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов, либо увеличения суммы обязательств и резервов, что выражается в уменьшении капитала, не связанного с его распределением между владельцами.Палий В.Ф. Международные стандарты финансовой отчетности. -- М.: Финансы и статистика, 2008. - с. 58. По сути, расходами является потеря предприятием каких-либо ресурсов или уменьшение их стоимости. Примером расходов на предприятие может служить банальная кража товароматериальных ценностей со склада предприятия либо ситуации, при которых ресурсы теряют свои первоначальные качества и характеристики. Затраты же - это стоимостная оценка производственных ресурсов, использованных предприятием при производстве товара.Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 15 с.

Информация о расходах предприятия указывается в основном финансовом отчете, отражающим эффективность работы компании - «Отчете о прибылях и убытках». Поэтому пытаясь оценить и снизить затраты предприятия на основе «Отчета о прибылях и убытках» можно допустить серьезные ошибки, т.к. в данной отчетности представляются расходы, которые контролировать гораздо сложнее, нежели затраты.

Затраты имеют несколько особенностей, которые накладывают существенный отпечаток на специфику управления ими и, как следствие, на показатели эффективности работы предприятия. Первой особенностью затрат выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении и изменении. Эта особенность связана с ценами на приобретаемые сырье и материалы, тарифы на электроэнергию, комплектующие детали, услуги связи и транспорта, которые сами по себе очень не стабильны и регулярно меняются.

Вторая особенность затрат как предмета управления заключается в многообразии их видов и групп, а это требует применения обширного спектра приемов и методов управления ими. Многообразие затрат обнаруживается в процессе их классификации, что позволяет, определить меру влияния конкретных затрат на экономические результаты деятельности предприятия и, в дальнейшем, оценить возможность воздействия на уровень эффективности деятельности предприятия тех или иных видов затрат и относить на изделие только те затраты, которые необходимы для его изготовления и реализации. Довольно важная и сложная задача -- правильное отнесение затрат на производственные подразделения и отдельные виды деятельности предприятия.

Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Данная особенность связана с тем, что абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует.

Четвертая особенность затрат заключается в сложности и противоречивости их влияния на экономический результат деятельности предприятия. Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.

Управление затратами на предприятии призвано решать несколько основных задач:

· выявление роли управления затратами как фактора повышения экономической эффективности деятельности;

· определение затрат по основным этапам экономического цикла производства продукта, функциям управления на предприятии;

· расчет затрат по операционным и географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;

· расчет необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

· подготовка информационной базы, которая позволяет оценить затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

· определение технических способов и средств снижения, измерения и контроля затрат;

· выявление резервов и возможностей снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

· выбор способов приведения затрат;

· выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия. Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Ребрин Ю.И. Управление качеством Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - с. 23.

Управление затратами - это выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии.Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии: учебник для ВУЗов / В.Г. Лебедев, В.П. Кустарев, Т.Г. Дроздова. - 5-е изд., перераб. и доп. - СПб: Питер, 2012. - 19 с. При этом управление затратами шире и глубже, а следовательно, сложнее обобщения управления эффективностью использования отдельных производственных ресурсов, так как управление затратами требует гораздо больших действий, знаний и умений, направленных на управление ими. В понятие управление входит учет комплексного использования затрат, возможность взаимозаменяемости и различия в величине и сроках влияния на результаты работы предприятия.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, участков, отделов, и т.д.), отдельные функции и элементы управления затратами выполняют служащие предприятия непосредственно или принимают активное участие в этом процессе. Например, бухгалтер выполняет учет затрат, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса и, как следствие, на производственные затраты, и т.д.

Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию продукции (работ, услуг).

Они включают:

- затраты на производственные ресурсы, которые обеспечивают труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

- машины, оборудование и здания;

- нематериальные активы (право пользования землей, лицензии, товарные знаки);

- материальные ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия);

- трудовые ресурсы;

- затраты на осуществление хозяйственных процессов. Сюда относятся такие виды деятельности как организация на предприятии информационной системы с прямой и обратной связью, снабжение производства и реализация продукции (товаров и услуг), маркетинговая деятельность, разработка новой продукции, контроль качества выпускаемой продукции и оборудования.

Процесс управления затратами на предприятии включает в себя так же процесс регулирования их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности и величина их зависит от степени регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые или заданные затраты возникают во всех функциональных областях. Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в области контроля над затратами подразделения предприятия.

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она не берет во внимание «человеческий фактор». Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от слаженной работы трудового коллектива, профессионализма и компетентности субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования.

Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.

Применение данной классификации затрат в разделе управленческих функций позволит повысить эффективность управленческого учета, усилить его возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Политика управления затратами

Политику в области управления затратами в отличие от политики управления качеством, которая является обязательным документом соответствующей системы управления, разрабатывают не часто, что не правильно.

Дело в том, что политика является важнейшей составляющей любого управления. Это связано с необходимостью принятия высшим звеном управления ответственности за проведение политики в той или иной области на себя, что является ключевым для успеха в разработке, внедрении и функционировании любой системы управления, в т.ч. системы управления затратами.

При формировании политики предприятия в области управления затратами следует учитывать требования, аналогичные требованиям, предъявляемым к политике управления качеством:

*оформление в письменном виде и утверждение первым руководителем организации, что подчеркивает ее значимость и приоритет среди всех других направлений деятельности;

*согласованность с другими направлениями деятельности предприятия;

*отношение ее в части управления затрат к каждому члену коллектива и обеспечение полного понимания ими этой политики;

*постоянное проведение в жизнь и полная реализация политики;

*включение в структуру документа, как минимум, целей, стратегии, тактики и направлений осуществления политики;

*логическая последовательность и четкость изложения информации;

*краткость, конкретность, простота, доходчивость и точность формулировок, исключающие возможность неоднозначного толкования;

*убедительность аргументации;

*информационная выразительность;

*достаточность и обоснованность;

*малый объем и легкость запоминания;

*стабильность в определенном периоде времени;

*запоминаемость основных положений;

*качественная содержательность.

Вполне приемлемой политикой в области управления затратами может быть признана та, которая положительно отвечает на следующие вопросы:

*является ли она краткой?

*касается ли она каждого работника коллектива предприятия?

*установлены ли в ней требования к эффективности использования ресурсов при выполнении любой деятельности в организации?

*охвачены ли в ней все аспекты управления затратами?

*подписана ли политика в области управления затратами первым лицом организации (предприятия)?

Политика в области управления затратами является базой для формирования соответствующих целей, устанавливаемых для различных уровней управления предприятием.

Роль первого лица предприятия очень существенна в разработке и принятии политики в области управления затратами и особенно в ее реализации. Его основная роль заключается в установлении:

*соответствия политики и целей по управлению затратами целям организации;

*соответствия обязательств предприятия требованиям контрактов или пожеланий потребителей (государственных органов власти, общественности) к ценам на продукцию (услуги);

*основных положений по анализу целей в области управления затратами;

*требований для проведения систематического анализа политики, целей и системы управления затратами.

Помимо этого, в области управления затратами руководитель предприятия должен обеспечивать:

*выполнение принципов управления затратами [ориентация всего коллектива на удовлетворение требований и пожеланий потребителей (государственных органов власти, общественности) к ценам на продукцию (услуги) и др.];

*снабжение необходимыми ресурсами для осуществления управления затратами;

*осуществление политики и достижение целей;

*популяризацию политики и целей для воспитания, мотивации и вовлечения персонала в деятельность по управлению затратами;

*разработку и выполнение всех необходимых процессов по управлению затратами;

*создание и эффективное функционирование системы управления затратами для достижения целей развития предприятия, повышения его конкурентоспособности и уровня безопасности (особенно экономической), постоянно повышая ее результативность;

*проведение анализа принятия эффективных решений в области управления затратами (по политике, целям, улучшению всей системы)

1.2 Методы управления затратами на предприятии

Учет и анализ затрат является важнейшим инструментом управления предприятием, поскольку позволяет получить глубоко структурированную информацию, необходимую для регулирования производственного процесса и адекватной оценки уровня его эффективности. В рыночной экономике управление (учет, анализ и контроль) затратами носит системный характер и представляет собой упорядоченный процесс сбора и регистрации информации о затратах и результатах по процессам и видам деятельности. Использование данной системы обеспечивает оптимизацию себестоимости продукции, способствует повышению уровня рентабельности и, в конечном счете, сказывается на конкурентоспособности предприятия. Кроме этого, системный поход к управлению затратами способствует реализации контрольно-аналитической задачи управления и повышению степени обоснованности принимаемых решений.

Однако, несмотря на важность данного аспекта управления, отечественные предприятия продолжают использовать методы учета и анализа затрат, не приемлемые для рыночной экономики (не позволяющие управлять затратами по видам, по продуктам, по центрам ответственности и местам возникновения). В связи с этим объективно необходимым является рассмотрение современных методов управления затратами с целью обоснования выбора наиболее эффективных.

В настоящее время в управлении затратами отечественных предприятий могут найти применение ряд методов, широко используемых западными компаниями. Их краткая характеристика представлена в табл. 1.1 Данные методы управления затратами применяются в рамках оперативного и стратегического управления; достаточно разнообразны по своему содержанию, целям и условиям применения; имеют преимущества и недостатки, ограничивающие их применение. Тем не менее, несмотря на разнообразие существующих в теории методов управления затратами, на практике применяются только некоторые из них. Выбор соответствующего метода обусловлен, в первую очередь, целями управления, наличием и качеством исходной информации, уровнем квалификации персонала. По нашему мнению, наиболее приемлемыми на данном этапе рыночных преобразований (с точки зрения условий хозяйствования) и перспективными (с точки зрения получаемого эффекта от их использования) являются три метода: стандарт-костинг, директ-костинг и таргет-костинг.

Метод стандарт-костинг («standart costing»: «стандарт» - количество необходимых для производства единицы продукции затрат; «костинг» - денежное выражение этих затрат) представляет собой систему учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. До 1919 г., данный метод назывался методом нормативной себестоимости (predetermined), сметной себестоимости или себестоимости, скалькулированной предварительно (estimated); исторически явился прообразом отечественной системы нормативного учета.

Основы метода стандарт-костинг были заложены американским экономистом Г. Эмерсоном. По его мнению, подлинная цель учета должна состоять в том, чтобы увеличивать число и интенсивность предостережений, необходимых для определения правильного целевой функции предприятия. Суть их -- в фиксации всех отклонений от нормы. Учет должен быть обращен в будущее, ибо предвидеть -- значит предупреждать. Следовательно, весь хозяйственный процесс должен быть строго проконтролирован еще до его реализации. Идеи, высказанные Г. Эмерсоном, получили развитие в работах Д.Ч. Гаррисона, трансформировавшись в два основные положения:

все понесенные расходы должны быть соотнесены со стандартными (нормативными);

увеличение и уменьшение при сравнении действительных расходов со стандартными должно быть дифференцировано по причинам.

Советские экономисты ознакомились с упрощенным вариантом метода стандарт-костинг благодаря книге Т. Дауни, в которой предлагалась бухгалтерская система учета производственных затрат, использующая принцип отклонений и поправочных коэффициентов лишь в итоговых цифрах, чтобы отчетливее отделить затраты, обусловленные производственной деятельностью предприятия, от всех прочих. Реализация системы, предложенной Т. Дауни, предполагала наличие предварительного калькулирования, но не нуждалась в решении детальных вопросов организации производства, которые поднимались Д.Ч. Гаррисоном.

В настоящее время сложилось несколько подходов к разработке стандартов (нормативов), отличающиеся друг от друга методами определения величин устанавливаемых нормативов, которые в любом случае должны иметь совершенно четкое и понятное обоснование, полученное в результате инженерных или технологических расчетов, либо в результате специальным образом организованных измерений. Так, согласно наиболее «жесткому» подходу, нормативы устанавливаются таким образом, чтобы их практически невозможно было перевыполнить. Их выполнение даже на 80% означает успешную работу, а перевыполнение -- то, что они были установлены с запасом, был скрыт определенный резерв экономии затрат или повышения производительности труда. В основу разработки так называемых «идеальных» стандартов положены представления о работе в несколько идеализированной производственной ситуации: наибольшая производительность, наименьшие цены сырья, самое высокое качество используемых ресурсов, отсутствие брака и потерь по вине персонала, отсутствие срывов производства.

Таблица 1.1

Характеристика современных методов управления затратами*

Организация учета (алгоритм действий) в системе стандарт-костинг и его последующее использование предполагает выполнение ряда шагов.

Выбор стандартных видов продукции, что позволяет уменьшить объем работы по разработке нормативов для всего ассортиментного или типоразмерного ряда продукции. Стандартный вид выбирается как наиболее массовый или обладающий некими базовыми характеристиками.

Предварительная классификация затрат по статьям расходов. Это необходимая мера в любой системе, связанной с учетом и планированием затрат. При сложностях с отнесением затрат к той или иной статье расходов допускается волевое менеджерское решение.

Нумеруются все операции, связанные с изготовлением изделия. Предполагается, что производство уже в достаточной степени структурировано и позволяет достаточно подробно наблюдать за наращиванием стоимости изделия в ходе производственного процесса. Если это не так, то необходимо весь технологический маршрут, который проходит стандартное изделие, разделить на участки, а если это возможно, то и по технологическим операциям, выполняемым на отдельных единицах оборудования или отдельных рабочих местах. Операции нумеруются или кодируются; эти коды в дальнейшем фигурируют при планировании и учете затрат, переносимых на стоимость изделия в процессе очередной технологической операции.

Разрабатываются нормативы расхода ресурсов при выполнении каждой технологической операции путем стандартизации как можно большего количества разнообразных показателей, связанных с затратами ресурсов, использованием оборудования на каждой технологической операции. Однако если на первых порах технологический поток структурирован лишь до уровня отдельных участков, то нормативы разрабатываются применительно к расходу ресурсов по участкам.

Определяются перечень сдельных и повременных работ, приходящихся на данное стандартное изделие, виды и характер оплаты труда; рассчитываются стандарты выработки и производительности.

Рассчитывается стоимость затрат труда, приходящегося на данное стандартное изделие. Расходы на повременные работы определяются умножением стандартного времени, необходимого для выполнения операции, на стандартную часовую ставку.

Рассчитывается стандартная стоимость материалов, затрачиваемых на производство стандартного изделия как произведение стандартной цены на стандартный расход. В качестве стандартных используют рыночные цены, рассчитанные из условий франко-станция назначения.

Определяется ставка распределения косвенных затрат. В зависимости от сложности применяемой модели затрат возможны три варианта определения ставки: общая для завода унифицированная ставка (применяется для заводов с примерно равноценными цехами); особая ставка для каждого производственного подразделения (вынужденная мера для цехов заводов со сложной структурой производства и большими различиями в технологии производства отдельных стандартных изделий); отдельная ставка распределения на каждый основной технологический агрегат (используется для достижения наиболее высокой точности в управлении затратами).

Рассчитываются стандарты для других показателей затрат и работ (для административных, коммерческих расходов и т. д.). В зависимости от необходимой точности разработка может вестись для укрупненных показателей или постатейно.

10.Стандарты затрат принимаются за основу при планировании производства и закупок ресурсов. Планирование обеспечения, исходя из принятых жестких нормативов, воспринимается менеджерами как очень рискованный шаг, способный подставить производственную программу под угрозу срыва. Обычно этот этап один из самых трудных.

Стандарты затрат доводятся до исполнителей во всех подразделениях и становятся основой всей деятельности предприятия. Проводится комплексная работа по разъяснению персоналу необходимости использования стандартов и их методов в повседневной деятельности: при заказе и расходе материалов, при освоении приемов эффективной работы и т. д.

Материальное и нематериальное стимулирование персонала в основном увязывается с выполнением производственного задания и уровнем приближения к стандартам по качеству, производительности и экономии затрат.

Фиксирование всех фактов нарушения (отклонения) установленных стандартов, что подразумевает функционирование на предприятии системы оперативного, управленческого или производственного учета.

Все отклонения анализируются с целью выявления приведших к ним причин. Анализ отклонений предоставляется менеджерам либо в виде наглядных и систематизированных отчетов, либо в виде оперативной сигнальной информации, относящейся к важному ресурсу или существенной величине отмеченного отклонения.

Внимание менеджмента концентрируется на устранении причин отклонений. Критические пиковые или систематически повторяющиеся отклонения в равной мере являются объектами внимания менеджеров. Сначала их усилия направляются на устранение причин отклонений, и только затем, в случае признания явной ошибки в установлении норматива, по которому отклонения носят систематический характер, разрабатываются предложения по внесению соответствующих корректировок в стандарты.

При освоении новых технологий или достижении порога производительности труда стандарты пересматриваются. Однако работа по определению стандартов проделывается настолько тщательно, что необходимость в их пересмотре возникает не ранее, чем через год со времени последней ревизии.

В 1936 г. американский экономист Д.Ч. Гаррисон разработал концепцию метода директ-костинг («direct costing»), согласно которому в составе себестоимости учитывались только прямые затраты. Вначале эта концепция не получила широкого признания; ее противники утверждали, что для акционеров и управляющих, в первую очередь, важна информация о полной себестоимости. В 30-е годы ХХ в. исследования в области системы директ-костинг проводили В. Раутенштраух, Дж.Х. Уильямс, Ч.М. Кноппель. Ими были разработаны графики промежуточного бюджета и критического объема производства, с помощью которых можно было проследить связь между показателями объема, себестоимости и прибыли. Также, вклад в развитие системы директ-костинг внес К. Румел, а именно -- ввел понятие «учет затрат по блокам». По его мнению, если блок постоянных затрат противопоставить блоку пропорциональных затрат и отнести на изделие только пропорциональные затраты, а не эксплуатационные расходы, то такую систему следует называть «учетом затрат по блокам». Сущность идеи К. Румеля состоит в разделении затрат, пропорциональных объему, и затрат, пропорциональных длительности календарного периода. При этом затраты, пропорциональные объему, относятся прямо на носители затрат, в то время как затраты, пропорциональные длительности периода, собираются как нераспределенные в одном блоке.

Значительное развитие система директ-костинг получила после второй мировой войны. В начале 50-х годов в США ряд компаний стали возвращаться к учету только прямых затрат, однако к ним, кроме материалов и заработной платы, стали относить еще и переменные накладные расходы. Фактическое внедрение системы директ-костинг в США относится к 1953 году, когда Национальная ассоциация бухгалтеров-калькуляторов в своем отчете опубликовала описание этой системы. В 1961 г. ею был опубликован второй отчет, где исследованию подверглись 50 крупных фирм, применяющих данную систему.

В целом, система директ-костинг базируется на том, что все затраты делятся на переменные (непосредственно относящиеся на тот или иной вид изделия) и постоянные (являющиеся накладными в отношении изделий, покрывающиеся за счет дохода). Основными признаками данной системы являются: 1) себестоимость калькулируется только на основе прямых переменных производственных затрат, остальная часть расходов покрывается за счет общего дохода компании; 2) управленческий и финансовый учет интегрированы; 3) в процессе калькулирования определяется маржинальный доход. Производственная себестоимость произведенной и реализованной продукции формируется только из переменных производственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства. По способу отнесения на себестоимость продукции они, в 292 основном, являются прямыми, так легко поддаются нормированию на единицу выпускаемой продукции. Постоянные затраты не связаны непосредственно с производственным процессом, собираются на отдельном счете и по окончании отчетного периода полностью списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции, в данном отчетном периоде.

Основные положения метода таргет-костинг («target costing») были разработаны в Японии и впервые применены на практике в 1965 г. корпорацией Toyota. Первым же, кто сформулировал современное понятие «таргет-костинг» был Т. Хиромото, опубликовавший в 1988 г. одну из самых цитируемых в последующие годы статей, посвященных достижениям японского управленческого учета. До него термин «таргет-костинг» в англоязычных деловых и профессиональных изданиях не употреблялся. Тем не менее, американцы приписывают первенство разработки данного метода Л. Майлзу, управляющему североамериканской компанией General Electric. Применяемая им в 1947 г. система управления целевыми затратами (target cost management) является отдаленной версией современной концепции таргет-костинг.

Полномасштабное внедрение системы таргет-костинг промышленными корпорациями США началось лишь в конце 80-х годов ХХ в., причем за основу была взята именно японская модель. При этом наибольшее распространение данный метод получил на предприятиях, работающих на международных рынках в условиях жесткой конкуренции, и, прежде всего в инновационных отраслях (автомобилестроении, производстве электроники), то есть там, где японские предприятия ведут агрессивную маркетинговую политику, вытесняя конкурентов даже с их национальных рынков. В конце 90-х годов ХХ в. в Японии более 80% крупных компаний (Toyota, Daihatsu, Nissan, Matsushita, NEC, Sony, Cannon, Olympus, Nippon) активно работали по системе таргет-костинг. В США и Европе число таких компаний не столь велико (Daimler/Chrysler, Procter&Gamble, Caterpillar, ITT Automotive), однако и там таргет-костинг быстро находит приверженцев. Исследования, проведенные в Германии в 2000 г., показали, что метод «таргет-костинг» периодически использовался на 66%, регулярно на 45% опрошенных предприятий.

В целом, система таргет-костинг является качественно спроектированной управленческой системой, в рамках которой предусматривается расчёт целевой себестоимости продукции, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований. То есть, фактически является ожидаемой рыночной ценой товара или услуги. Для определения целевой себестоимости продукции величина прибыли, которую хочет получить предприятие, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Традиционная формула ценообразования в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство: «Цена -- Прибыль = Себестоимость». Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

определение возможной цены реализации за единицу рассматриваемой продукции или услуги;

определение целевой себестоимости продукции (за единицу продукции и в целом);

3) сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат;

перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Таблица 1.2

Комплекс мероприятий по определению целевых затрат

Рис. 1.1 Процесс таргет-костинг

Характеристика мероприятий по определению целевых затрат представлена в табл. 1.2.

Этапы процесса управления затратами посредством метода таргет-костинг представлены на рис. 1.1

Результаты сравнительной характеристики методов стандарт-костинг, директ-костинг и таргет-костинг представлены в табл.1.3.

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика методов стандарт-костинг, директ-костинг и таргет-костинг

Таким образом, в современных условиях хозяйствования применение предприятиями метода таргет-костинг является более перспективным и выгодным, поскольку данный метод совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Так же, в данном методе происходит переплетение маркетингового и аналитического учета, поддерживается стратегия снижения затрат на стадии проектирования продукта, в целом метод является стратегическим, а не сугубо операционным, инструментом, помогает мотивировать ориентированное на рынок поведение сотрудников, указывая на допустимую с точки зрения рынка себестоимость.

1.3 Понятие, сущность и задачи понятия управление затратами как меры выхода из кризисной ситуации