Как показывает мировой опыт и прежде всего стран с развитой рыночной экономикой, универсальным регулятором, с помощью которого возможно измерять и возмещать общественно необходимые затраты и дифференциацию труда в виде оплаты гарантирующей нормальное воспроизводство рабочей силы, является тарифная система оплаты труда. Ни одна из развитых стран при организации оплаты труда не обходится без применения трех элементов тарифной системы: тарифных сеток, стартовых минимальных тарифных ставок и инструмента их дифференциации по сложности труда - это единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий и квалификационный справочник служащих. Давыдов А.В. Методологические основы организации заработной платы: Автореф. дис.... д-ра экон. наук: 08. 00. 05, Новосибирск, 2000, стр. 14.

Главный смысл преобразований действующей тарифной системы должен заключаться в том, чтобы уже на уровне тарифной ставки (оклада), гарантированном работнику, достигалась зависимость размера оплаты от степени сложности выполняемых работ, условий труда, уровня квалификации работника, соизмерение качества труда и дифференциации оплаты по этому признаку.

Решение этой проблемы представляется в изменении тарифной системы в первую очередь в направлении усиления ее гибкости, существенного упрощения, оптимизации распределении постоянной и переменной частей заработной платы и совершенствования механизма оценки трудового вклада работника в достижение конечных результатов. Науменко А.И. Информационно-вычислительный центр ПФР, М., Посткриптум, 2009, стр. 63.

Для решения данной проблемы рекомендуется построить систему оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из ключевых граничных условий должно оставаться недопущение роста фонда оплаты труда всей компании.

Следующим направлением совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала является слабость системы оценки персонала.

Система оценки персонала - это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с тремя функциями управления персоналом:

подбор и расстановка персонала;

мотивация, компенсации и льготы;

обучение и развитие.

Основные задачи оценки персонала на ООО "Океан туров":

улучшить организационную эффективность;

обеспечить общее высокое качество управления;

изменить организационную культуру;

увязать оплату с результатами работы и ростом квалификации;

мотивировать работников;

Объекты оценки:

психологические характеристики личности;

знания, умения и навыки сотрудника;

поведение (ценности, отношения, мнения);

эффективность труда.

В ходе дипломного исследования были выявлены следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

1) отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства как фактор оставления места работы;

2) невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника;

3) отсутствие уважения к личности сотрудника со стороны руководства;

4) низкая востребованность результатов труда и достижений по работе;

5) невозможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации;

6) отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками;

7) конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

8) отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе;

9) авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников;

10) содержание деятельности, не вызывающее интереса.

Прочие факторы, такие как низкая профессиональная идентичность, чрезмерная напряженность деятельности, низкая социальная престижность деятельности, не оказывают существенного влияния на уровень лояльности сотрудников.

К нематериальным организационным факторам формирования нелояльности как готовности предать интересы организации опрошенными отнесены:

1) обиды, несправедливое отношение со стороны руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации;

2) личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

3) антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе;

4) низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";

5) отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;

6) неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Имеются и личные особенности сотрудников, повышающие риск проявления их нелояльности. В первую очередь это особенности мотивационной сферы (наличие асоциальных и антисоциальных установок, наличие ценностей, противоречащих ценностям и миссии организации, неустойчивость ценностей и мотивов), завышенная самооценка и искаженное самовосприятие личности, наличие опыта проявления нелояльности. Также повышенная склонность к риску и конфликтность являются неблагоприятными личностными факторами. На уровень лояльности сотрудника положительно влияет его коммуникативная компетентность, с повышением которой возрастают шансы на успешную интеграцию сотрудника в коллектив и восприятие им ценностей организации.

Исследуя отдельные случаи проявления нелояльности, можно прийти к выводу, что форма проявления нелояльности зависит от комбинации личностных и организационных факторов, влияющих на сотрудника.

Невнимание к нематериальным факторам формирования лояльности может привести к значительному снижению эффективности и безопасности деятельности организации. В то же время в организациях с ограниченными возможностями материального стимулирования персонала учет и использование перечисленных, а также иных нематериальных факторов помогут позволить руководству поддерживать лояльность персонала на приемлемом уровне.

1 мероприятие: Повышение квалификации персонала

Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда, что является еще одним направлением для совершенствования.

Для решения данной проблемы рекомендуется предпринять следующие действия: взять в штат специалиста по мотивации и внутрифирменным коммуникациям или отдать этот бизнес-процесс на аутсорсинг консалтинговой компании с привлечение на некоторые виды работ консультанта (Например, Moscow Business School или РШУ)

Для повышения эффективности мотивационной политики, решения проблемы отсутствия системы обратной связи рекомендуется ввести корпоративное обучение с обязательным участием руководства в данном процессе.

Обучение можно проводить в дистанционном формате, это новое направление получило название - Вебинары. Для участия в данном мероприятии необходим компьютер или ноутбук, гарнитура и наличие Интернет.

2 мероприятие: Совершенствование кадровой политики

Система мотивации, структура компенсационного пакета персонала не может оставаться постоянной, она находится в непрерывном развитии, обусловленном приоритетом тех или иных задач:

привлечением и удержанием квалифицированного персонала, стимулированием производственной деятельности сотрудников и повышением производительности труда, оптимизацией затрат на персонал. Любая система мотивации рано или поздно устаревает, и для ее эффективного совершенствования специалистам по управлению персоналом необходима информация о появлении новых тенденций на рынке труда.

Для компании текущая сложная ситуация на рынке стала проверкой качества сформированной компенсационной системы и системы мотивации.

Внедрение грейдинга в компании будет проводиться в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение системы грейдов.

3. Тарификация или определение размера окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям.

На первом этапе необходимо на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия ООО "Океан туров" (см. Приложение).

На втором этапе необходимо на основе данной анкеты провести непосредственную оценку значимости каждой должности, профессии. Оценка проводиться экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступают непосредственные руководители. Т.е. оценку значимости заместителей директора производит директор, отделы, оценивают соответствующий зам директора; сотрудников - начальник отдела и т.д. Итоговая балльная оценка получится как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Членам экспертных комиссий необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков и оценивать значимость непосредственного рабочего места для организации. По системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника будут оцениваться премиальной частью оплаты труда, которая в ООО "Океан туров" начисляется в виде определенного процента к тарифной части, в зависимости от выполнения установленных KPI.

Таким образом, все должности, введенные в компании получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в Приложении.

После этого производилось разделение по грейдам. Применен следующий подход: количество грейдов 10 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (50) и полученное значение делим на 10 (количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 13,5 баллам (185 - 50 = 135/10 = 13,5).

Таким образом, с учетом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам (см. Приложение 3).

Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (см. Приложение 3).

Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов производиться анализ регионального рыночного уровня оплаты труда. В результате получена следующая таблица грейдов должностей и профессий ООО "Океан туров" (см. Приложение).

Следует также отметить, что размер вилки принят для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также допущен 10% -й "перехлест" между грейдами. Это сделано специально, чтобы, например, профессиональный менеджер получал больше, чем начинающий бухгалтер.

Новая система оплаты труда вводится приказом по предприятию и заключается в следующем:

1. Переменная заработная плата состоит из бонусов для персонала, осуществляющего производственную деятельность и премий для персонала, осуществляющего функциональную поддержку.

2. Доля переменной заработной платы возрастает по мере роста грейда (ранга): от 50 до 90%.

3. Бонусы выплачиваются ежегодно, по итогам работы компании.

В итоге вся система оплаты труда в ООО "Океан туров" пересмотрена, фонд оплаты труда перераспределен и у всех работников остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то отняли, а кому-то добавили. Но в условиях финансового кризиса те, у которых отняли, не уволились, так как зарплата все же осталась на рыночном уровне. Кроме того, с ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. Система грейдерства позволила получить единые прозрачные принципы оплаты труда, а руководство предприятия - возможность принимать управленческие решения на основе качественной унифицированной информации. Теперь каждый работник четко представляет, что справедливость и перспективы повышения его зарплаты будут происходить в полном соответствии с занимаемой должностью и результатами выполняемой работы.

3 мероприятие. Рекомендации по повышению лояльности персонала ООО "Океан туров". Рекомендации по проведению процедуры аттестации на ООО "Океан туров":

работник дает письменную самооценку выполнения обязанностей;

его непосредственный руководитель беседует с "потребителями" относительно выполнения этим работником своих обязанностей;

проводится аттестационная беседа работника с непосредственным руководителем, во время которой они рассматривают:

выполнение каждой обязанности (по ключевым критериям) с учетом мнений потребителей;

деятельность работника (его достижения, личные достоинства, области возможных улучшений, потребности в специальном обучении и наставничестве, ожидания на будущее);

руководитель дает общую оценку деятельности работника по 6-балльной шкале;

аттестуемый работник дает свой комментарий процедуре аттестации и полученным оценкам (письменно);

лист аттестации подписывается обоими собеседниками;

результаты аттестации передаются менеджеру по персоналу, который комментирует их и ставит свою подпись.

Последовательность тем, целевая аудитория и количество часов обучения представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Корпоративное обучение

С учетом рассмотренных выше проблем можно предложить ряд направлений деятельности руководства организации по повышению лояльности персонала.

К ним можно отнести:

1) введение Кодекса корпоративной этики;

Первопричина этических проблем в бизнесе - противоречия в интересах групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между клиентами, наемными работниками, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами - заинтересованными сторонами. Поэтому важнейшая задача кодекса корпоративной этики - установить приоритеты для целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс в ООО "Океан туров" должен быть единым для всех сотрудников организации вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Снисхождение к выполнению этических норм обесценивает идею кодекса. Нельзя выделять внутри организации людей, которым следует в большей или меньшей мере исполнять кодекс. Часто в кодексах прямо указывается, что он действует для всех без исключения сотрудников организации. Один из важных принципов кодекса - это его исполнение руководителями компании. Нормы транслируются "сверху вниз". Если руководство будет нарушать положения кодекса, то сотрудники тоже не будут его исполнять.

Существует другая особенность. Часто возникает необходимость регламентации поведения определенных групп сотрудников. Для этого в кодексе, помимо универсальных для всей компании положений, прописываются специальные, регулирующие поведение в отдельных видах деятельности. Так, в кодексе промышленной корпорации могут быть прописаны принципы подбора поставщиков сырья. Этот пункт, скорее всего, не будет касаться специалистов, занятых в производстве товара. В данной ситуации применяется не сегментирование этических норм, а их конкретизация в соответствии со спецификой деятельности.

Существуют три основные функции, которые выполняет этический кодекс: репутационную, управленческую, функцию развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регулировании поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Корпоративный Этический Кодекс:

является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения;

обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей;

служит для снятия противоречий и потенциальных конфликтных ситуаций в компании;

определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами.

Способность компании создавать такую этическую среду жизни и репутацию, уровень которой достаточен для выбора большинством клиентов именно этой компании, базируется на ценностях и принципах жизни ее сотрудников. Каждый сотрудник, независимо от уровня, влияет на место компании "под солнцем".

2) выпуск собственного внутрифирменного средства массовой информации, который зависит от корпоративной политики и размера компании, а также от того, насколько развиты коммуникации между различными подразделениями. Если сотрудники разных отделов общаются только раз в год на новогоднем торжестве или филиалы компании разбросаны по разным городам и трудно поддерживать корпоративную культуру, то самое время задуматься о выпуске своей газеты или журнала.

К корпоративной прессе в ООО "Океан туров" можно отнести любое периодическое издание, которое выпускает компания. Обозревая просторы корпоративных СМИ, можно встретить и внушительного размера газеты, и компактные "боевые листки", и толстые глянцевые журналы, и тоненькие черно-белые ньюслеттеры. Формат не имеет значения. Важно, чтобы конкретное издание выполняло те задачи, которые на него возложены.

Выход корпоративного издания в ООО "Океан туров" является не только способом распространения информации, но и значительным событием в жизни коллектива. Ожидание выхода очередного номера и обсуждение новостей создает положительные эмоции и предоставляет дополнительный повод для общения сотрудников.

К электронным корпоративным СМИ можно отнести разработку интрасайта. Интрасайт - это электронная площадка для общения посредством Интернет, которая позволит вести корпоративные блоги, коммуницировать с сотрудниками, партнерами ООО "Океан туров" из других городов и стран, регулярно отслеживать внутрифирменные новости и события.

Итак, корпоративная пресса в ООО "Океан туров" нужна для того, чтобы: доносить до всех работников важную информацию о компании; создавать у сотрудников чувство общности, команды; транслировать и поддерживать корпоративные стандарты и ценности; являться каналом обратной связи между сотрудниками и руководством организации.

Достаточно часто проекты по выпуску издания рассчитаны не только на персонал компании, но и на потребителей и конкурентов. В этом случае корпоративная пресса помимо функций внутреннего PR носит рекламный характер, демонстрирует силу и стабильность компании;

3) интеграция сотрудников в коллектив ООО "Океан туров" путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, team building, профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников, информирование о достижениях подразделения и организации, формирование осознания социальной значимости деятельности, профилактика и разрешение конфликтов, использование групповых форм стимулирования). Организация и проведение корпоративных вечеринок является составной частью успешного и эффективного существования любой фирмы. Имеется множество позитивных причин, подтверждающих необходимость проведения такого рода мероприятий.

Во-первых, какое же руководство не мечтает возглавлять дружный и сплоченный коллектив, где в сложной ситуации всегда найдется человек, готовый протянуть руку помощи. Дружеская атмосфера и веселое расположение духа на рабочем месте способствуют продуктивности и скорости выполнения поставленных задач. Где, как ни в неформальной обстановке, люди могут расслабиться, поближе познакомиться, наладить отношения, если в коллективе произошел конфликт, или просто-напросто хорошо провести время и отдохнуть. Именно корпоративные вечеринки в ООО "Океан туров" помогают руководителям организаций приобрести желаемый авторитет среди своих подчиненных, так как, проводя такие мероприятия, они проявляют заботу о своих сотрудниках, заряжая их положительными эмоциями и энергией.

Второй немаловажной причиной проведения корпоративных вечеринок в ООО "Океан туров" является желание поддержания высокого статуса компании среди клиентов и партнеров. Организация корпоративных вечеринок в ООО "Океан туров" - это отличный способ продемонстрировать свои возможности заинтересованным лицам. При проведении корпоративного мероприятия необходимо со всей ответственностью подойти к его организации. Для начала необходимо подобрать подходящее помещение в соответствии с количеством приглашенных. Оформление зала также должно быть продумано в соответствии с тематикой торжества, будь то Новый Год, 8 Марта или какой-либо профессиональный праздник. Во избежание неприятных неожиданностей и казусов для корпоративных вечеринок необходимо составить сценарий, по которому и будет проходить мероприятие. В зависимости от причины проведения корпоративной вечеринки меняется и его атмосфера. Если это банкет по случаю подписания важного для компании договора, то и праздник соответственно должен быть шикарным, строгим и торжественным. Но для вечеринок, проводимых по случаю встречи Нового Года или празднования любого другого государственного и профессионального праздника, атмосфера должна быть непринужденной и неформальной, способствующей формированию дружного коллектива.

В-третьих, проведение корпоративных вечеринок в ООО "Океан туров" способствует процветанию компаний любого уровня. Личное общение с потенциальными клиентами или партнерами окажется наиболее эффективным, нежели многочасовые совещания за столом переговоров.

Существуют различные вариации проведения корпоративных вечеринок, в зависимости от выбора заказчика. Многие руководители предпочитают неформальную обстановку в офисе компании, где также можно осуществить различные неповторимые идеи, которые надолго запомнятся сотрудникам.

В-четвертых, повышение эффективности профессионального отбора с учетом диагностики личностных факторов потенциальной лояльности и психокоррекция личных качеств сотрудников, повышающих риск нелояльности.

Проект по разработке Корпоративного Этического Кодекса включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании.

Этап 2. Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена.

Этап 3. Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании.

Внедрение Корпоративного Этического Кодекса, основанного на реально работающих в компании ценностях сотрудников, приводит к возникновению привлекательной репутации компании с точки зрения ее надежности, возможности доверять компании и выбирать ее на фоне остальных конкурентов.

Можно предложить следующие виды ответственности, на которых базируется кодекс корпоративной этики:

1. Соблюдение закона. Вы не должны делать ничего из того, что противоречит закону. Никто в компании не может Вас принудить к этому.

2. Соблюдение прав человека. Вас не могут заставить работать во время отпуска или отказать в повышении из-за скорого выхода на пенсию.

3. Честность с партнерами, конкурентами, клиентами, потребителями.

4. Социальная ответственность. Коммуникация между компанией и обществом осуществляется посредством центра, отвечающего за связи с общественностью. Вы не должны самостоятельно освещать происходящее в компании для СМИ.

5. Экологическая ответственность. Вы не должны скрывать информацию о возможном вредном воздействии вашей деятельности на окружающую среду от руководства компании.

6. Соблюдение безопасности труда. Вы должны пользоваться необходимым оборудованием, обеспечивающим промышленную и личную безопасность.

7. Соблюдение принципов кодекса. Вы не должны нарушать кодекс. Вы не должны мириться с нарушением кодекса Вашими коллегами. Нарушение кодекса другим сотрудником ставит под угрозу, как репутацию компании, так и Вашу собственную репутацию.

Затраты на разработку и внедрение Корпоративного кодекса. Предполагается выделить менеджера, который будет заниматься разработкой Корпоративного кодекса. Доплата менеджеру - 15 тыс. руб.

Наиболее часто встречаются корпоративные вечеринки, проводимые в ресторанах, что является наиболее оптимальным и привычным. В настоящее время все более популярными становятся загородные поездки или различные туры. Такие корпоративные мероприятия отлично сочетают в себе чередование труда и отдыха. Так как во время таких поездок проводятся различные семинары, читаются лекции, связанные с деятельностью организации, и проходят различные интересные встречи. Но нельзя забывать и о том, что данные туры проходят по большей части для сближения коллектива, возможности непринужденного и неформального общения и формирования дружной команды, т.к. залогом успеха является коллектив, на который можно положиться в любой ситуации.

Таблица 3.2 Расчет бюджета

Для издания корпоративной газеты лучше обратиться в специализированное рекламное или PR-агентство либо в дизайн-студию.

Они помогут привлечь журналистов и редакторов, которые соберут информацию и профессионально напишут нужные материалы. Разработают макет, будут профессионально верстать издание и следить за качеством печати в типографии.

Оптимальный тираж корпоративного издания рассчитывается по формуле: тираж = количество сотрудников x 1,5. Следовательно, необходимо около 90 экземпляров газеты. Такого количества экземпляров будет достаточно, чтобы все работники компании смогли прочитать газету и показать ее знакомым.

Вывод. Таким образом, нами пересмотрены:

информационная подсистема - предложены меры по оценке персонала на основе анкетного анализа лояльности персонала;

правовая подсистема - локальными нормативными актами введены Корпоративный кодекс и положение об оплате персонала;

социально-психологическая подсистема - предложены меры по оптимизации управления мотивацией персонала, улучшению обратной связи на предприятии и повышению лояльности;

финансовая подсистема - полностью изменена система оплаты персонала на основе теории грейдинга без увеличения фонда оплаты труда.

Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом ООО "Океан туров" и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

4. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий