Сущность бюджетирования

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

· вида продуктов и услуг;

· числа занятых рабочих и их квалификации;

· возможности производства и ограничения по мощностям;

· стабильности производственного цикла;

· цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

· продажных цен на готовые продукты (услуги);

· наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;

· скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);

· цикличности производства;

· технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;

· контроля качества продукции и сервисных возможностей;

· рыночных условий;

· потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:

· имеет возможности по прогнозированию;

· обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

· содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);

· предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;

· поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

1) установление целей и стратегии их достижения по нисходящей --сверху вниз;

2) подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

3) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно -- снижения просроченной дебиторской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета -- легко достигаемая цель.

Обсуждение -- очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх -- от нижестоящего руководителя к вышестоящему -- в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов -- в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach -- Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг -- разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности -- прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.[5]

Проблемы бюджетирования

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления, несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета.

В условиях становления в России рыночных отношений управляющий персонал предприятия должен осваивать новые методы и процедуры управления, одной из которых является бюджетирование.

Решив внедрять бюджетирование можно столкнуться с проблемами несоответствия бюджетов фактической ситуации из-за неправильного построения системы бюджетного управления.

Прежде всего, необходимо отметить, что у большинства сотрудников, а зачастую и руководства предприятия отсутствует понимание того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно и какую пользу оно принесет их компании. Вследствие чего у многих менеджеров возникает халатное отношение к бюджетированию. Они не считают нужным вовремя предоставлять информацию, проверять ее качество и достоверность. Часто указания руководства выполняются только для «галочки».

Вместе с тем, неудачные попытки бюджетирования связаны также с нерешенностью вопроса: данные какого учета брать в основу разработки бюджетов бухгалтерского или управленческого. На большинстве предприятий отсутствует взаимосвязь между ними, что является проблемой при составлении бюджетов и проведении «план-факт» анализа.

Особенно хочется отметить проблемы связанные с отсутствием квалифицированных кадров. К сожалению, в вузах не преподают бюджетирование как отдельную дисциплину, поэтому необходимую информацию персонал компании может почерпнуть лишь с помощью литературы. О практических навыках в этом случае говорить не приходится.

В числе основных проблем, находится, определение финансовых показателей на которые будут ориентироваться менеджеры и руководство предприятия. Они должны быть четко определены и увязаны с целями компании. То есть, если речь идет о рентабельности производства, то необходимо ориентироваться на норму роста годовой прибыли и рост рентабельности по каждому виду продукции, при этом надо определиться о какой прибыли (чистой, валовой или маржинальной) будет идти речь. Если же руководство интересует быстрый рост производства, то нужно обратить внимание на объем продаж.

Практика показывает, что большинство предприятий пытающихся внедрить у себя систему бюджетирования не готовы переходить на комплексную модель, однако пытаются это сделать, вместо того чтобы сконцентрировать свое внимание на других более простых и приемлемых моделях бюджетирования:

- бюджетирование отдельных областей деятельности,

- бюджетирование финансовых потоков,

- бюджетирование товарно-материальных потоков.

Они позволяют отслеживать информацию об актуальных для руководства областях деятельности. Эти модели обладают высокой скоростью внедрения и низкой стоимостью.

Немало трудностей возникает с определением лиц ответственных за разработку бюджетов. В большинстве предприятий эти функции возложены на планово-экономический или финансовый отдел.

Получается, что помимо своих обязанностей работники должны заниматься еще и бюджетированием. При этом обязанности увеличиваются, а рабочее время и заработная плата не меняются, что приводит в лучшем случае к потере оперативности и качества поступаемых данных, в худшем - к недовольству и саботажу бюджетирования. Поэтому предпочтительнее создать отдельную службу, занимающуюся разработкой и анализом выполнения бюджетов.[Статья: Проблемы бюджетирования]

Практический пример

Предприятие производит двигатели двух типов для автомашин, используя в качестве основных материалов сплав1 и сплав2. Учетной политикой предприятия предусмотрено применение системы «директ -костинг». Руководство определило план развития предприятия на год следующим образом.

Запланированные продажи: мотора 1 - 2500 шт. по 300 руб./шт., мотора 2 - 500 шт. по 400 руб./шт.

Планируемый уровень запаса на конец периода: для мотора 1 - 550 шт., для мотора 2 - 25 шт.

Планируемая стоимость прямых затрат: сплава 1 - 3,5 руб./кг, сплава 2 - 5 руб./кг, труда производственных рабочих - 10 руб./час.

Таблица. Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Планируемые запасы материалов на конец периода: для сплава 1 - 4000 кг, для сплава 2 - 1000 кг.

Таблица. Планируемые накладные расходы

Данные о наличии сырья и готовой продукции на сладе:

Сплав 1 - 3500 кг, сплав 2 - 3000 кг; мотор 1 - 50 шт., мотор 2 - 25 шт.

Необходимо рассчитать операционный бюджет с окончательным отчетом о прибылях и убытках и подготовить гибкий бюджет затрат на производство 5000 шт. двигателя 1 и 1000 шт. двигателя 2.

Решение

1. Операционный бюджет будет включать в себя бюджеты производства,использования сырья и материалов, закупок материалов, затрат труда,производственных затрат,субестоимости продаж и маржинатьного дохода.

Таблица. Исходные данные

Таблица. Бюджет производства

Таблица. Бюджет использования сырья и материалов

Таблица. Бюджет закупок материалов

Заключение

Подводя итог, хочется отметить, что грамотное внедрение системы бюджетирования должно начинаться с определения целей деятельности организации, которые разрабатываются на высшем уровне управления. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. То есть бюджетирование является той технологией,

которая реализует стратегию. Целью бюджетирования является прогнозирование финансовых показателей деятельности, как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, анализ запланированных и фактически достигнутых результатов, а также оценка выявленных отклонений с определением причин возникновения и ответственных. Это позволит оценить, на сколько успешно реализуются отдельные проекты в организации.

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета. Тем самым мы сможем увеличить заинтересованность в качественной разработке бюджетов и повысить ответственность за их выполнение.

Для достижения наибольшей эффективности бюджетирование должно осуществляться непрерывно.

Бюджеты должны не только утверждаться, но и корректироваться при существенном изменении внутренней или внешней среды организации.

Тогда в конце всего процесса можно получить финансовые планы, отражающие стратегию развития предприятия и прогнозирующие результаты ее деятельности.

Список литературы