Сущность и необходимость планирования расходов проекта. Бюджет проекта, как основной план расходов. Порядок планирования расходов. Источники информации

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ»

Институт: Экономики, менеджмента и права

РЕФЕРАТ

По дисциплине «Управление проектами»

Тема: Сущность и необходимость планирования расходов проекта. Бюджет проекта, как основной план расходов. Порядок планирования расходов. Источники информации

Выполнила:

Студентка гр. 11-Э-1

Рустамова Гульнара

Проверил:

Проф. Журавинкин К.Н.

Г. Москва

2014



Содержание

Введение

1. Основные понятия и определения

2. Бюджетирование проекта

3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

4. Управления коммуникациями проекта

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Планирование можно рассматривать с точки зрения методологии, технологии и подсистемы управления. Методология планирования включает принципы, методы и логику разработки планов.

Планирование как технологический процесс предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов.

Планирование как процесс включает обоснование:

- миссии предприятия;

- принципов функционирования предприятия;

- целей и задач долгосрочного и среднесрочного развития предприятия;

- планируемых показателей деятельности и эффективности;

- способов достижения заданных параметров;

- тактики развития предприятия и показателей, ее характеризующих;

- средств реализации плана, включая ресурсное обеспечение, информационное сопровождение.

Планирование как подсистема управления формирует взаимоувязку и оптимизацию показателей будущего развития объекта планирования, обоснование способов и методов их достижения, обеспечивая принятие эффективных управленческих решений.

Результатом планирования является план. План представляет собой документ, в котором через экономические показатели фиксируется желаемый уровень развития предприятия, его материальный и финансовый потенциал, а также результативность хозяйственной деятельности.

План - это модель будущего развития и состояния предприятия (организации, учреждения), выраженная количественными и качественными параметрами его деятельности и способами их достижения.



1. Основные понятия и определения

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций--участников проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она

начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны

обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д.

При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах,

организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между

плановыми и фактическими показателями. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред. В.Д. Шапиро.-- М.:

Высшая школа, 200



2. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика

показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно.

Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. На различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в табл. 2.1.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат (рис. 2.1),

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис. 2.2),

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 2.3),

6) круговых диаграмм структуры расходов (рис. 2.4) и пр.

Таблица 2.1

Виды бюджетов.

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств	15-20
Технико-экономическое обоснование
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с Подрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение проекта

Форма представления бюджетов зависит от:

» потребителя документа;

» цели создания документа;

» сложившихся стандартов;

» интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

» предварительными (оценочными);

» утвержденными (официальными);

» текущими (корректируемыми);

» фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются

предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта

Рис. 2.1 Календарный план-график затрат

Работа	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Ав-густ	Сен-тябрь
1.Подготовка бизнес-плана	10000	5000
2.Разработка проектной и исходно-разрешительной документации		20000
3.Геологическая и геодезическая подготовка		3000
4.Устройство фундамента			20000
5.Общестроительные работы				15000	15000	15000
6. Кровельные работы						20000
7. Отделочные работы						5000	10000
8. Пусконаладочные работы							2000	10000	2000
9. Сдача объекта в эксплуатацию									5000



Рис. 2.2 Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат

Рис. 2.3 Линейная диаграмма распределенных во времени кумулятивных затрат



Рис. 2.4 Круговая диаграмма структуры расходов

или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. -- ML: ИНФРА-М, 1999

3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

бюджетирование расход проект затрата

Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет

держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций и выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой.

Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:

» возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций

» способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.

В качестве базы сравнения, как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта, принимается т. н. ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие -- с ситуацией «без строительства нового предприятия».

Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в 2 этапа:

1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;

2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности вариантов проекта.

Финансовая реализуемость - показатель (принимающий два значения -- «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы

организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае

притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, -- оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов -- это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, -- оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).

Итак, проект финансово реализуем, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной.

Пример. Рассмотрим проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на некотором шаге денежные потоки описываются в

табл. 3.1.



Таблица 3.1

Денежные потоки

№ п/п	Наименование элемента денежного потока	Значение
1	Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами)	+2100 единиц
2	Производственные затраты (с НДС за материальные затраты)	-600 единиц
3	Налоги, получаемые государством	-500 единиц
4	Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге)	-600 единиц
5	Поток фирмы № 2 (фирма получает деньги па этом шаге)	-700 единиц
6	Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге)	+200 единиц
7	Поток банка № 1 (получение банком процентов)	-100 единиц
8	Поток банка № 2 (выдача банком займа)	+300 единиц

В проекте на этом шаге в качестве притоков выступают выручка от реализации, поток фирмы № 3 (фирма вкладывает в проект 200 единиц), заем в 300 единиц, получаемый от банка № 2; все они приведены со знаком

«плюс». Оттоками на том же шаге являются: производственные затраты (с налогами, входящими в цену, -- НДС, акцизами и пошлинами), но без других налогов; налоги, получаемые государством в сумме 500 единиц;

потоки фирм №№ 1 и 2 (эти фирмы получают из проекта соответственно 600 и 700 единиц); проценты по займу, получаемые банком № 1, равные 100 единицам. Все они приведены со знаком «минус».

Для того чтобы проверить достаточность средств на этом шаге, находим сумму (со знаками) всех элементов потока. Она равна:

2100+(-600)+(-500)+(-600)+(-700)+200+(-100)+300=100 единиц

Так как эта сумма неотрицательна (в данном случае положительна), средств для осуществления проекта на рассматриваемом шаге хватает. Если наращенная сумма аналогичных величин неотрицательная на любом шаге расчета, проект является финансово реализуемым; в противном случае-- финансово нереализуемым.



4. Управления коммуникациями проекта

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

» планирование системы коммуникаций -- определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

» сбор и распределение информации -- процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;

» отчетность о ходе выполнения проекта-- обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;

» документирование хода работ-- сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

» план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

» план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

» детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

» план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;

» методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

» внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т. д.);

» формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

» письменные и устные;

» вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации. Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Отчетность о ходе выполнения проекта

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает:

» информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей;

» информацию об отклонениях от базовых планов;

» прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

» сбор и верификацию окончательных данных;

» анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

» архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие.-- М.: «Высшая школа», 2001.



Заключение

Планирование проекта-- это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.

Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач,

соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

» оценку стоимости проекта;

» бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

» контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включать:

» информацию проекта, т. е. собранные, обработанные и распределенные данные, включающие в себя как исходные данные, так и получаемые в результате прямых расчетов, аналитической обработки, экспертных оценок и пр.;

» средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;

» средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи и передачи данных.



Список используемой литературы

1.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие.-- М.: «Высшая школа», 2001.

2.Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред. В.Д. Шапиро.-- М.:

Высшая школа, 2000

3.Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. -- ML: ИНФРА-М, 1999

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.

М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. -- 2-е изд.-- М.: Омега-Л, 2004.-- с. 664.

Размещено на Allbest.ru